LA 5TA DISCIPLINA

Autor: Peter Senge

Trabajado por:

Danilly Ramos, Estrella Vázquez, Isamar Ferrer,

Margie Alvarez y Mario Torres

9 de marzo de 2011
¿QUIÉN ES EL DR. PETER SENGE?

• Es el autor de los libros: la 5ta Disciplina y la Danza del

Cambio. Nació en Estados Unidos, en el año 1947. Se
graduó en ingeniería de la Universidad de Stanford.
Además, hizo una maestría en Social Systems Modeling
en MIT y completó su doctorado en Management.

• Fue director del Centro para el Aprendizaje

Organizacional del Instituto Tecnológico de
Massachusetts.

• En 1990, fue la figura principal del desarrollo

organizacional con su libro The Fifth Discipline donde
desarrolla un sistema en el cual expone un dramático
cambio de mentalidad profesional.
 INTRODUCCIÓN

• El libro la 5ta Disciplina de Peter Senge expone ideas acerca de

cómo se pueden transformar organizaciones tradicionales en
organizaciones inteligentes. En donde los empleados tienen la
capacidad de aprender unos de otros, especialmente de todos los
niveles de la organización. El propósito es que que la gente cambie
su aptitud lo que le ayudará a crear los resultados que desea y lo
que las lleva al camino del éxito. De ahí la importancia, de que se
apliquen las cinco disciplinas de las que habla Senge.
 ¿QUÉ ES DISCIPLINA?

• La disciplina es la capacidad de trabajar arduamente por conseguir un

objetivo establecido. La principal necesidad para adquirir este valor es la
auto exigencia; la capacidad de pedirnos a nosotros mismos un esfuerzo
adicional para hacer las cosas de la mejor manera.

• Este valor es fundamental y básico para poder

desarrollar muchas otras virtudes, sin las
disciplina es prácticamente imposible tener
fortaleza ante las adversidades que se
presentan día a día.
 CARACTERÍSTICAS DE LAS
ORGANIZACIONES INTELIGENTES

• Estas organizaciones son:

 Progresivas
 Dinámicas
 Productivas
 Participantes Activos
 METANOIA

Es el cambio de enfoque que ocurre en una organización inteligente.

Para los griegos, viene literalmente de:

META Y NOIA
(más allá) (de la mente) = trascendencia

El verdadero aprendizaje llega al corazón del ser humano.

 Nos re-creamos a nosotros mismos.

 Nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos.
 Percibimos nuevamente al mundo y nuestra relación con él.
LAS 5 DISCIPLINAS
 PENSAMIENTO SISTÉMICO

• Es la capacidad de comprender las relaciones entre los diversos

componentes de un sistema organizacional que obtiene resultados
deseados e indeseados. Es la habilidad de encontrar patrones de
cambio y de entender cómo las partes afectan al todo.

El pensamiento sistémico requiere las

disciplinas concernientes al dominio
personal, modelos mentales, visión
compartida y aprendizaje en equipo
para realizar todo su potencial.
CINCO HERRAMIENTAS PARA APLICAR
EL PENSAMIENTO SISTÉMICO
 BARRERAS DE APRENDIZAJE
“Yo soy mi puesto”
El enemigo externo
La ilusión de hacerse cargo
La fijación en los hechos
La parábola de la rana hervida
La ilusión de que “se aprende con la
experiencia”
El mito del equipo administrativo
 DOMINIO PERSONAL

• Disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente sobre

nuestra visión personal. Este proceso permitirá afrontar la
realidad objetivamente, canalizar las energías y desarrollar
paciencia.

• El conflicto estructural es la
impotencia que siente un individuo al
creer que no puede cambiar la
realidad. Aprender a lidiar con la
realidad permitirá un cambio de
creencias que finalmente propiciará el
dominio personal.
PRIMER PASO PARA DESARROLLAR
ESTA DISCIPLINA:
CONCLUSIÓN DOMINIO PERSONAL
 DISCIPLINA:
MODELOS MENTALES
 MODELOS MENTALES

• Según Senge, P. (1990), las nuevas percepciones fallan

cuando se ponen en práctica debido a que éstas confligen
con las imágenes internas que hemos tenido de cómo el
mundo trabaja.

• Son imágenes que nos limitan a ver los caminos o

trayectos de pensamiento y acción que son familiares
para nosotros.
 MODELOS MENTALES
ESCALA DE INFERENCIA

• Datos observables y
experiencias como las registra
una videograbadora.

• Escojo los datos

• Hago supuestos
• Agrego significados
• Saco conclusiones

• Adapto creencias sobre el

mundo

• Actúo
¿POR QUÉ LOS MODELOS MENTALES SON TAN
PODEROSOS Y NOS AFECTAN COMO HACEMOS
LAS COSAS?

• Dos personas con diferentes

modelos mentales pueden observar
un mismo evento, no obstante, lo
describen diferente porque han
observado diferentes detalles.

• Los sicólogos dicen que nosotros

observamos selectivamente.
 CASO GENERAL MOTORS
• Por décadas los tres grandes de Detroit
pensaron que las personas compraban los
automóviles de acuerdo al estilo y no en la
calidad o seguridad. Hicieron este juicio por
la evidencia que recopilaron con encuestas
realizadas y llegaron a la conclusión de que los
consumidores americanos valoraban más el
estilo que la calidad.

• No obstante, estas preferencias cambiaron

eventualmente, los alemanes y los japoneses
que también hacían automóviles educaron a
los consumidores americanos sobre los
beneficios de la calidad y estilo; y
aumentaron su mercado en Estados Unidos
desde cero hasta 38 por ciento para el 1986.
 CASO GENERAL MOTORS

• Según Ian Mittroff, consultor de administración, estas creencias sobre

el estilo fueron parte de un conjunto de suposiciones para el éxito de
General Motors, tales como:

 GM es un negocio de hacer dinero, no

automóviles.
 Los automóviles son primeramente símbolo de
estatus.
 Los trabajadores no tienen un impacto
importante sobre la calidad del producto o sobre
la productividad.
 El mercado americano está sólo o aislado del
resto del mundo.
 CASO GENERAL MOTORS

• Mitroff apuntaba que estos principios sirvieron a la industria

automotriz por muchos años.

• Los problemas con los modelos mentales no es que estén bien o mal,
sino cuando permanecen tácitos, cuando existen bajo un nivel de
conciencia. Cuando los modelos no se examinan, cuando permanecen
sin cambios.
CASO ROYAL DUTCH/SHELL

• La primera corporación en descubrir el poder potencial

de los modelos mentales fue Royal Dutch/Shell.

• Shell descubrió que ayudar a los administradores a

clarificar sus suposiciones, éstos descubren sus
contradicciones internas y piensan en nuevas estrategias
basadas en esas suposiciones, ellos ganaron el único
recurso de ventaja en competividad.

• El grupo de planificación de Shell era el responsable de

coordinar actividades en las operaciones de las
compañías a través del mundo. Este grupo desarrolló
una técnica llamada “scenario planning”, un método
para resumir alternativas de tendencias futuras.
 CASO ROYAL DUTCH/SHELL

• El grupo de planificación ayudaba a construir nuevos

escenarios, diseñados cuidadosamente, de manera que
los administradores de Shell salieran de sus corrientes
modelos mentales.

• Este grupo ayudaba a los administradores para que

comenzaran el proceso de construir su propio modelo
mental, los ayudaban a pensar cómo manejar el nuevo
mundo.
CONCLUSIÓN MODELOS MENTALES

• En conclusión, los modelos mentales son de

gran utilidad en las organizaciones inteligentes
y de aprendizaje, ya que pueden cambiar
continuamente, y esto redunda en beneficio de
los procesos de administración.
¿QUÉ ES LA VISIÓN COMPARTIDA?

¿QUE DESEAMOS CREAR?

Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en
su interior, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente
de una organización. Crean una sensación de vinculo común que
impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares.

Se elabora un sentido de compromiso grupal acerca del futuro, de

los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo,
supone construir visiones de futuro compartidas (no impuestas)
que propician un verdadero compromiso de parte de las personas
que integran la organización.
CONT. VISIÓN COMPARTIDA

• Cuando existe una identidad común y un

sentido del destino, las personas aprenden y
sobresalen.

• Una visión compartida no es dictada por la

alta gerencia. Es algo que surge del interés
común y con lo que toda la organización está
comprometida. Debe reflejar las visiones
personales de los individuos.

• La visión compartida es vital para las

organizaciones inteligentes porque brinda
concentración y energías para el
aprendizaje.
 ¿CÓMO CONSTRUIR UNA VISIÓN
COMPARTIDA ?

• Alentar la visión personal:

– Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Si la

persona no tiene una visión propia y se adhiere a la visión de otro, el
resultado sería el acatamiento, nunca el compromiso.

•Dar tiempo a que la visión compartida

surja:

- Las visiones compartidas efectivas nunca son

impuestas; evolucionan a medida que las
personas se van uniendo y comprometiendo
con ella.
 VISIÓN, PROPÓSITO Y VALORES

• Visión

Es una imagen del futuro que deseamos crear, en tiempo

presente, como si sucediera ahora. Una "proclama de
visión" muestra adónde queremos ir y cómo seremos
cuando lleguemos allí.
 VISIÓN, PROPÓSITO Y VALORES

• Propósito
Toda organización tiene un destino, un propósito que expresa la
razón de ser de la empresa.
de ser de la empresa.

• Valores
En este contexto los valores describen el
 
modo en que nos proponemos operar día
a día, mientas perseguimos nuestra
visión.
CONCLUSIÓN VISIÓN COMPARTIDA

• La clave para lograr una visión compartida es que

todos los miembros de la organización aprendan
a descubrir en sí mismos la capacidad de crear
una visión personal que de sentido a su vida y a
su trabajo, apoyando la visión central propuesta
por el líder.

• En la medida que estas visiones personales vayan

alimentando la visión de la organización, los
miembros de la organización se esmeran en
lograr resultados que los integra a todos para
convertirla en realidad.
 APRENDIZAJE EN EQUIPO

• Es una disciplina destinada a unir a las personas para que piensen y

actúen de acuerdo.

• Los miembros del grupo no necesariamente piensan lo mismo, pero

pueden ser eficaces colectivamente.

• El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la

capacidad para crear los resultados que sus miembros realmente
desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión
compartida y la del dominio personal.
EL APRENDIZAJE EN EQUIPO TIENE
TRES DIMENSIONES:
 LA DISCIPLINA DEL APRENDIZAJE EN
EQUIPO

• El resultado intelectual del equipo es

potencialmente superior al de todos los
individuos.

• El propósito de un diálogo consiste en

trascender la comprensión de un solo
individuo. Todos ganan si se hace
correctamente, obteniendo una comprensión
que no se podría obtener individualmente.

• Una nueva clase de mente comienza a cobrar

existencia, la cual se basa en el desarrollo de
un significado común.
EL DIÁLOGO Y EL PROCESO DE DIÁLOGO

• “Una investigación colectiva y sostenida de la

experiencia cotidiana y de lo que damos por
sabido.” (William Isaacs). La práctica más
eficiente para el aprendizaje en equipo proviene
de esta forma de conversación.

• En el PROCESO DE DIÁLOGO las personas

aprenden a pensar juntas, no simplemente en el
sentido de analizar un problema común o crear
un nuevo conocimiento compartido, sino en el
sentido de crear una sensibilidad colectiva en la
cual los pensamientos, emociones y acciones
resultantes no pertenecen a un individuo sino a
todos conjuntamente.
3 CONDICIONES BÁSICAS PARA EL DIÁLOGO:

• Todos los participantes deben "suspender" sus supuestos,

literalmente, sostenerlos "como suspendidos ante sí
mismos".

• Todos los participantes deben verse como colegas. La

jerarquía está en el extremo opuesto del diálogo, y es difícil
conseguirlo verdaderamente en las organizaciones.

• Estas condiciones contribuyen a que el

"libre flujo del significado" pase a través
de un grupo, reduciendo la resistencia
al flujo.
 CONFLICTO

• El conflicto, además de inevitable, es consecuencia de la existencia de

distintas ideas acerca de una misma visión común, y el libre flujo de
ideas conflictivas es esencial para el pensamiento creativo.
 RUTINAS DEFENSIVAS

• Un rasgo distintivo de los equipos mediocres es la existencia de muchas

rutinas defensivas, las cuales son hábitos arraigados que utilizamos para
protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos
nuestro pensamiento.

• Cuanto más fuerte es una rutina defensiva, más fuerte es el problema que
la provoca, pero en un equipo con visión compartida se convierte en un
aspecto más de la "realidad actual" y su reconocimiento libera una gran
energía que impulsa esta visión.
 11 LEYES
DE LA 5TA DISCIPLINA
LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA…

SON UNA SERIE DE PREMISAS RECTORAS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO.

A CONTINUACIÓN LAS PREMISAS QUE LO FUNDAMENTAN:

• Causa y efecto no están

2. Los problemas de hoy íntimamente relacionados en el
vienen de las soluciones de tiempo y en el espacio
ayer
• Pequeños cambios pueden producir
3. Realimentación grandes resultados, pero las áreas
compensadora de mayor potencial son a menudo
las menos obvias
4. La conducta mejora antes
de empeorar • Se pueden alcanzar dos metas
aparentemente contradictorias
5. La salida fácil con
frecuencia nos lleva de • Dividir un elefante por la mitad no
nuevo al problema produce dos elefantes

6. La cura puede ser peor que • No hay culpa

la enfermedad
7. Mas rápido es mas
despacio
 LOS PROBLEMAS DE HOY VIENEN DE LAS
SOLUCIONES DE AYER

EJEMPLO:

• Un mercader observa que su alfombra tiene un bulto en el centro y trata

de achatarlo infructuosamente pues continúa desplazándose de un lugar
a otro. Finalmente levanta la alfombra y sale una serpiente.

APLICACIÓN:

• Necesitamos reexaminar las soluciones dadas a problemas pasados. Es

decir, los problemas seguirán estando presentes si las soluciones
continúan desplazando a los problemas de una parte del sistema a otro.
REALIMENTACIÓN COMPENSADORA

EJEMPLO:

• El caballo Boxer de la Rebelión de la Granja de George Orwell

contestaba ante cada obstáculo: “trabajaré con mayor empeño”.
Aunque su actitud para manejar los problemas inspira a todos en un
principio, finalmente se convierte en problema. Mientras más se
esforzaba mayor trabajo había. Todo ello, sin ser recompensado por su
trabajo.
APLICACIÓN:

• La intervención puede generar respuestas que compensen o empeoren

el producto de la intervención. Mientras más esfuerzo se realiza, más
esfuerzo hace falta.
 DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO
PRODUCE DOS ELEFANTES

EJEMPLO:
• Historia sufí sobre tres ciegos que encuentran un elefante. El primero toma una
oreja y la describe como una alfombra grande, áspera, ancha y extensa. El
segundo toma la trompa y la describe como un tubo recto y hueco. El tercero
toma una pata y la describe como una poderosa columna. Estas descripciones
confirman que ninguno ha podido conocer y describir con exactitud al elefante.
Ello, porque la realidad está segmentada.

APLICACIÓN:
• Tratar de dividir un elefante en dos, produce un desequilibrio: una visión
parcial del conjunto. Ciertos problemas es mejor analizarlos globalmente y no
con la simple observación de la parte que lo origina. Los ciegos se podrían
comparar con los jefes de manufactura, marketing e investigación. Todos
reconocen los problemas de la empresa, pero ninguno sabe cómo hacer que
funcione la interacción de todas sus políticas en conjunto.
 IMPORTANCIA DE LAS 11 LEYES

• Una organización exitosa es aquella que comprende lo fundamental que

resulta un cambio de enfoque; o sea, enfrentar la realidad con nuevos ojos. Es
de suma importancia poner en práctica estas leyes con el propósito de
entender y manejar la realidad. Solo así, todos los miembros de la organización
serán capaces de comprometerse completamente con la visión de la empresa.

=
 CONCLUSION

• En conclusión, La 5ta Disciplina y la Danza del Cambio son

dos recursos esenciales para que se lleve a cabo el
aprendizaje organizacional de los recursos humanos que
componen la organización. Estos libros presentan
diversas herramientas guías que motiva a los integrantes
a trabajar como un solo equipo en el desarrollo de las
metas y la visión que aspira alcanzar la organización sin
resistirse al cambio.
 REFERENCIA
• Senge, P. (1990). La Quinta Disciplina. Recuperado de:
http://www.alumnos.inf.utfsm.cl/~vpena/ramos/ili260/textos/La_Quinta_Disciplina.pdf

• Senge, P. (1990). Fifth Discipline. Recuperado de:

http://books.google.com/books?id=PdKuIm3sQroC&printsec=frontcover&dq=la+quinta+disciplina+pete

• Senge, P. (1990). Resumen La Quinta Disciplina. Recuperado de

http://www.scribd.com/doc/37593245/La-Quinta-Disciplina-Resumen
“Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo.
La empresa de mayor éxito de la década del 90
será algo llamado organización inteligente"
(Revista Fortune)