ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

ESTRUCTURA SIMPLE
Una estructura simple puede ser considerada como una estructura no formal. En una estructura
simple, la organización es regida por el control personal de un individuo. Es el tipo de organización
común a muchas pequeñas empresas (véase figura 8.1, Anexo). Suele existir un propietario que
asume la mayor parte de la responsabilidad directiva, tal vez con un socio o un ayudante. Sin
embargo, existe una escasa división de la responsabilidad directiva, y probablemente, una
definición poco clara de quién es responsable en situaciones en las que hay más de una persona
implicada. El principal problema es que la organización sólo podrá operar de forma efectiva hasta
que alcance cierta dimensión, a partir de la cual es demasiado difícil que una sola persona pueda
mantener el control.

ESTRUCTURA FUNCIONAL
Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales y
se basa en las actividades primarias que hay que realizar, como producción, finanzas y
contabilidad, marketing y personal. Es el enfoque funcional y la departamentalización aplicado a
toda la organización (Véase figura 8.2., Anexo) Es un modelo propio de empresas de cierta
dimensión, de tipo industrial y que trabajan con procesos productivos regulados. Se trata de una
estructura que pone su énfasis en los principios o parámetros del diseño horizontal y que busca la
racionalidad administrativa y el incremento de la productividad económica. Aporta ciertas
ventajas, fundamentalmente debido a que permite un mayor control operativo de la alta
dirección, y a la clara definición de las tareas de cada directivo. Además, el director general
mantiene contacto con todas las funciones, y reduce y simplifica los mecanismos de control.
ESTRUCTURA DIVISIONAL
Una estructura divisional es aquélla que divide la organización en unidades o divisiones,
parcialmente autónomas, en función de los productos, servicios, áreas geográficas o procesos de
la empresa (véase figura 8.3., Anexo). La divisionalización suele surgir como un intento de superar
los problemas de las estructuras funcionales a la hora de resolver los problemas derivados de la
diversificación, mencionados en el punto anterior. Su principal ventaja es que cada división es
capaz de centrarse en los problemas y oportunidades de su entorno de negocio particular. Los
productos y mercados en que opera una empresa pueden ser tan diversos que sería imposible
llevar a cabo todas las funciones de manera homogénea.

ESTRUCTURA MATRICIAL
Una estructura matricial es una combinación de estructuras que suele adoptar la forma de
divisiones geográficas y por productos, o de estructuras funcionales y divisionales que operan
simultáneamente. (Véase figura 8.4., Anexo). Las estructuras matriciales pueden preferirse porque
exista más de un factor condicionante del tipo de estructura que haga que no resulten adecuadas
las estructuras funcionales las estructuras funcionales o divisionales puras. Estas estructuras no se
dan únicamente en grandes organizaciones complejas; a veces se crean también en organizaciones
relativamente pequeñas, y son muy frecuentes en organizaciones de servicios profesionales. El
modelo matricial puede considerarse como un importante sistema de enlace o de coordinación en
la organización, integrando diversas relaciones laterales. Así, generalmente las estructuras
matriciales mejoran la calidad de la toma de decisiones en situaciones en las que existen riesgos
que afectan a uno de los intereses vitales de la organización que domina la estrategia a costa de
otros intereses.
ESTRUCTURA EN TRÉBOL
La estructura en trébol surgió como respuesta a la crisis de las estructuras piramidales, que ya no
eran eficientes en ciertas organizaciones, por tanto, la organización fue “aplanada”, basándose en
la profesionalización, en la descentralización, reduciendo la jerarquía, y orientando claramente la
empresa al mercado, es decir, al cliente. La propuesta de la organización en trébol, pretende
buscar la máxima concentración de actividades, eficiencia y flexibilidad en la organización ante
situaciones de dinamicidad, ambigüedad, incertidumbre y, en definitiva, de complejidad del
entorno competitivo actual. Este modelo organizativo es una derivación de una estructura plana
con características propias de las formas complejas clásicas (funcional y matricial), en la 42 que se
busca, a partir de la cadena de valor, la máxima flexibilidad sin perder una integración eficiente de
actividades a través de relaciones contractuales, y de una autonomía en el desarrollo de muchas
de ellas.
ESTRUCTURA RED
Este modelo representa la máxima expresión de la fragmentación de la empresa de la segregación
de actividades, o las “rupturas estructurales” de la misma, substituyendo las actividades
integradas de forma convencional por acuerdos Inter empresas y por todo tipo de vínculo Inter
societario (véase figura 8.6. Anexo). Es decir, la estructura en red, suele ser una combinación de
distintas clases de relación contractual a partir, que suele configurar una estructura de grupo
empresarial muy abierta. Según E. Louffat (Organigramas y manuales organizacionales, 2007) una
estructura organizacional en red se definiría como; “un armazón que sirve de base para el
funcionamiento simultaneo, coordinado, equilibrado e integrado de más de una organización,
pues presenta las diversas relaciones interorganizacionales existentes entre los diferentes
elementos que la conforman.

DIRECTOR DE PROYECTOS
El director de un proyecto es la persona a la que el responsable de la empresa ha asignado la tarea
de liderar un equipo con la función de conseguir unos objetivos. Es la persona que tiene la
responsabilidad total del planeamiento y ejecución de cualquier proyecto. También se le puede
conocer como gestor de proyectos, gerente, líder o encargado de proyecto.

Para poder conseguir sus objetivos, el director de proyectos debe tener una serie de
características. Debe ser una persona organizada, apasionada y orientada a las metas cuya
principal habilidad sea la capacidad de reconocer los riesgos que afectan al éxito del proyecto, por
lo que debe realizar constantes mediciones de factores internos o externos que puedan suponer
fuentes de riesgo.

Una vez identificados estos riesgos, el director de proyectos debe ser agente de cambio,
reconduciendo al equipo para convertir las debilidades individuales y colectivas en fortalezas y así
conseguir culminar el trabajo.
Para ello, entre sus habilidades se tienen que encontrar una gran capacidad inquisitiva que le
permita saber lo que piensan todos los implicados en el proyecto, y una importante habilidad para
resolver conflictos interpersonales.

En definitiva, su rol es conseguir entender la organización para que sus miembros aprendan,
cambien y lleguen hasta el éxito y la culminación del proyecto.

RESPONSABILIDADES DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

La responsabilidad del director de proyectos se podría resumir en la función de satisfacer
necesidades. Tanto las necesidades que las tareas requieren, como las necesidades del equipo y
las necesidades individuales de los miembros que lo integran.

El director de proyecto se convierte así en el nexo de unión entre una estrategia a seguir y un
equipo que debe seguirla. Por tanto, debe adaptar la estrategia al equipo y el equipo a la
estrategia para que ambos caminen juntos hacia el éxito del proyecto.

COMPETENCIAS DEL GESTOR DE PROYECTOS

El director de proyectos debe compaginar habilidades generales en materia de gestión con
habilidades específicas del área a la que se dedica el proyecto que se desea gestionar. Por tanto,
las competencias de un director de proyectos se deben agrupar en tres aspectos:

Tanto de la gestión de proyectos en general como de los aspectos relativos a la gestión del
proyecto en particular.

Desempeño: director de proyectos apasionado por un proyecto estimulante es una importante

garantía de éxito. Un director de proyectos toma las metas del proyecto como metas propias y
consigue transmitir este sentimiento al resto del equipo, lo que los motiva a todos a trabajar
juntos para conseguir alcanzar la meta.

Comprenden las aptitudes de liderazgo, la habilidad para las relaciones interpersonales y otras
características que permitan desarrollar la confianza y comunicación entre los miembros del
equipo.

EQUIPO DE PROYECTOS
El equipo del proyecto normalmente está compuesto por el director del mismo y los miembros
involucrados en su realización a lo largo de todo su ciclo de vida, realizando un trabajo conjunto
para lograr los objetivos, formen o no parte del equipo de dirección del proyecto.
Los miembros del equipo pueden poseer habilidades específicas o proceder de grupos diversos,
pero el trabajo dentro del proyecto es en conjunto del equipo del proyecto. El director del
proyecto es el líder del equipo, independientemente de la autoridad que posea según el modelo
de gobernabilidad del proyecto que se haya establecido.

Algunos roles dentro del equipo de trabajo son:

Personal de dirección de proyecto: puede ser realizado o apoyado por una oficina de dirección de
proyectos (PMO).

Personal del proyecto: trabajan en crear los entregables del proyecto.

Expertos de apoyo: realizan actividades requeridas para desarrollar o ejecutar el plan para la
dirección del proyecto. Dependiendo de la complejidad de éste, pueden trabajar a tiempo
completo o cuando sus habilidades sean requeridas.

Representantes del usuario o del cliente: pueden designarse como representantes o enlaces para
asesorar sobre los requisitos, ver la aceptabilidad y viabilidad de los resultados del proyecto y
asegurar la coordinación adecuada.

Proveedores: vendedores, suplidores o contratistas. Aportan componentes o servicios necesarios

para el proyecto. Pueden llegar a desempeñar un rol significativo dentro del proyecto,
dependiendo de su compromiso con el riesgo asociado a la entrega de los resultados.

Miembros de empresas asociadas: para garantizar una coordinación adecuada.

Socios empresariales: compañía externa, pero con una relación especial con la empresa,
usualmente mediante certificación. Suelen aportar experiencia o habilidades específicas.

COMPOSICIÓN DE LOS EQUIPOS DE PROYECTO:

Varía según la cultura de la organización, el alcance y la ubicación. Del mismo modo, la relación
entre el director del proyecto y el resto del equipo también varía según la autoridad que posea el
primero sobre los demás (si es contratado a tiempo parcial o si es un gerente de línea del equipo,
por poner dos ejemplos).

Aunque pueden existir modelos más complejos, los dos modelos básicos de dedicación del equipo
del proyecto son:

Dedicado: todos los miembros o una proporción importante de estos trabajan a tiempo completo
en el proyecto. Pueden estar ubicados en un mismo lugar o comunicarse por medios virtuales,
pero siempre reportan al director del proyecto. Por ello, esta es la composición más sencilla para
éste último, ya que las líneas de autoridad son claras y todos los miembros del equipo pueden
concentrarse en objetivos. Son comunes en las organizaciones orientadas a proyectos (ver entrada
sobre estructuras de la organización).

Tiempo Parcial: si el proyecto es establecido como trabajo adicional y temporal. Aquí todos los
miembros del equipo, incluyendo al director, siguen ubicados en sus organizaciones y cumpliendo
sus funciones usuales. Los gerentes funcionales son los que mantienen el control sobre el resto del
equipo y los recursos asignados al proyecto. Los miembros del equipo a tiempo parcial pueden
dedicarse a más de un proyecto por vez. Son comunes en organizaciones funcionales, mientras
que las matriciales emplean ambos según se requiera (ver entrada sobre estructuras de la
organización).

Estos modelos pueden existir en cualquier estructura organizacional. Los equipos de proyecto
dedicados son más comunes en las organizaciones orientadas a proyectos, donde la mayor parte
de los recursos de la organización se centran en los proyectos y los directores de proyectos tienen
un alto grado de independencia y autoridad. Los equipos de proyecto a tiempo parcial son
comunes en organizaciones funcionales, mientras que las organizaciones matriciales utilizan
equipos de proyecto tanto dedicados como a tiempo parcial. Los miembros que tienen una
participación limitada en diversas etapas de un proyecto pueden considerarse como miembros del
equipo del proyecto a tiempo parcial.

ITM Platform. (14 mayo 2015). Equipo del proyecto. 29 marzo 2019, de ITM Platform Sitio web:
http://www.itmplatform.com/es/blog/equipo-del-proyecto/

ITM Platform. (28 marzo 2016). Rol de un director de proyecto. 29 marzo 2019, de ITM Platform
Sitio web: http://www.itmplatform.com/es/blog/rol-de-un-director-de-proyecto/

Jordi Valenzuela. (15 mayo 2013). Tipos de estructura organizativa. En La evolución del diseño y la
estructura organizativa(27, 29, 32, 35, 41, 43). Barcelona: UAB.