Caso práctico:

Parcial

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

La pasividad de uno de los colaboradores integrante de un departamento comercial, provoca una

situación límite que se plasma en un clima de tensión entre sus compañeros, que aprecian la falta
de cooperación en las funciones propias a desarrollar por el equipo.

El rendimiento del grupo disminuye claramente.

La opinión de la dirección de la empresa sobre ese trabajador es negativa, en el sentido de que se

le considera acomodado, falto de estímulo, sin iniciativa y poco colaborador, si bien, también
juega a su favor el que los resultados económicos, de los que es directamente responsable,
siempre han sido buenos.

Considerada la situación, planteo hablar seriamente con él, advirtiéndole que debe reaccionar
integrándose en el equipo, favoreciendo la comunicación con sus compañeros y tiene que pasar a
jugar un papel más dinámico en su trabajo.

Su difícil carácter le hace poco accesible, el diálogo es tenso inicialmente, y trato de que me
explique cómo ve la situación del grupo. Muy a la defensiva en todo momento, acepta limar las
asperezas que tiene con los otros compañeros.

El siguiente paso que le planteo es que valore los aspectos positivos y negativos de su trabajo, y su
predisposición a participar de las labores comunes del departamento, resaltando en todo
momento la importancia de ser el más veterano del grupo, el valor de su experiencia y de su
conocimiento del mundo comercial, que en todo momento debería ser guía para el equipo.

Se establece un diálogo que se va relajando, pero sus opiniones son cortas. Me cuesta hacerle
reflexionar, y él considera en todo momento que lleva a cabo bien su trabajo, que no puede hacer
más y que son los demás los que se quedan «cortos» en cuanto a productividad, si bien él está
dispuesto a ayudarles.

Le hago ver sus facultades para influir positivamente en los demás e incluso para formar a sus
propios compañeros.

Finalmente, se le indica que no es ésta la línea de trabajo que se quiere de él y que este mensaje
ya se le ha transmitido otras veces. Su reacción no es buena, y no acepta la valoración.
Después de hora y media de conversación, pienso que él obtuvo las siguientes conclusiones:

Es consciente y asume la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo con sus compañeros, y se

muestra dispuesto a arreglar las diferencias existentes con ellos.

No entiende qué se quiere de él, pues considera que cumple todas las funciones del puesto que
desempeña, y, además, los resultados son buenos.

En ningún momento se pone objetivos determinados de mejora, sólo ve «la barrera», y no es

capaz de dar un paso más allá. Pese a citársele posibilidades de solución, no deja ver un signo de
buena predisposición.

Tres preguntas para reflexionar:

¿El momento para la entrevista fue el mejor?

¿En una situación de tensión se debe plantear una situación de ultimátum?

¿Hasta qué punto los resultados personales de alguien son suficientes para justificar un
comportamiento deficiente?

Teniendo en cuenta la situación planteada se requiere de su participación en la formulación del

plan de acción para superar la situación planteada, en este caso en particular debe tener en
cuenta lo siguiente

Identifique el capital psicológico del colaborador en mención

Identifique su manejo desde la Inteligencia emocional

Caracterice su Comportamiento organizacional

Teniendo esta información elabore el plan de acción correspondiente.

No olvide argumentar su propuesta.