HARVARD|BUSINESS|SCHOOL 602-S02 Southwest Airlines: 1993 (A) SOUTHWEST AIRLINES: Just Plane Smart" En el verano de 1993, Southwest Airlines estaba a la espera de la entrega inminente de dos aviones sin ruta asignada, Como con cualquier decisién de programacién en Southwest, Pete McGlade, director de planificacién de programas, y su equipo, se enfrentaban al reto de cumplir los objetivos de crecimiento sin perder el enfoque. «El crecimiento controlado es fundamental», recalcaba McGlade, quien repasaba las alternativas finalistas: afiadir una ruta nueva entre Detroit y Phoenix, o iniciar un servicio a Dayton o Baltimore. El presidente y director ejecutivo de la linea aérea, Herb Kelleher, tomaria Ia decisién conjuntamente con el departamento de programacién. Mirando su reloj, McGlade se dio cuenta de que ya eran las dos de la tarde, la hora del partido diario de «hackeysack»? del departamento de programacién. Mientras caminaba por el pasillo para recoger a su personal para el partido, sabia que Ia decisién final tendria que conservar la cultura y espiritu de Southwest que le habia permitido ser la ‘nica Iinea aérea importante en Estados Unidos que tuvo beneficios en 1992. Historia. La linea aérea construida «con amor» Aunque se constituy6 en 1967, Southwest no pudo iniciar su actividad hasta cuatro afios mas tarde debido a litigios entablados por competidores para impedir la entrada de la nueva linea aérea en el mercado intraestatal de Texas. Los competidores sostenian que no habia demanda suficiente para tres Iineas aéreas. Un aio y medio después de que Southwest iniciara su actividad, esos mismos competidores, ahora desaparecidos, Braniff y Texas International Airlines, iniciaron una guerra de 2 sHackeysacke es un juego en el que participa un grupo de personas con un saquito leno de habas secas. Fl objetivo del juego es mantener el saquito en el air y los jugadores utlizan sus pes y otras partes de su cuerpo para impulsarelsagute hacia ariba EL juego normalmente fone agar al alr ibe yes una actividad popular enla playa, McGlade y su equipo juegan en el pail. cao de LAC mime 2-0 el erin on erp del cao HBS mero 495-028, Las aos de HBS se desarallan diamante pare st Sicuson encase Noe ejeive dle cate servt ce ava, le de datos primaries, ojempls de ura sdminitracin buon etidente. ‘Copylht 193 President and Fellows o Harvard Clg, No st pei Ia reproduc, stmacrj, oem pails deco o transis on fee slgune electric, ec, espa, gabscin woke procedimient Sn peso e Harvard Business cel02-s02 Southwest Airlines: 1998 (A) precios que desembocs en una reduccién del 50% -a 13 délares- en el precio del billete de Southwest entre Dallas y Houston. Tras sobrevivir estas primeras batallas nada més empezar su andadura, la rnueva linea aérea adquiri6 una imagen de «victima» a los ojos, tanto de los empleados como del puiblico tejano, La sede social de Southwest estaba ubicada en el aeropuerto de Love Field, en Dallas, el nico aeropuerto de Ia ciudad hasta que se inauguré el Aeropuerto Internacional Dallas Fort Worth (DFW). Love Field estaba a 6 millas del centro de Dallas, mientras que DFW estaba a 21 millas. Todos los vuelos de Southwest que partian de Dallas salian de Love Field. El amor también desempefiaba un papel importante en el marketing inicial de la linea aérea Analizando las posturas competitivas de las lineas aéreas presentes en Texas en 1971, la agencia de publicidad y el departamento de marketing de Southwest desarrollaron un tema descrito como «claramente divertido» para diferenciar la linea aérea®. El tema giraba en toro aun «Tema de Amor» con «Maquinas de Amor» (méquinas impresoras de billetes casi instantineas) y «Pociones de Amor» (bebidas durante el vuelo). Southwest se apodaba «El alguien allé arriba que le quiere». Un servicio con amor también significaba salidas frecuentes (muchas veces ocho o mas vuelos al dia en una ruta concreta) y puntuales, ademas de tarifas baja sin restricciones. La politica de Southwest de ofrecer tarfas bajas (especialmente tarfas bajas sin restricciones), insituida en su primer vuelo en 1971, permitia a viajeros de negocios y de ocio, que normalmente habrian cubierto la distancia en coche entre Ja mayorfa de sus pares de ciudades (puntos de salida y destino) de corta distancia, hacer el trayecto en avién. La linea aérea construida con amor ereci6 a un ritmo constante durante los afos setenta. A finales de Ja década, Southwest se enfrentaba al reto de la desregulacién y la expansién més alls de Texas. En aquella época, los expertos del sector opinaban que las comidas, asientos preasignados, afiiacién a un sistema de reservas y un sistema de rutas en radiales a partir de un centro eran factores de éxito crticos para una linea aérea. Southwest, que no utilizaba ninguna de estas cosas, no las incorpor6. Sin embargo, se hicieron algunos cambios. Gary Kelly, vicepresidente y director financiero, observaba: «En aquel tiempo, la direccién admitié que, con la desregulacién, él entorno competitivo seria menos estable. Como resultado, bajamos el nivel de endeudamiento para darnos estabilidad y més flexibiidad.» En abril de 1993, Southwest era la séptima linea aérea en importancia (en referencia al niimero de ppasajeros) en Estados Unidos, y se enorgullecfa de un historial de buenos resultados econémicos (véanse Jos Anexos 1 y 2 para datos financieros). La linea aérea servia a la mayoria de los mercados del suroeste, ademas de ciudades como Chicago, en el norte, y Cleveland, en el este (véase el Anexo 3 para un mapa de rutas). En aquel tiempo, la linea aérea era la linea intraestatal niimero 1 en California, mercado caracterizado por un intenso trafico norte-sur para negocios y ocio, antiguamente dominado por las lineas aéreas nacionales mas importantes, como United Airlines, American Airlines y USAir. La linea aérea habia conservado la estrategia de vuelos de recorrido corto, alta frecuencia y bajo coste de los aiios setenta. En 1998, también estaban disponibles tarifas restringidas, billetes comprados con una antelacién de 21 0 3 dias, o comprados a mitad de precio con una antelacién minima de un dia bajo la politica «Los amigos vuelan gratisy, de Southwest (véase el Anexo 4 para programas de descuentos tipicos). Todas las farifas eran equivalentes 0 inferiores a los precios de otras lineas aéreas, lo que permitia a Southwest salir indemne de muchas de las guerras de precios declaradas por otras lineas aéreas (véase el Anexo 5). Southwest seguia centrandose en los vuelos de corta distancia y, en 1983, la duracin media de un vuelo de Southwest era de 65 minutos. Colleen Barrett, vicepresidente ejecutiva responsable de clientes, comentaba: «Siempre hemos visto nuestra competencia en el coche. Tenemos 2 vense el caso de la Harvard Business Schoo, «Southwest Aline (A), nimero 75-060 2Southwest Arlnes: 1993 (A) n2-sue ‘que ofrecer un servicio mejor y mas cémodo, a un precio que haga que valga la pena dejar el coche en ‘casa y volar con nosotros», A mediados de 1993, Southwest habia ganado 12 veces la «triple corona» extraoficial del sector de ineas aéreas. Esta distincin se otorgaba por tener el menor niimero de quejas, retrasos y maletas perdidas (por 1.000 pasajeros) a lo largo de un periodo de un mes, baséndose en los datos que el Departamento de Transporte de Estados Unidos empez6 a recoger en septiembre de 1987. Southwest también gan6 la triple corona durante todo el ato 1992. Ninguna otra linea habfa ganado la triple corona, aunque los competidores a veces hacian afirmaciones que Southwest discutia en sus anuncios (véase el Anexo 6). El modelo de Southwest Southwest habia sido la tinica linea aérea rentable en Estados Unidos en 1992. Para conseguir este excepcional logro, se habia diferenciado a través de su énfasis en el servicio, las operaciones, el control de costes, el marketing, su gente y la cultura corporativa. El servicio Southwest. Diversién para toda Ia familia Southwest diferenciaba su servicio en términos del estilo con el que se prestaba, Comentaba un directive de operaciones: «Aqui, somos como una gran familia y las familias se reiinen para divertrse. Los pasajeros también forman parte de la familia, por lo que nos divertimos con ellos.» La diversion inclufa juegos a bordo del avi6n, como «Quién tiene el agujero més grande en su calcetin», asf como juegos y concurs0s en tierra, sobre todo si el vuelo se habia retrasado. Uno de los preferidos era «Adivina el peso del agente de la puerta de embarque>. Algunos auxiiares de vuelo se isfrazaban de conejos y repartian huevos pintados en Pascua. Otros se escondian en los compartimentos para el equipaje de mano y asi sorprender a los pasajeros cuando los abrian para colocar su equipaje. Sin embargo, la diversion se mantenia dentro de unos Kmites. Barrett abservaba: «A primera hora de la mafiana, la gente de negocios slo quiere leer su periédico»?, La diversion no se limitaba a actividades relacionadas con los pasajeros. Los empleados recordaban la actuacién de «rap» de Herb Kelleher en el video-clip de la empresa, y su foto en la portada de Texas ‘Monthly disfrazado de Elvis Presley. Southwest ofrecia a los empleados una variedad de acontecimientos sociales, que incluian un juego de tira y afloja, en el cual competian cuerpos locales de policia y bomberos. Southwest convirtié la diversién en parte de la vida cotidiana. Ann Rhoades, vicepresidenta de «puilico», comentaba: slntentamos contratar a personas que sean divertidas y, por tanto, simpaticas. Queremos: asegurarnos de que van a sentirse bien aqui y que, al mismo tiempo, los pasajeros se sientan bien con ellos. La diversion y la simpatia salen del corazén. No queremos sonrisas forzadas. Queremos tuna persona abierta de verdad, alguien a quien le guste mucho estar con la gente y que quiera ayudar» 8 How 1Dit I: Pampering Customers ona Budgets, Working Woman, abril de 198,02-s02 Southovest Airlines: 1993 (A La direccién de Ia linea aérea hacia todo los posible para fomentar una buena relacién entre empleados y pasajeros. Jim Wimberly, vicepresidente de operaciones de tierra y aprovisionamiento, deseribia un ejemplo: «Hlicimos un experimento, dando a los pasajeros tarjetas de embarque tradicionales impresas (Gin asientos asignados) cuando venian a facturar su equipaje. De este modo, no tenfan que hacer dos colas (los pasajeros normalmente recibian tarjetas de embarque en un mostrador cerca de la puerta). El problema era que el empleado que recogia las tarjetas en la puerta tenia que leer lo que decian, en vez. de simplemente mirar el color de la tarjeta de embarque de pléstico que normalmente dabamos a los pasajeros. iSabéis qué pas6? Los empleados tenfan que concentrarse en leer, en vez de dar la bienvenida a los pasajeros. A los empleados no les gust6, ni tampoco a los pasajeros.» Operaciones Las operaciones de Southwest diferian de las de las otras grandes lineas aéreas de Estados Unidos en varios aspectos. Primero, Southwest expedia todos sus billetes y no utilizaba ningiin sistema de reservas informatizado, como Apollo o Sabre. Las agencias de viajes recibian una comisién estindar del 10%, pero tenian que ponerse en contacto directamente con la linea aérea para reservar asientos. Como resultado, s6lo el 55% de los asientos de Southwest se reservaban a través de una agencia de viajes, frente a un promedio del 90% para el sector en general. Segundo, Southwest no explotaba un sistema de rutas radial. En su lugar, la mayoria de los pasajeros de Southwest volaban sin escalas, s6lo de origen a destino. El 30% de los pasajeros de Southwest se quedaban en el mismo vuelo, prosiguiendo su viaje hasta un destino posterior, normalmente en el mismo avién, Aunque el precio que cobraba Southwest en estos vuelos era como si fueran vuelos directos (en vez de dos vuelos separados), generalmente no promocionaba el servicio de conexién (frente al servicio sin escalas). Los ejecutivos comentaban que la expansién de la linea aérea més alld de su base en el suroeste habia tenido como resultado un aumento del niimero de pasajeros que viajaban més alla de un solo destino. Tercero, Southwest volaba por lo general a los aeropuertos de poco tréfico de ciudades pequefias, oa los aeropuertos mas pequenos y de menos tréfico de ciudades grandes. Love Field, en Dallas; Midway, en Chicago, y Detroit City Airport eran ejemplos de estos tltimos. El Aeropuerto Internacional de Los “Angeles (LAX) era uno de los pocos aeropuertos grandes con tréfico intenso que servia la linea aérea, Esta dependencia de aeropuertos secundarios en los mercados mas importantes hacia que no fuera tan cémodo para los pasajeros hacer transbordo de vuelos de otras lineas a vuelos de Southwest, 0 viceversa. Sin embargo, segin Jim Wimberly, si permitia obtener un ahorro del 15-25% en el tiempo promedio de vuelo. Este ahorro era el resultado de emplear menos tiempo en el rodaje previo al espegue, asi como en las puertas de embarque, y menos tiempo de espera en el aire (vuelo en circulo y para mantener la altura). Cuarto, la linea aérea no transferfa equipaje directamente a otras lineas aéreas («equipaje interlinea») porque, segtin un ejecutivo, «Southwest no coordina sus servicios con otras ineas aéreas».. Quinto, sélo se servian a bordo bebidas y cereales, las mayorias de las veces cacahuetes. Sexto, aunque el 84% de la plantilla de Southwest estaba sindicado, sus relaciones laborales eran, segtin Ann Rhoades, «excelentes», Proseguia: La gente de Southwest es servicial. Queremos hacer nuestro trabajo, asf que todo el mundo echa una mano. Los pilotos ayudan a los auxiliares de vuelo a ordenar el interior del avién entreSouthwest Aitines: 195 (A) 602-502 ‘vuelos; los agentes del servicio de rampa (empleados de equipaje) se fijan en el estado de los aviones y los pilotos, a veces, ayudan a cargar el equipaje, sobre todo si depende de ello el que se despegue puntualmente. Nuestros contratos siempre incluyen Ia clausula “aquellas funciones lesempefiadas histricamente por” como parte de las definiciones del puesto de trabajo, y todo el mundo siempre ha hecho practicamente de todo aqui. »Ocasionalmente, cuando empezamos en una ciudad nueva, subcontratamos una puerta de otra linea aérea. A veces, esto significa que tenemos que utilizar su personal de tierra, Es una cosa que intentamos evitar, mas que nada por las limitaciones que impone a nuestra gente. Una vez, uno de nuestros pilotos empez6 a cargar maletas en ese tipo de situacién. Fl sindicato de trabajadores de equipaje de la otra linea aérea present una reclamacién contra nosotros. Simplemente no podemos trabajar asi.» Séptimo, Southwest s6lo volaba reactores Boeing 737. La compafia tenia una flota de 150 aviones que, en total, hacfa una media de 1.500 vuelos al dia. El 737 era el avién mas pequeio de la flota de Boeing, con capacidad para 137 pasajeros. Un ejecutivo afirmaba que Southwest poctia comprar Boeing 737 nuevos por aproximadamente 27 millones de délares cada uno, y que el valor de mercado promedio de los aviones en la flota de la compafia era de aproximadamente 20 millones de délares cada uno. Los 737 tenfan una vida titi media de 20 afios. La media de edad de los aviones de Southwest era de 7 afios, una de las medias mas bajas del sector. Otras lineas aéreas importantes de Estados Unidos volaban con tuna gran variedad de aviones, y muchas de ellas tenian 5 0 mds tipos distintos de avin fabricados por Boeing, McDonnell Douglas o Airbus Industries. Southwest también diferia de sus competidores en el tiempo necesario para «dar la vuelta» a un avi6n. Dar la vuelta se referia al tiempo que pasaba desde el momento en que se colocaban los calzos en las ruedas de un avién, Io que significaba su Negada a la puerta, hasta el momento en que se retiraban esos calzos, lo que marcaba el comienzo de la salida. Este periodo inclufa el tiempo que los pasajeros tardaban en subir y bajar del avién, asi como el tiempo necesario para cargar y descargar el equipaje, vaciar y limpiar los aseos, limpiar y repostar el avién, aprovisionar comida y bebidat, y realizar la inspeccién previa al vuelo. El timo paso era la firma del «formulario del equipo de vuelta». Se trataba de un formulario entregado al agente de la puerta, que indicaba el tiempo previsto en tierra y el niimero de pasajeros para el vuelo siguiente. Cuando el avién estaba listo para salir de la puerta (marcando el final de tiempo en calzos), el agente de puerta escribia la hora de salida en el formulario y entregaba una copia al personal de vuelo de abordo. La informacién en el formulario se utilizaba para medir la capacidad de un equipo de dar la vuelta al avién en 15 0 20 minutos, 0 menos. Los equipos estaban ‘compuestos por todos los que participaban en dar Ia vuelta al avién. El tiempo medio del sector estadounidense para estos pasos (excluyendo el formulario del equipo de vuelta, que no era habitual) era de 55 minutos. En Southwest, dos de cada tres aviones estaban listos ppara salir en 15 minutos o menos. Este tiempo habia aumentado progresivamente a medida que la linea ‘aérea empezaba a volar en una mayor variedad de aeropuertos. El tercio restante de los vuelos tenian [programados tiempos de vuelta de 20 minutos. Control de costes El control de costes constituia una parte dominante de la filosofia de Southwest. Varios directivos +acian hincapié en la perspectiva de Southwest respecto al control de costes: «Las lineas aéreas no tienen problemas de ingresos, tienen problemas de costes.» + Los aviones se aprovsionaban de comida y bebida en 10 de la 31 ciudad las que volaba Southwest en las ofa cadades los ‘vuels eran abastecdos previament seta hielo en cada atopuero02-s02 Southwest, Colleen Barrett comentaba sobre el control de costes en Southwest: «Somos una gran familia, y los miembros de una familia esperan mucho de los otros miembros. Como parte de “este vivir en familia”, debemos vigilar muy de cerca nuestros costes. No podemos competir a menos que nuestros costes sean iguales o inferiores a los de nuestros competidores y, para ello, necesitamos la colaboracién de todos. Por ejemplo, cuando el precio del combustible se disparé durante Ia crisis del Golfo Pérsico, Herb envié una carta a cada piloto preguntandole si podia contribuir con ideas para ahorrar combustible. Los pilotos desarrollaron ‘un nuevo procedimiento para los despegues y aterrizajes que era igual de seguro y ahorraba un porcentajesignificativo del combustible consumio en esas maniobras.» Jim Wimberly daba otro ejemplo del control de costes en las operaciones: «Compramos combustible a distintos proveedores, dependiendo de quién ofrezca el mejor precio. Trabajamos con la mayoria de estos proveedores desde hace muchos aios, por lo que conocen nuestras normas de servicio y seguridad. Si podemos comprar el combustible a mejor precio en Houston que en El Paso, y si la diferencia de precio justifica llevar ese combustible de ‘mis, lo cargaremos en los aviones para aprovechar el precio mas bajo.» Pete McGlade, director de programacién, observaba «Hay el tema de los costes de puerta y tasas de aterrizaje, pero cada aeropuerto cobra precios diferentes. Por término medio, ascienden a unos 2,50 délares en nuestra red, aproximadamente 2 dlares por pasajero en los aeropuertos pequefios, y entre 6 y 8 délares en los aeropuertos grandes. Otto factor de coste importante es el niimero de salidas desde un aeropuerto determinado, Queremos asegurar la maxima productividad de nuestro personal y maquinaria, asf que influye ‘mucho la cantidad de tréfico que sale de un aeropuerto. El nivel éptimo minimo para nosotros es de 20 salidas al dia. Es decir, diez salidas de cada una de las dos puertas, lo que constituye un buen nivel para nuestra capaciciad (véase el Anexo 7 para los niveles de personal en las puertas de embarque). Sin embargo, en algunos aeropuertos, sobre todo los acropuertos de mas trafico, a lo mejor podemos captar a los clientes pero no podemos conseguir las puertas suficientes para atenderles»» Herb Kelleher resumfa la postura de la linea aérea respecto al tema de costes: «Es cil ofrecer un servicio fantastico a un coste elevado. Es facil ofrecer un servicio nefasto a tun coste bajo. Lo que ya no es tan facil es ofrecer un servicio fantistico a un coste bajo, y eso es Io que pretendemos hacer. Para ello, tenemos que mirar cada centavo. Yo autorizo personalmente todos los gastos superiores a 1.000 dlares, no tanto porque no tenga confianza en nuestra gente, sino porque sé que si ellos saben que estoy al tanto, tendrdn mucho mas cuidado.» El coste de Southwest por milla-pasajero era de 7,3 centavos en 1993, Véase el Anexo 8 para datos adicionales sobre costes y competencia, Marketing Los primeros esfuerzos de marketing de Southwest se basaban en los bajos precios de la linea aérea, ‘su comodidad (frecuencia de salidas y facilidad de uso del aeropuerto) y nivel de servicio («amor»), recalcando la imagen de linea aérea pequefia oprimida por las grandes y de empresa autéctona de Texas. A medida que crecia la nea aérea, seguia destacando su precio, su comodidad y su servicio.Southwest Aisines: 1993 (A) 602-502 Un ejecutivo describia el marketing de Southwest para ciudades nuevas: «Ocho semanas antes de iniciar un servicio nuevo, desplegamos una enorme campana publicitaria, Hemos tenido mucho éxito en el Oeste Medio con nuestra “Campafa de gente lista’, tuna serie de anuncios que dicen a una ciudad que es lista (por ejemplo, Louisville, sede del Kentucky Derby y nuestra ciudad més reciente, es lista cuanclo se trata de elegir caballos) y luego sefialan Io listo que es volar con Southwest por nuestras tarifas, frecuencia de vuelos y credibilidad. Normalmente, contactamos individualmente con lideres de opinién y les damos algtin tipo de pase. Luego, iniciamos el servicio Las promociones solian incluir un componente de relaciones puiblicas. Estas variaban desde un torneo de golf patrocinado por Southwest, encaminado a obtener fondos para Casas Ronald McDonald’, hasta pintar un 737 nuevo como si fuera una bandera de Texas, laméndolo «La Estrella Solitaria sobre Texas». Otros aviones se pintaban para que se parecieran a la orca Shamu, destacando la relacion de Southwest con Sea World, tanto de Texas como de California (véase el Anexo 9), Colleen Barrett era fainosa en Southwest por haber dicho: «Cuando los clientes han volado tres veces con nosotros, estén enganchados.» Joyce Rogge, directora de publicidad y promociones, observaba: « “Compaferismo/Simpatin, y un 4 en «Sieldo/Prestaciones Extasalarales, Seguridad de Empleo», «Orgullo en el Trabsjo/Empresan y «Transparencia /Justician. Los autores también cbservaban que lo mejor de Southwest era que wes muy divertido tabajer au, yl peor era que vale mejor tengae que tabaar coma un negro ® Los aunilars de vuelo también cobraban unas dita de 2 délares por cada hora que passban fuera de sa ciudad base, dems dde una hablacin de hotel prals. La remuneraion base aurenlba analmente hasta ms de 30 dSlares por segmento de vale en ‘el caso de auiiates devuele con muchos afos de antigsedad en ln compat,Southwest Aistines! 1958.) 602-802 Si bien los niveles globales de remuneracién en Southwest estén por debajo de los de otras Iineas aéreas grandes, los directivos de Southwest se sienten comprometidos con su organizacién. Algunos directivos decian haber recibido ofertas de otras lineas aéreas, que ofrecian dos o tres veces su sueldo actual. Como decia John Jamotta, director de planificacin de programas: «La satisfaccién psicolégica ‘que me da mi trabajo aqui en Southwest compensa de sobras la diferencia que puede haber con respecto 2 las lineas aéreas. Podria ganar bastante mas trabajando para un competidor, pero me siento comprometido de verdad con Southwest». Todos los empleados tenfan derecho a participar en los beneficios de la compania, que era el inico tipo de programa de jubilacién que ofrecia la compahia. Cada aio se repartia un porcentaje de los beneficios antes de impuestos de la compaitia entre los empleados, en funcién de su sueldo. En 1992, esta participacién era equivalente a un 8,2% del steldo de cada empleado. El dinero era trasladable a otros planes de jubiliacién a partir de los 5 afios de antigitedad, pero no se podia retirar hasta la jubilacién o la baja de la compafiia (aunque se podia utilizar como aval para un préstamo). Los empleados podian escoger entre seis modalidades de inversién, una de las cuales eran acciones de Southwest Airlines (simbolo LUV, cuyo precio de cierre se fijaba en Iq puerta de entrada de la sede central), pero se les animaba a diversificar su inversién si el porcentaje invertido en LUV era demasiado elevado. Un 10% de las acciones de Southwest estaba en manos de los empleados. Los empleados recalcaban que sentian un vinculo directo entre su involucracin personal y el éxito de la compa, y el plan de participacién en los beneficios les permitia participar en el éxito de la empresa. La cultura corporativa. «Lina pétina de espiritualidad> Herb Kelleher observaba que lo que realmente diferenciaba Southwest de sus competidores era «una patina de espiritualidad». Un observador ajeno a la organizacién comentaba acerca de una visita a las Oficinas de Southwest «Nunca habia visto a tanta gente abrazarse fuera de las reuniones familiares. Nadie llega a ‘menos de tres metros de otra persona sin que se le diga por Io menos hola. Durante mi primera media hora allt, pensaba que era todo teatro pero, si hubiera sido s6lo teatro, no lo podaian haber aguantado durante los varios dias que estuve alli» Se enviaban regularmente miembros de todos los departamentos de Ia sede central a otros lugares donde trabajaba personal de Southwest. Los planificadates de programas, por ejemplo, pasaban un dia trabajando en una estacién Southwest una vez cada seis semanas, «para aseguramos que estamos en contacto», segiin Pete McGlade, que levaba una camiseta con el lema SWA= «Schedulers With Altitudes» (programadores con actitud). ‘Ann Rhoades describia las reglas no escritas de Southwest: 1) tienes que ser compasivo con tus clientes internos y externos; 2) tienes que tener una actitud positiva; 3) tienes que querer trabajar y utilizar el sentido comtin; 4) tienes que tener un gran sentido del humor (el humor disipa el estrés), y 5) no puedes ser un elitsta ‘A Ia luz del crecimiento de la linea aérea y la diversidad geogréfica cada vez mayor de sus operaciones, Colleen Barrett estaba organizando formas de conservar lo que ella llamaba «el ambiente del lugar». Creé un comité de cultura, compuesto por 60 empleados de linea de todos los niveles del sistema, que representaba a todos los clepartamentos, categorias laborales y regiones. El comité se reunia cuatro veces al aio y tenia numerosos subcomités que trabajaban en diversos proyectos durante todo el afo, todos ellos destinados a conservar el «espfritt familiar» de la compafia, Los miembros del comité dedicaban mucho tiempo a establecer relaciones entre departamentos de modo que (en palabras de Barrett) «siempre predomine en la mente de todos el trabajo en equipo y el espiitu de colaboracién, y02-s02 Southwest Airlines: 193 (A) que estemos trabajando todos para una meta comtin». Uno de los primeros productos del comité fue un pequefio libro de bolsllo, impreso a doble espacio y con letras relativamente grandes, titulado «The ‘BOOK on Service: What positively outrageous service looks like at Southwest Airlines» (EI LIBRO sobre €l servicio: El aspecto que tiene un servicio escandalosamente bueno en Southwest Airlines). El libro describ actos de servicio legendarios realizados para pasajeros, centréndose en el empleado que realiz6 elacto, En Tinea con la cultura de diversién en Southwest, la compafiia envié a todos los empleados ejemplares de la declaracién de misién de Southwest disfrazados de premios en cajas gigantescas de Cracker Jacks. Ann Rhoades observaba: «sf, pensabamos que lo leerian John Jamotta describia con estas palabras la cultura de Southwest: «En Southwest, la comunidad es lo més importante. La gente tiene que soltar su ego personal. Sin el éxito de la comunidad, no puedes tener éxito personal. A Estados Unidos le irfa bien una buena dosis de la cultura de Southwest. El pais necesita personas dispuestas a dedicarse més a la comunidad y menos a si mismas.» ‘ Expansién La estrategia de crecimiento Southwest perseguia una estrategia de crecimiento conservadora. La primera prioridad era la expansiOn dentro de la actual estructura de rutas. A medida que aumentaban los factores de carga, Southwest utilizaba aviones nuevos para afadir capacidad a la red actual o afiadir vuelos sin escala entre ciudades conectadas hasta entonces con un servicio de una escala. McGlade estimaba que, en el curso de un afio cualquiera, el 85% de la expansién era interna, Estimaba que en 1994, 14 de 16 aviones ‘nuevos se utilizarian para apoyar la expansion interna. Desde la desregulacién a finales de los afios setenta, Southwest se habia expandido progresivamente hacia el oeste, norte y este. Muchas veces, la expansién externa se orientaba segtin las oportunidades que ban surgiendo. Por ejemplo, con el hundimiento de Midway Airlines en 1991, Southwest tenia la oportunidad de entrar en Midway Airport en Chicago y establecer una base en el Oeste Medio. Herb Kelleher se comprometi6 verbalmente con el alcalde de Chicago, asegurindole 112 salidas diarias desde Midway antes de 1995. Hacer realidad este compromiso era una priotidad clave del departamento de ‘programacién, incluso si significaba renunciar a otras oportunidades de expansién, El Anexo 10 muestra elerecimiento en las salidas semanales desde Midway y en la red total de Southwest. Un ejecutivo describia una expansién tipica de Southwest: «No hacemos mucha investigacién de mercado. Herb y los programadores eligen un mercado apropiado y luego negociamos las puertas. No queremos tomar més puertas de las necesarias para empezar, pero nos gusta saber que podemos conseguir més cuando haga falta, a medida que crece el mercado. Las negociaciones suclen ser bastante sencillas, porque hay muchas ciudades que nos estén pidiendo que utilicemos su aeropuerto. »Sin embargo, tenemos un problema con la expansién. Se nos pide continuamente que entremos en mercados nuevos y no hay forma de satisfacer la demanda. Tenemos que crecer de manera controlada. Nuestra principal limitaci6n es encontrar suficientes instalaciones.» 10Southwest Aisines: 1955 (A) con.s02 Pete McGlade comentaba acerca de nuevas ciudades y rutas: «Cuando tomamos una decisién, hablamos con Herb acerca de los factores econémicos en tierra, los factores econémicos en el aire, la situacién econdmica en general y el aspecto espiritual, es decir el efecto sobre nuesira gente »Queremos aseguramos de que la forma en que trabajames en una ciudad nueva sea acorde con Ja manera en que trabajamos en toca nuestra red. Por ejemplo, si los vuelos sufren continuos retrasos, puede hundir la moral de nuestra gente, empobrece su entorno de trabajo y puede hacerles menos entusiastas ala hora de dar un servicio excepcional al cliente. »Tenemos que sentir que podemos contratar a personas tipo Southwest, tanto para puestos en primera linea de contacto con el cliente como para puestos de direccién. Tenemos que creer que al piiblico le gustara nuestro tipo de servicio. No todo el mundo quiere subir y bajar de un avién a toda prisa, ni escuchar comentarios acerca de los calcetines de los otros pasajeros en el avién. No podlemos trabajar igual de bien para todo el mundo o en todos los sitios.» Laestrategia de penetracién de mercados Dave Ridley, director de marketing y ventas, uno de los ejecutivos responsables de la determinacién de precios, describla cémo la compafiia enfocaba la valoracién de rutas nuevas, sobre todo cuando el destino u origen de una ruta era una ciudad nueva: «Cuando entramos en una ciudad nueva, queremos hacer crecer el mercado, Cuando ‘entramos, muchas veces el uso del transporte aéreo ha bajado como resultado de precios altos y un servicio mediocre. Con frecuencia, podemos cuadruplicar 0 quintuplicar el niimero de ppasajeros en una ruta determinada. Como minimo, siempre lo podemos doblar. Para ello, fijamos. ‘nuestros precios para competir contra el transporte en tierra mas que contra el servicio aéreo existente. Como resultado de ello, nuestros precios estén por lo menos un 60% por debajo de los precios de lineas aéreas de la competencia, y a veces hasta un 75 u 80% menos. Una de las rmaneras de averiguar silos precios estan lo suficientemente bajos es si Ia gente habla de nuestras tarifas en las fiestas de celebraciones. Naturalmente, tenemos que poder mantener nuestra red y ‘ganar dinero con estos precios, lo que es posible gracias a nuestros bajos costes cle explotacién.» John Jamotta, director de planificacién de programas, hablaba acerca de los factores de carga de Southwest: «Segtin los sabios del sector, los factores de carga estan relacionados con el grado de dominio en un aeropuerto determinado. Nosotros lo enfocamos de otra manera. Al principio, cuando Southwest entra en una ciudad nueva, los factores de carga tienden a estar por encima de la media. Cuando entramos con un precio bajo, el mercado crece més deprisa que los medios aportados para satisfacerla, con lo que la demanda va por delante de la oferta. Si nuestros ‘competidores responden y bajan sus precios, esto estimula atin més al mercado, y la demanda sigue creciendo por encima de la oferta. »»Cuando levamos cierto tiempo en una ciudad, afadimos cada vez ms servicio y, finalmente, Ja oferta y la demanda empiezan a estar equilibradas, lo cual puede llevar con el tiempo a un factor de carga promedio. Diferentes ciudades maduran a ritmos distintos, por lo que es dificil predecir el tempo exacto, pero la tendencia es bastante clara.» La estrategia de penetracién de mercados de Southwest tenia un impacto dramético sobre gran snimero de los mercados en los que entraba. Por ejemplo, Southwest casi cuadruplicé el mercado de 1nso Southwest Ai pasajeros de Oakland-Burbank a los dos afios de iniciar el servicio. Menos de tres afios después de su entrada, USAir y United, las lineas aéreas mayoritarias antes de la entrada de Southwest, practicamente habian dejado de existir en el mercado y Southiwest se habia hecho con casi todo el mercado. El ‘Anexo 11 muestra el «efecto Southwest» sobre el mercado Burbank-Oakland. Un estudio reciente del Departamento de Transporte afirmé que el crecimiento espectacular de Southwest se habia convertido en «la principal locomotoram de los cambios que se estaban produciendo en el sector de las lineas aéreas (véase el Anexo 12 para un resumen del informe) La decisiOn de expansién inmediata Con Ia inminente entrega de dos 737 sin ruta asignada, Pete McGlade y el equipo de programacién repasaban sus opciones. La primera opcién era expandirse dentro de la red actual y afladir un segmento nuevo directamente entre Detroit y Phoenix. Mas de 500 personas en cada ciudad habian escrito cartas pidiendo la ruta Detroit-Phoenix. Un directivo observaba: «Parece que existe un elevado trifico de personas de negocios entre Detroit y Phoenix, muchas personas jubilidadas que hacen la ruta y varias personas que estén dispuestas a hacer escala en Phoenix, pero siguen con el avién hasta que llegan a su destino final en la Costa Oeste. Creo que podemos hacer tres viajes de ida y vuelta al dfa en esta ruta, con nuestro factor de carga promedio Gel 65%, Tengo mucha confianza en nuestras posibilidades debido a nuestra capacidad de atraer a personas a una ruta como ésta ofreciendo vuelos hasta la Costa Oeste a precios fabulosos.» Las tasas de puerta y aterrizaje de los aeropuertos serian ligeramente superiores al promedio de la red de Southwest de 2,50 délares por pasajero. Un analista de programas estimaba que el importe por ppasajero seria de aproximadamente 2,75 délares en Phoenix y 3,25 délares en Detroit. La segunda opcién era entrar en el mercado de Dayton. Con una poblacién de 970.000 personas, Dayton se encontraba a 226 millas del aeropuerto Midway Airport de Chicago. Poner en marcha un servicio a Dayton permitiria a Southwest contribuir a sus objetivos de crecimiento en Chicago. Todos los destinos serian vuelos de recorrido corto, con una duracién media de 50 minutos, por lo menos a corto plazo. El patrén hist6rico de vuelos entre Dayton y Midway habia sido relativamente estable durante los dos tiltimos afios, aunque se habian ido incrementando progresivamente las tars. El Anexo 13 facilita ‘una historia del mercado. E] aeropuerto tenia relativamente poco tréfico y quedaba espacio suficiente para futuras ampliaciones, si era necesatio. Las tasas de puerta y aterrizaje serfan inferiores a la media de la red Southwest de 2,50 délares por pasajero. Un analista de programas estimaba que el importe por ppasajero seria de aproximadamente 2,00 délares en Dayton. La ultima opcién consistia en establecer una base en la Costa Este, iniciando el servicio en Baltimore. Con una poblacién de 2,4 millones de personas, Baltimore se encontraba a menos de una hora en coche 0 tren desde Washington D.C. EI Anexo 13 muestra la historia del mercado para la zona de Baltimore (incluyendo Washington D.C. y el norte de Virginia) y Chicago Midway. Baltimore esta a 611 millas de Chicago, lo que supera el promedio de 375 millas de la red Southwest. Los vuelos que entraban y salfan de Baltimore tendrian por el momento una duracién media de 90 minutos, dada la distancia de Baltimore del resto de la red de vuelos de Southwest. El aeropuerto tenia poco tréfico y tendria capacidad suficiente para una expansién futura como base en la Costa Este. Se consideraba que las tasas del aeropuerto se situaban en un nivel proximo a la media de la red. ‘Sin embargo, habia dudas respecto a la entrada en Baltimore. Ademés de su distancia de la red, ‘muchas personas temian que a la Kinea aérea le fuera imposible encontrar empleados tipo Southwest en @Southwest Aisines: 1955 (A) 02-s02 Ja Costa Este. McGlade recalcaba que Southwest posiblemente renunciaria a una ciudad si no podia conservar Ja cultura de «amor» de Southwest. Otro motivo de preocupacién eran las condiciones climaticas en la Costa Este. El modelo Southwest habian tenido tanto éxito en el pasado porque la linea aérea habia reducido los retrasos al minimo, ayudando a bajar los costes y mejorando la moral de los, empleados y el servicio al cliente. En una ocasién anterior, Southwest habia entrado en Denver y luego habia dejado la ciudad porque el clima de Denver era responsable de mas del 50% de los retrasos que sufria la red entera. Cualquier entrada en Baltimore tendria que ser gradual para conocer los altibajos del clima de la Costa Este, asf como para identificar los problemas de personal. Los ditectivos de Southwest hablaban del nivel de precio posible para sus ciudades propuestas, diciendo: «Tenemos una filosofia de precio, basada en el kilometraje, que no cambiaremos para entrar en una ciudad nueva 0 crear una ruta nueva.» Véase el Anexo 14 para informacién sobre precios hist6ricos. El precio para rutas de tres a tres horas y media (como serfa el caso del vuelo entre Detroit y Phoenix, cuya duracién era de tres horas y media) era, por término medio (todos los asientos), de 99 a 129 délares sélo ida 0 sélo vuelta. Los directivos observaban que los vuelos de mas de tres horas de duracién experimentaban tna reduccién del coste total del 20-25%, debido a una serie de factores que inclufan un ‘uso més eficiente del combusible, manteniendo una altura elevada y uniforme, asi como menos tasas agregadas en los distintos aeropuertos. Los directivos también estudiaban el niimero de vuelos que debfan programar en una ciudad nueva’ «Nos gusta entrar en principio con diez salidas al dia, pero esperamos subir ripidamente a veinte salidas para poder aprovechar plenamente nuestras dos puertas». Jim Wimberly hablaba del personal de tierra y los costes de construcci6n: ‘dntentaria entrar en Dayton y Baltimore con una plantilla de tierra de unas 40 personas. Con respecto a los costes de construccién, es dificil saber sin pedir presupuestos pero por lo general, cuesta aproximadamente 1 millén de délares montar dos puertas y realizar las mejoras asociadas a estas ‘mismas en un aeropuerto de una ciudad grande. En un aeropuerto més pequeio, el coste podria ser de 500.000 délares.» Southwest arrendaba aviones con tripulaciones completas que volaban bajo condiciones y gastos de explotacién idénticos a los que se daban en las operaciones dia a dia normales. El coste de este alquiler era de 4.000 délares la hora que, segiin un ejecutivo, «aporta una rentabilidad razonable», Conclusién Mientras McGiade y el equipo de programacién reflexionaban sobre la decisién de programacién, pensaban en la importancia del foco y la fiabilidad para el éxito continuado de Southwest. John Jamotta recaleaba que habia 13,000 planificadores de programas en Southwest: «Cada decisién de programacién que adoptemos debe ser coherente con nuestra estrategia. Nuestros empleados tienen que interirizar la estrategia y esta coherencia es necesaria para asegurar que todo el mundo comprenda las decisiones de programacién.» McGlade secundaba estas afirmaciones: «Si hay confusién respecto al servicio, va a haber confusién en la primera linea de contacto. Si hay multiples mensajes, gcémo puedes esperar que un empleado los, implemente todos?» 9 La pln de Southest umaba aproximadamente 13.00 personae 802-502 Southwest Aisines: 1998 (A) Mientras el equipo examinaba las opciones, se enfrentaban a problemas més dificiles de cuantificar que los aspectos econémicos en tierra y en el aire. {Cémo encajaria la decisién en el modelo de Southwest? z¥ en la estrategia de crecimiento? :Qué impacto tendria sobre la «patina de espiritualidad> de Southwest 2Como reaccionaria Herb a su recomendacién? 7Southwest Airlines: 1998 (A) 02-$02 Anexo1 Cuenta de resultados consolidada (en miles de délares, excepto los importes por accién) Elercicios finalizados of 31 de diclembre de 1992 1901 1890 Ingresos de explotacin: Pasajeros 119623.828 1.267.897 1.144421 Carga 33.088 26.428 22.198 tos 2a.262 9.280 20.142 Total ingresos de explotacion 1.685.178 1.313.605 1.186.759 Gastos de explotacin: ‘Sueldos, salaros y prestaciones extrasalariales 501.870 407.961 357.987 Combustible y acete 283.543 225.483 242.001 Materiales de mantenimionto reparaciones 120578 97.508 82.887 Comisiones de agoncias 406.372 1.285 72.084 Alquileres de aviones 4.169 49.161 26.085 TTasas de aterizaje y otros alqulores s02717 9317 61.167 Amortzacion ior 188, 186.202 793429 tos gastos de explotacion 262.105 219.852 188.870 ‘Toll gastos de explotacén 1.502.542 4.250.660 4.104.880 Ingrasos de explotacisn 102.696 62.998 81.879 ‘Otros gastos (ingresos): Gastos inancieras sa981 43.999 2001 Intereses capitalzados ~ 15.350 15.301 13798 Ingresos inancieros = 10.344 10831 7595 Perdidas (ganancias) alonas a la explotacién,netas 2552 41.089 Total tts gastos 25,700 19.096 2.126 Beneficio antes de inpuestos y olecto acumulativo del ‘cambio de principio contable 146.837 Provision para impuestos 55.516 Bereficio antes del efecto acumulatvo del eamblo dal principio contable 1021 47.088 Efecto acumulative del cambio de principio contable 12538 Beneficio neto 103550 26.919 47.088 Importes por accié: Benefcio antes del efacto acumulativo del cambio de principio conte 097 031 085 Efecto acumulative dal cambio de principio contable 0,13 = = Beneficioneto 110 031 Impores pro forma suponiendo que el métode nuevo se apicaretroacivamente: Beneficianeto 1.021 27.108 47598 Benefcioneto por accién os7 ose ose 502.502 Southwest Aistines: 1988 (A) Anexo 1 (continuacién) Balance consolidado (en miles de délares, excepto acciones e importes por acci6n) 31 de diciembre de 7981 7980 ‘Activo: ‘Actvo circuiante: Caja y equivalentes de caja 411.098 260.856 Cuentas a cobrar 51.787 ‘47.507 Existencias de piezas y suministos, a coste 30.758 23.036 Gastos antcipados y otros activos citculantes 12.505 8.602 Total activo croulante 506.086 ~ 840.001 Inmovilzado material, a cost: Equipos de wuelo 1.842517 1.551.519 Inmovilzado en terra 207.923 “218.822 Entradas pagadas en contratos de compra de equipos de wuelo 212.904 _ 182.932 2.343.344 11952.973 Menos provisién para amortizacién 559.052 _ 458.779 7.784.202 ~1.494.f04 Otros actives 2.599 3.006 2ze2.077_ “1837201 Pasivo y recursos proplos Enigible a corto plazo: Cuenias a pagar 78.958 54.970 Pasivo acumulado 216.648 150.870 Pasivo en tréfico aéreo 35.850, 42,068 Impuestos a pager 6.744 377 Parte a corto plazo de la deuda a largo plazo 10.760, 6583 Total exigible a corto plazo 368.360 254.869 Deuda a largo plazo menos parte a corto plazo 699.128 617.016 Impuestos ciferidos 133430 105.757 ‘Ganancias citeridas de la venta y retrovesién en artiendo de aviones 224685 222.818 (Otros pasives dferidos 13.168 e310 ‘Compromisos y contingencias Recursos propios: ‘Acciones ordinarias, valor nominal, 1,00 délar: 200.000.000 acciones. autorizadas: 192,472,755 acciones emitides en 1982 y 42.437.922 acciones emitidas en 1981 92.473 42.498 Reserva de prima de emision 155.998 81.987 Beneficios retenidos 605.928 _ 507.259 954.509 631.684 Menos acciones rescatadas, a coste (2.904 acciones on 1992; 217.782 acciones en 1991) 86 3.163, Total recursos propios 854.259 _ 628.521 Total pasivo y recursos propios 2.202.077 1.887.201 6‘Anexo2 Southwest Atines Co, Resumen de 10 af (en miles de dle, excepto Tos importes por ac) — heaves am) wean sige aa SOA 8 ed a a ag Pr Eiitiiecmemer fi eee noe sy gee ae aE, ee UR “Ys ssa Fo aee pmmedo) det at fet gah get tetera le ee (Esters ee gas ae fri ray 3 ms sora va eed mo 4 Eocene meer: GRnREEs (t Seteenurertae eatngya aggeoy ston oan pn tenon ees Ie pein ea aide aay 3 end oer een een.602-s02 ‘Anexo 3 Mapa de rutas de Southwest Airlines: verano de 1993, QO © Pace Moatain Southwest Aitines: 1993 (A) O © cea asters‘Southwest Ailines: 1995 (A) 602-802 Anexo4 Programa de descuentos tipico de Southwest Airlines Ruta: Phoenix a El Paso Tarifa sin restricciones: 59 délares (tarifa de ida y vuelta, 118 délares). Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelaci6n de 3 dias: 98 délares (no habia tarifa s6lo para ida). ‘Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelacién de 21 dias: 44 délares (tarifa de ida y ‘vuelta, 88 délares) ‘Tarifa de ida y vuelta «Los Amigos Vuelan Gratis»: 118 délares (para dos billetes, no habia tarifa sélo para ida) Ruta: San Luis a Detroit Tarifa sin restricciones, de lunes a viernes, antes de las 19,00 horas: 79 délares (tarifa de ida y vuelta, 158 délares), Tarifa sin restricciones, de lunes a viernes, a partir de las 19,00 horas, y fines de semana: 69 dolares (tarifa de ida y vuelta, 138 délares). ‘Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelacién de 3 dias: 112 délares (no habia tarifa ‘s6lo para ida). ‘Tarifa de ida comprando con una antelacién de 21 dias: 46 délares (tarifa de ida y vuelta, 92 dolares). Tarifa de ida y vuelta «Los Amigos Vuelan Gratis»: 158 délares, dias Iaborables, antes de las 19,00 horas/138 délares en otros horarios (para dos billetes, no habia tarifa s6lo de id). La disponibilidad de asientos con tarifa reducida variaba en todos los vuelos en funcién de los esfuerzos de la linea aérea para maximizar ingresos. 8sansa Southwest Aislines: 1993 (A) AnexoS Anuncio de Southwest WED LIKE TO MATCH THEIR NEW FARES, UT WED HAVE Io RAS OURS. Been Aivays wiiDe Just Pane Smart” 1-800--FLY-SWA (0-800-435-9782)Southwest Aistines: 1993 (A) 602502 Anexo 6 Anuncio de Southwest ——__4____ After lengthy delibetation at the highest executive levels, and extensive consultation with our legal department, we have arrived at an official corporate response to Northwest Airlines’ claim to be number one in Customer Satisfaction. GH “Liar, liar. Pants on fire? ee nea gers ‘oow denis nese EAS EEE mower a ‘AERLINES” a02-s02 ‘Southwest Aislines:1995 (A) Anexo7 Niveles de personal de tierra Jim Wimberly dio una aproximacién del personal de tierra de Southwest necesario en base al intimero de salidas en una ciudad media servida por Southwest 10 salidas, 35 personas, 20 salidas, 45 personas 30 salidas, 60 personas 60 salidas, 120 personas [Afiadié: «A partir de 30 salidas no se ahorra mucho, porque se solapan las horas de vuelo, por lo que hay que seguir afadiendo gente, incluyendo personal de rampa y puerta, y también vendedores de billetes, En realidad, no esta tan mal, porque nuestro competidor medio trabaja con al menos tres veces la cantidad de personal de tierra que nosotros».)9gt asva aietuas one [a sod epee earye eau tun e>yput90L ‘st 9p okra op ef Hoda wane ‘nn sBunsseg anuasoy, uy a5 aurcTy, ‘pad opuena opr gaya snivoypandsatio> sose) so 2p sgadsap wep a opeaidua od pu o>goung eK ope opyaung ap uORsEL EE aasuatp ap re 8 nopesteuy Su Zt SO] ee SOUT] FC eon Teas.) “SHINY se ot ae zh 28 Unie sd sopeatsurs ozoisst zee geet zolvers zee ‘Ope9}dU9 0d SY weezer arveee owviss opesjda 20d wes ue 58 ova opeaiduo od sossese, acy, seo owe ‘opeajdua 0d exonueuy 26105 ous'ss sores 08's ‘opeada od pau opaNS. vor'st— eure aut e~ ‘peojduo od ou ongsulg 29894 — sese~ z= opeojdus sed u9oeioid ap o0yeu9g ezszn wozerl eisai © zee © zou THweseoL IzGGL2szet ‘opeaxdue od ssa Oa0'Lsa'r ooU'LL6'L9 eSE'LLZ'GL OUSZS5'Se COO'L98'ES OOO'LEH'Zeb zho'Ge'LZ HETHL'Sa SOS'GEC'Lel OOO'SEE'zsL 00'L196 (soqu us) nsw Oa0'zee'ez 000240" 95'081'sE O6OISL'PS O00'LEO'SE 000'D5SZS SOOZELeL cEESeeES z6z'SEr09 OON'SerLE OD0LESS 2 UB) gS lerzz esree | eLNSL | zuszs = sgas = zag'90 | cuz ~=eyrey Lies dogs = 699 ue) sosleseg wt Be ase ov ees ee sss 9 zw Be cosez one ve usses —00e8y © ons'e Seely ose Orzo aa0'8 sopeaiuss zo aro ae erst zz ye cere eer se {sonewso) owonurpucts lee ee ze aly eee cerle awe ase. we ae Way 10d sound ‘sopjang 08 eee se6 evo 6 2 606 ws e5e soy {Gonenus0) pris 204 8109 ors, een ver esa ict sy'n sa) ect ath Qe'rL —_sojse8 9p sletaasod own ayggsna.woo grees eaveze Zag'600' sos'azz USSU ereENe © vOrsEZT costes cO0'ZSR'L wise gs'ez wse ole gece aes ree teue we've verzer2 ouszes'y OL'10S 96LSL'z CORSO» o0d'UEe i we we ose woz oe coz wee- —zye- o's. SP- —ey~ bvS~ eevezzt- oogess- PU eoz'ee- pu 000'se2— ‘904 as 3 9p sandsap oj2u onyeueK SL685~ UZ ZIP~ 1208 rY'GLZ~oowTe9S~ oon W1e- ‘90; AY 4 9p Sse ou oOyaLaG eno'szz —O0NUZE| yews © eRLTZ «OSS: © 000'S8e. sorecueey S01865 we- p= pL ee a as0~ (ofewciod va) upnejotne ap uatuey, Ss'cie— OdgZes~ srozeL yoRGOR- o04'2z8- 00'LL— {rli99 —O0suzveL zrszost saszzs ooE'LOrZs ooo RSeEL fer rEOe —CLEROYS OMNEZL ZaO¥ERL zO'SETE OOL'GREZ BILGE sareIL oOFHTIL OOLETEL Wa ERED eM ARIAT “SO a oor 30 eupury suravsn “dio "1A oauon veromy — ety sopRD Tide sesonosou anb exian ap reuosiad ap pepnue> e] saoaasaytreroduat spur searye seauy{ :peplanonpold /SOPeYNSDY 2661 8 OXOUY “eos 709602-S02 SouthweestAitines: 1993 (AD Anexo9 Aviones de SouthwestSouthwest Airlines: 1993 (A) Anexo 10 Salidas semanales 02-s02 Porcentaje de Porcentaje de expansiGn de salidas totales Total Salidas correspondientea correspondiente a salidas desde Midway Midway way Enero de 1991 7141 278 _ 4 Enero de 1992 7.868 308, 4 4 Enero de 1993 9.083, 399 8 4 Enero de 1994 10.52 494 7 5 25ov £00" oze't (ofequoaied va) ‘0 ze ais ve eae'ee os oo toch 26 29 aly ~ororege ws 0 age22 98u'P © 00 samu ROS 9p upIoedionIed esr Shy esas roy 0 or to somunog, ior Lov at avsn ao 0 +t 0 100890, z 2 2 @ seupy pawn hob bo 00) z bt o 8 som BoueUy O) 2 Oe 30 eq fi 9 1 00 sauiay BxsEIY boo oR urouawy ua) sosas6u Jo-mueaing Sevel e66'st BL0'P eau'zl ° b 0 ° fonts ere € 200° $ by osteo 0908 Sy ‘ vie ub < oak o ot sexi zee : 2 09 0 0 yo09 zav9 zee soos een (de ole oe ssomugnos, ozs eles zes9 Lose vsn 0 2 eo oz cepineu0c8ed e te 0S ow seupy pawen a zm S010) boo som ueonOWy ae eq 82 orl soupy exsey ed Usouauy e 066k z 4 ‘66t 06st ye et oot Bor 66K 686L eae court PUPIEO, = ueging ap oprorour fp asgos wamuynog ap o19Iy TL OXeUySouthwest Aslines: 1993 (A) 602.s02 Anexo 12 Comunicado de prensa del Departamento de Transporte 2 News: US. Department of Transportation (Oke ofr Aen Seca be Ar Waren 8 20508, EDICION MARTES DAT 35-93 I de mayo de 1993 Contacto: Ed OHara Tel. (202) 366-5571 SEGUN UN ESTUDIO DEL DEPARTAMENTO DE, ‘TRANSPORTE, SOUTHWEST TRANSPORTA MAS PASAJEROS EN LOS MERCADOS MAS IMPORTANTES Southwest Airlines se ha convertido en la linea dominante en los mercados de mayor tréfico del pais, segtin un estudio realizado por el Departamento de Transporte, ‘Segiin el estudio, en los 100 primeros mercados de pares de ciudades con mas pasajeros en los 48 estados contiguos, Southwest ahora transporta més pasajeros que cualquier otra linea aérea, ineluyendo cada una de las «Tres Grandes». Estos 100 mercados representan cerca de un tercio de los ‘pasajeros nacionales. En términos de pasajeros transportados, Southwest ahora ocupa el quinto lugar centre las lineas aéreas estadounidenses. El crecimiento espectacular de Southwest se ha convertido «en la principal locomotora» en los cambios que se estén produciendo en el sector de lineas aéreas, afirm6 el informe. Southwest tiene costes de explotacién mucho mas bajos que la mayoria de las lineas aéreas y su presencia ha dado lugar a tarifas que son la mitad de las aplicadas en mercados de distancia corta donde Southwest no cestd presente, La linea aérea se especializa en prestar un servicio de vuelos frecuentes en mercados de elevado trifico con distancias inferiores a 500 millas, como ChicagoSt. Louis y Los Angeles-Phoenix. El estudio hallé que Southwest afecta a los precios pagados por uno de cada tres pasajeros en los mercados estadounidenses mas importantes. Debido a la competencia de bajo coste de Southwest, las lineas aéreas grandes raras veces intentan competir con la linea aérea radicada en Dallas. ‘A medida que contintia el crecimiento de Southwest, otras Iineas aéreas se verdn obligadas a desarrollar nuevos servicios de bajo coste en los mercados de distancia corta El estudio sugiere que las lineas aéreas nuevas de bajo coste desempefiarsn un papel importante en el futuro. Podrian servir de modelo para los precios de Southwest y podrian lenar los huecos dejados por otras lineas aéreas que estén recortando sus servicios en mercados dominados por Southwest. El estudio determiné que las tarifas de vuelos en mercados servidos por Southwest eran mucho ns bajas que en otros mercados de distancia corta. Para el ejercicio finalizado el 30 de septiembre de 1992, las tarifas medias de ida, para mercados donde no esta presente Southwest, para distancias de ‘menos de 250 millas y de 251-500 millas, eran de 110 y 130 d6lares, respectivamente. En mercados con distancias similares donde esta presente Southwest, los precios medios aplicados por todas las lineas aéreas eran de 56 y 58 délares, respectivamente. 202-s02 Southwest Airlines: 1995 IA) Anexo 12 (continuacién) Durante el diltimo ato, el Departamento de Transporte ha constatado un aumento en el nimero de lineas aéreas nuevas, Unas dieciséis lineas aéreas nuevas han iniciado su actividad, incluyendo cinco que ofrecen vuelos regulares para pasajeros. Otras tres lineas aéreas han sido autorizadas para iniciar su actividad, y el Departamento esté tramitando solicitudes de nueve lineas aéreas nuevas, El estudio del Departamento de Transporte también hallé: = En sus propios 100 mejores mercados, Southwest tiene una participacién media del 65%, ‘comparado con menos del 40% para la mayoria de las lineas aéreas en sus propios mejores mercados, ‘a excepcién de Northwest que tiene una participacién del 43%, — La experiencia en el corredor de California, el mercado nacional de mayor tréfico, muestra la rapidez con la cual Southwest puede lograr una presencia dominante en mercados de elevado trafic. Después de varios afios intentando competir con el servicio de bajo coste de Southwest para aumentar su participacién en el mercado, otras lineas aéreas han desistido de estos esfuerzos. = Los costes unitarios de otras lineas aéreas son un 50-70% superiores a los de Southwest, a excepcién de America West, cuyos costes unitarios son un 20% mas. El estudio fue resultado de la inspeccién regular por el Departamento de la estructura competitiva del sector de lineas aéreas. En 1990, el Departamento de Transporte finaliz6 un estudio exhaustivo de Ja competencia entre lineas aéreas y publicd sus hallazgos. Desde entonces, ha actualizado periddicamente ese estudio, Durante el tiltimo afo, Southwest ha adquirido un mayor protagonismo en el sector. Este estudio analiza el efecto de la linea aérea sobre precios y servicio. Se pueden adquirir copias del informe, claborado por Randall D. Bennett y James M. Craun, a DOT Office of Aviation Analysis, P-50, U.S. Department of Transportation, Washington, D.C. 20590.Southwest Aslines: 1993 (A) 602-802 Anexo 13 Historias de mercados 1992, 1995 Y"trim, 2° trim. 3" trim, 4° trim. 1" trim. 2° trim, Detroit Phoonk Detroit (aeropuerto Cty y Metro) ~ Phoenix: Origenes y salidas (O+8)* 6.669 6573 6.199 5.940 6.705 6.850 Tarita mecia solo de ida (en délares) 167 1511895717168. Dayton Dayton-Chicago (Midway y O'Hara) Origenes y salidas (O+S)" 2093 2996 2238 1.958 1.993 2149 Tarifa media solo de ida (en délares) 148 1251311481746 Dayton-Filadetfia: Origenes y salidas (O+8)" 978 1498 982 1.085 991 1.816 Tarifa media solo de ida (en délares) 514d 141157182164 Dayton-San Luis COrigenes y salidas (O+8)" ot 74069871468 ‘Tarifa media solo de ida (en délares) T= to tt ty ry Baltimore Baltimore (BWI, DCA, IAD)? -Chicago (Midway y OHara) Origenes y salidas (O+8)" 22552 30.677 27.908 25.025 22.718 2.379 Tarifa media sélo de ida (en délares) 67) oti 0 i100) eeieb se eic7: eit) topo 1990 1991 ~—~1992 Desglose de O+S* por aeropuerto Chicago (Midway y OHara) y: BWI 22.104 23.607 24.825 24.809 DCA. 65.728 65.310 65.538 67.085 AD 14.194 14048 14.037 14258, Total 101.968 102.965 104.400 106.152 Cleveland y: BWI 7076 6772 6.563 5.889 DCA 18.825 13.181 10.539 7.864 IAD 3777 3853 4.074 9205 Total 24678 23.606 21.176 16.978 Louisville y: wi 2458 2.927 2490 2.357 Boa. 732 7312 6737 6.895 aD 45511 816810. Total 10.185 10.150 9.903 9.862 *sfuesten del 10%, aii (Aeropuerto Internacional Baltimore Washington est situado al sur de Baltimore, entre Baltimore y Washington, D.C: DCA (Aeropuerto Nacional de Washington) est situndo en DC; TAD (Aeropuerto Washington Dulles) est situad a unos 30 ‘minutos del D.C. en los bavos esidenciaes de Virginia.602-502 Southwest Aisines 1983 (A) Anexo 14 Precios de Southwest EI compromiso de Southwest con tarifas bajas como estrategia empresarial a largo plazo se ‘evidencia en las tarifas medias para el cuarto trimestre de 1992 (indicadas en los datos del Formulario 41 del Departamento de Transporte) en los mercados originales de Southwest servidos desde hace casi 22 afos: (en d6lares) DALLAS-HOUSTON 5190 (239 millas) DALLAS-SAN ANTONIO. 48,10 (248 millas) HOUSTON-SAN ANTONIO 50,20 (092 millas) Es interesante comparar estas tarifas con las tarifas medias en mercados de distancia comparable xno servidos por Southwest, Por ejemplo: (en délares) LAGUARDIA-WASH. D.C. 95,70 (214 millas) LAGUARDIA-BOSTON: 92,60 (285 millas) ‘MIAME-TAMPA 107,80 (204 millas) ST. LOUIS-MEMPHIS. 156,90 (256 millas) ‘ATLANTA-NASHVILLE 160,00 214 millas) ATLANTA-CHARLOTTE 163,60 (227 millas) Incluso en mercados més pequefios, donde Southwest ha sido la tinica linea aérea desde hace afios, nuestra estrategia de tarifas bajas ha sido superior a la tentacién de subir tarifas de forma indiscriminada. Nuestras tarifas medias (para el cuarto trimestre de 1992) en los mercados siguientes, servidos exclusivamente por Southwest, son buenos ejemplos de ello: (en délares) KANSAS CITY-TULSA 49,00 (223 millas) KANSAS CITY-OKLA. CITY 47,40 G12 millas) EL PASO-LUBBOCK 49,40 (294 millas) EL PASO-MIDLAND 49,30 (246 mitlas) AUSTIN-MIDLAND 54,40 (290 miltas) ALBUQUERQUE-AMARILLO 49,00 (277 millas) ‘ALBUQUERQUE-LUBBOCK 46,20 (289 millas) Como ejemplos de tarifas medias de Southwest para mercados de mayor distancia, se incluyen: (en d6lares) LOS ANGELES-ALBUQUERQUE 74,00 (677 millas) ALBUQUERQUE‘ST. LOUIS 100,00 (034 mills) PHOENIX-SAN ANTONIO 95,00 (843 millas) Fuente: Documenta de compan, 30661 9p oN ‘opuog ® soroyuog —] up ojuoqumporseqe & souorsesod) — eSTUTUIpE SOL A9S £ 9 jon ap souoyperadg —| seaygnd souorsejry —| sojewownussgnd sowunsy — ‘eaneiodsoa popunos — jeisodso upayseyy — peuosiog —| sunayey —| 0} uoo souorseiny —| seapsodioo sauojseotunwoy | seuwaisis — sosoiiut ap uonsoy —| sexpsny —| qeious9 oa} euossey | seus ‘onnwiodo soysanp & onnnaats ayuapisaidaot wowed "y <2 souoyseisdg, sea ly ‘onnnaata aapisaudantA, 1c" Yor soanesodioe so}siArog 1s 109709 A PH ‘oannaafa so2auip £ ajuapisaid 109 sour ysomupinog ap eurexBuw®io gt oxauy.