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>> LA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO

Equipos virtuosos
por Bill Fischer y Andy Boynton

Julio 2005
Reimpresión r0507k-e
Los proyectos en los que hay mucho en juego
necesitan equipos de estrellas. Pero las estrellas
muchas veces juegan bajo sus propias reglas,
y pelean como perros y gatos.

Equipos virtuosos
por Bill Fischer y Andy Boynton

S
angre sobre el escenario, tensiones raciales que dan en serios aprietos a la popular PlayStation 2 de Sony, en sus
paso a la violencia, música discordante y pandille- primeros meses en el mercado.
ros bailarines: Amor sin barreras era todo menos el Llamamos a tales grupos de trabajo equipos virtuosos, y
empalagoso musical de Broadway típico de finales de los difieren fundamentalmente de los equipos convencionales
años 50. Era una innovación radical, arriesgada, que cambió que la mayoría de las organizaciones forma para perseguir
fundamentalmente la fisonomía del drama popular estado- objetivos más modestos. Los equipos virtuosos comprenden
unidense. La versión cinematográfica obtuvo diez premios a la elite de expertos en sus respectivos campos y son convo-
Oscar. Un logro no menor para el equipo de virtuosos –el cados especialmente para los proyectos ambiciosos. Su estilo
coreógrafo Jerome Robbins, el guionista Arthur Laurents, el de trabajo tiene un ritmo frenético. Emanan una energía
compositor Leonard Bernstein y el letrista Stephen Sond- perceptible. Son únicos en la ambición de sus metas, en la
heim– que la crearon. intensidad de sus conversaciones, y en los extraordinarios
En casi cualquier área del logro humano –los negocios, resultados que obtienen.
las artes, la ciencia, el deporte– es posible encontrar equipos A pesar de este potencial, la mayoría de las empresas evita
que producen resultados excepcionales e innovadores. El deliberadamente a los equipos virtuosos, pensando que los
mundo de los negocios ofrece algunos ejemplos. Piense en riesgos son muy altos. Por un lado, es difícil mantener a
los llamados “Whiz Kids” –el equipo de diez ex oficiales de la los equipos juntos una vez que han alcanzado sus metas:
Fuerza Aérea estadounidense reclutados en masa en 1946– el desgaste y la atracción de nuevos desafíos rápidamente
que rescataron a Ford de la depresión económica. Recuerde dispersan las filas. Por el otro, la mayoría de las empresas
a Seymour Cray y su equipo de “superhombres” quienes, a considera que los individuos expertos son demasiado elitis-
comienzos de los años 60, desarrollaron la primera super- tas, temperamentales, egocéntricos y difíciles para trabajar.
computadora comercialmente viable, superando con creces Obligue a personas como éstas a colaborar en un proyecto
al procesador más poderoso de IBM. Más recientemente, de alta importancia y podrían fácilmente terminar a golpes.
considere el caso del equipo Xbox de Microsoft, que logró lo La sola noción de manejar a un grupo tal parece inimagina-
impensable al diseñar una plataforma de juegos que puso ble. De manera que la mayoría de las empresas opta por la

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modalidad probada, montando equipos de personas que se embargo, es más probable que un enfoque menos conven-
lleven bien entre sí. El resultado es la mediocridad. Hemos cional produzca resultados excepcionales.
visto este patrón a menudo. En los equipos virtuosos, pensar es más importante que
Durante los últimos seis años, hemos estudiado el fun- hacer: los miembros individuales son contratados por sus
cionamiento interno de equipos que han tenido a su cargo habilidades y por su disposición a sumergirse en grandes de-
importantes proyectos en 20 de las empresas más conocidas safíos. En vez de reunir a una variedad de individuos y nive-
del mundo. Hemos encontrado que algunos equipos con lar sus talentos en torno a una media, los líderes de equipos
grandes ambiciones y considerable talento fracasan siste- virtuosos empujan a cada jugador a alcanzar su potencial
máticamente, a veces frente a nuestros ojos. Al entrevistar dentro del objetivo del equipo. Los integrantes de equipos
a los ejecutivos involucrados, descubrimos que los equipos virtuosos no son tímidos; normalmente quieren acometer
virtuosos se rigen por un conjunto de reglas diferente al de una empresa arriesgada que los aparte de sus trayectorias.
otros equipos. Las decenas de equipos de alto desempeño Adoran los desafíos abrumadores, y aceptan el riesgo de ex-
que estudiamos, extraídos de diversos campos, satisfacían posición y daño a sus carreras si sus proyectos fracasan. El
algunos criterios generales. No sólo alcanzaban sus formi- riesgo aumenta la presión sobre el equipo para tener éxito;
dables objetivos, sino que además transformaban a sus em- por tanto los miembros dan el máximo para asegurar que la
presas, a sus clientes e incluso a sus sectores. innovación radical ocurra.
A diferencia de los equipos tradicionales –que suelen ar- Si se quieren grandes desempeños de cualquier tipo, se
marse con quienquiera que esté disponible, independiente debe comenzar con grandes personas. En 1949, un joven
de su talento–, los equipos virtuosos se componen de estre- cómico llamado Sid Caesar se distanció de su competencia
llas escogidas a mano para desempeñar roles específicos y al apoyarse en un grupo de virtuosos libretistas, que incluía
cruciales. Estos equipos son intensos e íntimos, y funcionan a Neil Simon, Mel Brooks, Carl Reiner y Woody Allen. Your
mejor cuando sus integrantes son forzados a estar juntos Show of Shows y las demás producciones de Caesar fueron
en espacios reducidos bajo estrictas limitaciones de tiempo. los mayores éxitos comerciales de la televisión en su época.
Presuponen que sus clientes son tan inteligentes como Semana tras semana durante nueve años, Caesar y su núcleo
ellos, por lo que no atienden a un estereotipo “promedio”. de escritores crearon números de comedia en vivo, frecuen-
Los líderes de equipos virtuosos asignan un alto valor a la temente premiados, en una sucesión de éxitos televisivos.
buena colaboración, y no temen fomentar la confrontación Mel Brooks famosamente comparó al grupo con un equipo
creativa para obtenerla. de béisbol de la Serie Mundial, recogiendo el parecer de
De los grupos de trabajo que estudiamos, dos provienen muchos que le aclamaban como el más grande equipo de
de fuera del mundo convencional de los negocios: los equi- libretistas en la historia de la televisión.
pos creativos detrás de Amor sin barreras y del programa de Tal vez fueran los mejores escritores de comedia en EE.UU.,
televisión de éxito en los años 50 Your Show of Shows y sus pero no los más cordiales. Al igual que con todos los equipos
sucesores. Ambos equipos eran brillantes, únicos y consi- virtuosos, los libretistas de Caesar se enzarzaban a diario
guieron transformar sus negocios altamente competitivos. en enérgicas disputas. Cada día, intentaban vencerse unos
También ofrecemos el ejemplo empresarial más actual de a otros para ganarse el título de “mejor de los mejores”. Los
Norsk Hydro, el gigante noruego de energía. Estudiamos conflictos interpersonales se intensificaban cuando los escri-
intensamente una variedad de fuentes, incluyendo registros, tores pugnaban para ver de quién serían las ideas aceptadas.
entrevistas, archivos de video y las impresiones de muchos Mel Brooks irritaba a Max Liebman, productor del Admiral
de los protagonistas involucrados. En las páginas siguientes, Broadway Revue y de Your Show of Shows, y viceversa: Lieb-
describiremos en mayor detalle qué es lo que constituye man encontraba a Brooks arrogante y odioso, mientras que
a un equipo virtuoso, cómo trabajan estos equipos y qué Brooks declaraba no deberle ninguna obediencia a Liebman.
requieren en materia de liderazgo. La tensión entre los integrantes del equipo llevó a Caesar a
describir la atmósfera competitiva como llena de “electrici-
dad y odio”; otros dos virtuosos tradujeron la descripción de
Reunir a las estrellas Caesar en términos de “competencia” y “colaboración”.
La mayoría de los equipos tradicionales están más preocu- El grupo de Amor sin barreras también era famoso por
pados de hacer que de pensar. Esto es, el supuesto de trabajo lo disonante. Para formar el equipo, Jerome Robbins, un
es que la ejecución es más importante que la generación de joven coreógrafo de ballet clásico con un impresionante
ideas innovadoras. Así, las tareas de equipo recaen en quie- currículum, buscó a Leonard Bernstein, una de las fuerzas
nes parecen ser capaces de lograr que el trabajo se haga. Sin creativas en la composición y conducción de música clásica;
a Arthur Laurents, un guionista respetado y exitoso; y al
Bill Fischer (fischer@imd.ch) es profesor de gestión de ascendente autor y letrista Stephen Sondheim. Estos talen-
tecnologías en IMD, en Lausana, Suiza. Andy Boynton tosos creadores tenían egos enormes y una férrea ambición.
(boyntona@bc.edu) es el decano de Carroll School of Mana- En su primera reunión, Laurents se negó a desempeñar un
gement del Boston College. papel subordinado al notoriamente ególatra Bernstein, in-

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sistiendo a gritos que él no estaba allí para escribir el libreto convocados estaba plenamente seguro de sus capacidades.
de ninguna “maldita ópera de Bernstein”. Todos los miem- Cada uno tenía una reputación de ser egocéntrico y difícil.
bros del equipo se trabaron en duelos de fuerza igualmente Cada uno tenía una tendencia a dominar y a buscar agre-
desagradables. Lo que necesitaban eran las habilidades de sivamente el primer plano. En una empresa orientada a
cada uno, no paz y tranquilidad. los consensos como Hydro, el modus operandi tradicional
habría sido exhortar a los individuos a dejar de lado sus
egos e interactuar armoniosamente.
Alimentar el ego del grupo Pero Sunde fue en la dirección contraria, rompiendo to-
Los equipos tradicionales normalmente operan bajo la ti- talmente con la cultura corporativa al elogiar públicamente
ranía del “nosotros”, esto es, ponen el consenso y la mode- a los miembros seleccionados y ponerlos de lleno en el cen-
ración del grupo por encima de la libertad individual. La tro de atención. Apodado el “A-team”, el grupo de trabajo
armonía es importante; la buena convivencia compensa la del Bloque 34 estableció una mentalidad de estrella desde
ausencia de talento. Esto genera equipos con excelentes ac- su mismo inicio. Ser seleccionado para el proyecto era cla-
titudes e integrantes felices, pero, parafraseando a Liebman, ramente una muestra de confianza en la capacidad de cada
“de un equipo comedido surge un resultado comedido”. miembro para realizar un trabajo excepcional en una tarea
Cuando los equipos virtuosos comienzan su trabajo, pri- aparentemente imposible. En su mayoría, los integrantes
man los individuos y no hay cabida para el consenso grupal. ya se conocían entre sí, lo cual eliminó la necesidad de que
Sin embargo, a medida que avanza el proyecto, las estrellas entablaran relaciones de cortesía y ayudó a que se lanzaran
individuales se ciñen al resultado grupal. Tarde o temprano, de inmediato a la tarea.
los integrantes trascienden su propio egocentrismo y se Sunde se abocó entonces a alimentar el ego grupal del
convierten en una pluralidad con un inquebrantable foco A-team. Les garantizó a sus integrantes el respeto que an-
en el objetivo. En resumen, se transmutan en un equipo siaban asegurándoles que trabajarían con autonomía; no
poderoso con una identidad compartida. serían microgestionados ni habría intromisiones desde
Considere cómo Norsk Hydro se valió de un equipo arriba. Los miembros tendrían máxima prioridad y acceso
virtuoso para manejar una inminente crisis de relaciones absoluto a cualquier recurso que requiriesen, sus conclusio-
con los inversionistas. En 2002, el llamado Bloque 34, sitio nes serían definitivas y no habría cuestionamientos. Todo
potencial de un importante yacimiento de petróleo en An- esto sentó un tono positivo y reforzó la moral del grupo.
gola, resultó estar seco. Hydro había hecho una importante Aun así, abundaron los choques iniciales. Para controlar
inversión en él. De alguna forma, la alta dirección tendría la fricción, Sunde introdujo un patrón general para el tra-
que explicar convincentemente el desacierto a los mercados bajo en equipo. Primero, agrupó a los miembros individua-
financieros o las acciones se desplomarían. les en parejas según su área de experticia y la percepción
Los altos ejecutivos entendían que este problema era de- que él tenía de su adecuación psicológica. Cada mitad de
masiado crucial para dejárselo a los enfoques convenciona- la pareja trabajaba en un problema separado pero relacio-
les, pero Hydro ciertamente no era un hábitat natural para nado, y el conjunto de problemas de cada pareja cuadraba
un equipo virtuoso. Rica en tradición, rígida y enraizada, con los demás para formar el rompecabezas total que los
con una fuerte cultura de ingeniería y un enfoque decidida- integrantes debían tener presente mientras trabajaban.
mente nórdico de búsqueda de consensos en las decisiones, Finalmente, cada miembro del equipo comprendió que
la empresa nunca destacaba o reconocía el desempeño indi- si el equipo fracasaba, también él fracasaba. Esto evitó que
vidual. De hecho, la mayoría de las actividades de negocios desarrollaran un sentido atrincherado de la propiedad de
de Hydro eran especializadas e independientes unas de otras. las ideas. Como resultado, el equipo se transformó de una
El trabajo en equipo era satisfactorio pero no excepcional, y colección de individuos egocéntricos en una gran totalidad.
la tensión entre empleados era desincentivada firmemente. Si el grupo hubiese comenzado como un todo cohesionado,
Desafiando estos precedentes, el líder del equipo, Kjell los talentos individuales tal vez nunca se habrían manifes-
Sunde, reunió a un grupo de alto octanaje que comprendía tado y apegado al objetivo.
a los mejores expertos técnicos de todas las áreas de la em-
presa. ¿Su tarea? Revisar un enorme caudal de información,
que había ocupado las mentes de algunos de los mejores Hacer del trabajo un deporte de contacto
profesionales por más de cuatro años. ¿Su meta? Entender Con suma frecuencia, los equipos tradicionales están físi-
qué había salido mal en el análisis original del Bloque 34 y camente dispersos; son gestionados en forma remota y se
asegurar a las audiencias clave que la empresa impediría que reúnen sólo ocasionalmente para debatir. La mayor parte
tal situación volviese a ocurrir. ¿Su plazo? Unas totalmente del tiempo, este escenario funciona bien. Pero cuando se
irracionales seis semanas. requieren grandes cambios y un alto desempeño, las condi-
El desafío de Sunde era lograr un delicado equilibrio ciones de trabajo normales son insuficientes. En los equipos
entre acariciar los egos de esta elite y mantenerla enfocada virtuosos, los actores individuales se energizan mutuamente
en la tarea a mano. Cada uno de los brillantes tecnólogos y estimulan las ideas por medio de frecuentes –e intensas–

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conversaciones cara a cara, a menudo sostenidas en espacios sofisticada. Estos equipos entregan soluciones que son con-
reducidos por largos períodos de tiempo. Las habituales ron- sistentes con esa percepción superior. La visión del cliente
das de e-mails, llamadas telefónicas y reuniones ocasionales exigente se vuelve una profecía autocumplida: mientras los
simplemente no bastan. competidores crean productos y servicios disminuidos para
Cuando los equipos virtuosos entran en acción, el diálogo sus clientes, los equipos virtuosos redefinen los gustos y las
apasionado se convierte en el motor crucial del desempeño, expectativas, y elevan el nivel de aceptabilidad del mercado.
y no el trabajo en sí mismo. La inevitable proximidad física Antes de Amor sin barreras, los musicales de Broadway
de los integrantes del equipo asegura que los mensajes co- estaban limitados a una fórmula convencional de nostal-
rrectos lleguen a las personas correctas, y rápido. Como re- gia, comedia y finales felices. Eran un entretenimiento de
sultado, los equipos virtuosos operan a un ritmo mucho más fácil comercialización. Un típico éxito de la época fue Damn
veloz que el de los equipos normales de proyectos. Yankees, un musical sobre un fanático del béisbol que hace
Your Show of Shows y los demás programas televisivos de un pacto con el diablo. En Broadway no había espacio para
Caesar eran desarrollados semana a semana en un pequeño la tragedia, la crítica social, o incluso el arte.
y caótico conjunto de habitaciones en el sexto piso de 130 Robbins, Bernstein, Laurents y Sondheim creían lo con-
West 56th Street en Manhattan. La experimentación y el en- trario, pero pocos coincidían con ellos. Llevar Amor sin ba-
sayo rápido eran el nombre del juego; sólo las mejores ideas rreras hasta los escenarios fue un enorme desafío: la ma-
sobrevivían. Un integrante del equipo comparó la atmósfera yoría de los productores consideraba demasiado riesgoso
diaria con una película de los hermanos Marx: la gente gri- el proyecto, debido a que abordaba temas de conciencia
taba a todo pulmón; restos de comida y colillas de cigarrillo social y violencia racial. ¿Cómo sería capaz de ganar di-
se apilaban por todas partes. El ritmo era frenético, pero nero? Al consumirse el capital de riesgo, Robbins y el resto
todo el mundo permanecía enfocado. El ambiente de olla a persistieron y pusieron sus carreras en juego para llevar a
presión se traducía en feroces choques interpersonales, pero los espectadores algo totalmente nuevo, audaz y diferente
no había tiempo para disgustarse o permanecer enojado. El a cualquier cosa que hubiesen experimentado antes. El gi-
reducido espacio de trabajo y los implacables plazos creaban gantesco éxito de su proyecto los reivindicó.
un caldero de energía y un frenesí de ideas. Similarmente, Sid Caesar creía que nada era demasiado
Los miembros del A-team de Norsk Hydro bromeaban para su público. En un momento en que la televisión estado-
que no eran una fuerza de trabajo; más bien, eran “forzados unidense comenzaba su larga caída hacia la mediocridad de
a trabajar”. Sunde dispuso una habitación dedicada para el la programación, Caesar quiso apartarse del slapstick burdo,
equipo y la llenó de estaciones de trabajo, con el necesario de pasteles en la cara y chorros de agua, que consideraba
equipamiento científico y de comunicaciones. El espacio fun- degradante. Rompiendo con la convención, él y su equipo
cionaba tanto como lugar de trabajo como punto común de presentaron continuamente a su público un material desa-
encuentro (los miembros del equipo pasaban hasta 90 horas fiante. Liebman lo expresó de esta forma: “Tomamos como
a la semana juntos). La atmósfera era relajada e informal, un hecho… que el público masivo al que tratamos de llegar
y las discusiones que tenían lugar allí eran abiertas, francas no es tonto. Tiene una alta cuota de inteligencia, y no hay
y apasionadas. Los integrantes del equipo “continuamente necesidad de tratarlo con condescendencia… Nuestra meta
interactuaban”, dice Sunde, “lanzándose ideas mutuamente es un entretenimiento adulto, sin concesiones, y creemos
y hasta cierto punto compitiendo, o al menos vigilándose que el público lo entenderá”.
unos a otros”. Para Norsk Hydro, los “clientes” eran los analistas del
La intensa presión sobre los equipos virtuosos también mercado de capitales. La misión de los miembros del equipo
afecta la duración de los proyectos. Estos grupos de trabajo era manejar la reacción del mercado; si su explicación era
generalmente se disuelven por una de dos razones: las solas chapucera o insuficiente, el valor de mercado de la empresa
demandas físicas, intelectuales y emocionales les pasan la caería en picada. Enfrentadas a una situación similar, la ma-
cuenta (aunque Your Show of Shows y los demás éxitos de co- yoría de las empresas habría tratado de minimizar el hecho
media del grupo duraron nueve años, había una alta rotación de que un gigantesco proyecto había fallado, ofreciendo
dentro del equipo de escritores), o bien las estrellas, quienes una pálida disculpa y después resistiendo la consiguiente
siempre están en alta demanda, se ven atraídas por otros tormenta. Algunas empresas, sin embargo, son capaces de
proyectos desafiantes y nuevos. Pero mientras los miembros volcar estos incidentes a su favor. (En 1988, por ejemplo,
del equipo sigan fervientemente interesados y sientan que un tanque de almacenamiento de Ashland Oil se rompió
tienen la oportunidad de dejar una marca significativa en su mientras era llenado. El derrame de petróleo diesel dañó
empresa o su industria, trabajarán largo y duro. ecosistemas y contaminó aguas. La total transparencia y
enérgicos esfuerzos de limpieza de la empresa restauraron
su buena reputación). Asimismo, Norsk Hydro volcó el inci-
Desafiar al cliente dente del Bloque 34 a su favor. Las cuidadosas explicaciones
Los equipos virtuosos creen que los clientes quieren más, no dadas por el equipo virtuoso dejaron a los analistas impre-
menos, y que pueden apreciar la riqueza de una proposición sionados con la capacidad de la empresa para responder

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Los equipos virtuosos difieren de los equipos tradicionales en


todas las dimensiones, desde la forma de reclutar a sus integrantes
hasta la manera de hacer cumplir sus procesos, y desde las expec-

VS
tativas que se crean hasta los resultados que producen.

EQUIPOS EQUIPOS
TRADICIONALES VIRTUOSOS
Elección de integrantes por su Elección de integrantes por sus
disponibilidad habilidades
❖ Los miembros son asignados según ❖ Se insiste en reclutar sólo a aquellos con
la disponibilidad y experiencia pre- las mejores habilidades, sin importar la
via de los individuos en el problema. familiaridad de los individuos con el problema.
❖ El equipo se completa según sea ❖ Se reclutan especialistas para cada posición
necesario. dentro del equipo.

Énfasis en el colectivo Énfasis en el individuo


❖ Se reprimen los egos individuales. ❖ Se aplauden los egos individuales y se extrae
❖ Se incentiva que los miembros se lo mejor de cada integrante del equipo.
lleven bien. ❖ Se incentiva la competencia entre miembros y se
❖ Se escoge una solución con base en crean oportunidades para el lucimiento personal.
el consenso. ❖ Se escoge una solución con base en sus méritos.
❖ Se asegura que la eficiencia ❖ Se asegura que la creatividad prevalezca por
prevalezca por sobre la creatividad. sobre la eficiencia.

Foco en las tareas Foco en las ideas


❖ Completar las tareas cruciales a ❖ Generar un flujo periódico y rico de ideas
tiempo. entre los integrantes del equipo.
❖ Terminar el proyecto dentro del ❖ Encontrar y expresar las ideas innovadoras
plazo. a tiempo.

Trabajo individual y remoto Trabajo conjunto e intensivo


❖ Se exige a los miembros individuales ❖ Se obliga a los miembros a permanecer
completar las tareas por su cuenta. en estrecha proximidad física.
❖ Se permite la comunicación ❖ Se obliga a los miembros a trabajar juntos
vía e-mail, teléfono y reuniones y a un ritmo acelerado.
semanales. ❖ Se fuerza un diálogo directo sin compasión
❖ Se fomentan las conversaciones por los sentimientos.
cordiales.

Orientación hacia el cliente promedio Orientación hacia el cliente sofisticado


❖ Se intenta llegar a la base de clientes ❖ Se intenta sorprender a los clientes
más amplia posible; se apela a la expandiendo sus expectativas; se apela
media. a los sofisticados.
❖ Las decisiones se basan en el ❖ Se cuestiona el conocimiento de mercado
conocimiento de mercado ya ya establecido.
establecido. ❖ Se rechazan los estereotipos comunes.
❖ Se reafirman los estereotipos
comunes.

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rápida y convincentemente a las inquietudes del mercado. damos por vencidos, y muchas veces lo hacemos demasiado
La empresa fue elogiada en la prensa y se libró de cualquier pronto. Él te llevaba a hacer lo que realmente eras capaz de
erosión financiera importante. hacer, algo que nunca soñaste siquiera que fuera posible”.
Otros líderes de equipos virtuosos adoptan la táctica
opuesta: buscan la excelencia fomentando un galopante
Domesticar a las fieras sentido de libertad intelectual y creativa en los individuos y
La mayoría de los líderes de equipos tradicionales –incluso en el grupo como un todo. Sid Caesar dejaba a los miembros
aquellos que trabajan en grandes proyectos– enfatizan el de su equipo expresarse tan libremente como fuera posible
consenso y la concesión. Su objetivo es mantener los niveles y alentaba un pandemónium creativo. Aunque el proceso
de tensión bajos, cumplir los plazos y producir resultados hubiese podido parecer caótico a un observador externo –y
aceptables. En contraste, los líderes de equipos virtuosos a los ejecutivos de NBC–, Caesar mantuvo al grupo enfo-
deben ser mucho más diestros y enérgicos. Su objetivo es cado en el objetivo: producir la mejor comedia posible en
ayudar a los participantes individuales, y al grupo como un cada show. Los integrantes de su equipo trabajaban hombro
todo, a alcanzar su máximo potencial. con hombro para escribir y reescribir la misma escena varias
Lo peor que se puede hacer a personas altamente talento- veces en una misma semana –a veces en un mismo día– en
sas e independientes es limitar su expresividad; se debe con- un frenético esfuerzo por perfeccionarla mediante repeti-
fiar en sus talentos y fomentarlos. Pero, al mismo tiempo, das pruebas. Ideas, situaciones y líneas de diálogo se hacían
un equipo formado por tales individuos debe cumplir metas circular de un lado a otro, y si bien la mayoría era rechazada,
y plazos estrictos. Balancear las necesidades de atención unas cuantas eran aceptadas y concretadas. En esta vorágine
personal y de libertad intelectual de los virtuosos con las de ideas, la propiedad de cada una era difícil de establecer.
inflexibles demandas y plazos de un proyecto de gran im- Esto creó un sentido de respeto mutuo y unidad en el grupo;
portancia requiere una habilidad inusual. Por esta razón, los libretistas se sentían parte de algo más grande. “Él tenía
los líderes de equipos virtuosos asumen diferentes tipos de control total, pero nosotros teníamos libertad total”, dijo
roles, y emplean diferentes herramientas de gestión, que los Larry Gelbart, un colaborador de Your Show of Shows, sobre
líderes de equipos tradicionales. el estilo de gestión de Caesar. Esta afirmación llega al cora-
Una forma de gestionar un equipo virtuoso es ser un zón mismo de lo que significa liderar un equipo virtuoso.
riguroso –y hasta malvado– perfeccionista. Jerome Robbins Al margen de sus estilos personales, todos los líderes de
era un perfecto ejemplo de esto. Combinaba la implacable equipos virtuosos se sirven del tiempo como herramienta
disciplina de un sargento de campamento de instrucción de gestión. En Norsk Hydro, Sunde utilizó el tiempo de un
con la preocupación por los detalles de un artista. Presio- modo muy específico. Debido a que las presentaciones esta-
naba, exhortaba y demandaba excelencia a toda su gente; ban sujetas a un estricto límite de 15 minutos, los integrantes
no descuidaba ningún detalle en un esfuerzo por captar la del equipo aprovechaban al máximo su tiempo asignado.
atención total de su elenco. Por ejemplo, colocaba artículos El límite temporal impedía además que los miembros más
sobre las guerras de pandillas interraciales en las paredes agresivos impusieran sus puntos de vista al resto. La presión
del teatro y animaba a otros a encontrar reportes similares. de los plazos era tan grande que el equipo no tenía más al-
Cada personaje de pandillero tenía una biografía –por pri- ternativa que mantenerse enfocado en la tarea a mano. En
mera vez en Broadway no existiría un coro anónimo– y los palabras de uno de los tecnólogos, el fuerte acatamiento de
actores tenían prohibido usar cualquier otro nombre dentro los tiempos “hizo a todos conscientes de que debíamos bailar
del teatro. Robbins segregó al elenco en sus respectivas pan- al mismo ritmo”.
dillas. “Este escenario es el único pedazo de territorio que •••
realmente poseen en este teatro”, exclamaba. “Nada más Empresas de todos los sectores persiguen proyectos ambi-
les pertenece. Y tienen que pelear por él”. Esto encendió un ciosos todo el tiempo, ya sea para afrontar grandes cambios
genuino antagonismo entre los grupos, lo que dió verosimi- de producto, la entrada a nuevos mercados y extensas reor-
litud a la producción final. ganizaciones. Pero cuando se requiere de un desempeño
No hace falta decir que las tensiones eran altas y que la innovador, está claro que hacer las cosas como de costumbre
presión sobre los actores individuales era enorme. Hacia no será suficiente.
el final, muchos miembros del elenco odiaban a Robbins Si usted desea acabar con la mediocridad, recuerde las ilus-
(un actor comentó que “si me voy al infierno, no le tendré trativas lecciones del grupo de libretistas de Sid Caesar, del
miedo al diablo, porque he trabajado con Jerome Robbins”). equipo de Amor sin barreras y del A-team de Norsk Hydro: no
Aun así, su severo liderazgo le valió un gran respeto. Chita vacile en reunir a los mejores y deje volar sus egos. Fomente
Rivera, quien interpretó a Anita en la versión de Broad- un diálogo intenso, y luego vea las chipas saltar. Si usted per-
way de Amor sin barreras, comentó que “...si [Robbins] no mite que las mentes más brillantes de su organización cho-
hubiese sido de esa forma, ninguno de nosotros habría bai- quen y creen, el resultado será la verdadera excelencia.
lado como lo hizo. Ninguno habría tenido la carrera que
tuvo… porque las personas se dan por vencidas, todos nos Reimpresión r0507k–e

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