SAPv2 73

Javier Campos Delgado
Alvaro José Sánchez Ortega
Versión 2.73
© Ciclebox ‘00 INTRODUCCIÓN
Sistemas Avanzados de Producción
1. INTRODUCCIÓN
Una empresa produce utilidad cuando convierte la materia prima en un producto
que es útil al mercado. El diseño de nuevos sistemas de producción busca alcanzar
mayor competitividad en el sector donde se encuentre la empresa.
Las técnicas de producción japonesas incluyen una nueva concepción de los
sistemas de organización de empresas, que han venido a revolucionar los sistemas
convencionales. Toman este nombre debido al lugar geográfico de su nacimiento y
desarrollo.
1.1. El Sistema de Producción Toyota

Al finalizar la 2ª guerra mundial aparecen nuevas técnicas productivas (“filosofía
japonesa de la producción”), también denominadas “SPT” (Sistema de
Producción Toyota).
Japón es un país derrotado tras la guerra, que presenta muchas desventajas:
• Su tejido industrial está deshecho, y tiene una tecnología muy anticuada
• Existe escasez de medios materiales y materias primas, que se deben importar
• Existe escasa capacidad de inversión por falta de liquidez económica
• La formación del personal es mínima o nula
Por contra presenta ciertas ventajas:

• Otra cultura (responsabilidad…)
• Otra forma de pensar
En el resurgir del país, la casa Toyota intenta acceder al mercado con una nueva Estrategia
estrategia que a posteriori obtiene unos buenos resultados1. Esta estrategia se basa Toyota
en dos principios fundamentales:
• Calidad: el producto se corresponde con lo que se dice de él; en aquellos
momentos, se adquiría el producto que se podía comprar. El que no tuviera
calidad se perdonaba. Los japoneses daban la calidad que aseveraban, aunque
fuera poca.
• Bajo coste: gracias a lo cual se abren nuevos mercados.
Estos principios se pueden reducir en un concepto: el aumento de calidad implica

aumentar la competitividad.
1
Se pasa del desconocimiento al reconocimiento mundial.
1
INTRODUCCIÓN
En los años setenta se produce el hundimiento económico por la crisis del

petróleo. Toyota no sólo consolidó su actuación, sino que se desarrolló en el
mercado; y todo ello a pesar de tres condicionantes básicos:
• Retención del exceso de mano de obra; debido al sistema de empleo de por
vida. En Japón los empleos suelen ser de por vida, lo cual causa una difícil
reducción de plantillas.
• Tasas de crecimiento superiores al 10%; muy grandes respecto a otros
países, lo que ocasiona problemas añadidos.
• Inflación desmesurada de los costes; en parte causado por lo anterior.
Los otros países reaccionaron ante la “invasión”: barreras arancelarias, etc.,

mientras que Toyota mejoraba sus costes, inmersa en una crisis mundial donde el
usuario se vuelve más crítico en su elección del producto.
Históricamente hablando, la génesis del SPT no fue obra de un japonés, sino de un
americano, el doctor Deming.
Nueva Sin embargo, se atribuye a Tauchi Ohno una interpretación diferente de la
mentalidad expresión convencional:
PVP=C+B se da en mercados monopolistas;
cargo mis costes con un determinado beneficio
La cambia a:
B=PVP–C el beneficio (el ingreso)
es consecución de las ventas menos los costes
En esta época se pasa de la figura de “mercados oferentes” a “mercados
demandantes”, desaparecen las barreras económicas y los monopolios; aparece la
competencia. Esto hace que el precio del producto sea fijado por el mercado;
para aumentar la rentabilidad es obligatorio bajar los costes. En aquellos
momentos, en las otras empresas la tendencia era la de producción y ventas
masivas para diluir costes.
Tauchi Ohno establece como objetivo fundamental de la empresa la eliminación
de todo tipo de tareas innecesarias (costes inútiles, “bolsas de basura”, cosas
no necesarias en la producción), se aumenta el beneficio mediante la reducción
de costes.
Coste Se crea un nuevo concepto de coste llamado “coste utilizado”, en el que se
utilizado incluye, además de los costes convencionales (fabricación, administración,
compras, ventas…) los costes de los materiales inmovilizados en los procesos de
fabricación.
• Costes convencionales: coste de oportunidad; su valor, independientemente
de la gestión, varía respecto a las características del mercado (variación del
costo de la energía, mano de obra…)
• Costes del inmovilizado: coste de inventario, que una buena gestión reducirá
sensiblemente
2
El SPT se estructura en la siguiente forma:

Se define como objetivo fundamental el Objetivo
aumento del beneficio mediante la reducción de costes. fundamental
La reducción de costes creará dos consecuencias:

• Aumento de beneficios.
• Reducción de precios2.
Un ejemplo de esta forma de pensar es la siguiente: en época de inflación, si se
quiere conseguir dinero de un banco, hay que pagar altos costes financieros en
intereses del préstamo. La financiación del capital ajeno (“trabajar para el
banco”) supone una disminución del margen comercial. Una forma de reducir los
costes financieros es tener la mínima cantidad de capital circulante en
movimiento; esto se consigue dando más movilidad al capital: acortando la vida
del producto o reduciendo elementos pasivos (terreno…).
Se establecen tres objetivos secundarios: Objetivos
secundarios
• Control total de la calidad (no hacer nada inútil, hacer todo bien, sin
defectos; “fabricar calidad”)
• Control de la cantidad (no fabricar ni más ni menos de lo que se necesita)
• Integración de los trabajadores con la empresa y sus objetivos (no se
puede hacer lo anterior sin ayuda de los trabajadores)
1.2. Los cuatro programas básicos

Para llegar a los anteriores objetivos, se establecen cuatro pilares básicos de Cuatro
actuación (cuatro programas): programas
SHOJINKA: programa de flexibilidad referido a tres aspectos:

• Flexibilidad de la fábrica y la producción
• Flexibilidad de los medios productivos
• Flexibilidad de la mano de obra3
SOIKUFU: programa de canalización de sugerencias, participación en la gestión y

consiguiente integración de los trabajadores (círculos de calidad). Este programa
exige una nueva forma de concebir la empresa (“empresas tipo Z”).
JIDOKA: programa de eliminación temprana de los defectos; está basado en los
sistemas de calidad total. Este programa no trata sólo de que no se produzcan
defectos, sino también de detectarlos y eliminarlos lo antes posible (no se produce
ninguna pieza con defectos). Para ello, se aplican técnicas de reconocimiento
instantáneo de los productos.
2
Con lo que se conseguirán más mercados, más beneficios…; idealmente se comportaría como una
realimentación positiva.
3
La flexibilidad de la mano de obra no tiene nada que ver con las pretensiones actuales del
gobierno de dinamizar el mercado laboral. Aquí se refiere a la polivalencia de los individuos, un
trabajador sirve para cualquier cosa, no sólo es soldador.
3
INTRODUCCIÓN
La razón de la aplicación de este programa es la siguiente: con piezas de alto

grado de elaboración a las que se aplica un costo a lo largo del proceso productivo,
si no se detecta que se ha producido un error en la fabricación se les seguirá
aplicando operaciones, con lo que se perderá un alto coste; es más barato eliminar
la pieza cuando lleva aplicado menos costo que al final del proceso productivo. Se
busca el ideal de “fabricar calidad en vez de controlarla”.
JUST IN TIME (Justo a tiempo): programa encauzado a la fabricación de la
clase de productos deseados por el cliente en la cantidad requerida y en el
momento oportuno. También se puede entender como “fabricar según la
demanda del mercado en el momento preciso”.
Dos Estos cuatro pilares básicos se desarrollan por la aplicación de dos estrategias:
estrategias
A. Eliminación de los innecesarios (“bolsas de basura”). Se aplica la filosofía
KAIZEN (búsqueda de la mejora continua).
B. Producir sólo la clase de unidades que se necesiten, con la calidad
demandada, en la cantidad justa, y en el momento oportuno (“flujo
tensado”).
A) Eliminar innecesarios
Es la estrategia denominada de “bolsas de basura”; nos desprendemos de todo lo
que no sea necesario. Para cada cuestión empresarial se plantea la pregunta: “¿Es
absolutamente necesaria?”; si la respuesta es “No”, nos desharemos de ella.
Buscamos la eficiencia o “excelencia de la gestión empresarial” mediante el
proceso Kaizen de mejora continua, que por depuración de una idea va mejorando
cada vez más distintos temas: almacenes, publicidad, personas (este último
aspecto se refiere a una reutilización, desde el punto de vista japonés), etc.
En esta filosofía también se distinguen distintos costos: costos de operación u
oportunidad, y costos del capital inmovilizado en el proceso.
B) Producción en clase, cantidad y tiempo (flujo tensado)

Este idea cambia el sentido de la producción: en los sistemas convencionales la
producción se entiende como “empuje de la materia prima” (push); la fábrica
produce muchos tipos de productos (en gran cantidad para diluir costes), y de esta
manera tiene disponibles todos los productos que se demandan por parte del
mercado. Se generan almacenes, que la parte comercial se encargará de colocar en
el mercado.
En los nuevos sistemas de producción “tiramos” del producto (pull); no existe
almacén comercial de productos terminados. En vez de esperar a que se
consuman los productos del almacén, en cuanto un producto se consume, este
hecho se conoce por toda la cadena de producción, lo que ocasionará la
producción de un nuevo producto; es como si tuviéramos un enlace mediante
eslabones de una cadena.
4
Esta forma de trabajar se conoce como “flujo tensado”. La demanda del mercado
pide a la fabricación: no hay elementos elásticos, no hay esperas ni demoras, no
existen almacenes intermedios. Sin embargo, se exigen sistemas de producción
muy sofisticados; esto se consigue mediante la aplicación de los cuatro pilares,
y un sistema de regulación de la producción llamado Kan-ban.
1.3. Los cinco ceros

Todos los objetivos anteriores pueden ser sintetizados en un programa de Cinco ceros
consecución de los llamados “cinco ceros”:
• 0 defectos: se aplican programas de control total de la calidad (TQC)
• 0 averías: se aplica un programa de mantenimiento total
• 0 papeles: mediante una informatización total
• 0 stocks: se aplica el programa JIT
• 0 demoras: consecución de los anteriores puntos mediante el diseño del
sistema de producción (mantenimiento productivo total, MPT)
Objetivo principal
Aumento del beneficio
mediante reducción de costes
Objetivos secundarios
Control total calidad Control cantidad Identificación trabajador

con la empresa
Programas de actuación
Flexibilidad Círculos de Eliminación temprana JIT

calidad de defectos
Estrategias de desarrollo
Eliminar los innecesarios Producción en clase, cantidad y tiempo
5
© Ciclebox ‘00 JIDOKA
2. JIDOKA1
2.1. Introducción
Este programa se aplica para la identificación y detección temprana de defectos. Definición
Consiste en la aplicación de medios humanos2 y materiales, fundamentalmente Jidoka
automáticos3, para que controlen la calidad de los procesos constantemente y en
todos los productos, de forma exhaustiva.
La aplicación del programa Jidoka en los puestos de trabajo hace que se activen
inmediatamente los sistemas de alarma en cuanto pasa la primera pieza
defectuosa por los mismos, de forma que no continúe su transformación y se
pueda avisar del fallo que se está produciendo.
Los elementos de detección de fallos y avisadores de anomalías se sitúan en
lugares estratégicos (fin de una etapa de producción, máquinas de alta velocidad,
transferencias delicadas, etc.), siendo todos ellos elementos sencillos: detectores
de posición, de nivel, de proximidad, de silueta, etc.
Una característica de Jidoka es que se observa el 100% de las piezas, en el 100%
de sus características; realizar este control de forma tradicional saldría carísimo.
Con Jidoka se persiguen dos objetivos:
• Separar las piezas defectuosas de las buenas
• Avisar del fallo que se está produciendo
Para aplicar Jidoka es necesario integrar el trabajador en la empresa y Autocontrol

conseguir el autocontrol por parte del mismo. En la forma tradicional, la
aplicación de la calidad proviene: por una parte del propio trabajador, y por otra,
de los inspectores de calidad; pero en Jidoka el autocontrol evita que los
trabajadores intenten engañar al inspector de calidad ("contrabandista frente a
aduanero"). El trabajador (que es el que mejor conoce el proceso) se hace
responsable de su calidad, mientras que los elementos automáticos avisarán
del error para su subsanación.
El programa Jidoka se basa en dos estrategias: Estrategias
Jidoka
• Fiabilidad de equipos
• Calidad de productos y procesos
1
Ninben-no-aru Jidoka: Autonomatización con mente humana.
2
Inspección
3
Y de pequeño valor
7
JIDOKA
A) Fiabilidad de equipos
La fiabilidad se define como la capacidad de realizar oportunamente4 un
determinado trabajo, expresado en términos probabilísticos.
Por una parte la máquina ha de ser fiel; es decir, tener fidelidad, entendida como la
capacidad de realizar un trabajo en los límites establecidos y a lo largo del tiempo.
Por otra parte tendremos su capacidad: será la cantidad de trabajo que, en el
supuesto de fidelidad, sería capaz de realizar una máquina determinada5.
La falta de disponibilidad de una máquina depende de:
la falta de fiabilidad y la falta de mantenimiento
Falta de Atendiendo a la falta de fiabilidad, las averías que se dan en una máquina se
fiabilidad pueden diferenciar en:
Problemas de concepción de la máquina (mal diseño)

El problema actual es que las máquinas aumentan su complejidad y sofisticación
con exceso de acciones y posibilidades, cuando es preferible una máquina
específica, aun cuando posea una determinada polivalencia. El funcionamiento de
las máquinas debería tener acoplado un autochequeo, con detectores de anomalías,
autoreguladores y autoanalizadores que previeran estos fallos de fiabilidad; ésta es
la tendencia actual: máquinas universales que “conozcan sus fallos”.
El diseño, tanto del producto como de las máquinas,
debe responder a las exigencias del usuario:
las características requeridas por el usuario conducen al diseño
Problemas de utilización de la máquina (mal uso)

La utilización de una máquina debe estar dentro de unos óptimos, dependiendo de
las características de funcionamiento de la máquina; transgredir dichos óptimos
(mayor velocidad, mayor avance, mayor tiempo de trabajo…) producirá
problemas de fiabilidad.
4
Es decir, en calidad, cantidad y momento pedidos.
5
Si se aumenta la velocidad de trabajo de una máquina para producir más cantidad de producto se
reducirá su fidelidad.
8
Refiriéndonos a la falta de mantenimiento, veamos los siguientes aspectos: Falta de

mantenimiento
A una máquina se le aplica un mantenimiento para mantenerla dentro de un
estado de operatividad que evite las averías.
Damos a continuación unas nociones básicas sobre mantenimiento total.
Existen tres tipos de mantenimiento: Tipos de
• Mantenimiento accidental o “curativo”, también denominado “correctivo”. mantenimiento
Consiste en esperar la avería de la máquina para después repararla.
Un ejemplo de esto es el comportamiento de los bomberos, esperan que haya
un incendio para ir a apagarlo.
• Mantenimiento preventivo
Intenta prevenir la aparición de la avería aplicando acciones correctoras a
priori. Se basa en datos históricos (comportamiento, evolución de la máquina,
desgastes) sobre la vida útil de todos los componentes de esa máquina o bien
de equipo. Normalmente se interviene tras un determinado período de
funcionamiento. Este tipo de mantenimiento genera importantes progresos en
la fiabilidad de los equipos.
Un ejemplo de este mantenimiento serían las normativas existentes
contraincendios, los extintores, las revisiones…
• Mantenimiento predictivo
Intenta igualmente prevenir las averías, pero siendo más económico y seguro
que el preventivo (elimina los reemplazos superfluos o prematuros que se
producen en el mantenimiento preventivo).
Predice las causas que generan las averías, dando opción a aplicar medidas
correctoras para prolongar la vida útil de la máquina o evitar la avería.
Se basa en un seguimiento regular de un equipo en funcionamiento, a fin de
identificar sus degradaciones y prevenir las necesidades de intervención en él.
El seguimiento se efectúa esencialmente mediante “auscultación” de la
máquina: medida de los índices de vibración, de los fallos, de los
acoplamientos de motores o herramientas, etc.
Si supiéramos cuándo se va a producir un incendio, antes de que sucediera se
llevaría a los bomberos y se apagaría el fuego; así no los tengo todo el día
parados.
9
JIDOKA
Coexistencia Se debería utilizar el mantenimiento predictivo, pero deben coexistir los tres
tipos de tipos de mantenimiento, por dos razones:
mantenimiento
• Índole técnica: hay cosas imprevisibles que pueden llegar a romper un
sistema, aunque esté bien vigilado. Siempre existirá el mantenimiento
correctivo, ya que no se pueden predecir todas las causas que ocasionarán una
avería en una máquina.
• Índole económica: existen elementos a los que no merece la pena realizar un
mantenimiento predictivo. Por ejemplo: una luz es menos importante que un
torno, económicamente hablando. El tipo de mantenimiento dependerá del
coste económico que produciría la parada del elemento. A más importancia se
necesita mejor mantenimiento.
Veamos qué es lo que se pretende con el mantenimiento en el siguiente esquema:

La máquina es Programa de mantenimiento
capaz de producir Mantenimiento total
con eficiencia total
Programa de gestión
de proveedores
La fábrica es capaz
de producir Mantenimiento productivo total
sin problemas
Programa de
fabricación
JIT
10
El mantenimiento total se inspira en tres ideas básicas:

1) Para reducir el número de fallos de una máquina es preciso saber qué sucede: Ideas básicas
se lleva una anotación cronológica del funcionamiento de la máquina para su mantenimiento
total
seguimiento.
2) Para mejorar la utilización y seguimiento de una máquina hay que implicar a
su operador. Nadie conoce mejor la máquina que el propio operador.
El “mantenimiento liviano” de la máquina por parte de su operario incluye:
§ Limpiar polvo y basura
§ Pequeños ajustes
§ Informar sobre mantenimientos preventivos que se puedan hacer a la
máquina
§ Sugerir nuevas formas de mantenimiento
§ Mejorar la colocación de los elementos…6
Este mantenimiento por parte del operario alivia muchas cuestiones del
mantenimiento por las que no se necesitaría llamar al departamento de
reparaciones; y además, da responsabilidad al individuo (“empresas tipo Z”).
También produce importantes ventajas:
§ Reducción drástica de averías imprevistas (de las que no sabemos su
procedencia)
§ Como consecuencia de esto, se aumenta la tasa de utilización7, no sólo de
la máquina (mantenimiento total), sino de toda la línea (mantenimiento
productivo total)
§ Incremento de la productividad
§ Reduzco los costes de mantenimiento
§ Reduzco los defectos atribuibles a las máquinas
§ Reduzco los riesgos laborales (mejora la seguridad integral)
§ Mejoro la estima de los individuos…
3) Para mejorar la fiabilidad de una máquina se debe luchar en principio contra
sus principales problemas. Hay que actuar primero sobre los aspectos más
frecuentes (se aplica el diagrama de Pareto). Para saber en qué averías actuar,
hay que detectar qué causa es la más importante: en frecuencia, en costo, etc.
Cada casuística (cada tipo de avería) tiene un tratamiento diferente.
La fiabilidad y la calidad están muy relacionadas en una máquina:

a mayor fiabilidad se dará mayor calidad
6
Más o menos, lo que hacemos a levantar el capó del coche: no somos expertos (mecánicos), pero
ayudamos en algo.
7
Que es igual a: horas producción/horas totales posibles para producir.
11
JIDOKA
B) Calidad de productos y procesos

Calidad La calidad se define como la aptitud de un producto para satisfacer las necesidades
de un usuario, con la máxima de que la calidad no debe deteriorarse ni con el
tiempo ni con el uso; es decir, durante la vida útil del producto, teniendo en
cuenta que cada usuario determina la vida útil del producto que ha adquirido.
Teoría de Según la teoría de Crosby, la calidad es la conformidad con las especificaciones,
Crosby distinguiéndose tres aspectos en este sentido:
1) En la definición del producto. Será la conformidad con las necesidades del
usuario: las condiciones requeridas por el usuario (y no más). Poner cosas de
más (calidad de más), supone no vender más por el precio. Si se ponen más
características, el producto será más caro, y además, no diferencia (“Hacer las
cosas tal y como te las piden”).
2) En los trabajos de concepción. Será la conformidad con el pliego de
condiciones del diseño del producto, según los requerimientos pedidos
(“Hacer las cosas tal y como se han diseñado”).
3) En la producción. Será la conformidad con el manual de procedimiento, tanto
de calidad como del proceso. Existirán dos manuales de procedimientos: para
la consecución de tareas y para la consecución de la calidad (“Hacer las cosas
tal y como se dice que hay que hacerlas en los manuales”).
Calidad en En Jidoka, para conseguir la calidad se debe:

Jidoka identificar el defecto, eliminarlo, analizar su causa,
(eliminación
defectos) y por último, eliminar esta causa
Detección de defectos
Existen dos formas8:
• Humana (control de calidad): tiene el aspecto negativo de que la calidad se
debe “fabricar”, no controlar. Económicamente falla: se necesita tiempo, y no
se pueden testear todas las características de todas las piezas.
• Sistema automático: los defectos se detectan lo antes posible mediante la
introducción de detectores de anomalías en lugares estratégicos para mejorar
calidad, economía y tiempo; habrá que decidir los puntos estratégicos de
situación de estos detectores.
El control que se utiliza puede ser:

§ Estadístico (control de procesos): se miden las piezas producidas para verificar
que se cumplen las especificaciones.
§ En cascada: no se pasa nada a la siguiente máquina si no está bien9. Para usar
este tipo de control, se necesita que no exista ningún almacén intermedio (si
hay almacén, se producen defectos durante un tiempo antes de darnos cuenta)
§ Autocontrol: aquí se necesita la ayuda del trabajador, para no tener que
ponerle a su vez un control (inspector)10. Se usan “listas de chequeo”.
8
Que pueden ser complementarias.
9
Noción de cliente-proveedor.
10
En el trabajo artesanal siempre se ha usado el autocontrol por parte del artesano.
12
Eliminación de defectos
Se acometerán en primer lugar los defectos con mayor frecuencia y/o mayor
importancia (diagrama de Pareto)
Análisis de las causas

Las causas de los defectos pueden ser múltiples: Calidad en
Jidoka
• El proceso productivo no es el adecuado (de aquí proviene la mayor falta de (eliminación
calidad en el proceso) defectos)
• El proceso productivo no se realiza de forma adecuada, suponiendo que
tenemos un buen diseño (esto se produce en un 15-25% de las ocasiones)
• Calidad de bienes de equipos (según su diseño, capacidad, fiabilidad…)
• Personal: atención, cansancio, formación…
• Materiales
• …
Eliminación de las causas de los defectos

Observadas las causas de los defectos, y ponderadas de mayor a menor mediante
el diagrama de Pareto, el siguiente paso es eliminar la causa que nos resulte más
provechosa o que podamos mejorar.
13
JIDOKA
Ventajas de
Jidoka C) Ventajas de Jidoka
1. Garantiza la calidad de los componentes y productos terminados a través de
una inspección del 100%, económica y eficaz.
2. Reduce los ciclos fabricación, ya que al integrarse la inspección en la línea de
producción no es necesario el desplazamiento a los centros de verificación. No
existirán demoras, y ya no se produce la siguiente secuencia: se produce el
lote; se coge una muestra (con el lote parado); se verifica la muestra; control
de calidad acepta o rechaza el lote11.
3. Mediante este aval de calidad pueden reducirse los inventarios de seguridad
(almacenes), ya que no hay problemas de rechazo de lotes causados por
control de calidad.
4. Mediante el control automático se reduce sensiblemente el número de
inspectores de calidad. No hay un “control de calidad” en el sentido clásico;
hay verificaciones de los controles, pero no de las piezas. Sólo se conserva el
control de calidad cuando haya que realizar ensayos destructivos o en
prototipos.
5. Aumenta la productividad, al disminuir las tareas que no aportan valor añadido
(se evitan operaciones sobre productos defectuosos), y etapas de transferencia
sobre productos defectuosos (que tampoco aportan valor añadido).
6. Se evitan conflictos entre control de calidad y producción (contrabandista
frente a aduanero). Todos los trabajadores trabajan para calidad.
11
Los controles de calidad no frenan la producción; y al eliminarse tempranamente los defectos, se
reducen los lotes a eliminar por efecto de los defectos.
14
2.2. Capacidad de máquinas y procesos

Lo primero que nos planteamos al comenzar un proceso productivo es: ¿Podemos
conseguir (con lo que tenemos) la excelencia que buscamos?; ¿Tenemos suficiente
capacidad?
Distinguiremos dos tipos de capacidades:
• Técnica: dependerá de si la máquina puede o no realizar el trabajo que se le Tipos de
ha asignado. capacidades
• Cualitativa: en el supuesto de que tengamos la capacidad técnica, veremos si
la máquina presenta aptitud para realizarla en la forma requerida.
En cualquier proceso de fabricación es imposible obtener dos productos con Tolerancias

características o dimensiones exactamente iguales; incluso eligiendo la maquinaria
más precisa, siempre existirán ligeras diferencias entre los productos fabricados.
Por esta razón, los departamentos técnicos admiten y fijan las tolerancias, que no
son sino el reconocimiento de ciertas variaciones inevitables en cualquier proceso
de fabricación. Las dimensiones de las características se darán dentro de un
margen de fluctuación.
Según Ishikawa, la variabilidad es debida a varios factores:
• Mano de obra: distintas personas tienen distintas capacidades, y una persona

está influida por su: estado psíquico, cansancio, destreza, etc.
• Maquinaria: dos máquinas iguales no fabrican de forma idéntica. Existirán
distintas holguras, vibraciones, desajustes, desgastes, etc.
• Materia prima: no es 100% homogénea; puede tener distinta: composición, Las “5M”
densidad, porosidad, etc.
• Medio ambiente: influye en las personas (condicionando e influyendo en su
comportamiento).
• Método productivo: suele ser origen de la variabilidad de los procesos, por
falta de seguimiento, o por mala adecuación.
15
JIDOKA
Y todos los que queramos:
Las causas que inducen la variabilidad son:

Causas • Inherentes o naturales al proceso de fabricación: también llamadas
de la aleatorias, son debidas a múltiples causas producidas al azar. Producen
variabilidad
variabilidad de cierta manera, sin conocer ni cómo ni por qué suceden. No
podemos realizar acciones preventivas contra ellas, porque no conocemos sus
causas ni cómo dominarlas hasta que las estudiemos (entonces se convertirán
en una causa asignable). Una causa de este tipo o “aleatoria” no produce
mucha pérdida, pero sí la provocan en conjunto.
• Asignables o esporádicas: aparecen de forma esporádica, y pueden ser
detectadas y corregidas. Se asignan a una variable concreta, cuyo control
permite eliminar esta causa. Por ejemplo, las provenientes de la mano de obra
y la materia prima.
Un proceso estará bajo control cuando no existan causas asignables

(la variabilidad sólo aparecerá debido a causas aleatorias)
Ambas actúan simultáneamente, restando capacidad al proceso o máquina; por

tanto, nos interesa eliminarlas totalmente, reducirlas, o al menos, dominarlas.
Para las causas asignables existe una estrategia de aplicación para detectarlas,
y en muchos casos, eliminarlas o reducirlas. A través de medios estadísticos de
control del proceso, a través de diagramas de Pareto, o de causa-efecto, en muchas
ocasiones podremos asignar la variabilidad a un factor determinado.
16
Uno de los métodos más conocidos es el “Diagrama de control por variables” Método
en sus dos vertientes: asignación
variabilidad
x − R 12 ó x − σ
Los límites de especificación son los marcados por el cliente (tolerancia); hay Límites de
que saber si tenemos la posibilidad de estar dentro de ellos. especificación
LES→ Límite de Especificación Superior (también denominado LTS,

Límite de Tolerancia Superior).
LEI → Límite de Especificación Inferior (también denominado LTI,
Límite de Tolerancia Inferior).
Es arriesgado trabajar tan sólo con los límites de especificación superior e inferior Límites de
(que no tienen porqué ser simétricos al valor medio); no será igual trabajar en un control
punto cercano al límite que alejado del mismo (se pueden plantear problemas al
conjugar todas las otras variables). Por esta razón, se establecen límites de control
que permiten delimitar zonas. Los límites de control (LCS, LCI) permiten dividir
los resultados entre excelentes y buenos.
También se establecen límites de rechazo (LRS, LRI). Con estos límites y los Límites de
anteriores se definen distintas zonas: rechazo
• NORMAL: el resultado es “excelente” (entre LCS y LCI).

• ATENCIÓN: hay que tomar medidas de corrección (“¿Qué es lo que pasa?”)
(entre LRS-LCS y LRI-LCI).
• INTERVENCIÓN: hay que tomar medidas prácticas para evitar llegar a
estados no permitidos. No debería haber ninguna pieza en esta zona (por
encima de LRS o por debajo de LRI).
Se supone que siempre debemos estar dentro de LES y LEI

(es decir, dentro de la tolerancia marcada por el cliente)
12
R: recorrido
17
JIDOKA
Dirección Gracias al establecimiento de estos límites, llegamos a aplicar la dirección por

por excepción: si una pieza se encuentra entre los límites LRS13 y LCS14, la atención
excepción
recae en elementos jerárquicos inferiores; por contra, si una pieza se encuentra en
un intervalo fuera del de rechazo, la atención debe llevarse a elementos
jerárquicos superiores. Así, dependiendo de la importancia de la causa que creó un
defecto se establecerán distintas acciones.
A través de métodos de mejora continua (Kaizen) podemos reducir el número de

causas asignables, y si es posible, su eliminación. En ese momento podremos decir
que estaremos en una situación de control (dominamos el proceso).
Si las variables asignables influyen en el proceso,
el proceso no está bajo control
La aptitud de la máquina o proceso en cumplir sus tolerancias es lo que se
denomina capacidad de la máquina o proceso, y la medimos comparando la
horquilla de los límites de especificación (dados por el usuario) con los límites de
control.
Así la capacidad será:
Ts − Ti
C=
6σ
siendo 6σ el intervalo de variación natural (de la máquina o proceso), que incluye
el 99,73% de todos los datos, si la distribución es normal.
13
LRS: Límite de Rechazo Superior
14
LCS: Límite de Control Superior
18
En la siguiente figura podemos comparar diferentes producciones con unas

determinadas tolerancias (Ts y Ti).
En el caso (a) podemos observar un

proceso insuficiente (“no capaz”), con
una capacidad C<1, lo que dará lugar a
piezas defectuosas (fuera de tolerancias),
situación no deseable.
En el caso (b) se muestra un proceso

“muy capaz”, pero muy descentrado.
El caso (c) es un proceso “capaz”, Proceso capaz

ligeramente descentrado. y no capaz
Finalmente, podemos ver en el caso (d)

un proceso “muy capaz” y perfectamente
centrado.
La medida se realizará con arreglo a las distribuciones probabilísticas más

conocidas (normal, Poisson, “t” de Student, etc.)
Normalmente, usaremos la distribución normal y una horquilla de ±3 veces la
variación de la capacidad, σ (intervalo que incluye el 99,73% de todos los datos,
si la distribución es normal).
Si en la expresión anterior, C>1, el proceso o máquina es capaz Capaz o
Si C<1, el proceso o máquina no es capaz no capaz
En resumen, un proceso es capaz cuando puede producir permanentemente

piezas dentro de las tolerancias exigidas. Si no es así, se dirá que es incapaz.
19
JIDOKA
Conviene no confundir la capacidad de un proceso con el hecho de que ese

proceso esté o no bajo control. Un proceso puede estar “bajo control”; es decir,
que presente las condiciones de estabilidad que exige un control estadístico, pero
en cambio puede “no ser capaz” de cumplir con unas tolerancias determinadas15.
Por tanto, debemos distinguir entre el control del proceso y la capacidad del
proceso. El primero, a través de los gráficos de control, sirve para comprobar que
en el proceso sólo actúan las causas inherentes, permitiendo detectar la presencia
de causas asignables y ayudar a identificarlas. Sin embargo, la capacidad del
proceso mide la variación de las causas inherentes y comprueba si esta variación
es adecuada (capaz para obtener piezas dentro de la tolerancia).
Controlabilidad En resumen:
versus
capacidad • Controlabilidad: sucede cuando eliminamos los efectos de las variables
asignables (sólo actúan las causas inherentes)
• Capacidad: cuando C>1 (somos capaces de obtener piezas dentro de lo
exigido)
La capacidad de una máquina puede variar con el tiempo, por eso tendremos
estudios de capacidad rutinarios o intencionados, para decidir si es apta para
cumplir unas determinadas tolerancias:
Estudios • Estudio rutinario; se usa para garantizar que seguimos haciendo bien las
capacidad cosas.
• Estudio intencionado; motivado por:
1. Cambio de especificación de producto (es decir, cambio en las tolerancias
superior y/o inferior)
2. Nuevo proceso productivo, o producto con datos no suficientemente
conocidos (prototipo)
3. Modificación por reparación de máquinas encargadas de tareas
4. Desmontaje o emplazamiento en otro lugar
5. Si se preveen desajustes en las máquinas
6. Si así nos lo indican los gráficos de control por existencia de puntos
sospechosos
7. Cuando el programa de calidad (por ejemplo, ISO 9000) así lo indique
Estos estudios deben realizarse sobre variables que merezca la pena controlar,
bien por su criticidad, bien por la importancia que tienen para el cliente, etc.
Si producimos un nuevo producto, hay que establecer los límites de control y los
límites de rechazo (se obtienen de la observación previa del análisis de la
capacidad).
Tipos de • Capacidad de la máquina: si nos referimos a máquinas individuales, y para
capacidades perspectivas de análisis a corto plazo.
• Capacidad del proceso: si estamos estudiando la variabilidad en un grupo de
máquinas, o en una máquina a través de un periodo correspondiente a un
medio-largo plazo.
15
¿Y al revés?
20
A) Estudio de la capacidad de una máquina

Técnica con la que intentamos asegurar que los elementos que inducen a la
variabilidad16 no afectan sensiblemente a la producción, respecto a la limitación
de las tolerancias:
• Fabricaremos unas cuantas piezas en un nivel de ensayo (condiciones
óptimas); veremos si la máquina es fiel o no.
• Aumentaremos la velocidad (con lo que disminuirá la calidad), hasta llegar al
óptimo: máxima velocidad con la producción dentro de los requerimientos
exigidos. Así se fija la capacidad de la máquina.
• Se aplica un programa de mantenimiento que asegure la capacidad de
producción y la fiabilidad.
El estudio de la capacidad de la máquina es posterior

al establecimiento de los límites de tolerancia17
El aval que tratamos de conseguir es a corto plazo, en las condiciones actuales en
las que se encuentra la máquina; no consideramos factores a largo plazo, como por
ejemplo desgastes (estos factores se considerarán en la capacidad del proceso). Por
este motivo, a este estudio a veces se le denomina estudio de potencial de
capacidad o “Capacidad intrínseca de la máquina”.
Estudio de
Requisitos para iniciar el estudio18 potencial de
capacidad
1. Establecer de forma clara y precisa las especificaciones, las tolerancias
impuestas por el cliente (pueden ser bilaterales o unilaterales)
2. Ensayo
Dispondremos la máquina en unas determinadas condiciones que permitan
obtener muestras para encontrar su capacidad en la fabricación de unas piezas
determinadas.
Seguiremos una distribución conocida: la normal, y tomaremos muestras
correlativas, con un tamaño de muestras n entre 5 y 20 unidades, y con un
número de muestras tomadas k de forma que el producto n·k esté entre 100 y
200. A mayor n y mayor k, mejor resultado, pero existe la limitación
económica. A menor n y menor k, peor resultado.
A título orientativo:
n=5 para producción de 10 piezas/hora
n=10 para producción de 60 piezas/hora
n=30 para producción de 600 piezas/hora en adelante
16
Mano de obra, maquinaria, materia prima, medio ambiente, método productivo…
17
¿Por qué?
18
En el estudio de capacidad de una máquina hay que: establecer la/s variable/s crítica/s y realizar
un muestreo previo.
21
JIDOKA
3. Toma de muestras
Hay que tener en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Asegurar que el material está en las condiciones previstas (el problema no
será asignable al material).
2. La máquina debe estar en las condiciones previstas de ajuste y
mantenimiento.
3. De idéntica forma para el operario (con suficiente formación, habilidad y
experiencia).
4. Seleccionar un sistema de medición adecuado (como mínimo, el sistema de
medición debe ser diez veces más preciso que la tolerancia).
5. Simular las condiciones de fabricación (los ritmos de ensayo debe ser
similares a los de fabricación).
6. Considerar dentro de la máquina como elementos aislados todas las
acciones múltiples que pueda realizar la máquina.
4. Precauciones durante el estudio

1. Para evitar que se introduzcan factores externos, las muestras de n
elementos serán tomadas de n piezas, tomadas correlativamente. De esta
forma, aseguramos que la variabilidad sea debida exclusivamente a la
máquina, sin que intervengan causas asignables como el desgaste, la fatiga,
etc.
2. Las mediciones individuales deberán ser anotadas en forma de secuencia a
partir del momento en que el funcionamiento sea ininterrumpido. En caso
de producirse alguna anormalidad (por ejemplo, el fallo de una
herramienta) es preferible volver a iniciar el estudio.
3. Identificar cada pieza por su secuencia de fabricación. Retener todas las
piezas hasta haber completado el estudio.
4. Observar el proceso para detectar cualquier anormalidad. Si existiera,
anotarla junto con el número de pieza afectada.
5. En el caso de que se efectúe una medición que sea muy diferente al resto, se
examinará detenidamente para observar alguna posible “causa especial”
que la hubiera producido. Únicamente en el caso de que quede demostrado
que la causa de la anormalidad NO es debida a la máquina, podremos
descartar la medición.
6. Las piezas han de ser retenidas hasta una total verificación de las mismas.
De esta forma, si se observa una dispersión, una anormalidad o medida que
resulte excesiva en una pieza, se podrá verificar nuevamente la misma, y se
buscará la causa para evitar su repetición.
La determinación de la capacidad de una máquina

se puede hacer mediante métodos gráficos o analíticos
22
B) Índice de capacidad de máquina

Con el objeto de poder expresar cuantitativamente el grado de capacidad o
incapacidad de una máquina, se han establecido unos índices y unos valores
mínimos a conseguir para una máquina o proceso. En el caso que tratamos ahora,
o sea, la capacidad de una máquina, los dos índices son Cm y Cmk; el primero se
usa cuando la distribución es normal, y el otro cuando no lo es:
Tol.sup . − Tol. inf . Z min
Cm = ; C mk =
6σ 3
Ts − x x − Ti
Z sup = ; Z inf =
σ σ
Siendo:
x = media de la población (generalmente estimada a partir de los datos obtenidos)
σ = desviación típica de la población (generalmente estimada a partir de los datos
obtenidos)
Zmin = el menor valor entre la Z superior e inferior
Una máquina será capaz si ambos índices son iguales o superiores a 1,33
Cuando se trate de una distribución unilateral, sólo se utilizará el índice Cmk, y su
cálculo, basado en el estudio gráfico, es el siguiente:
Ts − x x − Ti
Z sup = o bien Z inf =
99.865% − x x − 0.135%
Según que sólo exista la tolerancia superior o la inferior.
Los valores de 0,135% y 99,865% de las fórmulas anteriores son los que
corresponden a la intersección de la línea de ajuste más precisa con las dos líneas
verticales correspondientes a estos porcentajes en la escala de probabilidad
unilateral19.
El mínimo para considerar a la máquina capaz, debe ser, igual que en el caso
anterior de distribución bilateral:
Cmk ≥ 1,33
Se utilizará una u otra fórmula según estemos interesados sólamente en un límite
de tolerancia (tolerancia unilateral), en cuyo caso adoptaremos la fórmula que
contemple el límite de interés; en el caso de tolerancia bilateral se aplicarán las
dos fórmulas, siendo el Cmk correcto el de inferior valor.
19
Es decir, qué valor tiene una probabilidad del 0,135% (o del 99,865%, respectivamente) de
cumplirse.
23
JIDOKA
C) Capacidad de los procesos

Su estudio es muy parecido al
estudio de la capacidad de
máquinas, pero teniendo en cuenta la
evolución en el tiempo (se realiza un
muestreo a lo largo del tiempo), o
siendo un estudio de varias
máquinas a la vez.
El objetivo final es comprobar la
estabilidad de dicha capacidad a lo
largo del tiempo.
El método con mayor confianza para

encontrar el índice de capacidad de un
proceso es el estudio experimental; al
ser experimental es complicado y
poco operativo, y tiene un defecto:
estudios en pequeños espacios de
tiempo se deben extrapolar a tiempos
mayores.
Los índices de capacidad de proceso se deducirán igual que los de las máquinas,
utilizándose en los mismos casos:
Tol.sup . − Tol. inf . Z min
Cp = ; C pk =
6σ 3
Ts − x x − Ti
Z sup = ; Z inf =
σ σ
La separación entre proceso capaz y no capaz se produce en el valor 1.
24
D) Estudios de capacidad con muestras reducidas

Si realizamos muestras de menos de treinta unidades, el índice que se encuentre
será deficiente. Los índices para máquina y proceso vienen dados por:
Tol.sup . − Tol. inf .
C mk =
Intervalo natural máquina
Tol. sup . − Tol.inf .
C pk =
Intervalo natural proceso
Siendo el “Intervalo natural” el espacio en el que se integran el 99,73% de las
muestras20
20
Para una distribución normal, el intervalo natural vale 6σ .
25
JIDOKA
E) Consideraciones sobre la dispersión de los procesos

Los procesos llevan aparejados dispersiones elevadas, puesto que es difícil un
comportamiento estable de las máquinas; influyen muchos factores:
§ Temperatura ambiental
§ Humedad relativa
§ Consumo de la vida útil de la máquina
§ Tecnología de diseño de las máquinas
§ Falta de homogeneidad de los materiales
§ Características de operación (velocidad, avance)
§ Mantenimiento efectuado sobre la máquina
§ Habilidad del operario
§ …
Aunque existen muchas variables, el objetivo es minimizarlas para obtener índices

estables que generen confianza.
¿Para qué Existen dos razones que nos llevan a ajustar en forma mínima la variabilidad:
reducir la
variabilidad? 1. La satisfacción del cliente
2. Evitar los derroches
Estos dos aspectos se presentan en la función de pérdidas (L(y), Losses), según la

teoría de Genichi Taguchi:21
L ( y ) = K ·σ 2
Siendo:
K: coeficiente que depende de cada empresa y del tipo de producto.
σ : desviación típica del proceso.
Función de La función de pérdidas obedece a dos factores: la calidad del producto (Q) y el
pérdidas precio (coste, C) del mismo. Sólo en el valor mínimo de la función de pérdidas
se encontrará un punto óptimo, tanto para el cliente como para el productor.
21
La siguiente gráfica se refiere a la función de pérdidas según el espesor de una pieza.
26
Si la pieza tiene menos espesor que el óptimo, el cliente sufre una pérdida, pérdida
que es mayor que la ganancia que consigue el fabricante (por eso se dice que se
comete un delito peor que cuando un ladrón roba).
Si la pieza tiene mayor espesor que el óptimo (el pedido por el cliente), existe una
pérdida del fabricante y una ganancia del cliente, pero esta ganancia no había sido
exigida, no es necesaria, ni es percibida; se produce un derroche.
El óptimo se produce en m, donde el margen de tolerancia debe ser lo más
estrecho posible (la tolerancia surge del acuerdo entre cliente y proveedor, basada
en la existencia de la variabilidad en los procesos).
Este punto óptimo sólo se alcanzará a través de la calidad total
F) Cuestiones sobre los índices de calidad

Comúnmente se han establecido Cm>1,33, Cp>1, para delimitar la capacidad de
los procesos, pero la competencia puede indicar que estos valores deben ser
superados para competir en el mercado.
En la actualidad estos índices están en torno a:
Cm>2,5~3 22; Cp>2~2,5
La diferencia básica entre los estudios de capacidad de máquina y proceso es el
tiempo.
En el estudio de capacidad de máquinas, se calcula utilizando R23 (o s24), que
mide la variación inherente a las muestras.
Cuando existen tendencias o sesgos en la variable, no son recogidos en la R (o s)
de las muestras, pero sí a través de la capacidad del proceso. Cuanto mayor sea la
variabilidad entre muestras, mayor será la variabilidad del proceso.
Se puede conseguir que un proceso sea capaz: efectuando reajustes, cambios de
herramientas, etc.; ahora bien, si estos cambios hay que hacerlos tan
frecuentemente que alteren el ritmo de la producción, el proceso debe considerarse
incapaz.
Los índices de capacidad explicados anteriormente se ven frecuentemente
influidos por la forma de realizar los estudios de capacidad (tamaño de muestra,
etc.); por lo que se aconseja, a la hora de comparar índices de capacidad entre
diferentes empresas, realizarlo sobre el porcentaje del producto no conforme en
los últimos 6 meses de producción. Esta práctica es un método mejor que
comprobar Cp y Cpk, ya que no suele haber garantías de que se hayan calculado en
las mismas condiciones.
En un nivel meramente operativo, estos índices se calculan mediante:
1. ANOVA: estudios y análisis de la varianza.
2. Función de pérdidas de Taguchi: método poco ortodoxo, pero el más utilizado.
3. Método Shainin: método más riguroso que el anterior.
22
En el sector aeronáutico, superiores a 10.
23
Recorrido muestral
24
Desviación típica muestral
27
JIDOKA
2.3. Fiabilidad
Buscamos mejorar la fiabilidad de todo nuestro proceso productivo; para llegar a
ello aplicamos el mantenimiento productivo total (MPT).
Hay que distinguir entre:
• Mantenimiento total: con el que se busca la excelencia en el mantenimiento
• Mantenimiento productivo total: se busca la excelencia en la producción, ya
que la producción no es función exclusiva del mantenimiento
Fiabilidad La máquina es Programa de mantenimiento
proceso capaz de producir Mantenimiento total
con eficiencia total
Programa de gestión
de proveedores
La fábrica es capaz
de producir Mantenimiento productivo total
sin problemas
Programa de
fabricación
JIT
En entornos JIT debemos asegurarnos de que no existen fallos ni en máquinas ni

en procesos, ni en el aprovisionamiento de los materiales; por tanto, si tenemos
equipos con capacidad suficiente y bien mantenidos, estaremos asegurando la
capacidad de la producción siempre que los materiales estén en las condiciones
requeridas. Deberemos tener algún programa que asegure el aprovisionamiento de
los materiales.
El mantenimiento productivo total se define como: capacidad operativa de la
fábrica en una campaña. Incluye al mantenimiento total (máquinas sin averías,
operativas en todo momento), pero también todas las acciones para se pueda
realizar la producción (energía, productos auxiliares, proveedores…).
Gran parte del mantenimiento productivo total se fundamenta en lo visto en la
pregunta anterior: el mantenimiento total; ésta es una de las partes del
mantenimiento productivo total, asegurar que las máquinas tengan la capacidad
suficiente para realizar el proceso y que estén suficientemente mantenidas. La otra
parte se refiere a la gestión de los proveedores.
28
A) Gestión de proveedores25
Si no tenemos nuestras materias primas con:
• Cantidad
• Calidad
• Plazo de entrega
determinados, no podremos hacer nada; además, estos aspectos determinan

nuestro precio.
Quienes nos suministran la materia prima son los proveedores, que deben ser
cuidadosamente elegidos para poder conseguir la fiabilidad desde la primera etapa
de la producción.
La figura de proveedor vista desde la empresa se ha modificado notablemente, Concepto de
desechándose el contrato comercial de compraventa por el concepto de proveedor
“colaboración cliente-proveedor”.
Ahora el proveedor es un eslabón más en la cadena de producción; el primero,
donde la lealtad y la confianza serán la base de las relaciones. Esto es
indispensable en entornos JIT, donde se puede llegar a tener dos o tres suministros
al día. Es necesaria mucha fiabilidad por parte de los proveedores; un fallo suyo
infiere altos costos perdidos.
Como primer paso, debemos seleccionar nuestros proveedores, teniendo en
cuenta dos aspectos:
• Selección de un pequeño número de proveedores
• Proximidad geográfica de los mismos
25
Caballo de batalla del MPT
29
JIDOKA
Selección de proveedores
Los proveedores seleccionados deben cumplir dos condiciones:
• Confianza y lealtad (en esto se incluyen las relaciones personales)
• Deben cumplir nuestras exigencias (cantidad, calidad, plazo de entrega…)
Para una buena gestión es necesario reducir el número de proveedores, aunque

esto conlleva el lastre de una elevada dependencia (el fallo de un proveedor puede
tirar al traste mi trabajo).
Para evitar este tipo de problemas, exigimos al proveedor que modifique su
forma de trabajo, poniéndolo a nuestro mismo nivel; pero el proveedor es una
empresa aparte, con sus propios intereses, y hacer que cambie puede resultar
difícil.
Para favorecer este cambio drástico se utilizan dos técnicas:
Adaptación • Contratos a largo plazo. La existencia de un contrato a largo plazo hace más
del proveedor viable el acomodamiento del proveedor a las necesidades de su cliente26; se le
pueden exigir determinadas calidades y diseños, suministro JIT, e incluso una
negociación de los precios basándose en sus costes de fabricación.
• Asistencia técnica y financiera. Muchas grandes empresas forman a sus
proveedores llevándolos a JIT mediante asistencia técnica (la evolución
tecnológica del proveedor abaratará nuestro coste) y financiera (es una
inversión que por parte del proveedor se pagará con futuras provisiones).
Un proveedor de confianza va “como Pedro por su casa”: conoce mis datos, mis
previsiones, mis programas de producción, etc.; todo ello en tiempo real, por línea
informática; evitamos hacerle pedidos.
Naturalmente, los retrasos en las entregas (cantidad, calidad…) están fuertemente
penalizados27.
26
Es decir, nosotros.
27
¿Qué tiene de malo hacer que un proveedor funcione en JIT?: que la competencia puede
aprovecharse del entrenamiento que le damos al proveedor.
30
Proximidad geográfica de proveedores

Aunque la proximidad geográfica ya no es un aspecto limitativo, en entornos JIT
cobra de nuevo importancia, dado que los ritmos de trabajo son altos, por lo
necesitamos mejorar el transporte y las relaciones28 entre proveedor y cliente.
Como ejemplo de frecuentes provisiones de la producción, está el modelo de las
tres furgonetas de Toyota:
“La empresa Toyota retira directamente los artículos de las fábricas de sus Modelo tres
proveedores, utilizando para su relación con ellos el mismo sistema furgonetas
Toyota
kan-ban que emplea en el interior de sus fábricas. La retirada de piezas la
realiza con un sistema de periodo constante, usando el siguiente
procedimiento:
A mediados del mes anterior, Toyota suministra información a sus
proveedores sobre los pedidos previstos para el siguiente mes. Sin
embargo, ello no constituye una orden de pedido firme, sino que sólo sirve
al proveedor para planificar sus necesidades futuras de capacidad y nivelar
programas. Los pedidos reales son realizados mediante los
correspondientes kan-bans de proveedores, que diariamente llegan a las
instalaciones de estos últimos.
Para el traslado de los materiales, Toyota utiliza el que denomina sistema
de las tres furgonetas. Supondremos que se realizan dos pedidos diarios: a
las 8 de la mañana y a las 9 de la noche.
Cada día, a las 8 de la mañana, llega a la fábrica del proveedor un operario
de Toyota con una furgoneta cargada con contenedores vacíos y sus
respectivos kan-bans. Estos constituyen el nuevo pedido que será recogido
a las 9 de la noche.
28
Al estar más cerca del proveedor, existe mayor “área de influencia”.
31
JIDOKA
Cuando el trabajador llega al almacén del proveedor, deja la furgoneta en

él, y recoge inmediatamente otra ya cargada con piezas que se
corresponden con el pedido realizado a las 9 de la noche del día anterior,
dirigiéndose de nuevo a Toyota.
En esta empresa estará siendo cargada de contenedores vacíos la tercera
furgoneta, con la que se realizará el siguiente pedido.
Con esta solución adoptada por Toyota se reducen los tiempos de
transportes, y además, se elimina la necesidad de mantener inventarios en
la planta, lo cual compensa cualquier incremento de coste que se
produjese.”29
El problema del envío de pequeñas cantidades (que ocasionaría grandes costes a

los proveedores) se puede resolver a través de sistemas con puntos de entrega en
los que la logística la aporta la empresa cliente (es decir, nosotros); los productos
de cada proveedor se transportan a lo largo de cada una de las fábricas de los
proveedores. De esta manera, se consigue reducir el coste del transporte, ya que en
el siguiente envío, otro proveedor se hará cargo del transporte de los pedidos entre
los proveedores:
Sistemas de
entrega
29
Se usan tres furgonetas; una en el almacén del cliente, otra en el almacén del proveedor, y la
última haciendo un transporte, del proveedor al cliente o viceversa.
32
B) Diagrama causa-efecto sobre la fiabilidad

Buscamos la fiabilidad de la producción, pero para llegar a último término existen
muchas etapas intermedias para poder lograrla:
C) Terminología sobre la fiabilidad
Introducción
Las normas industriales japonesas definen dos términos que significan fiabilidad:
• Shinraisei: capacidad de un artículo para realizar una función determinada Conceptos
bajo unas condiciones definidas y durante un tiempo establecido. fiabilidad
• Shinraido: probabilidad de que un artículo realice una función determinada

con unas condiciones definidas y durante un periodo de tiempo establecido.
Sin embargo, desde el punto de vista del sentido común, la fiabilidad es cuestión
de si un producto se puede comprar y ser usado con confianza durante un largo
periodo de tiempo.
Siguiendo este camino de exigencia, podemos llegar a considerar la probabilidad
de que todas las características de un producto sean fiables (Ejemplos de este
aspecto: garantía en automóviles, fabricación de cohetes, aviones…).
Al asegurar un nivel de calidad, exigimos que una característica funcione con un ppm
determinado grado de probabilidad; pero para medirlo ya no sirven los
porcentajes, dado el gran número de piezas y las pequeñas probabilidades de las
que hablamos. Utilizaremos un índice de medición más preciso, las partes por
millón (ppm)
33
JIDOKA
Ejemplo: Supongamos un cohete con 1.300.000 piezas. Si tenemos una fiabilidad

en la probabilidad de fallo individual de cada una de las piezas de una
millonésima (1 ppm), existirá un 27% de probabilidad de éxito en el despegue del
cohete
1.300.000
 1 
1 −  ≅ 0,27
 1.000.000 
Garantía al Mediante el análisis de probabilidad de fallos podemos saber cuál es la garantía
cliente que podemos ofrecer al cliente. Al unir todas las piezas sabemos cuáles se van a
estropear en ese plazo; en este plazo el aval posventa estará perfectamente
cuantificado. Si conseguimos aumentar más la garantía, aumentaremos los
posibles mercados.
Con mayor fiabilidad se consigue:
• Mayor plazo de funcionamiento
• Soportar condiciones más duras
• Falta de experimentabilidad en los productos (no hay pruebas en prototipos
para saber cuánto duran los productos)
Por contra, hay que apuntar que la fiabilidad es inversamente proporcional al

número de productos realizados30. En los productos más complejos se da menor
fiabilidad31.
Fiabilidad desde el punto de vista del consumidor (cliente)

• Fiabilidad antes de la compra: confianza que la empresa ofrece acerca del
producto, antes incluso de considerar la compra. Depende mucho de la imagen
que se tenga de un producto (publicidad). Otras veces viene determinado
porque el cliente ha probado un producto (unos pantalones que le sientan
bien), y vuelve a adquirirlo. Es un concepto totalmente subjetivo.
• Fiabilidad en el momento de la compra: características iniciales que
presenta el producto y aportan confiabilidad en la decisión de la compra. Por
ejemplo: nos sienta bien una chaqueta al probárnosla, nos la compramos por
eso.
• Fiabilidad después de la compra: permanencia de las características32
durante la vida útil del producto.
30
A mayor velocidad de trabajo, menor fiabilidad.
31
Una consecuencia de este último aspecto es que los sistemas de control deben de ser sencillos,
sino serán poco fiables.
32
¿Qué características?; ¿Cuáles interesan al cliente?
34
Términos utilizados en fiabilidad

• Fiabilidad intrínseca (Ri): fiabilidad incorporada al producto a través del
diseño, fabricación y ensayos. Valor previsto de fiabilidad sobre un prototipo.
“Fiabilidad a priori”.
• Fiabilidad operativa (Ro): resultado de aplicar un coeficiente (K) a la
fiabilidad intrínseca, coeficiente que será menor que uno, debido a las
condiciones de uso y mantenimiento. También se puede definir como la
fiabilidad, que para cada uno de los elementos (cada producto fabricado) se
obtiene con la experiencia; debido a que las cosas no se hacen tan bien como
para los prototipos, y funcionan en el mundo real (las condiciones de uso no
son las óptimas). (Ri=Ro·K; normalmente, K<1)
• Fiabilidad de uso: condiciones de uso que le doy al producto.
• Fallo: pérdida de la capacidad de un artículo para realizar una función
determinada.
• Tiempo medio entre fallos (TMEF): tiempo medio operativo entre dos fallos
consecutivos (valor estadístico).
• Fallo inicial o primero: conjunto de fallos que se producen en una etapa
previa.
• Fallo aleatorio: es aquel colapso aleatorio que se produce entre el fallo inicial
y el de desgaste, por causa no dominable.
• Fallo de desgaste: producido por desgaste (causa previsible).
• Vida útil: periodo de tiempo en que el producto es útil desde el punto de vista
de la rentabilidad operativa33. Este concepto es totalmente subjetivo, lo
determina el cliente.
• Fallo gradual: producido por depreciación de las características en forma
gradual.
• Fallo súbito: se produce de forma inesperada (colapso).
• Tasa de fallos: frecuencia de fallos en un tiempo dado. Se pueden distinguir
distintos tipos de fallos.
• Redundancia: provisión de elementos estructurales adicionales o medios para Redundancia
conseguir una función determinada, para asegurarse de que el sistema no falla
aunque falle uno de los componentes. Existen dos tipos34:
§ Paralela: se establece un circuito paralelo para que si falla uno, el otro
continúe funcionando (doble circuito de frenos).
§ En serie (en reserva): establecimiento de circuitos que se activan cuando el
sistema central falla (magnetotérmicos a lo largo de una línea de corriente).
33
¿Sigo arreglando la máquina o compro otra?; ¿Es rentable no?
34
¿En qué se diferencian?; ¿Sabes algún ejemplo?
35
JIDOKA
Curva de la La relación entre los fallos iniciales, los fallos aleatorios y los fallos por desgaste
bañera durante la vida útil del producto se muestra en la denominada “curva de la
bañera”35:
Se puede establecer un paralelismo entre la curva de la bañera y la vida de un

hombre: en una primera etapa de la vida se pueden producir muertes prematuras
(fallos iniciales), debidas fundamentalmente a defectos congénitos o de
nacimiento (fallos en los prototipos). Posteriormente a esta etapa previa, se puede
considerar que tenemos la etapa de funcionamiento normal; se puede producir
mortandad por accidentes (fallos aleatorios) o enfermedades imprevistas (fallo
súbito, colapso).
Poco a poco, el organismo se va deteriorando, y la aparición de enfermedades y
achaques es más frecuente (la tasa de fallos es más alta), produciéndose al final
una muerte por envejecimiento (fallo de desgaste, de causa previsible).
Desde este punto de vista, la fiabilidad intrínseca sería la carga genética de cada
ser humano; la esperanza de vida que tiene cada persona al nacer, pero que debido
a las condiciones de uso y mantenimiento es menor a la prevista (fiabilidad
operativa).
La vida útil sería el periodo de funcionamiento normal, desde el momento del
nacimiento hasta la vejez. En la vejez, el cuerpo humano se puede reparar, pero es
más factible que se produzca un fallo gradual, por depreciación de las
características del mismo; además, puede llegar un momento en el que no sea
conveniente reparar la maquinaria para seguir funcionando: se gastaría más en
reparar de lo que se va a producir.
35
¿Qué significado tiene esta curva?
36
D) Inspecciones en la fuente: sistemas poka-yoke36

Las inspecciones en la fuente son un método de realimentación y acción de
respuesta a los defectos, que se basa en descubrir las razones que originan los
defectos, realizar una realimentación y la acción correctora en el ciclo corto, de
forma que se evite que esos errores se tornen en defectos.
Si se produce un error, puede convertirse en un defecto. Con las inspecciones en la
fuente intentamos evitar que el error se convierta en defecto. De esta manera
no eliminamos el error, pero evitamos que se produzca un defecto, y a la vez se
avisa del error para buscar su causa.
36
“A prueba de errores”
37
JIDOKA
Podemos considerar cinco orígenes de defectos:

Orígenes de 1. En la planificación o preparación de trabajos, que si son erróneos darán lugar a
defectos programas inadecuados. La solución está en establecer un criterio de mejora en
los sistemas de planificación.
2. Si consideramos que el proceso es válido, puede darse un exceso de
variabilidad que atenta sobre la capacidad del proceso. La solución surge de
aumentar la capacidad de máquinas y procesos, y conseguir mejoras.
3. Dada la variabilidad de los materiales, se pueden producir defectos. La solución
incide sobre la fiabilidad de los materiales.
4. La falta de mantenimiento de las máquinas producirá averías. La solución es un
sistema de mantenimiento que nos llevará a prevenir defectos.
Todos estos puntos se evitan aplicando un mantenimiento productivo total37

5. Algunos errores se producen por ineficiencia aleatoria e inadvertida de
hombres y máquinas; la solución de los mismos se desarrollará a través de los
“errores en la fuente”, y su aplicación, que son los “sistemas poka-yoke”.
E) “Errores en la fuente”
Un sistema poka-yoke consiste en la detección del error en la fase del ciclo corto,
y actuación en ese mismo ciclo.
Para encontrar las causas de los errores, existen dos tipos de inspecciones:
Tipos de 1. Inspecciones verticales en la fuente: se acogen a la teoría de “río arriba” de
inspecciones Imai; la idea es controlar los procesos “aguas arriba” en los casos en los que
éstos contienen las causas de los defectos.
Ejemplo: en una fábrica de tejas existían defectos de combado. La causa más
probable era el control inadecuado de la temperatura, pero aunque se intentó
regular mejor, los defectos variaron muy poco. Con la aplicación de la teoría de
“río arriba” (buscar las causas) se llegó a que el fallo estaba en la maduración
de las arcillas.
2. Inspecciones horizontales en la fuente: se basa en buscar fuentes de defectos
dentro del propio proceso, y aplicar correcciones que desliguen la relación entre
error y defecto.
Ejemplo: se detectó que en el embalaje de aspiradoras se producían defectos, ya
que al abrir las cajas faltaban piezas. Una solución fue poner balanzas de
precisión (solamente controlaba el defecto). Otra solución mucho más sencilla
consistía en controlar la fuente del error, es decir, la falta de piezas. Cada
componente de la aspiradora provenía de un administrador de piezas, al final
del cual se dispuso un final de carrera que indicaba la salida del componente
(sólo uno); si el sistema de control no detectaba que habían pasado todas las
piezas, se impedía cerrar la caja e indicaba la falta de una pieza (indicador
luminoso); de esta forma evitamos que el error (que puede seguir
produciéndose, ya que depende del operario) genere un defecto.
37
¿Cómo se consigue?
38
F) Tipos de sistemas poka-yoke38

Los poka-yoke son ingenios que inspeccionan al 100% una o varias
características, de forma que intentan evitar el defecto.
Existen multitud de sistemas y mecanismos poka-yoke; el objetivo común será
detectar el error, y a ser posible, producir una realimentación que elimine la causa
del mismo; todo ello en el “ciclo corto”.
Esto significa que la detección del error es inmediata. La pieza o elemento
defectuoso se elimina automáticamente; de esta manera, el problema no sigue
hacia delante (no se produce defecto). El sistema poka-yoke evita los errores al
principio, no después de cometerse el error.
El sistema se para, y alerta con una señal “Andon”39; de esta manera evitamos Andon
tener un operario con los brazos cruzados mirando cómo pasan las piezas, sólo
acudirá a ver qué pasa cuando exista señal de error.
Existen dos tipos de sistemas poka-yoke: Tipos de
poka-yoke
• De función reguladora
• De función de fijación
Sistema poka-yoke de función reguladora

Su objetivo es detectar anomalías, aplicando instantáneamente una señal de parada
de máquina o bloqueo de elaboración y una señal de alerta de la corrección de un
error.
Dentro de las funciones reguladoras podemos distinguir también dos métodos:
1. Método de control: detecta el error, inmoviliza la operación, y avisa,
pudiendo a su vez estar conectado a una acción reparadora o a una acción
alternativa que continúe las operaciones.
Ejemplo: control del filo de una sierra cortadora. Si se detecta fallo en el
filo la máquina se para, afila la herramienta, y después continúa. Se usa
mucho en máquinas herramientas de mecanizado con cambio rápido de
herramientas.
Ejemplo: si existe desgaste en una herramienta, se produce el cambio de la
herramienta y sigue la operación (así se evita la parada de la producción)
2. Método de aviso: más limitado, ya que no es capaz de autorepararse.
Avisa del error (gracias al “Andon”), parando o no la producción al
detectar la pieza defectuosa.
38
Ver "Tecnologías para el cero defectos: Inspecciones en la fuente y el sistema Poka-yoke",
Shigeo Shingo.
39
En Toyota, el "Andon" es un cuadro de luces que se utiliza para indicar la anormalidad en la
marcha de la producción. No sólo sirve para indicar el proceso que ha parado la operación, sino
que también tiene códigos de colores para indicar la condición de la línea.
39
JIDOKA
Sistema poka-yoke de función de fijación

Se contemplan tres categorías:
• Método de contacto
• Método de valor fijo
• Método de paso del movimiento
1. Método de contacto: fundamentalmente detecta anomalías dimensionales.

Ejemplo: en la brida con poka-yoke no se permite entrar la pieza en el lado
que no corresponde.
2. Método de valor fijo: detecta las anomalías chequeando un número de
movimientos previamente establecidos.
Ejemplo: tenemos una soldadura por puntos, que debe dar un número de
puntos determinados a una pieza. Para evitar errores, tenemos un
conmutador que avisa cuando se han dado los puntos necesarios a la pieza.
3. Método de paso de movimientos: detectará errores producidos por
determinados movimientos.
Ejemplo: tenemos una cinta que lleva etiquetas para cajas; en cierto
momento, la cinta gira con un ángulo busco, de manera que a veces se
desprenden etiquetas de la cinta. Se puede colocar un detector fotoeléctrico
que avise (y pare la máquina) cuando una etiqueta salte de la cinta.
Los instrumentos de detección que utilizan los poka-yoke pueden realizarse con o
sin contacto (puede suceder que un poka-yoke necesite espacio que a veces no
está disponible; habrá que colocar los poka-yoke a distancia, sin contacto).
Baka-yoke vs poka-yoke40
El poka-yoke es un mecanismo que cumple una función de control,
suplementando la función de ejecución del trabajador.
El concepto poka-yoke se basa en la misma idea que el "foolproofing" (a prueba
de tontos), un enfoque diseñado principalmente para preservar la seguridad de las
operaciones.
En los primeros tiempos, se utilizaba el término "a prueba de tontos" (en japonés,
baka-yoke), pero alrededor de 1963, cuando en una compañía de automoción se
instaló un mecanismo "a prueba de tontos" para evitar equivocaciones en la
colocación de piezas izquierda y derecha, los empleados se quejaron de que se les
considerara "tontos".
Para evitar este rechazo, se eligió el término poka-yoke, "a prueba de errores".
40
Lo que sigue se ha adaptado del libro "Tecnologías para el cero defectos: Inspecciones en la
fuente y el sistema Poka-yoke", Shigeo Shingo.
40
G) Relación entre mecanismos poka-yoke, sistemas

poka-yoke y mecanismos de inspección
Un poka-yoke es un elemento antierror que nos asegura niveles de fiabilidad
mayores, ya que se añade al mantenimiento; no es un elemento correctivo, sino
que tan sólo informa sobre la producción de errores.
Basándonos en estos errores podremos detectar algunas causas y corregirlas

Los sistemas poka-yoke sustituyen a los SQC41. Se diferencian de ellos en que: Diferencias
entre SQC y
• Los poka-yoke verifican el 100% de las piezas, mientras que el SQC hace un poka-yoke
muestreo.
• El poka-yoke es capaz por sí mismo, o por inmediatez de la verificación, de
actuar en el ciclo corto de la producción, evitando así que se produzca el
defecto; mientras que SQC actúa en el ciclo largo.
• Los sistemas poka-yoke son de bajo costo; sin embargo, los costos de SQC
son muy amplios.
Un sistema poka-yoke no es un sistema inteligente: verifica el error,

pero no es capaz de realizar todas las funciones correctivas
El sistema poka-yoke puede combinarse con SQC, autochequeo, chequeo
selectivo, etc. Tan sólo con combinar el sistema poka-yoke con un sistema de
inspecciones en la fuente se llegará al “cero defectos”, la máxima fiabilidad.
41
Control estadístico de la calidad (Stadistic Quality Control)
41
JIDOKA
2.4. Calidad total

La calidad total, que se puede considerar una utopía, dado que es muy difícil
conseguirla: “es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de
desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad realizado por los diversos
grupos de la organización, de modo que sea posible reducir bienes y servicios
a los niveles más económicos, y que sea compatible con la satisfacción del
cliente”42; sólo se conseguirá cuando se produzcan un 0% de defectos,
cumpliéndose el 100% de las características requeridas.
La calidad es el lazo de conexión con el cliente, consiguiendo la satisfacción del
mismo; complementa aspectos tales como la competitividad y el beneficio.
La mejor arma que existe hoy en día para mejorar la competitividad es la calidad
(siempre que ésta reporte beneficios económicos).
La calidad total es aquella mejora continua orientada a satisfacer al cliente,
reduciendo al máximo el coste
Partes Se consigue a través de:
sistema
calidad total • Diseño del sistema de calidad acorde con las necesidades del cliente.
• Medios materiales adecuados (equipos, útiles, materiales, etc.).
• La integración del trabajador; la calidad depende sobre todo del factor humano
(sin “ganas” por parte de los empleados, y sin unión entre ellos, no se puede
conseguir nada).
Excelencia Otro concepto es el de excelencia, que es el estado ideal de funcionamiento de la

empresa, donde el valor percibido constituye una ventaja competitiva notable,
obtenida mediante el trabajo bien hecho a la primera, con un mínimo de recursos
consumidos. En una empresa que haya conseguido entrar en un estado de
excelencia, la totalidad de las operaciones de sus procesos aportan un verdadero
valor añadido a sus productos, el cual es transferido a sus clientes en el momento
de la compra.
La estrategia a seguir es:
Coste de calidad → valor añadido
Coste de no-calidad → objetivo a eliminar con los “0 defectos”
(costes innecesarios)
42
La calidad total es una forma de ganar dinero; si no fuera así no se intentaría llegar a ella.
42
La calidad total se basa en siete principios:

1. Solidaridad proveedor-fabricante-cliente
Una empresa es un conjunto que engloba a sus proveedores y a sus clientes.
Con una revisión del contrato se pueden alcanzar soluciones equilibradas que
satisfagan a unos y a otros. Debe existir el principio de que todo proveedor
debe satisfacer a sus clientes, y todo cliente debe satisfacer a su proveedor. No
habrá que imponer condiciones hasta un último extremo; desde el punto de
vista de la calidad, no tendrían que existir ni ganadores ni vencidos.
2. Responsabilidad
Ya que se llega a un acuerdo (anterior principio), debe existir una confianza.
Se basa en el autocontrol y la responsabilidad de las acciones. Se eliminan los
controles de calidad para pasar a “fabricar con calidad”; se supone que somos
mutuamente responsables.
3. Principio del rigor
Hay que eliminar el concepto de calidad estimada (subjetiva) por una que se
pueda medir perfectamente. Existirán niveles de calidad, y sabremos si se
cumple una satisfacción o no.
4. Principio de la exigencia Principios
calidad total
Hay un constante acercamiento a las exigencias de cliente (cada cliente tendrá
unas exigencias distintas, que variarán).
5. Principio de la construcción
Este principio expresa que: “La calidad no se controla, sino que se fábrica”;
hay que disponer acciones previas para que todo se haga según lo previsto.
6. Principio de la mejora permanente
La calidad es un tema ambicioso por parte de la empresa (se aplicará la
filosofía de la mejora continua, “Kaizen”); una vez conseguido un nivel se
ponen en marcha las acciones para mejorarlo. La satisfacción del cliente será
algo cambiante; por tanto, la calidad también será un concepto cambiante.
7. Principio de aseguramiento de la calidad
No sólo hay que ser buenos, sino parecerlo; para ello habrá que conseguir
diferentes certificaciones (que muchas veces no son reales). Existirán testeos
para evitar posibles errores después de conseguir un determinado nivel de
calidad.
Como resumen, se puede decir de la calidad total que: Resumen
conceptos
• La calidad nace en el diseño calidad
• Se materializa fabricando calidad
• Se consigue asegurando calidad
43
JIDOKA
Con respecto a estos puntos, hay que indicar que las mayores faltas de calidad
surgen en los trabajos de concepción (alrededor de un 75%).
En el nivel de diseño, habrá que crear un libro de especificaciones de

características. También habrá que establecer una concordancia entre los planes de
fabricación y el diseño de producción; se asegura la calidad en la fabricación
mediante un manual de procedimientos para realizar el diseño que se desee. Por
último, el producto tiene que cumplir las especificaciones del cliente, ya que lo
más importante es que se dé la calidad pedida. Si no es así, se producirá un coste
de no-calidad43.
A) Certificación
Certificación Un certificado es avalado por una tercera empresa, como puede ser AENOR, y
asegura que la calidad se ajusta a su manual de calidad.
La normativa ISO 9000 establece tres niveles de calidad, que se definen sobre:
1. Producto terminado
2. Fabricación y producto terminado
3. Diseño, fabricación y producto terminado
La certificación es un reconocimiento genérico

con respecto a un manual de calidad
B) Homologación
Homologación La homologación es un reconocimiento mutuo entre un cliente y un proveedor,
no se basa en un manual de calidad, sino en el producto y su pliego de
condiciones.
43
Se pone algo que no se usa, o se pone menos de lo que se necesita.
44
C) Noción de próximo cliente

La empresa está dividida en puestos de trabajo, los cuales actúan entre sí como
cliente y proveedor. Por tanto, cada puesto de trabajo tiene que tener una
responsabilidad sobre el producto que le llega.
El próximo cliente puede ser uno o varios. De forma simplificada, podemos
indicar la siguiente tabla:
Proveedor Cliente
Diseño → Desarrollo
Desarrollo → Industrialización
Industrialización → Producción
Producción → Comercial
Comercial → Cliente final
Cliente final → Diseño
Cada trabajador de la empresa tiene que saber Próximo

quién es su proveedor y su cliente dentro del proceso cliente
Cuando detectamos que nos estén mandando un producto defectuoso, habrá que
devolverlo a nuestro proveedor y no pasarlo a nuestro cliente hasta que no esté
dentro del límite de calidad.
45
JIDOKA
2.5. El despliegue de la función de calidad
“Calidad” es la necesidad (con la característica que tenga) que satisface al cliente,

en función de la adecuación al uso que se le da
También se puede decir que:
La calidad es la satisfacción total del cliente
2.5.1. El despliegue de la función de calidad en Europa

La empresa europea encuentra en el mercado las siguientes situaciones:
• Globalización de la producción a través de grupos multinacionales.
• Reducción de las barreras aduaneras.
• Competitividad de países de Asia y Sudamérica.
• Alto nivel de consumo interno.
La empresa europea tiene que mejorar las siguientes características de

competitividad:
• Cualidades del producto y/o servicio
• Cumplimiento de sus especificaciones
• Seguridad de uso
• Impacto ambiental
• Duración de la vida útil
• Costes
• Plazos de entrega
2.5.2. Conceptos. Nueva cultura

Actualmente, existen diferentes pensamientos sobre la calidad:
Juran: grado de adecuación al uso.
Crosby: estricto cumplimiento de las especificaciones.
Deming: uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades
del mercado.
Taguchi: la que crea menores pérdidas a la empresa, al usuario y a la
sociedad.
46
2.5.3. Definiciones
Calidad (ISO 8402): la totalidad de las propiedades y características de un
producto o servicio que le confiere su actitud para satisfacer las necesidades
establecidas por el cliente.
Nivel de calidad: cualquier medida relativa de la calidad obtenida por
comparación entre los valores observados y los requeridos.
Grado de calidad: indicador de las propiedades de aquellos productos o servicios
que están destinados a una misma utilización.
También existen varias definiciones que no se comentan, como pueden ser:
calidad de proyecto, calidad de producción, calidad de venta, calidad de
marketing, calidad de servicio, etc.
2.5.4. Etapas en la progresión para llegar a calidad total

• Etapa 0:
Ninguna actividad de calidad. La empresa entrega productos sin preocuparse
de su calidad. Se intentan hacer las cosas sin pensar en la calidad.
• Etapa 1:
Política de calidad, basada en el mantenimiento de un nivel de calidad
mediante el control de conformidad de producto.
• Etapa 2:
Gestión de la calidad. Se tiene en cuenta los problemas de calidad: costes de la
no-calidad. Se rompen esquemas al implantar gestión y control de calidad
enfocado a impedir la aparición de producto rechazado. Si elaboramos calidad
obtendremos calidad.
• Etapa 3:
Aseguramiento de la calidad. La empresa pone en marcha un programa de
garantía de calidad preciso, a fin de obtener un óptimo de rentabilidad. Ya no
es un intento, sino una realidad.
• Etapa 4:
“Calidad total” es la excelencia de la tercera etapa.
2.5.5. Despliegue de la función de la calidad

Este despliegue de la función de calidad total se basa en los siguientes puntos:
2.5.5.1. Una política de calidad

• Basada en una firme decisión de la dirección.
• Descripción del objetivo principal así como los objetivos concurrentes.
• Directrices establecidas para cumplir los objetivos.
• Conjunto de medidas para que la política de calidad sea difundida, entendida,
aplicada y mantenida.
• El objetivo principal es la mejora de la rentabilidad de la empresa.
47
JIDOKA
2.5.5.2. Estrategia para la calidad

Esta estrategia está basada en:
• La delegación de funciones.
• Definición de las líneas de actuación.
• Definición de las responsabilidades de cada ente.
• Proporcionar los medios humanos, físicos y materiales necesarios.
• Definir los elementos de medida para conocer resultados.
• Planificar las actuaciones sobre proyectos, procesos, materiales, productos,
etc.
• Definir los procedimientos para conseguir la calidad.
• Definir las especificaciones de calidad.
• Aplicar un sistema de calidad.
• Controlar los resultados alcanzados.
• Realizar las correcciones oportunas.
La calidad no es la protagonista, es la función del propósito.

La calidad se entiende en su estrategia como la función de la
mejora continua; en definitiva, conseguir una mejora permanente
2.5.5.3. Sistemas de calidad

Un sistema de calidad es un modelo de gestión que se aplica para obtención de los
objetivos; estos sistemas están basados en:
• Gestión y organización.
• Documentación del sistema.
• Actividades operacionales.
• Manuales de calidad.
• Manuales de procedimiento.
• Aseguramiento de la calidad.
2.5.5.4. Manuales de calidad

Contienen todo lo relativo a la calidad
Estos manuales describen el sistema de calidad, y tienen como objetivo servir de
referencia permanente en la política de calidad implantado.
Los manuales de calidad tienen dos utilidades distintas:
• Utilidad interna:
§ Para hacer referencia a la política, objetivos, responsabilidades,
organización.
§ Recursos y procedimientos empleados en material de calidad.
§ Independiza los resultados de las personas actuantes mediante
procedimientos normalizados.
§ Formar al personal.
§ Planificar la calidad.
§ Guiar las auditorías de calidad.
§ Resolver las discrepancias que pudieran suceder.
§ Adaptar la función calidad a las nuevas tecnologías, materiales y diseño.
48
• Utilidad externa:
§ Da conocimiento a los clientes de los sistemas de calidad aplicados.
§ Sirve de guía para las auditorías de calidad.
§ Permite la certificación y la homologación.
§ Proporciona a los proveedores las exigencias de material de calidad.
§ Contribuye a un mayor y mejor conocimiento de la empresa.
§ Facilita los diálogos empresa-cliente y empresa-proveedores.
§ Da una imagen más comercial y de mayor prestigio de la empresa.
El manual de calidad está basado en normativa, la más usada es la UNE 66-902.

El manual de calidad está estructurado en lo que se denomina índice; este índice
está compuesto por 21 secciones:
Sección 0: preliminares
Sección 1: responsabilidad de la dirección Sección 11: control de los equipos de

inspección, medición y ensayo
Sección 2: sistemas de calidad Sección 12: estado de inspección y ensayos
Sección 3: revisión del contrato Sección 13: control de producto no

conformes
Sección 4: control de diseño Sección 14: acciones colectivas
Sección 5: control de la documentación Sección 15: manipulación, almacenamiento,

embalaje y entrega
Sección 6: compras Sección 16: registros de calidad
Sección 7: productos suministrados por el Sección 17: auditorías

cliente
Sección 8: identificación y trazabilidad del Sección 18: formación y adiestramiento
producto
Sección 9: control de los productos Sección 19: servicios posventa
Sección 10: inspección y ensayo Sección 20: técnicas estadísticas
Definiciones
Plan de calidad: es un documento que recoge las formas de cooperar, los recursos
y la secuencia de actividades ligadas a la calidad, que se refieren a un determinado
producto, servicio, contrato o proyecto.
Registros de calidad: son aquellos documentos que demuestran directamente que
se está consiguiendo la calidad requerida, y sirven para comprobar el
funcionamiento eficaz del sistema de calidad.
49
JIDOKA
2.5.5.5. Manual de procedimientos

Documento complementario al manual de calidad, que desarrolla exhaustivamente
todas las particularidades concretas que el referido manual no recoge; estará en
todo puesto de trabajo donde sea necesario. Se difunde totalmente a lo largo de la
empresa, debiendo permanecer en cada puesto de trabajo las normas, instrucciones
y procedimientos que le afecten. Es asimismo de uso externo disponible a los
clientes cuando así lo estimen oportuno, y por los proveedores para un
conocimiento específico.
En cualquier caso, deben contener:
• Codificación
• Objeto
• Aplicabilidad
• Documentación aplicable
• Definiciones
• Realización del procedimiento
• Documentación de referencia.
2.5.5.6. Aseguramiento de la calidad

Es un conjunto de acciones planificadas y sistematizadas que son necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los
requisitos sobre la calidad. Es decir, mi material o producto sale como yo quiero
que salga.
Debe ser concurrente con los requisitos de calidad, y es necesario aportar pruebas
que respalden dicha confianza.
Las utilidades del aseguramiento de la calidad son: comprobar el grado de
eficiencia del sistema de calidad aplicado, conocimiento de las no conformidades
y aplicación de las medidas correctoras pertinentes.
Para garantizar este aseguramiento de la calidad surgen las auditorías de calidad:
“Examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las
actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones
previamente establecidas, y para comprobar que estas disposiciones se llevan
totalmente a cabo y que son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos”.
50
Entre otros requisitos, las auditorías de calidad deben cumplir:

• El suministrador debe establecer un programa de auditorías, con objeto de
comprobar los objetivos determinados.
• Las auditorías, para su programación, deben considerar la naturaleza e
importancia de la actividad sometida a auditoría.
• Los resultados se registran y transmiten a las personas responsables,
estableciéndose un programa corrector de las deficiencias observadas.
Podemos dividir las auditorías en internas y externas: Auditorías

de calidad
Auditoría interna
Es propia de la empresa; estará formada por miembros de la propia empresa
considerados suficientemente objetivos e independientes.
Su utilidad se centra en el reconocimiento de la eficiencia de los sistemas
aplicados y en el resultado de las acciones correctoras aplicadas anteriormente.
También sirven para preparar el camino a una eventual auditoría externa.
Auditoría externa
Se puede realizar por dos motivos diferentes:
• Realizada por un cliente
Se suelen realizar antes de la firma de un contrato, durante la elaboración de
los pedidos, e incluso antes de las expediciones finales.
Sirven para comprobar por parte del cliente la eficiencia de los sistemas de
calidad, para comprobar su aplicación en el proceso y para comprobar la
coherencia con las especificaciones antes de la entrega.
• Realizada por una entidad ajena a las partes
Pueden ser solicitadas por los clientes, con los mismos objetivos que en el
apartado anterior; o pueden ser solicitadas por el suministrador, cuando desee
alcanzar la certificación oficial de su sistema de calidad.
La realización de las auditorías está reguladas por el cuerpo de normas ISO 10011.
Se realizan por los siguientes procedimientos:
• Entrevistas con las personas responsables y subalternas
• Revisiones de la documentación, especialmente de los registros de calidad
• Comprobaciones de los trabajos que se están realizando en el lugar de
trabajo
• Verificaciones de materiales y equipos
51
JIDOKA
2.5.6. Certificación y homologación
Certificación
Certificación Un certificado de conformidad es un documento que atestigua que un producto o
servicio cumple unas normas o especificaciones técnicas determinadas.
El certificado puede materializarse en los productos mediante una marca,
denominada también “de conformidad”.
En España, el organismo encargado de las actividades de certificación es AENOR.
¿Cómo es un sistema de certificación?

Cuando un fabricante solicita la concesión del derecho al uso de la marca de
conformidad, debe indicar la entidad de inspección y el laboratorio de ensayo que
elige para que se realicen las auditorías de calidad, de acuerdo al reglamento
particular que edita AENOR.
Una vez realizadas las auditorías de calidad y los ensayos pertinentes, el comité
técnico de certificación que corresponde al producto en cuestión estudia los
informes emitidos, concediendo la marca de conformidad si los resultados son
favorables, o proponiendo las oportunas modificaciones a fin de repetir las
auditorías antes mencionadas. De cualquier forma, con la periodicidad que señalen
los reglamentos, se realizarán posteriormente las auditorías necesarias para
comprobar que se mantienen las condiciones que sirvieron para otorgar la marca.
Existe un registro de empresas AENOR que comprende un listado de todas
aquellas empresas que han obtenido su acreditación.
Registro de Dado que la referencia utilizada corresponde a normas intercionalmente aceptadas,
Empresas la acreditación por tal camino tiene el reconocimiento de la validez de su Sistema
AENOR
de Calidad en todo el mundo, siendo de especial utilidad para relaciones
comerciales distantes.
Dependiendo de la imagen y prestigio de la entidad acreditadora, así será el valor
otorgado por terceros a la empresa y su Sistema de Calidad.
No obstante, el Registro de Empresa no puede utilizarse sobre el producto, ya
que se acredita un Sistema y no lo que se produce, aunque es perfectamente
utilizable en documentos comerciales y administrativos44.
44
Cuando se indica que una empresa ha obtenido una certificación AENOR, debe indicarse en qué
campo; si no es así, su valor es únicamente publicitario.
52
Homologación
Homologación La homologación se produce antes de un certificado; definimos homologación
como el “acuerdo sobre unas normas entre dos partes, cliente y fabricante”45.
“La homologación, en teoría, no es obligatoria,

pero la realizamos porque es lo que hace todo mundo”
45
Ejemplo de homologación: “Diseñado para Windows ’95”.
53
© Ciclebox ‘00 SHOJINKA
3. SHOJINKA1
3.1. Planteamiento general
Intentamos adaptarnos a la demanda cambiante que procede del cliente mediante Definición
la “fábrica flexible”: “Sistema de gestión y fabricación formado por máquinas fábrica flexible
e instalaciones enlazadas entre sí por un sistema común de transporte y
control, de forma que existe la posibilidad (dentro de unos márgenes), de
realizar diversas fabricaciones de distintas piezas, modulándolas en su
cantidad sin afectar al costo y a la calidad, y sin interrumpir el proceso de
fabricación”.
En resumen: adaptamos la fábrica a la necesidad,
la demanda de cada momento
En una fábrica flexible encontraremos:
• Equipos de producción automáticos con cambio automático de piezas y Componentes
herramientas. fábrica flexible
• Sistema de manutención y transporte automático para herramientas, materiales
y almacenes.
• Entrada de piezas en cada etapa de producción de forma aleatoria (existe un
sistema de identificación para efectuar diferentes procesos a cada pieza que
entre).
• Sistema de monitorización y control informatizado de gestión (coordinación).
• Sistema automático de gestión económica, de materiales y de mano de obra
(optimización de recursos económicos, materiales, herramientas, mano de
obra, etc.)
1
Adaptación y versatilidad.
55
SHOJINKA
Una fábrica flexible es óptima para una

producción media de piezas con una variabilidad media en las mismas
La flexibilidad de nuestra fábrica tomará forma en dos aspectos: adaptación a la
demanda y diversidad de modelos (versatilidad).
La flexibilidad se basa en dos aspectos:
La flexibilidad • Mano de obra: se refiere a la polivalencia de las personas, no a recortes de
se basa en: plantilla. Un trabajador estará formado y capacitado para realizar diversas
tareas (esta polivalencia se refiere al nivel de operarios y también al de
dirección, aunque para periodos más largos). Puede pasar que si aplicamos
esta política sobren puestos de trabajo, ya que los optimizamos. Un ejemplo de
mano de obra no flexible sería la administración pública: una persona no pega
sellos por que sólo responde al teléfono. La polivalencia funcional de los
trabajadores se alcanza mediante una etapa previa de aprendizaje
multidisciplinar.
• Capacidad de trabajo: se produce gracias a la versatilidad de las máquinas
y a la automatización de operaciones y preparación de máquinas. Las
máquinas son polifuncionales, con cambio rápido de herramientas; están
informatizadas con un alto grado de automatización. Sólo se necesitará mano
de obra como control de las mismas.
Dentro de nuestra fabricación distinguiremos dos tipos de productos:

Tipos de • Productos comprometidos (con fecha y plazo): tienen preferencia.
productos • Productos no tan comprometidos: aunque no se trabaje para almacén, en
cada momento varío la producción según mi necesidad. Para variar la
velocidad de la producción puedo poner más o menos personas produciendo
un mismo ítem (un producto).
56
3.2. Mano de obra flexible: cantidad, calificación, polivalencia

Como hemos dicho antes, la flexibilidad de la mano de obra tiene como objetivo
la polivalencia de los trabajadores; sólo se considera como una excepción la
variación en la cantidad de personas (no tiene relación con el despido libre).
La variación de la plantilla no es aconsejable, ya que la modificación de la misma
producirá:
• En las bajas de personal: producen falta de motivación, debido a los
contratos de corta duración, malestar, inseguridad, etc.
• En las altas de personal: son contraproducentes, porque exigen una
adaptación e integración anteriores a un pleno rendimiento.
Con la polivalencia se acabaron los especialistas en un solo tema; en un caso Polivalencia

extremo de polivalencia sería posible que en una fábrica cualquier trabajador
pudiera ocupar cualquier puesto (dentro de un orden).
Para conseguir este objetivo, los procesos deben estandarizarse para poder
pasar de un puesto a otro; esto se hará sin perjudicar:
• La productividad (que se debe aumentar mediante un incremento en la
eficacia).
• Equilibrio de la producción, respecto al tiempo de fabricación de todos los
procesos.
• Cantidad de los productos en el proceso (debe haber la mínima cantidad
posible, así el producto pasa el mínimo tiempo posible en fábrica, y se reduce
ese costo financiero de no-calidad).
¿Cómo conseguimos la polivalencia de los empleados?: mediante el “sistema de

rotación de tareas”, que tiene dos etapas:
• Iniciación de las personas mediante su entrenamiento en varias funciones, Sistema de
dando a conocer varios puestos de trabajo. rotación de
tareas
• Rotación de tareas rutinarias: las personas van pasando de unos puestos a
otros, para que no se les olviden las diferentes tareas, y para evitar producir
“automatismo” o aburrimiento (se intenta evitar accidentes, decepciones en las
personas, etc.)
57
SHOJINKA
3.3. Elasticidad de capacidades

Aunque con JIT intentamos adaptarnos a la demanda, tampoco es posible seguir
unas variaciones muy bruscas; lo que haremos será juntar distintas producciones,
de forma que se solapen, y las fluctuaciones no sean grandes2.
A) Estandarización de operaciones
La estandarización es un instrumento que intenta equilibrar las líneas de
producción, evitando los tiempos ineficientes3; se consigue mediante:
• Establecimiento del estándar típico de una o varias operaciones.
Ejemplo: dentro de una célula en U puede existir el “estándar de taladro”, que
es: poner pieza, agarrarla, hacer taladro, limpiar virutas, soltar pieza. Aunque
sean distintas piezas y taladros, todo se hace de la misma manera.
• Agrupamos las operaciones elementales de manera de los tiempos de las
agrupaciones sean similares (“nivelado de la producción”). Habrá que
intentar nivelar los tiempos de las estaciones.
• Agrupar en una misma estación todas las operaciones que se hacen con un
mismo útil. Si conseguimos que los trabajadores tengan similar carga, sus
puestos serán intercambiables.
La estandarización se basa en tres conceptos:

Estandarización de operaciones
Ruta estándar de operaciones de un operario Ciclo de fabricación de un ítem Cantidad estándar de trabajo en curso
(FORMA) (TIEMPO) (MATERIAL)
• Ruta estándar de operaciones de un operario.

Definición: secuencia cronológica de las operaciones que sigue un operario
hasta que vuelve a la operación inicial, refiriéndose a una o múltiples piezas
diferentes.
Representa todas las operaciones que realiza un operario durante los diversos
trabajos que tiene encargados en la célula.
No tiene que corresponder con la misma unidad de producción (es decir, que
puede no seguir el orden estándar de operaciones de una pieza).
Uso: se utiliza para conseguir alta efectividad, mediante un trabajo activo
(eficiente).
2
Por eso se necesita entrar distintas piezas de forma aleatoria.
3
A través de distintos programas. Uno de ellos es el sistema SMED.
58
• Ciclo de fabricación de un ítem.

Definición: es el período de tiempo entre la salida de dos productos terminados
consecutivos (que serán la materia prima de la siguiente célula).
Dentro de la célula es el tiempo entre dos piezas iguales.
Se elimina el concepto de “unidad/hora” de la capacidad de producción4.
Uso: su uso está orientado a conseguir el equilibrado de línea entre todos los
procesos, en términos de tiempo de producción.
Determinación: mediante la siguiente fórmula
Tiempo efectivo diario de operación
Ciclo de fabricación =
Cantidad de producción diaria requerida
El tiempo efectivo diario de operación no se debe reducir por retrasos debidos La
a averías de maquinaria, tiempos de espera de materiales, trabajo repetido, o estandarización
se basa en:
por coeficientes de fatiga y tiempo perdido.
Por su parte, la cantidad de producción diaria requerida no se debe
incrementar para compensar por producción defectuosa.
• Cantidad estándar de trabajo en curso (inventarios en curso).
Definición: es el número mínimo de unidades necesario para las operaciones
estandarizadas a realizar por cada trabajador.
Mide el material en proceso (coste inmovilizado), y los materiales que se están
moviendo en el proceso productivo (indica la fluidez del material).
Uso: se usa para eliminar los excesos de existencias en curso.
Por otra parte, la capacidad de producción de una máquina viene dada por:
T
N=
C+m
donde:
N = capacidad de producción en unidades de producto
T = tiempo total de operación
C = tiempo de ejecución por unidad
m = tiempo de preparación por unidad
La capacidad de producción del conjunto de máquinas que forman la línea de

producción vendrá determinada por las máquinas con menor capacidad de
producción; es decir, los cuellos de botella.
4
¿Por qué se sustituye?
59
SHOJINKA
B) Células en U
Es un conjunto homogéneo de máquinas, correspondientes a un proceso
similar, que permite agrupar máquinas, operaciones y operarios en función de
esa similitud.
La disposición de células en U es una alternativa a la distribución en planta
tradicional, eliminándose las grandes distribuciones estáticas. La producción se
divide en pequeños bloques correspondientes a etapas similares, que permiten el
paso de muchos modelos, simultánea o alternativamente.
Principal La principal característica de la célula en U es que los puestos de entrada y
característica salida se sitúan en paralelo; dada su proximidad, es fácil regular la carga
célula en U
productiva de la célula. Se impide la formación de almacenes intermedios.
En una célula en U se fabrican muchos modelos con similitudes, o elementos que
forman parte de distintos modelos; todo ello gracias a la estandarización de
operaciones.
Ventajas de las células en U:
• Reducción de distancias entre máquinas, y, por tanto, reducción de los
trayectos de materiales y de los obreros (si hay que desplazarse se pierde
tiempo, lo que es un coste de no-calidad).
• La proximidad geográfica evita la acumulación de productos en curso. Esto es
simple: el mismo operario que entra las piezas en la célula las saca de ella (ya
que ocupa las posiciones inicial y final); este operario regula la intensidad de
la producción.
Ventajas de las • Por el reducido tamaño de la célula, tan sólo con el control visual se domina el
células en U proceso y la toma de decisiones para evitar dificultades (si se atasca algo, los
demás obreros lo ven, no hay que decirlo).
• Al dedicarse cada célula a un número muy reducido de operaciones, se reduce
el tiempo de preparación de máquinas.
• Facilita la comunicación y la ayuda mutua (“trabajo en equipo”) de las
personas.
60
Una forma de dividir un proceso productivo mediante células en U puede ser la

siguiente:
Ciclos de fabricación de distintos ítems
Células en U
Si tenemos que adaptarnos a una menor producción, distribuiremos de diferente Adaptación
manera los obreros entre las células en U. a la producción
Según la intensidad de personal tendremos distinta capacidad de producción
Dentro de una célula en U se cambian los puestos de trabajo entre los operarios;
esto conlleva unas ventajas:
1. Alivia el aburrimiento del trabajador (aumenta la productividad). Ventajas para
2. Al reducirse el tedio y la monotonía, aumenta la motivación y entrega al trabajo los puestos
de trabajo
(se reducen errores y averías).
3. Al rotarse las tareas, no hay perjuicio por tareas más penosas; las peores cargas
de trabajo se diluyen.
4. Al diversificarse la responsabilidad, se aumenta la de cada persona y la sinergia
del equipo.
61
SHOJINKA
3.4. Características generales de los sistemas de fabricación

flexibles
En flexibilidad:
§ Posibilidad de mecanizar varias piezas de distinta forma, dimensiones y
material5
§ Entrada de piezas al azar
§ Almacenamiento de muchos programas de trabajo
§ Flexibilidad del programa informático de control y gestión para introducir
cambios y nuevos módulos
En automatización:
§ Del proceso de mecanizado
§ Del cambio de herramientas
§ Del cambio de piezas
§ Del transporte entre máquinas
§ De la limpieza de las piezas
§ De la evacuación de virutas
§ De la comprobación de cotas y corrección de desgaste de la herramienta
§ De la identificación de piezas y procesos correspondientes
En productividad:
§ Funcionamiento sin operarios al menos durante un turno de trabajo (autonomía
de las máquinas, con lo que la mano de obra se centrará en la gestión, no en la
línea de producción)
§ Rapidez en los cambios de herramientas y piezas
§ Tiempos de comprobación cortos
§ Optimización de las condiciones de mecanizado
En calidad de producto:
§ Inspección de piezas incluida en las fases de mecanizado
§ Autocorrección de desviaciones (la misma máquina detecta sus errores o
desgastes y se corrige)
§ Estabilidad térmica
§ Rigidez de las máquinas
§ Precisión de las guías, actuadores y sensores
§ Control de desgaste de herramientas y útiles de fijación
En fiabilidad del proceso:

§ Control del desgaste de útiles y herramientas
§ Control de las condiciones de corte
§ Control de desviaciones y corrección automática
§ Mantenimiento preventivo
5
Pero similares.
62
En la fabricación flexible son muy importantes los bienes de equipo; éstos deben
cumplir las siguientes cualidades:
• Capacidad rápida de modificar los programas de fabricación en sus dos Cualidades
vertientes: tamaño y piezas distintas. bienes de
equipo
• Capacidad de absorber cambios en diseño y especificaciones.
• Capacidad de estar durante cierto tiempo sin necesidad de servidumbre (mano
de obra 0).
• Capacidad de garantizar la calidad al 100% (0 defectos).
• Capacidad de trabajar sin almacenes intermedios (0 stocks).
• Capacidad de producir sin incidencias ni averías (0 averías).
• Capacidad de entrega inmediata al cliente (plazo de entrega 0).
3.5. Componentes de un sistema de fabricación flexible

Se exigen los siguientes condicionantes a los distintos componentes de un
sistema de fabricación flexible:
Materiales: vienen determinados por las especificaciones exigidas; hay que
buscar el material exigido, o el material más fácilmente trabajable. La variabilidad
será alta; se necesitará la normalización y estandarización de piezas y materiales.
Piezas → aplicación de tecnología de grupos
Herramientas → deben cumplir especificaciones, deben facilitar el proceso
Utillajes → casi desaparecen en la fábrica flexible, al potenciarse los
bienes de equipo
Máquinas: deben tener una alta capacidad de trabajo y ser fiables; se exige un Componentes
diseño robusto. La máquina tiene que tener la máxima integración de funciones en sistema fabric.
flexible
su interior, aceptándose gran diversidad de operaciones (se reducen los
transportes).
Máquinas herramientas → al haber gran diversidad de piezas se opta por la
máquina universal
Máquinas de medición → la medición la realiza la propia máquina,
responsabilizándose del control de la calidad
(sensores de silueta, etc.)
Equipos de inspección → si la máquina no puede medir algo, se dispone un
equipo de inspección externa; el control de
calidad se hace por medios automáticos
Puestos de montaje
63
SHOJINKA
Manutención y transportes: totalmente automáticos (cintas transportadoras,

transportes automáticos, etc.).
Cambios de piezas y herramientas
Transporte de piezas y herramientas
Almacenes
Palets
Control: las máquinas están informatizadas y gobernadas por una unidad central,
tipo ordenador, que comanda los centros de producción (estaciones de trabajo).
Control numérico
Control robot
Control manipulador
Control transportes
Componentes Gestión: este es el punto más importante, el diseño de un sistema informático que
sistema fabric. esté gestionando todos los aspectos de la fábrica flexible. El modelo informático
flexible
debe ser simulado en condiciones cercanas a las de trabajo.
Mecanización
Herramientas → vida útil, versatilidad, utilización, etc.
Materiales → referencia de inventarios en curso, órdenes de trabajo, y
referencias de materias primas, semielaboradas y
terminadas
Mantenimiento → mantenimiento preventivo con altos niveles de eficiencia
Mano de obra: se pasa de mano de obra directa a mano de obra indirecta. Sobre
todo se dispone de verificadores y plantilla en la oficina de planificación (técnicos
informáticos, operadores para simular y actuar).
Dirección
Mantenimiento
Puesta a punto de máquinas
Carga y descarga
Preparación del sistema
64
3.6. Niveles de aplicación del sistema de fabricación flexible

Todo este tema puede parecer un planteamiento utópico, pero no es así, ya que se
trata de una aplicación gradual (lenta) de elementos hasta alcanzar el objetivo de
fábrica flexible.
Las inversiones para instalar un sistema de fabricación flexible se dividen en:
Equipo de
manutención y
transporte Maquinaria
22% 35%
Instalaciones y
montaje
19% Hardware y
software
Utillaje y 10%
herramientas
14%
La instalación de un sistema de fabricación flexible pasa por distintos niveles:
A) Célula flexible
Definimos la célula flexible como una o varias máquinas capaces de: cambio Niveles
automático de herramientas (con alimentación y avance automático), autonomía instalación
sistema fabric.
de al menos ocho horas (un turno de trabajo), con un sistema sensor capaz de flexible
reconocer la pieza de entrada y aplicar el proceso productivo correspondiente
(incluso dentro de una amplia gama de fabricados), dotadas de autocontrol, etc.
B) Línea flexible
Formada por varias células flexibles acopladas a un sistema automático de
transporte. Integra las funciones de las células flexibles por lo menos en amplios
estados de fabricación. Son capaces de instalar y gestionar almacenes intermedios.
C) Taller flexible
Integración de todos los elementos del taller en la fábrica flexible, permitiendo
fabricar de manera totalmente automática dentro de una amplia gama y
variabilidad de los lotes (capaz de fábricar de la manera necesaria). Tendrá un
esquema de ordenador central que gobierna todos esos lotes.
65
SHOJINKA
Nota: para pasar de cada uno de estos estados al siguiente hay que dar un salto
cualitativo, mucho mayor cuanto más avanzado sea el sistema (de célula flexible a
línea flexible: salto grande; de línea flexible a taller flexible: salto grandísimo)6.
6
Puede pasar que algunas partes de la producción trabajen con un sistema convencional, y no pasa
nada, ya que funcionan bien. Puede ser que para una parte de la producción un sistema
convencional sea lo ideal (desde el punto de vista económico o técnico, basándonos en su
funcionamiento, etc.).
66
3.7. Sistemas de fabricación flexible

Se les conoce con las siglas FMS7: “Sistema controlado por un ordenador
central que conecta varios centros de trabajo automáticos coordinados con
un sistema de manipulación de materiales”.
Los operarios llevan los materiales al principio de los procesos, comenzando a
funcionar los FMS mediante conexión de las distintas estaciones.
Cada material origen de una pieza sigue la ruta establecida, mientras que el
ordenador central gestiona los aprovisionamientos y evacuación de materiales,
efectuando un constante balanceo para evitar los cuellos de botella8.
Una fábrica flexible realiza diferentes piezas en diferentes estaciones. Tiene
capacidad de parar ciertas fabricaciones (sobre todo equipos delicados), siguiendo
un criterio multietapa.
Hay gran variedad de aplicaciones de la fabricación flexible, destacando, en Aplicaciones
función de la flexibilidad, del volumen de artículos diferentes, complejidad y sistema fabric.
flexible
número de piezas diferentes:
§ FMM → módulo de fabricación flexible
§ FMC → célula de fabricación flexible
§ FMS → sistema de fabricación flexible
§ FMG → grupo de fabricación flexible
§ FML → línea de fabricación flexible
A) Limitaciones de los sistemas de fabricación flexible

1. Sólo se pueden aplicar en tecnología de grupos.
2. Necesitan estandarización en materiales y piezas (se limita algo la
flexibilidad).
3. Alto coste de los equipos, que al ser de última tecnología sufren riesgo de
obsolescencia tecnológica (deben amortizarse muy rápidamente).
7
Flexible Manufacturing System
8
Siempre se buscará la respuesta más rápida posible.
67
SHOJINKA
B) Ventajas de los sistemas de fabricación flexible

1. Incremento de la flexibilidad9.
2. Reducción de la mano de obra directa: se reduce el número de puestos de
trabajo, y casi todos los que se conservan son de mano de obra indirecta.
3. Reducción de la inversión: aunque el precio de los equipos sea alto, al tener
unas altas tasas de utilización se reduce el “costo operativo” (lo que me cuesta
a mí una hora de trabajo de la máquina).
4. Reducción del tiempo de respuesta: el sistema se adapta a una nueva
fabricación casi de forma instantánea; únicamente se pierde tiempo en el
acopio de materiales.
5. Calidad consistente: el sistema es automático, llevando un autocontrol y
autocorrección. Se consigue una producción más homogénea, reduciéndose la
variabilidad.
6. Mejoras en el control del trabajo: hay un menor número de artículos esperando
para ser procesados; por tanto, es mucho más sencillo controlarlos.
7. Incremento de las tasas de utilización de la maquinaria: nos llevará a reducir
costos y aumentar la competitividad.
Asociados a los sistemas de fabricación flexible (FMS) existen otros sistemas:

Sistemas • Sistemas de ensamblaje flexible (FAS): estos sistemas exigen una alta
asociados sofisticación, y por eso están aún poco desarrollados. Además, no han dado los
a los FMS
resultados previstos.
• Sistemas de transporte automático aplicados en fabricación flexible. Hay
dos tipos, existiendo muchas alternativas dentro de los mismos:
AGV → vehículos guiados por ordenador
AS/RSs → sistemas automáticos de almacenamiento y recogida de
herramientas y útiles y materiales (manejan y ordenan almacenes)
9
Que es lo que buscamos.
68
3.8. Fábricas flexibles. Requisitos previos

Hay tres requisitos que se deben cumplir:
1. Simplificación de los flujos
2. Supresión de riesgos aleatorios
3. Cambio rápido de herramientas
La distribución en planta se basará en células flexibles, que permiten agrupaciones

más adecuadas a nuestros propósitos. Cada célula realiza una pieza y la manda al
montaje; mediante agrupaciones discretas de máquinas llegamos a la fabricación
individualizada de piezas, no por lotes, sino por pedidos. Podemos pasar de una
fabricación a otra de forma casi instantánea.
Veamos ciertas precisiones técnicas para conseguir estos objetivos:
Concepción de la célula
Se concebirá para fabricar una familia de piezas (tecnología de grupos); de esta
forma las máquinas harán una pieza o parte de ella.
Plazo mínimo
La proximidad de las máquinas evita desplazamientos importantes (los operarios
se desplazan con la pieza que tratan), se garantiza así un plazo mínimo, con un
encadenamiento más rápido de las operaciones.
Equilibrio de las células

Consideraremos células en la que las cadencias de las máquinas son muy Precisiones
diferentes. Gracias a la polivalencia y al desplazamiento de los operarios permiten de las FMS
un uso el 100% de su tiempo.
Flexibilidad
Para variar el volumen de producción de una célula basta con hacer trabajar más o
menos operadores (hasta el límite de saturación de las máquinas).
Simplificación de la planificación y la organización

Ya no se trata de planificar para cada grupo de piezas el paso por cada una de las
máquinas, sino un sólo paso a través de la célula. Se genera una sola orden de
fabricación para el paso de un grupo de piezas por una célula de diez máquinas,
contra diez órdenes de fabricación requeridas en una organización tradicional.
69
SHOJINKA
A) Cambio rápido de herramientas

El cambio de herramientas merece una consideración especial; se define como el
tiempo consumido en la puesta a punto de una máquina para comenzar la
fabricación de una pieza en ella. Es el cambio entre dos modos de fabricación de
la máquina (sujeción de la pieza, colocar la herramienta, modo de trabajo, afino,
etc.).
Hay que buscar la facilidad de las operaciones de transición entre distintas
fabricaciones, ya que es un tiempo muerto ineficaz, implementa costos y no
genera valor añadido.
Cambio de La solución tradicional es aumentar los tamaños de los lotes para diluir el tiempo
herramientas perdido en los cambios de herramienta, pero esto es contrario a la flexibilidad
tradicional
De este aspecto nos ocuparemos más adelante con el sistema SMED.
B) Ventajas que pueden esperarse de los sistemas flexibles

de fabricación
Respuesta rápida a las variaciones del mercado:
§ variedades de producto,
§ cantidades a producir,
§ modificaciones del producto.
Reducciones de los costes de producción:

§ disminución de plazos,
§ disminución de almacenes y de productos en curso,
§ reducción de la mano de obra directa,
§ reducción de costes indirectos,
§ mejor utilización de los equipos básicos,
§ mejor control de la producción.
Mejora de la calidad:
§ reducción de los rechazos,
§ disminución de retoques,
§ calidad constante.
C) Principios elementales de la modernización

1. Automatización no es sinónima de mejora de la productividad total.
Reemplazar una tarea humana por un sistema globalmente más costoso no es
una mejora.
2. La automatización de una tarea que no crea valor añadido es mucho menos
eficaz que su supresión.
3. La automatización costosa de una tarea que no crea valor añadido no permite
una competitividad duradera. Siempre habrá un competidor capaz de suprimir
esta tarea o automatizarla a menor coste.
4. La máxima competitividad se obtiene necesariamente con procesos
productivos de mínimo coste global.
5. La eficacia de los sistemas de tecnología avanzada necesita la simplicidad.
70
3.9. Sistema SMED

Si nos queremos adaptar a las demandas del cliente en una fábrica flexible,
aparece un obstáculo importante: los cambios en el modo de producción. En un
sistema de producción clásico, las producciones masivas diluyen las ineficiencias;
pero para nuestro caso, donde los lotes son pequeños, estos cambios influyen
mucho en el coste, hasta el punto de llegar a hacer la producción inviable.
Ante esto, tendremos dos soluciones: trabajar para llenar el almacén (lo que es un Reducir
planteamiento clásico), o reducir las ineficiencias para adaptarnos a la ineficiencias
demanda del cliente.
Normalmente, los tiempos de preparación de máquinas son excesivos frente a los
tiempos de fabricación reducidos de los lotes pequeños: podemos tener máquinas
con un 17% de tasa de utilización10.
Gracias a la filosofía de Shigeo Shingo se evitan los tiempos de espera; este
pensamiento ha evolucionado hasta llegar al SMED (“Single Minute Exchange of
Die” → “Cambio de útiles en menos de diez minutos”); conseguimos tiempos de
preparación inferiores a diez minutos11.
Actualmente, existen varios sistemas de cambio rápido de herramientas, cada uno
más rápido que el anterior:
§ SMED (“Single Minute Exchange of Die”)
§ OTED (“One Touch Exchange of Die”)
§ OTU (“One Touch Up” → “Un sólo golpe”)
El gran logro del sistema SMED es diferenciar las operaciones que se han de
realizar sobre una máquina:
• IED (operaciones de preparación internas): operación a realizar Tipos de
obligatoriamente con la máquina parada. operaciones:
IED/OED
• OED (operaciones de preparación externas): operación que se puede realizar
simultáneamente con la máquina en marcha e incluso realizando trabajos
distintos. Por ejemplo: acopio de materiales, preparación de tareas futuras, etc.
Los objetivos del sistema SMED son:

• Viabilizar los trabajos sobre lotes pequeños
• Viabilizar los trabajos con precios aceptables12
10
Número de horas de uso/24 horas al día.
11
En Europa lo ha aplicado la Volkswagen.
12
SMED es un buen sistema, pero puede que no lo necesitemos: si aplicamos tecnologías de
grupos no necesitaremos muchos cambios, los tiempos de preparación se reducirán.
71
SHOJINKA
A) División de los tiempos de preparación

Cualquier tiempo de preparación se divide en cuatro partes:
1. Etapa de preparación, ajuste post-proceso, comprobación de materiales y
herramientas (acopio de materiales y herramientas para operaciones).
Trabajos que aseguran que todos los componentes y herramientas están en el
lugar adecuado.
Vienen a suponer un 30% del tiempo de preparación.
Fases de la 2. Montaje de elementos en la máquina.
preparación de Retirada de herramientas al final de un modo de fabricación.
una máquina
Puede suponer alrededor de un 5% del tiempo de preparación.
3. Medidas, montajes y calibraciones previos al funcionamiento.
Medición o calibración a realizar para comprobar que el punto anterior se ha
realizado de forma correcta.
Puede suponer un 15% del tiempo de preparación.
4. Pruebas y ajustes.
Operaciones referentes a la primera pieza, concluida la cual se ajustará
convenientemente la máquina.
Puede suponer un 50% del tiempo de preparación.
B) Fases para aplicar SMED

Existen cuatro fases para aplicar el sistema SMED:
• Fase 0. División de las operaciones en “procesos elementales”
• Fase 1. Separación de las IED y las OED
• Fase 2. Conversión de las IED en OED
• Fase 3. Perfeccionamiento de operaciones
Fase 0. División de las operaciones en “procesos

elementales”
Fase 0 SMED: Con todas las operaciones que se realizan al hacer un cambio de herramientas, se
División procede a su desglose en las tareas que las componen (“procesos elementales”),
operaciones
para determinar qué es lo que se realiza, y cómo. Es interesante realizar una “lista
de operaciones”.
72
Fase 1. Separación de las IED y las OED

Buscamos incrementar las OED y disminuir las IED. La razón es que las OED se
pueden realizar con la máquina en marcha.
Para separar las IED de las OED en la fase de preparación, es interesante usar: Fase 1 SMED:
Separación
§ Listas de comprobación: relatorio de las OED que son necesarias realizar. IED/OED
§ Mesas de comprobación: mesa con silueta dibujada; si falta la pieza se ve su
silueta, deduciéndose de forma automática su falta.
§ Comprobación de funcionalidades: hay que comprobar que cada elemento está
en la cantidad suficiente y calidad precisa (Ejemplo: la cuchilla de un torno
debe estar afilada).
§ Mejora de transportes de útiles y herramientas hacia los lugares de acopio.
Con las medidas anteriores se pretende evitar el hecho de que tradicionalmente

las OED se realizan como IED por falta de previsión. Si se tiene esa previsión
de elementos, evitaremos muchas IED.
Fase 2. Conversión de las IED en OED

Se requiere que el paso de IED a OED:
§ Sea sencillo
§ Requiera un cambio simple
§ Sea posible
Las conversiones más fáciles son aquellas que se producen por la realización de Fase 2 SMED:
trabajos de manera racional (mejora de métodos de trabajo). Conversión
IED en OED
Sin embargo, otras conversiones no son posibles de esta manera. Por ejemplo: en
el moldeo por inyección de plásticos se necesita un calentamiento previo de un
molde; en vez de realizar piezas defectuosas, se calienta el plástico fuera de la
máquina; así se consigue el cambio de IED a OED. Es decir, se pueden realizar
cambios mediante el análisis e ideas imaginativas.
También existe el paso de IED a OED por medio de la aportación de materiales
continuos en vez de alimentar de forma discreta; por ejemplo, en vez de esperar a
que una bobina de un telar se acabe, se enlaza una punta de la bobina con la punta
de la bobina siguiente. De esta manera el tiempo de preparación por aporte de
materia prima queda eliminado en su totalidad.
73
SHOJINKA
Fase 3. Perfeccionamiento de operaciones

Podemos realizar una verificación de las funciones, de forma que las ajustemos a
un procedimiento, simplificando alguna de ellas. Se producen mejoras de
operación, que pueden ser en13:
Fase 3 SMED: § Medio ambiente: se mejoran las condiciones de trabajo (se trabaja mejor).
Perfeccion. § Materiales: dependiendo del material, determinados métodos son más fáciles
operaciones
de usar o no.
§ Máquina: todo lo que sea simplificar las tareas mejora la operatividad.
§ Mano de obra: aplicar un procedimiento metódico a las operaciones aumenta
el cumplimiento de las operaciones y mejora la seguridad.
§ Método: se elegirán métodos para realizar las tareas de preparación.
Shigeo Shingo habla de tres puntos para perfeccionar operaciones:

§ Utilización de anclajes fundamentales: tornillo con acanaladuras14, bridas,
arandelas en forma de U, …
Formas § Eliminación de ajustes: es frecuente la pérdida de tiempo (50% del tiempo de
perfeccionam. preparación) en el ajuste de la primera pieza. Una solución es representar los
ejes de fabricación mediante guías (reglas). Estas reglas tendrán indicadas (con
muescas) los posicionamientos de cada tipo de pieza. Los ajustes deben ser
eliminados, pasando a ser “colocaciones de un golpe”.
§ Realización de operaciones en paralelo: se aconseja que las operaciones de
preparación complejas no recaigan en una sola persona, sino en dos, para que
puedan supervisarse las tareas simples que se realizan. También existe un
beneficio marginal, ya que el tiempo de preparación se dividirá por un número
mayor que dos; podemos llegar al 40% del tiempo de preparación.
13
Las “5 M”.
14
En vez de girar un tornillo veinte veces para agarrar una pieza, hacemos una media tuerca con 20
filetes; con medio giro conseguimos veinte.
74
Estas fases y las formas de actuación se resumen en el siguiente cuadro:

FASES Fase preliminar Fase 1 Fase 2 Fase 3
No se distingue Separar Convertir Mejorar todos
FASES entre preparación operación los aspectos de
CONCEPTUALES preparación externa de la interna en la operación de
interna/externa interna externa preparación
Usar lista de Preparar por

chequeo anticipado las
Realizar las condiciones de
Mejorar almacenaje
funciones de operación
y transporte de
chequeo Estandarizar las
cuchillas, útiles,
Mejorar el funciones
plantillas, calibres,
transporte de Utilizar plantillas
etc.
útiles intermedias
TÉCNICAS
PRÁCTICAS
CORRESPONDIENTE
S A LAS FASES
CONCEPTUALES Implementar operaciones
en paralelo
Utilizar anclajes
funcionales
Eliminar ajustes
Sistema del mínimo
común múltiplo
Mecanización
Preparación externa
Preparación interna
C) Beneficios del sistema SMED

§ Reducción de los tiempos de preparación: son el efecto buscado por el sistema
(alrededor de tres minutos).
§ Producción con un stock mínimo: la reducción en las operaciones internas de
la máquina nos conduce a menores stocks.
§ Eliminación de los errores en la preparación: es un efecto de la estandarización
de las operaciones. Existirá un manual de procedimientos mediante el cual
nunca se olvidan operaciones.
§ Incremento de la tasa de trabajo de las máquinas: al reducirse el tiempo de
espera aumenta la tasa de trabajo.
§ Incremento en la capacidad productiva: se produce al reducir el tiempo de Beneficios
espera (tiempos ineficaces). sistema SMED
§ Mejora de la calidad: las máquinas se preparan libres de defectos, con lo que
se producirán menos defectos, y se adecúan las características de la producción
a la evolución del mercado (fabricaremos pequeños lotes).
§ Incremento de la seguridad: surge de la estandarización de las operaciones.
§ Reducción de los tiempos de entrenamiento: gracias a la estandarización de
operaciones y a que no existe premura, al ser las operaciones del tipo OED.
§ Simplificación de los trabajos: por estandarización y perfeccionamiento de las
operaciones en trabajos más simples y con menos intensidad.
§ Incremento de la productividad
75
SHOJINKA
§ Reducción de los costes de fabricación: para todos los sistemas de

contabilidad, los costes sobre fabricación los soporta el producto. Existirán
costos que crean valor añadido, y costos que no lo crean (por ejemplo, tiempos
de preparación). Si reducimos estos últimos costos se reducirá el coste por
unidad.
Beneficios § Incremento en la tasa de rotación de capitales: el devengo que produce
sistema SMED financiarse por parte de capitales ajenos provoca ineficiencias. Si aumentamos
la rotación de los materiales, necesitaremos menos capital (ya que habrá
menos inmovilizado); podremos llegar a autofinanciarnos, ya que podemos
llegar a vender más barato ganando más dinero.
§ Eliminación de esperas de proceso: se aumentará la flexibilidad de la
producción.
§ Producción en pequeños lotes
§ Incremento en la flexibilidad de la producción: nos podremos adaptar a las
necesidades rápidas o cambiantes de la demanda.
Gracias al sistema SMED conseguimos los principales puntos para llegar a la

flexibilidad:
• Reducción en los costes de fabricación
• Incremento en la tasa de rotación de capitales
• Reducción de los presupuestos de fabricación
• Fabricación de pequeños lotes
76
© Ciclebox ‘00 SOIKUFU
4. SOIKUFU1
4.1. Introducción
Como introducción a los sistemas de participación en empresa, hay que indicar los
tres filosofías de empresa que suelen darse: empresa tipo X, tipo Y, y tipo Z.
• Empresa tipo X (1900~1910, hasta hoy); empresa tayloriana.
Taylor revolucionó la gestión empresarial basándola en tres principios:
§ El ser humano evita el trabajo si le es posible.
§ La gente necesita ser controlada, amenazada o recompensada.
§ La gente prefiere no pensar, carece de ambiciones, y prefiere obedecer.
• Empresa tipo Y (2ª guerra mundial, hasta hoy). Autor: McGregor.

Basada en cinco principios:
§ El esfuerzo físico y mental en el trabajo son naturales. Estilos de
§ El hombre es capaz de ejercer su propia dirección y control. dirección de
empresas
§ La mejor recompensa es la satisfacción del ego.
§ El hombre, a veces, busca y acepta las responsabilidades.
§ La gente tiene una gran capacidad imaginativa y creadora.
• Empresa tipo Z. Autor: Williams Ouchi.

Esta filosofía está basada en el hecho de que cuando el factor de trabajo (el
trabajador) se involucra libre y decididamente en la organización, los
resultados mejoran en la empresa. Este estilo de dirección se basa en seis
puntos fundamentales:
§ Confianza
§ Inteligencia
§ Equidad
§ Comunidad
§ Lealtad
§ Humildad
Todos ellos son valores humanos.
1
"Pensamiento creativo", "ideas innovadoras", mediante el aprovechamiento de las sugerencias del
personal, a través de sistemas de participación en la empresa, círculos de calidad.
77
SOIKUFU
Estas empresas presentan unas características que se resumen en nueve puntos:

1. Cooperación sincera entre empresa y trabajadores.
2. Se dan altas tasas de productividad (como consecuencia de lo anterior).
3. La fuerza del trabajo se vincula libre y decididamente a conseguir los
objetivos de la empresa.
4. La investigación tecnológica sustituye a las tecnologías adquiridas.
5. El ahorro se ve favorecido y estimulado, dando pie a la inversión.
6. La existencia de capitales reales y no ficticios hace posible el
aprovechamiento de las oportunidades.
7. Existe gran respeto al cliente o usuario.
8. Al aumentar la productividad aumenta la competitividad.
9. El trabajador participa de los objetivos de la empresa tomándolos como
suyos propios.
Estilos de En estas empresas se dan:

dirección de
empresas § Inversiones a largo plazo
§ Elevada rotación de personal
§ Posibilidad de promoción
§ Incentivos
Algunas empresas que funcionan bajo este sistema son: Kodak, IBM, HP, etc.
Veamos en un ejemplo la diferencia de pensamiento de estos tipos de empresas. Si
le preguntásemos a un albañil: “¿Qué es lo que haces?”, nos respondería:
• En una empresa tipo X: “Pongo ladrillos”
• En una empresa tipo Y: “Estoy haciendo un muro” (sabe algo más)
• En una empresa tipo Z: “Estamos realizando una edificación” (trabajo en
equipo y participación en objetivos más amplios)
78
4.2. Principios y condiciones

Existen dos tipos de participación en la empresa:
• Obligatorios (“Task-forces”): tipo de participación o trabajo de empresa que
debe hacerse de forma obligatoria y jerarquizada. Se negocian salarios y
convenios, diseño de productos, política de precios, etc.
• Voluntarios: para nosotros son los realmente interesantes; aprovechan
capacidades creativas e intelectivas sin límite de rango, formación o nivel
jerárquico. Surgen de la idea de que nadie conoce mejor el trabajo que
quien lo realiza.
De estas participaciones voluntarias surgen los “círculos de calidad”: grupos de Círculos de

gestión y mejora, totalmente voluntarios y no lucrativos2. calidad
Los círculos de calidad aparecen en la filosofía japonesa de la producción hacia

1950; posteriormente, los norteamericanos Juran y Deming descubren lo allí
tratado.
Se basan en un sistema de participación mediante el cual los trabajadores se
reúnen en grupos pequeños para realizar sugerencias y resolver problemas
relacionados con el trabajo3.
Precisiones
1. Un círculo de calidad está compuesto por un grupo reducido de personas con
tareas semejantes y que analizan problemas de sus entornos de trabajo.
2. Los círculos de calidad no cambian las estructuras de la empresa, sino la
filosofía del trabajador.
3. Los círculos de calidad no acaban con la detección de los problemas, sino que
ofertan soluciones lógicas e incluso óptimas.
4. Los trabajadores no aportan sólo su esfuerzo físico, sino también su
inteligencia.
5. La dirección se compromete a estudiar todas las propuestas, poniendo en
marcha inmediatamente aquellas que sean acertadas; mientras que si se
rechazan, ha de hacerse razonadamente.
6. Los círculos de calidad se orientan a un aspecto determinado, a pequeñas
mejoras.
2
Se recompensa a los circulistas, pero no con dinero; ni con más recompensa si con la solución
hay más mejora. Esto desvirtuaría la filosofía: El trabajador coopera con la empresa.
3
No tiene nada que ver con la gestión empresarial.
79
SOIKUFU
4.3. Organización de los círculos de calidad

Existen varios modelos de círculos de calidad: japonés y americano; pero en
general, se organizan de la siguiente manera:
Organigrama de círculos de calidad
Dirección
Comité Central
Coordinadores
Líder Líder Líder

Circulistas Circulistas Circulistas
• Comité central de coordinación: compuesto por profesionales en estos tipos

de participación. Son los que reciben las sugerencias e informan sobre sus
consideraciones a la dirección.
• Grupo de coordinadores: personas con formación suficiente en círculos de
calidad que se dedican a ayudar a los integrantes del círculo.
• Círculo de calidad: compuestos por circulistas; de entre ellos, se elige
democráticamente a un líder, que dirige el círculo asesorado por un
coordinador4. Así como en los niveles anteriores se requería una formación,
para ser circulista no se exige formación alguna.
4
Asesor especialista con voz, pero sin voto en el círculo de calidad.
80
Los temas a tratar en los círculos de calidad pueden separarse en:
Temas permitidos
• Mejoras de métodos de trabajo
• Mejoras sobre tiempos de trabajo
• Mejoras de productividad
• Mejoras de distribución en planta
• Mejoras de diseño
• Mejoras de calidad
• …
Temas vetados5
• Salarios
• Horarios
• Volumen de producción
• Precios
Los círculos de calidad se basan en los siguientes principios:

1. Reconocimiento de que nadie conoce mejor una tarea que el que la realiza.
2. Respeto al individuo, a su inteligencia, y a su libertad.
3. Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en equipo.
A) Referencias al funcionamiento del círculo de calidad

Un círculo de calidad es una reunión voluntaria de trabajadores, sin necesidad de
formación especial, para intentar mejorar el trabajo.
Los círculos de calidad se pueden formar a partir de dos fuentes, que pueden ser
simultáneas:
• Desde el comité central: el comité promociona el círculo de calidad,
convocándolo y dándolo a conocer en tablas de anuncios, abriendo un plazo
para la inscripción; la gente que esté interesada se apunta al círculo de calidad.
• Desde las sugerencias: se propone el círculo de calidad desde los trabajadores
a la dirección. En los demás aspectos es igual al caso anterior.
Una vez formado el círculo de calidad, se convocan las reuniones. El círculo de

calidad debe estar formado por un número reducido de personas (4, 5, 6; no más)
para ser práctico. Si es superior, se seleccionana los componentes según un
criterio de cercanía al problema; aunque también puede pasar que personas
alejadas pueden dar ideas.
5
Los pertenecientes a la estrategia de la empresa.
81
SOIKUFU
El objetivo del círculo de calidad debe estar totalmente fijado y distinguido, y los
circulistas lo deben conocer perfectamente.
Los locales de reunión deben ser los adecuados, y los horarios para las reuniones
pueden ser dentro o fuera de las horas de trabajo:
• Si son dentro de las horas de trabajo, se tiene la ventaja de que el trabajador no
hace horas extraordinarias; como inconveniente se abandona el puesto de
trabajo 6.
• Si se realizan fuera de las zonas de trabajo, se garantiza la voluntariedad del
individuo, y además, impide el “escaqueo” del trabajador de su puesto. Es la
forma más usual.
Los círculos se realizan en sesiones de corta duración (30 minutos, no más de una
hora). Se hace mucho hincapié en el respeto a la puntualidad.
Conviene que la frecuencia de las reuniones sea alta, algo así como una cada día;
como mucho, cada dos días. Esta frecuencia es para no perder de vista el objetivo,
pero para que se puedan recabar datos.
Tipos de Hay dos tipos de círculos de calidad, según su transitoriedad:
círculos de
calidad 1. Permanentes: tienen un horizonte de vida mayor que los propios objetivos.
Terminado el informe de un objetivo, se coge otro, continuando el círculo de
calidad; los circulistas se pueden renovar.
2. Efímeros: tienen vida hasta que se consigue el objetivo, y se disuelven a
continuación. Son más adecuados, porque permiten:
§ Mayor rotación de personal
§ Mayor dedicación al objetivo concreto que se persigue
§ Mayor adaptación de las características de las personas respecto al objetivo
§ Como desventaja tienen que pueden pertenecer a ellos personas poco
formadas en círculos de calidad.
6
Un momento ideal para realizar círculos de calidad será cuando haya un descenso de la demanda:
el personal está más libre.
82
B) Forma de trabajo
La forma de trabajar de ambos tipos de círculos de calidad es similar. Hecha la
primera reunión y elegido el jefe (“líder”), se comienza con el debate
(“Brainstorming”7).
En los círculos de calidad, la forma de trabajar siempre es sencilla (no se entra a
estudiar cosas complejas): se aportan ideas, se estudian diagramas de Pareto, etc.
El círculo de calidad funciona de manera democrática; todo tiene el mismo valor:
opiniones, votos, soluciones, etc.
En el círculo de calidad se reparten funciones, cada circulista busca la información
que le corresponda según su función; en esta tarea le ayudará el coordinador.
En el debate de ideas, la votación es la que decide qué ideas son mejores o peores,
pero en principio, todas las ideas son válidas. De hecho, sólo se retira una idea
por parte de quien la haya propuesto.
Si se llega a una propuesta de modificación, se debe documentar perfectamente,
tras lo cual pasará al comité de decisión. En el informe deben aparecer las mejoras
a conseguir, las pruebas realizadas, y un estudio económico y financiero que
demuestre su rentabilidad.
La redacción del informe es exclusiva del círculo de calidad, aunque también
puede ayudar el coordinador. Por medio del coordinador, el informe se lleva al
comité, disolviéndose el círculo de calidad.
El comité estudiará el informe, y lo acepta o rechaza, dando las razones de la
decisión tomada.
Si se aprueba, la dirección se compromete a poner la sugerencia en marcha lo
antes posible. En algunos casos, si la alternativa es muy diferente a algo ya
implantado, se creará otro círculo de seguimiento de la nueva propuesta.
Los premios para los circulistas que consiguen la aceptación de su propuesta por
parte del comité nunca serán gratificaciones económicas. Esto generaría
desequilibrios y estados de comparación entre los trabajadores; sólo deben ser
gratificaciones no económicas:
§ Reconocimiento público de la dirección
§ Pequeñas gratificaciones materiales a cada circulista (viajes, televisores, etc.)
7
“Torrentes” de ideas lógicas que se les ocurren a las personas, y que, si se depuran, pueden dar
soluciones a problemas.
83
SOIKUFU
C) Problemas en la implantación de círculos de calidad

La implantación de los círculos de calidad crea problemas que pueden estar:
• En la empresa: sin su consentimiento, los círculos no se crearán; por eso, la
empresa (su dirección) debe convencerse de los beneficios de los círculos de
calidad.
• En los trabajadores: se requieren unos conocimientos mínimos, un ambiente
de trabajo de empresa tipo Z, y una motivación e integración del trabajador en
la empresa. Ésta es una labor a largo plazo, que la empresa debe promover
para conseguir un buen ambiente.
• En los sindicatos: son reacios a las propuestas de la dirección de la empresa.
Se les debe convencer de los beneficios de los círculos de calidad. Además, el
funcionamiento de los círculos de calidad nunca dependerá de la dirección ni
de los comités sindicales, y tampoco pretenden inmiscuirse en la función de
los sindicatos.
La experiencia demuestra que empresas que trabajan con círculos de calidad

resuelven muchos problemas, y tienen un funcionamiento muy satisfactorio
El fracaso en la implantación de círculos de calidad es altamente traumático,

y genera un ambiente que no cambia durante mucho tiempo
84
© Ciclebox ‘00 M.R.P.
5. M.R.P.1
1
Tema no dado en el curso 1998-1999.
85
© Ciclebox ‘00 JUST IN TIME
6. JUST IN TIME1
6.1. Introducción
Para aplicar la fabricación “Justo a tiempo” se necesita la implantación de los tres
pilares ya vistos: Jidoka (detección temprana de defectos), Shojinka
(fabricación flexible), y Soikufu (participación en la empresa, círculos de
calidad)2.
La idea principal es que: Principio
del JIT
“Hay que fabricar en cada fase de la producción la clase de pieza requerida,
en la cantidad necesaria y en el momento oportuno”3
La aparición del JIT está motivada por cuatro acontecimientos:
• Competencia: los mercados evolucionan hacia una competencia más agresiva.
Las empresas deben luchar por mantener su cuota de mercado, y si es posible,
aumentarla.
Antes las empresas tenían un mercado regionalista; ahora es más abierto,
buscándose los lugares que permitan más competitividad. Por tanto, la lucha
se establece con empresas de todo el mundo.
En este escenario, la calidad es la protagonista en los factores de decisión
del usuario.
• El mercado ha aumentado sus exigencias. Al aumentar el nivel cultural, el
mercado exige calidad, y como puede, elige lo que quiere, porque hay gran
variedad de productos.
Las empresas están obligadas a tener varias fabricaciones, cada una de
pequeño volumen. Otra cuestión es que el “ciclo del producto” se reduce; lo
que hoy es bueno, mañana será obsoleto.
“El usuario varía, el producto debe cambiar para adaptarse a él”
• Evolución tecnológica: cada vez se implantan sistemas más potentes y
complejos.
Los sistemas se quedan obsoletos; se produce una “obsolescencia
tecnológica”4.
En esta evolución es muy importante la investigación y el desarrollo, tanto
científico como técnico.
• Incremento de los costes, sobre todo los energéticos.
Debido a las crisis del petróleo de 1973.
Los márgenes comerciales se han reducido, por lo que el control de costes
es de importancia vital.
1
“Justo a tiempo”, o "en el momento oportuno".
2
JIT viabiliza producciones “de moda” (producciones de pocas series, durante poco tiempo).
3
Existirán tantas fases de fabricación como queramos.
4
El ejemplo más claro es el de los ordenadores.
87
JUST IN TIME
6.2. Concepto de JIT

Hay que producir (o comprar) y entregar lo necesario cuando se necesite
Hay que producir y entregar:
a) Los productos terminados en el momento oportuno para ser vendidos.
b) Los subproductos (subconjuntos) en el momento oportuno para ser montados.
c) Las piezas elementales, en el momento oportuno para ser montadas en
subconjuntos.
d) Hay que adquirir las materias primas, productos auxiliares y productos
semielaborados en el momento oportuno de la transformación o montaje.
e) Hay que emitir las órdenes de compra para la materia prima (y todo lo demás)
cuando comencemos el proceso productivo.
Clásicamente, se empujaba la producción hacia delante y se llevaba hasta el

almacén de productos terminados. Cuando se quería vaciar el almacén se hacían
rebajas, promociones, etc.
Pero no tenemos almacén, por lo que hay que trabajar en “flujo tensado”
Ahora el cliente tira de la producción;
se fabrica cuando el cliente lo pide
Para que el cliente no espere, se hace lo siguiente: se tiene una unidad de cada uno
de nuestros productos en cada una de las etapas (fases) de la fabricación. Cuando
sale una unidad final, tira de toda las fases anteriores, avanzando cada unidad una
etapa5; así se obtiene el flujo tensado.
Comparación de sistemas convencionales frente a JIT

Sistema convencional JIT
Stocks de seguridad Para JIT es una ineficiencia (defecto de flujo)
Gestión de almacenes Hay que eliminarlos
Pérdidas de tiempo Hay que eliminarlas, porque producen almacenes
Producir grandes series de fabricaciónFabricamos pequeñas series con alta frecuencia
Saturar las máquinas No se hace; las máquinas se quedan con holgura
para prevenir tirones
Los incidentes se miden en “%” Se miden en ppm, y se consideran ineficiencias
Sistemas inerciales del proceso Los procesos no deben ser inerciales, tienen que
ser dinámicos, de respuesta rápida
5
Como una cadena.
88
6.3. Condiciones de principio de JIT

1. Producir lo que el mercado demande en el momento de la demanda.
2. Es necesario tener plazos de entrega cortos y suficiente flexibilidad para
adaptarse a los deseos del cliente.
3. Dada la acomodación a los deseos del cliente, hay que fabricar lotes pequeños,
con alta frecuencia (hacerlo muchas veces), y con poco tiempo de preparación,
permitiendo alteraciones de un lote a otro. En realidad, ya no se habla de lote,
sino de piezas individuales.
4. Sólo se compra o produce lo estrictamente necesario en el momento preciso.
5. No se permiten las demoras6 o excesos sobre los plazos de entrega. Para evitar
los excesos sobre plazos de entrega, sobredimensionamos la capacidad
productiva (sobredimensionamiento de máquinas y equipos). Ahora es
prioritaria la rentabilidad.
6. Aportar los materiales en el lugar donde van a ser utilizados en el momento ¿Qué se
oportuno. Ya no existen almacenes, los materiales van directamente al lugar necesita para
llegar a JIT?
donde se vayan a usar.
7. Gran fidelidad y fiabilidad sobre los equipos e instalaciones (gracias a Jidoka).
8. Gestionar la calidad de la producción (“La calidad se fabrica, no se
controla”).
9. Sólo se adquirirán productos o servicios de calidad garantizada7; así no se
tienen que hacer controles de calidad. Se prefiere la homologación a la
certificación (mejor calidad concurrente que calidad intrínseca8).
10. Hay que contar con un personal totalmente polivalente e integrado en los
objetivos de la empresa.
6
Tendremos un mantenimiento productivo.
7
Lo que es distinto que certificada.
8
¿Qué significa esto?
89
JUST IN TIME
6.4. Filosofía JIT

JIT no consiste tan sólo en eliminar almacenes; se busca la perfección
(“excelencia”) gracias a la eliminación de los despilfarros (sobreesfuerzos), lo que
va encaminado a:
• Máxima eficacia
• Elasticidad
• Productividad
• Calidad
Las ineficiencias de no-calidad (“bolsas de basura”) se crean a partir de cuatro

conceptos básicos:
Bolsas de 1. Tiempos de espera.
basura Ejemplo: se produce derroche cuando las máquinas o personas esperan.
2. Materiales rechazados u obsoletos.
Ejemplo: se produce derroche cuando hay rechazos, almacenes excesivos,
obsolescencia, etc.
3. Desplazamientos y almacenamiento.
Ejemplo: se produce derroche cuando existen desplazamientos de personas y
materiales.
4. Ineficiencia en los trabajos.
Ejemplo: se produce derroche cuando se trabaja para almacén, cuando se
controla la calidad, cuando se transportan piezas, o cuando se arreglan averías.
90
Hay que conseguir:

1. Revolución del pensamiento
2. 5 ceros
3. Fabricación en flujo tensado
4. Producción nivelada
5. Operaciones estándar
6. JIT
91
JUST IN TIME
6.5. Condiciones necesarias del personal para llegar a JIT

1. Contratación selectiva del personal
La selección de personal es importante, dando mucha importancia a la gestión
de recursos humanos y a las relaciones humanas. Se valoran más las relaciones
humanas que la propia formación. Más que el currículum, interesan las
capacidades (de aprendizaje) que lo que se haya estudiado.
2. Políticas de promoción y evaluación en el interior de la empresa
Interesa más promocionar a trabajadores internos para que vayan ascendiendo,
que contratar gente de fuera. La razón es que los de dentro tendrán más interés
por la marcha de la empresa.
Necesidades 3. Sistema de rotación de los puestos de trabajo
del personal Polivalencia.
en JIT
4. Sistema de toma de decisiones compartidas, trabajo en equipo
Siempre que sea posible.
5. Equipos que producción y personal no sobrecargados (o lo que es lo
mismo, equipos de producción sobredimensionados)
Interesa más la potencia instantánea (respuesta rápida) que la potencia media.
No importa que alguien descanse, siempre que haya hecho su tarea. Con el
sobredimensionamiento se consigue la flexibilidad en bienes de equipo y
recursos humanos.
6. Centros de trabajo limpios y ordenados
7. Motivación e integración de los trabajadores
8. Nivel máximo de calidad
Siempre se tiende a ir a más.
9. Estrecha colaboración con proveedores y clientes
92
6.6. Las cinco “S”

Dentro de los requisitos necesarios para llegar a JIT, nos encontramos con dos
enumeraciones de principios claves, dependiendo de la escuela que los preconice
(americana o japonesa).
Estos principios no son alternativos, deben darse a la vez.
A) Las cinco “S”9

• SEIRI (“arreglo metódico”)
Requerido en el sistema de organización; no se admiten cosas desordenadas o
fuera de lugar. “Mantener cerca lo necesario, deshacerse de lo innecesario”.
• SEITON (“orden”)
Realizar los procesos en forma metódica, con orden en toda la empresa.
• SEISO (“limpieza”)
Limpieza de equipos e instalaciones. Necesario para obtener un buen lugar de
trabajo.
• SEIKETSU (“en estado de uso”) “5 S”

Mantenimiento operacional de útiles, equipos y herramientas. La máquina debe
esperar a la producción, y no al contrario. Todas las máquinas deben estar listas
para arrancar en cualquier instante (mantenimiento productivo total).
• SHITSUKE (“disciplina”)
No se refiere a una disciplina autoritaria, sino de planificación. Asumir el
procedimiento y el método; cumplir las normas, procedimientos e instrucciones.
9
Según la escuela japonesa
93
JUST IN TIME
B) Los cinco ceros10

• 0 defectos
Sólo es posible la producción en JIT si no se producen deficiencias.
El tener mala calidad induce a tener en cuenta mermas en el lote, con lo que se
producen excesos de fabricación, incremento de los costos, y prolongación de
los plazos de entrega.
Como la filosofía a introducir trata de eliminar las ineficiencias, se introduce
al unísono con la “calidad total”: el 100% de las piezas son ejecutadas al 100%
libres de defectos.
• 0 averías
Para llegar a JIT es necesario que los bienes de equipo funcionen a su
capacidad de diseño sin anomalías.
Se implantarán programas de mantenimiento productivo total: mantenimiento
total + fiabilidad de bienes y equipos + fiabilidad de proveedores.
“5 ceros” • 0 stocks
Trabajar justo a tiempo significar minimizar los stocks al máximo.
El sistema permitirá, en el mejor de los casos, stocks discretos equivalentes a
una unidad de producción en cada etapa de transferencia.
• 0 demoras
El sistema deberá funcionar ordenadamente, de forma que no haya
retrasos ni demoras de ningún tipo.
La fabricación es en flujo tensado; si aumenta la demanda, la producción debe
seguirla. Las demoras destrozarían a otros procesos bien ajustados.
• 0 papeles
Reducir al mínimo la burocracia.
La información se transmite por vía informática, y en el sistema existirán
filtros para reducir al mínimo la burocracia que pudiera llevar implícita el
sistema.
10
Versión europea y americana
94
Para llegar a JIT hay que superar nueve puntos:

1. NIVELADO DE LA PRODUCCIÓN
Intenta establecer como alternativa a otros sistemas de producción la
nivelación entre las cargas de trabajo (demanda) y la capacidad de la
producción. Este aspecto no es muy preocupante, porque el diseño se ha hecho
sobredimensionando la capacidad productiva.
2. SISTEMA KAN-BAN
Casi a modo de juego de cartas, se regula la producción mediante tarjetas
plastificadas, adaptándola a la demanda existente.
3. SISTEMAS DE REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE PREPARACIÓN DE
LAS OPERACIONES
Uno de ellos es el sistema SMED.
4. ESTANDARIZACIÓN DE LAS OPERACIONES
Se modelan las operaciones para que puedan ser intercambiables en los
gráficos de programación. Para que exista programación cíclica y reducir los
tiempos muertos, necesitamos factores comunes en el diagrama de
planificación (es decir, que los procesos sean múltiplos y submúltiplos de
otros procesos). También se aplica la simplificación y normalización.
5. SHOJINKA Condiciones
JIT exige reducir el número de personas en la empresa, ya que: se automatizan previas al JIT
procesos, se reduce el control de calidad, se quitan almacenes. Las personas
que queden serán polivalentes y de formación adecuada. Ya que buscamos
ajustar la oferta a la demanda, de la misma manera se ajustará la mano de obra.
6. SOIKUFU
Círculos de calidad; se introducen mejoras por los mismos trabajadores.
7. JIDOKA
Control automático de defectos o eliminación temprana de los defectos.
8. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Integra la seguridad operacional de la fábrica, garantizando para cada
fabricación la eficiencia operativa de instalaciones y bienes de equipo, y que
los proveedores no fallen.
9. RELACIÓN CON CLIENTES Y PROVEEDORES
La selección de proveedores es importante para JIT; también lo será la
selección de clientes. La empresa debe adaptarse a la demanda, que no puede
ser caprichosa, debiendo estandarizarse en algunas cuestiones. Esta relación
con clientes y proveedores reduce la gama de posibilidades, llevando la idea
utópica de “cualquier demanda del cliente” a terrenos más reales.
95
JUST IN TIME
6.7. Fabricación en flujo tensado

Los japoneses diferencian dos sistemas de flujo de producción:
Seiban vs. • SEIBAN (empujamos la producción): es un sistema de empuje basado en la
Kan-ban previsión, y por tanto, programación de stocks en todos los niveles de la
producción (materias primas, etapas de transformación, montajes, productos
terminados); de forma que las producciones se lanzan al detectar bajadas en
los stocks. El problema surge de lo gravoso que supone mantener los stocks.
• KAN-BAN (el cliente tira de la producción): es lo que conocemos como
“flujo tensado”.
Flujo tensado
Con este tipo de producción se minimizan las cantidades almacenadas; en un caso
extremo sólo habría una unidad de producción en cada etapa de transformación.
Esto sucede así por el propio funcionamiento del sistema: al salir una unidad de la
producción para ventas11, se produce una falta de producto, por lo que hay que
producir una unidad de reposición.
El sistema de flujo tensado funciona como una cadena formada por
engranajes, donde el cliente es la corona dentada que la mueve12.
6.8. Finalidades de la fabricación en flujo tensado

El sistema de flujo tensado intenta conseguir los siguientes puntos:
1. Minimizar el inventario en proceso.
2. Minimizar la fluctuación de las materias (inventarios) en proceso.
3. Reducir el tiempo de proceso (“Lead-time”).
4. Elevar el nivel de control de la fábrica a través de la descentralización y la
autorresponsabilidad.
5. Evitar las fluctuaciones ampliadas de la demanda mediante el tensado del
flujo.
6. Mejor adecuación a la demanda.
7. Reducir los defectos.
Cada etapa estará formada por subetapas, que formarán células en U; una célula
no sabe para qué modelo trabaja, y la pieza que produzca formará parte del
modelo designado en el montaje.
11
La salida del producto terminado a ventas viene determinado por la demanda.
12
Existe el híbrido entre este sistema y el convencional: fabricamos pocos productos con
rotaciones muy altas, lo que permite pequeños stocks transitorios. Acumulamos cierta cantidad
para liberar la línea y poder fabricar otra cosa.
96
6.9. Producción nivelada

El intentar adaptar totalmente la producción de la fábrica a la demanda implica
adaptarse a la curva de la demanda, con las imprecisiones que ello implica. La
adaptación al rango total de valores es excesiva. Para poner orden en la
producción se tratará de nivelar la producción, que buscará la estabilidad de los
flujos productivos; esto se hará intentando aplanar las curvas de demanda,
utilizando los solapamientos de las demandas para conseguir una demanda media
mucho menos variable.
Una producción nivelada tendrá un ritmo más o menos constante en la
producción, conseguido a través de lotes que se suceden sin roce alguno.
Este nivelado se puede conseguir mediante: Nivelado de la
producción
§ Agrupación de clientes.
§ Agrupación de productos por familias de piezas.
§ Decalaje (transposición) de las demandas: “desplazamos” las demandas para
que no coincidan sus picos y valles.
§ Mejora en los diseños.
§ Mejora sobre métodos y procesos.
Estas acciones implican una pérdida de eficiencia13, pero para JIT es necesario
conseguir unos ratios aceptables en nivelación
Posteriormente se realizan:
• Programa maestro de producción (PMP)
• Plan de materiales (PM)
• Programa de montaje final
6.9.1. Programa maestro de producción (PMP)

Es una previsión fundamentada en datos históricos o tendencias alternativas que
permite preparar con antelación suficiente los programas de producción,
posibilitando la ejecución de algunas operaciones con cierta antelación, en lo que
llamamos “agregación de familias”.
Esta programación de operaciones sin un total conocimiento de los
acontecimientos no es exclusiva de JIT; también se da en otros sistemas
avanzados de producción, como el MRP.
La previsión es independiente de la demanda puntual, ya que se prepara para las
tendencias previstas. En JIT, la previsión tiene un horizonte de vida aproximado
de cuatro meses.
Naturalmente hay que actualizar el plan, lo que debe hacerse en unidades de
tiempo cortas (quincenal, semanal, cada 2 o 3 días). El programa maestro de
producción (PMP) se configura introduciendo demandas concretas del cliente.
13
La producción ya no será “justo a tiempo” sino “un rato antes”.
97
JUST IN TIME
Un ejemplo de actualización de un PMP es el siguiente:

FECHA TIPO PREVISIÓN DENOMINACIÓN COMENTARIOS
Conocemos aproximadamente la necesidad, es
una planificación estratégica, partiendo de
Marzo y abril Previsión a largo plazo PMP estratégico
datos históricos.
El periodo de tiempo es el mes.
Falta determinar ciertos aspectos de la
producción (por ejemplo, la desagregación de
la familia es precaria).
Febrero Previsión a medio plazo PMP táctico Se pasa de largo a corto plazo según las
noticias que se hayan tenido: clientes,
mercado, etc.
Los periodos de tiempo se miden en semanas.
No admite más información, ya que se supone
que la información es cierta, y se ha
desarrollado totalmente el programa de
fabricación.
Enero Previsión a corto plazo PMP operativo Se hace justo antes de que la producción se
ponga en marcha; hablamos de días o turnos
de trabajo.
Ya no hablamos de familias de piezas, si no de
desagregación de piezas.
Estos datos deben irse insertando en el programa de fabricación, con objeto de

conocer las puntas de producción con el tiempo de antelación suficiente como para
atenuarlas. Para ello la estrategia sería:
• Cálculo de la tasa media diaria de fabricación (TMDF)
Sería la correspondiente a dividir:
TMDF = unidades a fabricar/días hábiles o laborables correspondientes al
período considerado
• Cálculo del ciclo de fabricación del sistema (CFS)
CFS = tiempo transcurrido entre la salida consecutiva de los productos = tiempo
disponible para fabricar/TMDF
De esta manera aplanaríamos la producción, y con el CFS tendremos idea de los
recursos a aportar en el plan de materiales (PM)14.
6.9.2. Plan de materiales (PM)

“Explosión” de necesidades que va a tener la etapa de producción; necesaria para
acopiar y tener disponibles los medios necesarios para acometer la producción; es
una continuación del PMP, pero trabaja a una escala distinta.
6.9.3. Programa de montaje final

Integración de los elementos individuales que han surgido de la desagregación. El
plan de montaje (que es el que sirve al cliente) es el que va determinando (hacia
atrás) en qué momento se necesitan las cosas.
En un proceso completo, se parte de la previsión de montajes, ésta se
subdivide en el programa maestro de producción mediante la creación de
familias, y luego se pasa cada una de las necesidades al plan de materiales
14
Además de TMDF y CFS globales, también existen sus equivalentes para cada tipo de pieza; es
decir, TMDF y CF para cada tipo de pieza.
98
Ejemplo de plan de materiales

Para una línea de montaje tenemos las necesidades impuestas por el pedido en
firme (a corto plazo); el programa maestro de producción nos indica que en el
horizonte de veinte días laborables hay que fabricar 10.000 unidades de una
familia de productos, según las siguientes proporciones:
A→ 4.000 unidades
B→ 3.000 unidades
C→ 2.000 unidades
D→ 1.000 unidades
La disposición de las líneas de fabricación permite la realización de dos turnos

diarios de ocho horas, de los cuales habría que descontar veinte minutos por
cambio de turno. Los consumos unitarios de los recursos de cada producto
terminado: A, B, C y D se recogen en la siguiente tabla:
A B C D
Recurso 1 3 6 4 2
Recurso 2 2 1 4 1
1. Establecemos la secuencia de montaje de A, B, C y D:
Calculamos la tasa media diaria de fabricación: TMDF = 10.000/20=500 Uds./día

Calculamos las tasas medias diarias de A, B, C y D15:
A=200 unidades/día
B=150 unidades/día
C=100 unidades/día
D=50 unidades/día
Al dividir cada tasa entre TMDF encontramos las proporciones de fabricación de

cada pieza16:
A: 200/500=0,4 → 4
B: 150/500=0,3 → 3
C: 100/500=0,2 → 2
D: 50/500=0,1 → 1
Con estas proporciones, sabemos que en cada secuencia de producción deben

realizarse 4 piezas de A, 3 piezas de B, 2 piezas de C y 1 pieza de D17.
Una secuencia posible (pero que podría ser otra, si se varía el orden) sería:
AAAABBBCCD
15
Producción de cada familia/días laborables del período considerado.
16
Para ello, dividimos por la menor cantidad que salga de la operación anterior.
17
A veces, es más difícil encontrar el número de veces que se da cada pieza en la secuencia: habrá
que buscar un factor común a todas las piezas.
99
JUST IN TIME
2. Cálculo del tiempo de la secuencia:
Para pasar al plan de material (PM), hay que calcular el CFS (ciclo de fabricación
del sistema):
Tiempo de trabajo disponible al día =
= 2 turnos/día·8 horas/turno – 20 minutos/turno=940 min./día
Por tanto, se fabrica 1 unidad por cada 1,88 minutos (940 min./día / 500 Uds./día)
CFS=1,88 minutos
Cada una de las piezas tendrá un ciclo de fabricación individual distinto:

A=940/200=4,7 minutos
B=940/150=6,27 minutos
C=940/100=9,4 minutos
D=940/50=18,8 minutos
Para calcular el tiempo de fabricación de la secuencia, multiplicamos cualquiera

de los ciclos de fabricación individuales por el número de veces que aparece la
pieza correspondiente en la secuencia.
Por ejemplo, multiplicamos el ciclo de fabricación de C (9,4 minutos) por 2, de
donde se obtienen 18,8 minutos18. Por tanto, cada 18,8 minutos se fabrica una
secuencia AAAABBBCCD (esta secuencia se repetirá 50 veces para conseguir la
cantidad pedida)19.
Ya no se fabrica por lotes, ya que, por ejemplo, las 200 unidades de A se hacen 50
veces, y no las 200 piezas de una vez.
Mediante este método de trabajo, cada 18,8 minutos se puede hacer un montaje,
no hace falta acumular los lotes, con lo que tendremos el plan de montaje.
3. Plan de materiales
Sólo falta el plan de materiales para saber las necesidades de material en cada
momento; es decir, el consumo de recursos, calculado mediante la explosión de
necesidades:
Sumamos los recursos necesarios en un día para los cuatro modelos:
(200·3+150·6+100·4+50·2)= 2000 unidades del recurso 1
(200·2+150·1+100·4+50·1)= 1050 unidades del recurso 2
18
Daría igual con otra pieza: 18,8·1=18,8 minutos (D); 4,7·6=18,8 minutos (A), etc.
19
Queda la incertidumbre de saber qué secuencia es la más adecuada (AAAABBBCCD o
DCCAAAABBB, por ejemplo). Esto se hace calculando todas las secuencias posibles y
escogiendo la mejor.
100
Dividimos los 940 minutos efectivos de trabajo al día entre los recursos necesarios
al día:
940 min./día / 2000 Uds. rec. 1/día= 0,47 min./Ud. rec. 1 →
→ Cada 0,47 minutos hay que aportar una unidad de recurso 1
940 min./día / 1050 Uds. rec. 2/día= 0,89 min./Ud. rec. 2 →
→ Cada 0,89 minutos hay que aportar una unidad de recurso 2
También podemos ver los recursos que necesitamos para cada secuencia
AAAABBBCCD:
Recurso 1: 4·3+3·6+2·4+1·2= 40 unidades de recursos 1 / secuencia
Recurso 2: 4·2+3·1+2·4+1·1= 21 unidades de recursos 2 / secuencia
6.10. Precisiones en JIT
A) Selección de proveedores
Un proveedor se considera parte de la cadena de producción, pero es más difícil de
controlar. Como aspectos para elegir proveedores tenemos:
§ Seriedad
§ Calidad
§ Capacidad (demostrada)
§ Grado de cumplimiento (por datos históricos)
§ Proximidad geográfica
§ Flexibilidad
§ Precio
§ Servicios
B) Variaciones en la demanda
Ante una variación imprevista de la demanda, JIT no tiene solución; podemos
parar las máquinas o reducir las tasas de utilización (con lo que también se reduce
la eficiencia).
Hay que tener una gama de producción para solapar los valles de unas
demandas con las crestas de otras. Esto se puede realizar de dos formas:
• Producir productos que no sean temporalmente simultáneos; es decir, que
no tengan los mismos valles y crestas (por ejemplo, distintas campañas
agrícolas).
• Jugar con los tiempos de antelación; adelantar la fabricación de ciertos
productos. Este tipo de actuación no sigue fielmente la filosofía JIT, pero
aumenta la eficiencia de utilización de las máquinas (no hay que olvidar que
estamos hablando de tasas utilización del 50~90% en máquinas).
101
JUST IN TIME
C) Alteraciones en la demanda
Pueden ser debidas a:
• Incremento de la demanda
• Descenso de la demanda
Incremento de la demanda
Es relativamente más sencillo emprender acciones en esta situación, ya que la
capacidad de las máquinas está sobredimensionada.
Además, gracias a la flexibilidad del personal, se pueden tomar las siguientes
medidas para aumentar rápidamente la producción:
§ Transferir personal de unas líneas a otras
§ Usar horas extraordinarias
§ Contratar trabajadores eventuales
A más largo plazo, se pueden buscar mejoras en los procesos para conseguir más
capacidad en los mismos.
Descenso de la demanda
Hay que producir menos. La adaptación resulta más dificil, pero pueden tomarse
medidas. Una primera medida es transferir el personal de la línea con baja
demanda a otra donde se necesite (por tanto, se aumentará el número de máquinas
manejadas por cada operario) y reducir las horas extraordinarias (usadas para
producir productos con alta demanda).
Si no existe esta posibilidad, quedan otras posibilidades para utilizar los
excedentes de mano de obra20:
§ Reuniones de círculos de calidad
§ Prácticas en mejoras de preparación
§ Mantenimiento y reparación de las máquinas
§ Mejora de herramientas e instrumentos
§ Reparación de escapes y fugas en la fábrica
§ Fabricación de piezas que venían siendo adquiridas a los proveedores
Esto se puede realizar debido a la polivalencia del personal.
Si seguimos produciendo, se produce inmovilización de capitales que hay que
financiar, lo que perjudica directamente a la empresa (sería una “huelga a la
japonesa”).
20
En Toyota, se opina que es mejor dejar que los trabajadores sobrantes tomen un descanso que
producir existencias innecesarias.
102
© Ciclebox ‘00 SISTEMA KAN-BAN
7. SISTEMA KAN-BAN1
Es un sistema de arrastre (“flujo tensado”) basado en el uso de tarjetas que dirigen
y controlan la producción entre los distintos centros de trabajo2.
La primera aplicación fue en 1975, en Toyota; la propia empresa lo define como: Definición
“Sistema de información completo que controla de forma armónica la Kan-ban
fabricación de los productos necesarios en cantidad y tiempo adecuados para
cada uno de los procesos en el interior de la fábrica”.
7.1. Requerimientos primarios

Como requisitos previos de Kan-ban tenemos:
1. Fijación de diagramas de flujos, de forma que cada elemento provenga de un
sólo lugar, y tenga una ruta perfectamente definida.
2. Al suprimirse los almacenes, cada centro de trabajo tendrá una zona definida
para depositar sus entradas y salidas (como por ejemplo, huecos para
contenedores).
3. Todo puesto que suministre piezas a un proceso posterior tendrá que
reponerlas en las mismas cantidades.
Realizadas estas exigencias previas entramos en Kan-ban, donde se controla la

producción mediante tarjetas.
Modelamos la producción según el contenido y número de las cartas
1
“Tarjeta plastificada”
2
El sistema Kan-ban se usa más en producción que en montaje (que tiene otro modo de
funcionamiento).
103
SISTEMA KAN-BAN
A) Tipos de filosofías Kan-ban

Existen dos tipos de filosofía Kan-ban, aunque su operatividad es bastante similar:
• Kan-ban de Toyota; es un sistema de dos fichas. Se diferencian dos tipos de
kan-ban: de transporte y de producción.
• Sistema Citröen o monoficha. Sólo es aplicable para fabricaciones con poca
diversidad, y cuando los sistemas de transporte sean inmediatos3.
B) Kan-ban de transporte
Orden de transporte entre dos centros que estén conectados por alguna causa.
C) Kan-ban de producción
Indica el tipo de pieza y la cantidad a fabricar.
3
Por eso no se necesita kan-ban de transporte.
104
D) Unificación de los contenedores

Los contenedores se usan para colocar las entradas y salidas de un centro de
trabajo. Deben ser elementos comunes para todos los elementos de la fábrica.
El tamaño del contenedor es importante, ya que dependiendo de su tamaño
tendremos: si es pequeño, transportes frecuentes; y si es grande, exige una
demanda grande4.
Es difícil definir la capacidad al contenedor; en Toyota la capacidad del
contenedor no supera el 10% de la demanda diaria de componente tratados. Por
tanto, no se realizan más de diez transportes al día. También tiene importancia en
la determinación del contenedor saber el tamaño de lote mínimo que es rentable.
El contenedor es la unidad en el sistema Kan-ban; debe ser bien elegido para Tamaño del
tener un control más eficaz del sistema. También será la unidad de manutención y contenedor
transporte; se tiende a tener un sólo tipo de contenedor (que podrá estar lleno o a
la mitad, según la petición o tipo de pieza que sea).
Kan-ban puede no ser aplicable a toda la empresa, o puede que no interese
aplicarlo. Por ejemplo, piezas de bajo coste se manejan mediante almacenes, pero
en el momento en el que se necesiten, se manejan mediante un sistema Kan-ban.
E) Funcionamiento del sistema Kan-ban

En las siguientes figuras se representa la estructura de dos centros de trabajo, PT1
y PT2, de forma que según la secuencia de operaciones, es el PT1 el encargado de
suministrar el componente 582 al PT2.
En la situación de partida de dicha figura, se observa la zona de almacenaje de
inputs PT2 y la de outputs PT1.
En cualquier zona de inputs existirán contenedores llenos de componentes, que
deben llevar adheridos su correspondiente kan-ban de transporte (KT); los
kan-bans de producción (KP) se encontrarán incorporados a los contenedores
llenos de productos elaborados depositados en sus zonas de almacenaje (outputs).
Para explicar el funcionamiento del sistema Kan-ban, nos centraremos en el flujo
de materiales que se establece entre los dos puestos de trabajo anteriores.
4
Para llenarlo.
105
SISTEMA KAN-BAN
Partiremos de una situación inicial, donde en cada zona de almacenaje se

encuentra una serie de contenedores llenos de piezas.
El proceso es el siguiente:
Funcionamiento • Cada vez que el operario del puesto PT2 utiliza un contenedor de sus inputs,
sistema Kan-ban retira el kan-ban de transporte que lleva pegado y lo deposita en el buzón de
kan-bans de transporte BKT2 (paso 1). Cada cierto tiempo, o bien cuando se
acumula un cierto número de los mismos, un operario recoge los kan-bans
depositados en el buzón y los transporta, junto con sus correspondientes
contenedores vacíos, al lugar de recogida que expresan los kan-bans; en este
caso la zona de almacenaje de outputs de PT1 (paso 2)5.
• Una vez allí, deposita el contenedor vacío en algún lugar designado al efecto,
compara detenidamente la información del kan-ban de transporte con los
kan-bans de producción pegados a los contenedores llenos de piezas allí
depositados (paso 3); y por último, elige uno que contenga el tipo de piezas en
la cantidad justa que iba a buscar. Realizada esta operación, despega el
kan-ban de producción del contenedor, y lo deposita en el buzón de recepción
de kan-bans de producción correspondiente, BRKP1 (paso 4).
5
En lo que resta de ejemplo, supondremos que la recogida de kan-bans de producción se realiza
siempre que haya uno de ellos en el buzón.
106
• Al contenedor al que acaba de retirarle el kan-ban de producción, le incorpora Funcionamiento

el de transporte que lleva en su mano, y se dirige a depositarlo en la zona de sistema Kan-ban
almacenaje de inputs del puesto PT2 (paso 5). Una vez depositado (paso 6),
este puesto dispone de nuevo de la cantidad inicial de inputs con la que
habíamos comenzado el ejemplo, y en su momento, podrá empezar a retirar
material para realizar su proceso productivo.
• Entretanto, en el puesto PT1 existe un desfase con respecto a la situación de
equilibrio inicial, ya que cuenta con un contenedor vacío. En este puesto, cada
cierto tiempo, o bien a cada cierto número de kan-bans depositados en el
buzón de recepción, éstos son traspasados, conservando el mismo orden de
llegada, al buzón de kan-bans de producción (flecha 1). A partir de entonces,
funcionan como órdenes de fabricación, por lo que el operario del puesto PT1
recoge los kan-bans de producción del buzón, comenzando la fabricación de
las piezas que le han sido retiradas (paso 7). Con las piezas que elabora,
vuelve a llenar el contenedor vacío, y le incorpora de nuevo el kan-ban de
producción, volviendo, por tanto, a la situación de equilibrio definida
inicialmente (paso 8).
El procedimiento explicado puede generalizarse a todas las posibles relaciones
establecidas en la planta de fabricación.
107
SISTEMA KAN-BAN
F) Reglas para el funcionamiento de Kan-ban

1. El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las
cantidades precisas del lugar y momento oportunos.
2. El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades
recogidas por el proceso siguiente.
3. Los productos defectuosos nunca serán transportados, no pasarán al proceso
siguiente.
4. El número de kan-bans debe minimizarse6.
5. El volumen de inventarios (capacidad de los contenedores) debe ser menor al
número de kan-bans en curso7.
6. Ante una variación de demanda, habrá que introducir nuevos kan-bans
(dinamizamos el sistema frente a la variación de la demanda).
G) Otros tipos de Kan-ban

• Kan-ban de señal
• Kan-ban de proveedores
Kan-ban de señal
La respuesta de un centro de trabajo a un kan-ban de producción puede verse
mediatizada por la inercia del centro de trabajo. Esta inercia proviene de las
incidencias que puedan suceder en el centro de trabajo.
Estas demoras o inercias se transmitirán a toda la línea; usaremos los kan-bans de
señales para prevenir acontecimientos que van a llegar con la inercia.
Existen dos tipos de kan-bans de advertencia:
§ De transporte: antes de finalizar todo el envío, se avisa con antelación para
producir piezas.
§ Triangular: avisa que nos estamos quedando sin piezas (por si pasara algo
raro).
Estos dos tipos de kan-ban siguen la idea de “periodo de antelación” y “stock

mínimo”, como en control de almacenes, pero no son equiparables.
Kan-ban de proveedores
Se sitúan fuera del ámbito de la empresa; son muy parecidos al kan-ban de
transportes, y tienen la misma función, sólo que ahora el cliente somos nosotros
(no un centro de trabajo de la propia fábrica).
6
¿Por qué?: el número de kan-bans expresa la cantidad máxima de existencias de un elemento; por
tanto, habrá de mantenerse tan pequeño com sea posible. Si no es así, se producen despilfarros.
7
¿Por qué?
108
H) Modificaciones al sistema Kan-ban

Podemos cuestionar el sistema Kan-ban diciendo que es complicado cambiar su
cadencia; lo que justifica las siguientes acciones:
• Introducir nuevos tipos de kan-ban, diferenciando los envíos en urgentes,
normales, o de segunda importancia, por ejemplo con el color. Esto permitirá
aumentar o disminuir determinados ritmos de fabricación.
• Poner más o menos tarjetas de un determinado producto para aumentar o
disminuir su producción.
• Cambiar el orden de las tarjetas, para agilizar una determinada producción.
El secreto del sistema Kan-ban está en el número de tarjetas en circulación,
que puede variarse, por variación de la demanda o por particularidades que se
deban insertar.
El número de kan-bans (NK) se calcula mediante:
DMU ⋅ TR ⋅ (1 + CS )
NK ≥
CC
donde:
DMU = demanda media por unidad de tiempo durante el periodo tratado (por
ejemplo un día).
TR = tiempo de reposición de un contenedor (se incluyen los tiempos de
transporte, fabricación, esperas y vaciado).
CS = coeficiente de seguridad.
CC = capacidad del contenedor.
109
SISTEMA KAN-BAN
I) Ventajas del sistema Kan-ban

1. Las órdenes de fabricación son siempre las mismas tarjetas.
2. Cada puesto de trabajo sólo puede fabricar las piezas solicitadas (empleadas)
por el proceso posterior.
3. Al reducir los inventarios o almacenes de producción intermedios se facilita
localizar problemas que puedan ocurrir en el proceso productivo. También
sucede que los efectos sobre producción son más dinámicos, con un control
más adaptado a la demanda.
4. El Kan-ban es un eficaz sistema de control, incluso visual, de la producción: el
encargado puede observar las tarjetas, y saber si algo funciona o no.
5. El nivel de inventario y de producción se puede regular fácilmente al
modificar el número de tarjetas de circulación.
J) Resumen
• Con el sistema Kan-ban sólo es necesario comunicar el programa de
montaje final al último puesto de la cadena, ya que éste desencadena toda
una serie de órdenes de producción.
• También se pueden modular o regular la producción al poner más
tarjetas un producto, o dar más prioridad a un producto u otro al
cambiar el orden de las tarjetas.
• El sistema Kan-ban es aplicable a sistemas JIT, necesitándose una
demanda estabilizada. No es bueno para grandes variabilidades.
En General Motors tenían un principio: “No hagas nunca nada ni lo mandes a

ninguna parte, alguien vendrá a por ello”.
110
© Ciclebox ‘00 KAIZEN
8. KAIZEN1
Todos los sistemas de organización parten de una situación, que se puede mejorar.
Esta mejora puede verse desde dos ópticas diferentes:
A) Progresiva. Paso a paso, con incrementos reducidos.
Este tipo de mejora es a la que se refiere la mentalidad Kaizen:
§ Mejoras en métodos de trabajo
§ Mejoras en tiempos de trabajo
§ Mejoras de calidad
§ Mejoras en costes
§ Mejoras en servicios
§ Mejoras en organización
B) Brusca. Reside en la innovación.

Es inconsistente, pero con incrementos notables. Se le conoce como
“Kairyo”:
§ Inversiones
§ Innovación tecnológica
§ Cambios tecnológicos
§ Desarrollo de ciertos productos
si
PLAN DO ACT
CHECK
(programa) (puesta en marcha) Mantener tal
como es
no
ACT Seguir
Remedio constantemente
Mejora
ACT
Prevención
recurrente
Ambos tipos de mejora pueden ser simultáneos, cumpliendo cada uno con un
objetivo de autochequeo que permite la mejora continua; a este proceso se le
conoce como rueda de Deming o ciclo PDCA2 cuyo esquema es el siguiente:
1
Mentalidad de“mejora continua”.
2
PDCA= Plan (Planificar), Do (Actuar), Check (Controlar), Act (Actuar).
111
KAIZEN
A) Diferencias entre Kaizen y Kairyo

Kaizen Kairyo
Requiere muchos esfuerzos e inversiones No requiere ningún esfuerzo, sino inversiones
limitadas sustanciales
Puede y debe involucrar a todo el personal de Involucra a una élite reducida
la empresa
Requiere el conocimiento de los esfuerzos Se realiza exclusivamente en función de los
antes que de los resultados resultados esperados
Se obtiene con el perfeccionamiento de las Se obtiene con “breakthrough” (rupturas)
ideas y la aplicación del PDCA tecnológicos y organizativos
• Kairyo surge de la situación coyuntural de la empresa (estratégica,

económica, etc.)
• Kaizen es un sistema más natural de la empresa.
112
© Ciclebox ‘00 KAIZEN
B) Aplicaciones de Kaizen
A) Kaizen de los procesos
B) Kaizen del tiempo
C) Kaizen aplicado al hombre
D) Kaizen aplicado a la tecnología
A) Kaizen de los procesos

La actividad de las empresas se puede ver como una combinación de varios
procesos. La mejora continua ha de realizarse en cada proceso. En la
mentalidad de la mejora y la rueda de Deming podremos tener tres casos:
Planificar
1) Ciclo de mantenimiento:
constatación del buen
funcionamiento del sistema
y de la no necesidad de mejorar.
Ejecutar
Actuar P
A D 2) Ciclo de la actividad preventiva:

C detección de ineficiencias.
Controlar 3) Ciclo completo:

se introduce una mejora
y se vuelve al punto “Plan”.
B) Kaizen del tiempo

El tiempo es una variable muy eficiente en la medición de la gestión. Hoy en
día es importante en la gestión empresarial, dado que la variable económica es
también función del tiempo3.
En la mejora continua, el tiempo es un factor fundamental; en Kaizen se aplica
la rueda de Deming a la fábrica, con lo que se consigue reducir los tiempos en
distintos temas.
C) Kaizen aplicado al hombre

Las acciones individuales en la empresa no generan gran valor; lo interesante
es la formación de equipos, compartir responsabilidades, equilibrar el esfuerzo
de las personas, y la gestión de recursos humanos.
Kaizen se basa en la filosofía de esfuerzo conjunto (equilibrio de esfuerzos).
Se intentan mejorar las capacidades del individuo: su toma de decisión, su
imaginación, etc.4
3
También la innovación, el plazo de entrega, el ciclo de vida…
4
El individuo es una fuente inagotable de recursos para la empresa.
113
KAIZEN
D) Kaizen aplicado a la tecnología

Es la que permite el desarrollo de los diseños, de los nuevos productos y
nuevas tecnologías.
Fundamentalmente se habla de:
§ Simplificación
§ Reducción de tamaño
§ Visualización
§ Transformación
Estas cuatro estrategias permiten que Kaizen

obtenga como resultado la mejora continua
114
Índice
Índice
Sistemas Avanzados de Producción ___________________________________ 1
1. INTRODUCCIÓN _____________________________________________________ 1
1.1. El Sistema de Producción Toyota ______________________________________ 1
1.2. Los cuatro programas básicos _________________________________________ 3
A) Eliminar innecesarios ____________________________________________ 4
B) Producción en clase, cantidad y tiempo (flujo tensado) __________________ 4
1.3. Los cinco ceros ____________________________________________________ 5
2. JIDOKA _____________________________________________________________ 7
2.1. Introducción ______________________________________________________ 7
A) Fiabilidad de equipos ____________________________________________ 8
Problemas de concepción de la máquina (mal diseño) ____________________ 8
Problemas de utilización de la máquina (mal uso) _______________________ 8
B) Calidad de productos y procesos __________________________________ 12
Detección de defectos ____________________________________________ 12
Eliminación de defectos __________________________________________ 13
Análisis de las causas ____________________________________________ 13
Eliminación de las causas de los defectos _____________________________ 13
C) Ventajas de Jidoka _____________________________________________ 14
2.2. Capacidad de máquinas y procesos ____________________________________ 15
A) Estudio de la capacidad de una máquina ____________________________ 21
Requisitos para iniciar el estudio____________________________________ 21
B) Índice de capacidad de máquina __________________________________ 23
C) Capacidad de los procesos _______________________________________ 24
D) Estudios de capacidad con muestras reducidas _______________________ 25
E) Consideraciones sobre la dispersión de los procesos ___________________ 26
F) Cuestiones sobre los índices de calidad _____________________________ 27
2.3. Fiabilidad _______________________________________________________ 28
A) Gestión de proveedores _________________________________________ 29
Selección de proveedores _________________________________________ 30
Proximidad geográfica de proveedores _______________________________ 31
B) Diagrama causa-efecto sobre la fiabilidad ___________________________ 33
C) Terminología sobre la fiabilidad __________________________________ 33
Introducción ___________________________________________________ 33
Fiabilidad desde el punto de vista del consumidor (cliente) _______________ 34
Términos utilizados en fiabilidad ___________________________________ 35
D) Inspecciones en la fuente: sistemas poka-yoke________________________ 37
E) “Errores en la fuente”___________________________________________ 38
F) Tipos de sistemas poka-yoke _____________________________________ 39
Sistema poka-yoke de función reguladora_____________________________ 39
Sistema poka-yoke de función de fijación_____________________________ 40
Baka-yoke vs poka-yoke __________________________________________ 40
G) Relación entre mecanismos poka-yoke, sistemas poka-yoke y mecanismos de
inspección _______________________________________________________ 41
2.4. Calidad total _____________________________________________________ 42
A) Certificación__________________________________________________ 44
B) Homologación ________________________________________________ 44
C) Noción de próximo cliente _______________________________________ 45
2.5. El despliegue de la función de calidad _________________________________ 46
2.5.1. El despliegue de la función de calidad en Europa _____________________ 46
2.5.2. Conceptos. Nueva cultura _______________________________________ 46
2.5.3. Definiciones _________________________________________________ 47
2.5.4. Etapas en la progresión para llegar a calidad total ____________________ 47
2.5.5. Despliegue de la función de la calidad _____________________________ 47
2.5.5.1. Una política de calidad _______________________________________ 47
2.5.5.2. Estrategia para la calidad _____________________________________ 48
2.5.5.3. Sistemas de calidad __________________________________________ 48
115
Índice
2.5.5.4. Manuales de calidad _________________________________________ 48

Definiciones ___________________________________________________ 49
2.5.5.5. Manual de procedimientos ____________________________________ 50
2.5.5.6. Aseguramiento de la calidad ___________________________________ 50
Auditoría interna ________________________________________________ 51
Auditoría externa________________________________________________ 51
2.5.6. Certificación y homologación ____________________________________ 52
Certificación ___________________________________________________ 52
¿Cómo es un sistema de certificación? _______________________________ 52
Homologación __________________________________________________ 53
3. SHOJINKA __________________________________________________________ 55
3.1. Planteamiento general ______________________________________________ 55
3.2. Mano de obra flexible: cantidad, calificación, polivalencia _________________ 57
3.3. Elasticidad de capacidades __________________________________________ 58
A) Estandarización de operaciones ___________________________________ 58
B) Células en U __________________________________________________ 60
3.4. Características generales de los sistemas de fabricación flexibles ____________ 62
3.5. Componentes de un sistema de fabricación flexible _______________________ 63
3.6. Niveles de aplicación del sistema de fabricación flexible ___________________ 65
A) Célula flexible ________________________________________________ 65
B) Línea flexible _________________________________________________ 65
C) Taller flexible_________________________________________________ 65
3.7. Sistemas de fabricación flexible ______________________________________ 67
A) Limitaciones de los sistemas de fabricación flexible ___________________ 67
B) Ventajas de los sistemas de fabricación flexible ______________________ 68
3.8. Fábricas flexibles. Requisitos previos __________________________________ 69
Concepción de la célula___________________________________________ 69
Plazo mínimo___________________________________________________ 69
Equilibrio de las células __________________________________________ 69
Flexibilidad ____________________________________________________ 69
Simplificación de la planificación y la organización_____________________ 69
A) Cambio rápido de herramientas ___________________________________ 70
B) Ventajas que pueden esperarse de los sistemas flexibles de fabricación ____ 70
C) Principios elementales de la modernización__________________________ 70
3.9. Sistema SMED ___________________________________________________ 71
A) División de los tiempos de preparación _____________________________ 72
B) Fases para aplicar SMED________________________________________ 72
Fase 0. División de las operaciones en “procesos elementales” ____________ 72
Fase 1. Separación de las IED y las OED _____________________________ 73
Fase 2. Conversión de las IED en OED ______________________________ 73
Fase 3. Perfeccionamiento de operaciones ____________________________ 74
C) Beneficios del sistema SMED ____________________________________ 75
4. SOIKUFU ___________________________________________________________ 77
4.1. Introducción _____________________________________________________ 77
4.2. Principios y condiciones ____________________________________________ 79
Precisiones ____________________________________________________ 79
4.3. Organización de los círculos de calidad ________________________________ 80
Temas permitidos _______________________________________________ 81
Temas vetados__________________________________________________ 81
A) Referencias al funcionamiento del círculo de calidad __________________ 81
B) Forma de trabajo ______________________________________________ 83
C) Problemas en la implantación de círculos de calidad ___________________ 84
5. M.R.P. ______________________________________________________________ 85
116
Índice
6. JUST IN TIME _______________________________________________________ 87

6.1. Introducción _____________________________________________________ 87
6.2. Concepto de JIT __________________________________________________ 88
Comparación de sistemas convencionales frente a JIT ___________________ 88
6.3. Condiciones de principio de JIT ______________________________________ 89
6.4. Filosofía JIT _____________________________________________________ 90
6.5. Condiciones necesarias del personal para llegar a JIT _____________________ 92
6.6. Las cinco “S”_____________________________________________________ 93
A) Las cinco “S” _________________________________________________ 93
B) Los cinco ceros _______________________________________________ 94
6.7. Fabricación en flujo tensado _________________________________________ 96
Flujo tensado ___________________________________________________ 96
6.8. Finalidades de la fabricación en flujo tensado____________________________ 96
6.9. Producción nivelada _______________________________________________ 97
6.9.1. Programa maestro de producción (PMP) ___________________________ 97
6.9.2. Plan de materiales (PM) ________________________________________ 98
6.9.3. Programa de montaje final ______________________________________ 98
Ejemplo de plan de materiales______________________________________ 99
6.10. Precisiones en JIT ______________________________________________ 101
A) Selección de proveedores_______________________________________ 101
B) Variaciones en la demanda______________________________________ 101
C) Alteraciones en la demanda _____________________________________ 102
Incremento de la demanda________________________________________ 102
Descenso de la demanda _________________________________________ 102
7. SISTEMA KAN-BAN ________________________________________________ 103
7.1. Requerimientos primarios __________________________________________ 103
A) Tipos de filosofías Kan-ban _____________________________________ 104
B) Kan-ban de transporte _________________________________________ 104
C) Kan-ban de producción ________________________________________ 104
D) Unificación de los contenedores _________________________________ 105
E) Funcionamiento del sistema Kan-ban______________________________ 105
F) Reglas para el funcionamiento de Kan-ban _________________________ 108
G) Otros tipos de Kan-ban ________________________________________ 108
Kan-ban de señal _______________________________________________ 108
Kan-ban de proveedores _________________________________________ 108
H) Modificaciones al sistema Kan-ban _______________________________ 109
I) Ventajas del sistema Kan-ban ___________________________________ 110
J) Resumen____________________________________________________ 110
8. KAIZEN ___________________________________________________________ 111
A) Diferencias entre Kaizen y Kairyo ________________________________ 112
B) Aplicaciones de Kaizen ________________________________________ 113
Índice _________________________________________________________ 115
Dedicado a todos los alumnos que

tengan que sufrir esta asignatura
117

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Javier Campos Delgado

Alvaro José Sánchez Ortega

Sistemas Avanzados de Producción

1.1. El Sistema de Producción Toyota

Por contra presenta ciertas ventajas:

Estos principios se pueden reducir en un concepto: el aumento de calidad implica

En los años setenta se produce el hundimiento económico por la crisis del

Los otros países reaccionaron ante la “invasión”: barreras arancelarias, etc.,

El SPT se estructura en la siguiente forma:

La reducción de costes creará dos consecuencias:

1.2. Los cuatro programas básicos

SHOJINKA: programa de flexibilidad referido a tres aspectos:

SOIKUFU: programa de canalización de sugerencias, participación en la gestión y

La razón de la aplicación de este programa es la siguiente: con piezas de alto

B) Producción en clase, cantidad y tiempo (flujo tensado)

1.3. Los cinco ceros

Control total calidad Control cantidad Identificación trabajador

Flexibilidad Círculos de Eliminación temprana JIT

Eliminar los innecesarios Producción en clase, cantidad y tiempo

Para aplicar Jidoka es necesario integrar el trabajador en la empresa y Autocontrol

Problemas de concepción de la máquina (mal diseño)

Problemas de utilización de la máquina (mal uso)

Refiriéndonos a la falta de mantenimiento, veamos los siguientes aspectos: Falta de

Veamos qué es lo que se pretende con el mantenimiento en el siguiente esquema:

El mantenimiento total se inspira en tres ideas básicas:

La fiabilidad y la calidad están muy relacionadas en una máquina:

B) Calidad de productos y procesos

Calidad en En Jidoka, para conseguir la calidad se debe:

El control que se utiliza puede ser:

Análisis de las causas

Eliminación de las causas de los defectos

2.2. Capacidad de máquinas y procesos

En cualquier proceso de fabricación es imposible obtener dos productos con Tolerancias

• Mano de obra: distintas personas tienen distintas capacidades, y una persona

Y todos los que queramos:

Las causas que inducen la variabilidad son:

Un proceso estará bajo control cuando no existan causas asignables

Ambas actúan simultáneamente, restando capacidad al proceso o máquina; por

LES→ Límite de Especificación Superior (también denominado LTS,

• NORMAL: el resultado es “excelente” (entre LCS y LCI).

Se supone que siempre debemos estar dentro de LES y LEI

Dirección Gracias al establecimiento de estos límites, llegamos a aplicar la dirección por

A través de métodos de mejora continua (Kaizen) podemos reducir el número de

En la siguiente figura podemos comparar diferentes producciones con unas

En el caso (a) podemos observar un

En el caso (b) se muestra un proceso

El caso (c) es un proceso “capaz”, Proceso capaz

Finalmente, podemos ver en el caso (d)

La medida se realizará con arreglo a las distribuciones probabilísticas más

En resumen, un proceso es capaz cuando puede producir permanentemente

Conviene no confundir la capacidad de un proceso con el hecho de que ese

A) Estudio de la capacidad de una máquina

El estudio de la capacidad de la máquina es posterior

4. Precauciones durante el estudio

La determinación de la capacidad de una máquina

B) Índice de capacidad de máquina

C) Capacidad de los procesos

El método con mayor confianza para

D) Estudios de capacidad con muestras reducidas

E) Consideraciones sobre la dispersión de los procesos

Aunque existen muchas variables, el objetivo es minimizarlas para obtener índices

Estos dos aspectos se presentan en la función de pérdidas (L(y), Losses), según la

F) Cuestiones sobre los índices de calidad