Análisis Interno:

Herramientas para el análisis de

fortalezas y debilidades

Profesor: Julio César Ponce

 Análisis Interno

• Propuesta de valor

• Capacidades medulares y FCE

• Cadena de valor

• Modelo de las siete “S” de McKinsey

• Rol de la cultura organizacional

Propuesta de valor al cliente
Modelo genérico para una unidad de negocios

Relaciones
Atributos del Producto/
Valor = + Imagen + con clientes/
servicio
stakeholders

Función Calidad Precio Tiempo

Volumen Variedad Novedad Flexibidad

Fuente: Kaplan y Norton (1996)
 Ejemplos de Propuesta de valor:
• Starbucks: ofrece a sus clientes café de primera
calidad, un trato familiar personalizado, en un
ambiente acogedor.
• Paola Repostería Artística: ofrece productos de
pastelería, dirigidos a clientes que aprecian las
características artesanales y el trato
esmerado, perdurando en el tiempo como una
empresa confiable y creativa
 Capacidades Medulares

Se refiere a aquellas áreas en las cuales la empresa posee

conocimientos y destrezas especiales, que constituyen una

ventaja competitiva considerada sostenible.

Ésta no tiene, necesariamente, que ser un proceso

tecnológico, pero puede reflejarse en él.

Puede ser, por ejemplo, el servicio de posventa o su sistema

de despacho.
 Factores Críticos del Éxito

Este concepto fue precursor del de capacidades medulares.

Se refiere a capacidades clave de la empresa confirmadas por

la experiencia como de particular importancia para el éxito

competitivo en la industria en que compite.

Por ejemplo: un sistema de distribución o de

aprovisionamiento.
 Cadena de Valor

Costo Margen Valor

La cadena de valor proporciona un modelo que permite representar de manera

sistemática las actividades de cualquier empresa, que añaden valor al producto o servicio
ofrecido, constituyéndose en:

• Un esquema para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus competidores

• Un marco conceptual para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja
competitiva sostenible.
 Modelo de la Cadena de Valor (Porter)
Dirección

Finanzas
Actividades de
apoyo Recursos Humanos Margen

Tecnología

Aprovisionamiento (Suministros)

Operaciones

Servicios de
Logística de
Logística de

Mercadeo y

Posventa
Entrada

Ventas
Salida
Actividades
primarias Margen

Fuente: Porter (1985)

Manufactura
Las actividades de la cadena de valor también pueden clasificarse en: directas
(agregan valor), indirectas (gerencia de las actividades directas) y de calidad
(aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes).
 Fortalezas y Debilidades utilizando
el Modelo de la Cadena de Valor
Fortalezas y debilidades en la Dirección

Fortalezas y debilidades en Finanzas

Margen
Actividades
de apoyo Fortalezas y debilidades en Recursos Humanos

Fortalezas y debilidades en Tecnología

Fortalezas y debilidades en Aprovisionamiento (Suministros)

Fortalezas y debilidades

Posventa
en Servicios de
Fortalezas y debilidades

Mercadeo y Ventas
Logística de Salida
en Operaciones

debilidades en

debilidades en
debilidades en
Logística de

Fortalezas y

Fortalezas y
Fortalezas y

Entrada

Actividades
primarias
Margen
 Cadena de Valor para Empresas de Servicio

Dirección

Finanzas, Administración financiera, inversión de excedentes Margen

Actividades
de apoyo Recursos Humanos, Administración

Tecnología, Sistemas de Información.

Adquisiciones, Materiales de oficina

Operaciones. Servicios de
Mercadeo, Posventa,
Actividades Suscripción de
Publicidad Atención a los
primarias pólizas.
Ventas reclamos
Evaluación de
riesgos
Margen

Ejemplo para empresas de seguros

Impulsores de Costos y de Valor

• Son factores que tienen una particular

incidencia sobre los costos o sobre el valor
generado en las diferentes actividades a lo
largo de la cadena de valor.

• Las actividades de la cadena de valor se

deberán evaluar de acuerdo con estos
impulsores.
 Impulsores de Costos
• Se utilizan cuando la estrategia de la empresa está basada en liderazgo
de costos, o cuando se desea controlar o reducir costos.
• Consiste en identificar en cuales actividades de la cadena de valor
pueden estar presentes los diferentes impulsores de costos.
Posteriormente se deben desarrollar planes para su aplicación.

Algunos impulsores de costos son:

• Economías de escala y de alcance
• Recursos disponibles (tecnologías propias de vanguardia)
• Grado de integración de las actividades (control de insumos y canales)
• “Timing” o actuación a tiempo (frecuencia de entregas)
• Políticas de la empresa (variedad de la oferta)
• Ubicación geográfica de la empresa y/o de las diferentes unidades operativas
• Políticas gubernamentales (regulaciones laborales y tarifarias)
 Impulsores de Valor
• Se utilizan cuando la estrategia de la empresa está basada en la
diferenciación o se desea mejorar la diferenciación del producto.

• Consiste en identificar actividades de la cadena de valor en donde

pueden estar presentes oportunidades para incrementar la disposición a
pagar de los clientes. Posteriormente se deben desarrollar planes para
su aplicación.
Algunos impulsores de valor son:
• Políticas empresariales que incidan en las percepciones (imagen )
• Ubicación geográfica del negocio para la atención al cliente
• Diseño y manufactura de productos
• Acceso físico y financiero para los clientes
• “timing” o actuación a tiempo (frecuencia de entregas)
 Impulsores de Valor
Para analizar la disposición relativa a pagar, como fuente de valor
agregado, las empresas pueden analizar aspectos como:

• Preguntarsequién es el verdadero comprador (el cliente final, el

comprador; madres-hijos)

• Distinguir entre lo que desean los clientes y lo que están dispuestos

a pagar (demanda efectiva)

• Comparar los atributos preferidos de los clientes de los

competidores (precio, calidad, variedad, presentaciones, etc.)

• Conectar los FCE con actividades específicas de la cadena de valor

• Evaluaropciones estratégicas para mejorar la propuesta de valor,
que incremente la disposición a pagar de los clientes (v.g.
segmentación).
 Cadena de Valor Extendida
Innovación Operaciones

Necesidad del Servicio Necesidad

Cliente Diseño Desarrollo Producción Mercadeo Post- del Cliente
identificada venta satisfecha

Tiempo de lanzamiento Cadena de suministros

Onda larga de creación de valor Onda corta de creación de valor

(tiempo de lanzamiento, tasa de
innovación)

Colocación de Entrega
orden de de
compra Fuente: Kaplan y Norton (1996) producto
Cadena de Valor según las Estrategias
Genéricas
Procesos de Procesos
Procesos de Procesos
Gestión de los Reguladores y
Innovación Operativos
Clientes Ambientales
(Liderazgo de productos) (Cercanía al cliente) (Excelencia operativa)

• Gestión de la
• Desarrollo de
• Invención cadena de
soluciones • Salud
• Desarrollo del aprovisionamiento
• Servicio al cliente • Seguridad
Producto • Gestión de las
• Gestión de las
operaciones • Medio
• Desarrollo de relaciones
• Gestión de la ambiente
procesos • Servicios de
capacidad • Sociedad
asesoría
productiva

“Aumentar el “Alcanzar la “Ser un Buen

“Construir los
Valor para Excelencia Ciudadano
fundamentos”
Cliente” Operativa” Empresarial”

Fuente: Kaplan y Norton (2001)

 Cadena de Valor Operativa
Dirección Funciones de apoyo: Planificación, Organización, Legal,
Relaciones públicas y comunicación, Gestión Ambiental, Relaciones regulatorias,
Seguridad patrimonial

Finanzas Cobranzas, Caja, Tesorería, Contabilidad, Impuestos, Contraloría, Auditoría

Finanzas:

Tecnología: Adecuación, Mejoras, Soporte Técnico, (Tec. Producción, Tec. Información)

Suministros:
Suministros Proveedores, Compras, Calidad

Recursos Humanos:
Humanos Incorporación, Adiestramiento, Gestión de personal, Relaciones

- Diseño de - Operación - Transporte y - Investigación de

- Información a cliente
- Mantenimiento mercados
productos almacenamiento - Servicios de apoyo
- Especificación de
- Desarrollo y - Control de de insumos productos - Suministro de
mejoramiento calidad - Transporte y - Lanzamiento de
- Seguridad e productos repuestos
de productos almacenamiento
higiene laboral y - Promoción y - Adiestramiento
- Desarrollo y de productos publicidad
ambiental
mejoramiento - Seguridad laboral - Gestión de canales
(Por planta, línea y
de procesos y ambiental de distribución
sistema) - Gestión de clientes
- ventas
Servicio
Innovación Producción Logística Mercadeo
Postventa
 Cadenas de Valor de las UEN
en la cadena industrial

Hilados Tejidos Confección

Agregación de Valor
 Modelo de las Siete “S” de McKinsey
¿Hay un rumbo ¿Existe una ¿Existen
o aspiraciones estructura procedimientos,
que mantengan organizacional bien formales o
¿Hay un plan cohesionado a definida? ¿Está bien informales, para la
estratégico quienes vinculada con la realización de las
definido que constituyen la estrategia? diferentes
establezca
Structure
organización? actividades? ¿Son
hacia dónde ir Estructura debidamente
y cómo llegar? utilizados? ¿resultan
funcionales?

Strategy Systems
Estrategia Sistemas

Superordinate
Goals
¿Cuál es la Objetivos de
característica orden superior
más
resaltante de
nuestra Skills Style
compañía? Capacidades Estilo
¿Qué
hacemos
mejor?
Staff ¿Cuál es el
Cuadros estilo de
¿Hay planes de carrera, Jerárquicos gerencia? Las
entrenamiento e organizaciones
incentivos? ¿se encuentra hacen lo que
gente joven o mayor en sus gerentes.
puestos de mando?
Entendiendo la Cultura Organizacional

Estructura y Procesos de Comportamiento

Cultura Resultados
Antecedentes Prá
Prácticas Agrupació
Agrupación y y Actitudes
Organizacional Organizacionales
Organizacionales Socializació
Socialización Colectivas

• Valores de • Manifestacio- • Sistema de • Socialización • Actitudes en • Efectividad

fundadores nes físicas incentivos el trabajo
• Tutoría • Innovación
• Entorno de • Diseño de la • Satisfacción
• Toma de • “Stress”
la industria organizacion con el trabajo
decisiones
y de la
• Motivación
empresa • Dinámica de
grupos
• Cultura • Valores
nacional internalizados • Comunica-
ciones
• Visión y
comporta- • Influencia y
miento de autoridad
líderes de
• Liderazgo
mayor
• Asunciones
tiempo en
básicas
la empresa
 Modelos de cultura organizacional
Estancada Estancada Burocrática Vitalizada, Vitalizada,
autoritaria líder fuerte en equipo

Valores Obediencia Tradición Reglas y normas Colaboración Innovación

dominantes

Fuentes Autoridad Internas Técnicas Líder Externa

de información

Generación Escasa, Escasa Planificación Pocas ideas Muchas ideas

de ideas haga lo que detallada divergentes divergentes
le ordenan

Orientación Evita riesgo Temor Temor Líder asume No teme

al riesgo al fracaso al fracaso riesgos al fracaso

Apertura Rechaza Rechaza Se adapta Busca Busca

al cambio el cambio el cambio al cambio el cambio el cambio

Ejemplos Servicios Nintendo Canon

públicos Sony

Fuente: Adaptado de Kono (1992).

 Modelos de cultura organizacional
Estancada Estancada Burocrática Vitalizada, Vitalizada,
autoritaria líder fuerte en equipo

Valores Obediencia Tradición Reglas y normas Colaboración Innovación

dominantes

Fuentes Autoridad Internas Técnicas Líder Externa

de información

Generación Escasa, Escasa Planificación Pocas ideas Muchas ideas

de ideas haga lo que detallada divergentes divergentes
le ordenan

Orientación Evita riesgo Temor Temor Líder asume No teme

al riesgo al fracaso al fracaso riesgos al fracaso

Apertura Rechaza Rechaza Se adapta Busca Busca

al cambio el cambio el cambio al cambio el cambio el cambio

Ejemplos Servicios Nintendo Canon

públicos Sony

Fuente: Adaptado de Kono (1992).

 Foro 2
De cara a la discusión del caso LA HACIENDA, respondan
las siguientes preguntas:

¿Cuáles son las características del entorno de la empresa?

¿Qué tipo de estrategia consideran que esta siguiendo la
empresa?
¿Cómo describirían la estructura organizacional de la
empresa?
¿Qué tipo de estructura organizacional sería la más
congruente con su entorno?