Teoría Z

En adición a los tipos de motivación (a empleados) de la nuevo estilo y teoría de la

Administración Japonesa se ha vuelto popular.
Teoría Z es el nombre dado también a la llamada "Escuela japonesa"
popularizada durante el "boom" económico y con la Teoría Y, la cual asume que el
trabajo es natural y debe ser una fuente de satisfacción incentivando las
necesidades psicológicas del hombre, la Teoría Z se enfoca en incrementar la
apropiación y amor del empleado por la compañía, por medio de un trabajo de por
vida, con gran énfasis en el bienestar del empleado, tanto dentro como fuera de su
trabajo. De acuerdo al Dr. William Ouchi, su principal defensor, la administración
de la Teoría Z tiende a promover los empleos fijos, la alta productividad y alta
satisfacción y moral en los empleados.
Esta teoría fue desarrollada por W.J. Reddin en Efectividad Gerencial (19 guías de
sitaciones) Situación del hombre:

 La razón que lo motiva.

 La interdependencia es el modo principal del hombre de discurso.
 La interacción es la unidad social del hombre de importancia. 1

Los valores que más se destacan en la Teoría Z son:

- Confianza en la gente: Como se entiende que la gente se va a comportar
correctamente, se promueve la confianza en el personal. Por esto los controles no
son tan exigentes y se promueve el autocontrol entre los trabajadores.
- Relaciones sociales estrechas: La relación empleado-jefe debe abarcar a toda
la persona y no restringirse a una mera relación funcional. (La relación debe ser
íntima).
- Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas: El trato de los
jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las
personas se diferencian entre sí y por lo tanto cada individuo necesita un trato
específico.

La Organización Z
Compañías como IBM, Procter & Gamble y Hewlett-Packard han sido identificadas
como organizaciones inspiradas en la Teoría Z, donde sus estrategias y técnicas
de gestión son muy diferentes a las prácticas realizadas por el resto de empresas
americanas. Lo que hace diferente a las grandes empresas japonesas de las
demás es que estas se centran en los recursos humanos. En la mayoría de estas
empresas, se consideran los recursos humanos lo más relevante en la búsqueda
del éxito a largo plazo. Cada una de las compañías tipo Z tiene su propia
característica distintiva, aunque todas ellas muestran rasgos importantes similares
a las firmas japonesas. Las compañías tipo Z, al igual que las japonesas, optan
por ofrecer empleos a largo plazo, de los cuales se requiere mucha práctica y un
largo proceso de aprendizaje. Por este motivo, las empresas desean retener a sus
empleados después de realizar esta inversión en programas de capacitación para
familiarizar a los trabajadores con las condiciones que se instauran dentro de la
organización.
En cuanto al comportamiento del personal en este tipo de organizaciones, están
plenamente motivados, ya que muchos de sus conocimientos solo se aplican en
empresas de este tipo y encontrar un trabajo tan interesante, no les sería tarea
fácil.
El desarrollo de carrera que se lleva a cabo en las empresas tipo Z, permite a
sus trabajadores recorrer diferentes funciones y departamentos. Este tipo de
práctica favorece a la empresa, enfocando las habilidades de los empleados hacia
las necesidades específicas de la compañía en cada momento.
Estrategias de las organizaciones Z
La preocupación por los recursos humanos se manifiesta en tres estrategias
interrelacionadas entre sí:

 Empleo a largo plazo: hacer sentir a los empleados que la organización

está comprometida con ellos. El resultado es que, salvo en circunstancias
económicas más severas, los empleados tienen la garantía de un empleo
estable.
 Filosofía organizacional única: cada empresa japonesa tiene su propia
filosofía específica, con una imagen clara de sus objetivos y valores. Un tema
importante en estas organizaciones es el fuerte énfasis en la cooperación y el
trabajo en equipo, en el cual se hace sentir a todos los miembros parte de una
familia, en la que el espíritu de equipo, la cooperación y la consecuente
integración están presentes.
 Socialización intensiva: se da mucho énfasis a la integración de nuevos
empleados para que se ajusten de la forma más óptima a la organización y así
asegurar que este ajuste sea mantenido y mejorado a lo largo de la vida
laboral del empleado.
La cultura Z sugiere que las condiciones laborales en las que se presta especial
atención a las relaciones humanas no solo aumentan la productividad y los
beneficios de la empresa, sino que también aumentan la autoestima de los
trabajadores y les ofrece un ambiente social estable para poder dar sentido a su
existencia y obtener ayuda para afrontar otros aspectos de su vida. Según
estudios hechos a empresas del tipo Z, las personas con un clima laboral
integrado que los respalda, suelen tener mayor éxito en las relaciones
interpersonales externas.
La empresa Hewlett-Packard propone que los logros de una organización son el
resultado del conjunto de esfuerzos de cada miembro de la misma para alcanzar
una serie de objetivos organizativos comunes. Dichos objetivos deben ser realistas
y comprendidos por todos los miembros de la organización. Los requisitos
necesarios propuestos para cumplir los objetivos fijados son:

 Seleccionar a personas capaces de realizar las distintas tareas de la

organización y proporcionarles formación continua para poder mejorar su
talento innato.
 Debe existir entusiasmo en el trabajo en todos los niveles jerárquicos y los
directivos deben ser capaces de transmitirlo a los demás.
 Evitar contradicciones entre objetivos para que incrementos en la eficiencia
produzcan resultados positivos.

Los 13 pasos del desarrollo de la Teoría Z en una organización

Todo suele empezar con el interés mostrado por una persona clave que se
interesa lo suficiente por la organización, independientemente del riesgo que
conlleva tomar la iniciativa y asumir la responsabilidad del proceso.
1. Comprender la organización Z y el papel que se desempeña.
2. Analizar la filosofía empresarial.
3. Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la compañía.
4. Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos.
5. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas.
6. Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema.
7. Involucrar al sindicato.
8. Cómo hacer que el empleo se vuelva más estable.
9. Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluación y promoción.
10. Ampliar los horizontes profesionales.
11. Prepararse para implementar la teoría en el primer nivel.
12. Buscar lugares precisos dónde poner en práctica la participación.
13. Permitir el desarrollo de relaciones "integralistas"

Contraste entre organizaciones Japonesas y NorteAmericanas

2

Organizaciones japonesas Organizaciones norteamericanas

Empleo de por vida Empleo a corto plazo

Proceso lento de evaluación y Proceso rápido de evaluación y

promoción promoción

Carreras no especializadas Carreras especializadas

Mecanismos implícitos de control Mecanismos explícitos de control

Proceso colectivo de toma de Proceso individual de toma de

decisiones decisiones

Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual

Interés "integralista" Interés segmentado

En 1981 William Ouchi, de origen japonés, escribió su libro «Teoría Z: Cómo las
empresas estadounidenses pueden enfrentar el desafío japonés». Según Ouchi, la
teoría Z promueve el empleo estable, la alta productividad, la alta motivación y
satisfacción de los empleados.

Comentarios del libro

En este libro se mostraba cómo las corporaciones estadounidenses podían

enfrentar el desafío japonés con un estilo de gestión altamente efectivo,
prometiendo transformar los negocios.

Según Ouchi, el secreto del éxito japonés no era la tecnología, sino una forma
especial de gerenciar las personas. Este es un estilo de gestión que se centra en
una sólida filosofía empresarial, una cultura corporativa distinta, desarrollo del
personal a largo plazo y toma de decisiones por consenso.
William Ouchi no dice que la cultura japonesa para los negocios sea
necesariamente la mejor estrategia para las compañías estadounidenses, sino que
toma las técnicas de negocios japonesas y las adapta al entorno corporativo
estadounidense.

Modelo de la teoría Z

La teoría Z gira en torno a la suposición que los empleados quieren asociarse con
su empleador y sus colegas. Los empleados tienen un fuerte deseo de conexión.

Esto requiere un alto nivel de apoyo por parte del gerente y la organización en la
forma de un entorno de trabajo seguro y de instalaciones adecuadas. También
puede incluirse en esta lista la posibilidad de desarrollo y de entrenamiento.

Otro supuesto es que los empleados esperan una reciprocidad y apoyo de su

empresa. Los empleados consideran importante el equilibrio entre la vida laboral y
personal, y desean mantener esto. Por tanto, la familia, la cultura y las tradiciones
son tan importantes como las condiciones laborales.

La teoría Z también presume que los empleados confían en que pueden realizar
su trabajo correctamente con el apoyo adecuado de la gerencia.

Teoría X y teoría Y de McGregor

La teoría Z de Ouchi agrega un componente adicional a la teoría X y teoría Y del

psicólogo social Douglas McGregor.

La teoría X establece que los empleados son perezosos y solo los motiva trabajar
el salario que reciben. Esta teoría sugiere utilizar un liderazgo autocrático y
directivo, sin dejar nada al azar. Es impensable la idea que los empleados puedan
tener iniciativa propia.
Por otro lado, la teoría Y indicaba que los empleados se sienten satisfechos con
su trabajo, al igual que aprecian enormemente ser capaces de generar ideas y
desempeñar un papel en la toma de decisiones.

Estas necesidades psicológicas superiores son importantes, ya que son la clave

para que los empleados estén motivados.

La teoría X se conoce como estilo «duro» de gestión y la teoría Y como estilo

«suave» de gestión. La teoría Z es una continuación de este último estilo, lo que la
convierte en un estilo aún más participativo que la teoría Y.

Jerarquía de necesidades

Abraham Maslow desarrolló previamente una teoría pre-Z en 1970, basada en tres

supuestos. En primer lugar, indicaba que las necesidades humanas nunca están
completamente satisfechas.

Como segundo lugar, el comportamiento humano tiene un propósito, motivar a las

personas cuando se satisfacen sus necesidades. En tercer lugar, estas
necesidades pueden clasificarse según una estructura jerárquica. Esta estructura
se conoce como pirámide de Maslow.

Características de la teoría Z

Toma de decisiones colectiva

Este es el principio básico de la teoría Z, con el que se conecta con la teoría Y. Al

involucrar a los empleados en la toma de decisiones, se sienten parte de la
organización y harán todo lo posible para apoyar la decisión que se tome.
Empleo a largo plazo

Siguiendo la necesidad de seguridad, es vital para los empleados tener la certeza

que tendrán un trabajo en el futuro. Esta seguridad o garantía laboral genera
empleados leales, que se sienten parte de la organización.

Rotación laboral

Con la rotación laboral, los empleados tienen la oportunidad de conocer todas las
facetas de la organización, conocer mejor el trabajo de los demás y mejorar sus
habilidades.

Por ejemplo, existe la posibilidad que se puedan desarrollar en diferentes

departamentos y niveles.

Promoción lenta

No es necesario que los empleados asciendan en poco tiempo por la escala

jerárquica. Al tomarse más tiempo, tienen la oportunidad de desarrollarse bien y
realizar su trabajo con más dedicación.

Esto lleva a tener una fuerza laboral permanente con empleados leales, en la cual
tienen la oportunidad de desarrollarse en una sola empresa a lo largo de su
carrera.

Cuidar las circunstancias personales

Aunque un empleado está presente en el trabajo durante ocho horas al día,

también tiene una vida privada en la que su familia juega un papel importante.
Según la teoría Z, una organización no puede ignorar esto.

Por tanto, una empresa tiene la obligación moral de prestar atención a las
circunstancias personales de sus empleados y de brindar apoyo, comprensión y
dedicación en situaciones difíciles.
Medidas formalizadas

Al dar claridad, los empleados saben dónde están parados. Por eso es tarea de
una organización elaborar reglas, indicar cuál es el objetivo final y qué se espera
de los empleados. Esto hace posible trabajar de manera más eficiente y efectiva.

Responsabilidad individual

Es esencial que los empleados tengan sus propias responsabilidades y

contribuyan a apoyar a la organización.

Cuando tienen sus propias responsabilidades están motivados a realizar el trabajo

bien y a tiempo.

Ventajas

– El empleo de por vida promueve la motivación de los empleados. Aumenta su

eficiencia y genera lealtad por parte de los empleados.

– La preocupación de la gerencia por los empleados hace que estos sean leales y
comprometidos con la organización. El viejo adagio «amor genera amor» se aplica
al tipo Z de organización.

– La característica de una cultura común promueve la fraternidad y la cooperación.

También fomenta excelentes relaciones humanas en la empresa.

– La rotación horizontal de los empleados ayuda a superar el aburrimiento y el

estancamiento. Es, de hecho, una técnica para motivar a los empleados.

– La estructura organizativa libre promueve el trabajo en equipo y la cooperación.

– La participación de los empleados en la toma de decisiones genera un sentido
de responsabilidad, fomentando el compromiso con las decisiones y su
implementación más rápida.

– El liderazgo paternalista ayuda a crear un ambiente familiar en la organización,

promoviendo la cooperación y las buenas relaciones humanas.

– Cuando existe confianza y apertura entre empleados, grupos de trabajo,

sindicato y gerencia, los conflictos se reducen al mínimo y los empleados
cooperan plenamente para lograr los objetivos de la organización.

Desventajas

– Dar empleo de por vida a los empleados para desarrollar un vínculo sólido con la
empresa puede no motivar a empleados con necesidades de mayor nivel.

Por otro lado, la seguridad laboral total crea letargo entre muchos empleados. A
los empleadores tampoco les gusta retener de forma permanente a empleados
ineficientes.

– Es muy difícil la participación de los empleados en el proceso de toma de

decisiones. A los gerentes les puede disgustar la participación, ya que puede
dañar su ego y libertad de acción.

Los empleados pueden ser reacios a participar debido al temor a las críticas y a
falta de motivación. Pueden contribuir poco, a menos que comprendan los
problemas y tomen la iniciativa. La participación de todos los empleados también
retarda el proceso de toma de decisiones.

– La teoría Z sugiere una organización sin estructura. Sin embargo, si no hay una
estructura puede haber caos en la empresa, ya que nadie sabrá quién es
responsable ante quién.
– La teoría Z se basa en las prácticas japonesas de gestión. Estas prácticas se
han desarrollado a partir de la cultura particular de Japón. Por tanto, esta teoría
puede no ser aplicable a otras culturas diferentes.

Ejemplos

Las cuatro grandes empresas de contabilidad

La teoría Z es comúnmente utilizada por los Cuatro Grandes, el nombre que se le

da a las firmas de contabilidad más grandes del mundo. Los Cuatro Grandes
contratan a muchos contadores recién egresados de la universidad.

A los nuevos trabajadores se les asignan tareas más simples, como marcar
casillas en un formulario de auditoría creado por contadores experimentados.

Los Cuatro Grandes también compran artículos para los nuevos empleados, tales
como libros y CD, así como traer oradores para ayudar a los estudiantes a
prepararse para el examen de CPA.

Los nuevos contadores van rotando a través de las distintas divisiones de la firma
para que esta pueda determinar qué especialidad deben seguir.

Bufetes de abogados

Los bufetes de abogados también aplican la teoría Z. Los abogados asignan a

menudo a los trabajadores más nuevos a que realicen una investigación y les
piden que recopilen información en lugares como juzgados y bibliotecas.

También se le asignan otras tareas, como funciones menores en tribunales y la

búsqueda de nuevos clientes.

La estructura de la firma implica que el nuevo abogado tenga en el futuro la

oportunidad de obtener el estatus de socio si sigue mejorando sus habilidades.
Oficios

Los oficios también incorporan la teoría z. Un maestro de algún oficio, como un

plomero o un electricista, entrena a varios aprendices. Los aprendices ganan
dinero mientras se les capacita para realizar el trabajo según los estándares
profesionales. También se brindan materiales de capacitación.

Empresas de automóviles

Un buen ejemplo de esta teoría incluye a los trabajadores de grandes empresas

automovilísticas como Nissan. La inversión a largo plazo en los trabajadores de la
planta automotriz le da a Nissan una gran ventaja competitiva.
Objetivos de la gestión por procesos
La Gestión por procesos es un sistema de gestión. Como en todos los sistemas de
gestión, el principal objetivo es aumentar los resultados de la organización a través
de la obtención de niveles superiores de satisfacción de sus clientes.
También trata de incrementar la eficiencia a través de:
• Reducción de costes internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
• Reducción de plazos (reducir tiempos de ciclo, es decir, de producción y
entrega).
• Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes.
Para entender la Gestión por procesos, podemos considerarla como un sistema
cuyos elementos principales son:
• Los procesos clave.
• La coordinación y el control de su funcionamiento.
• La gestión de su mejora.
Sin duda, una organización que disponga de equipos de procesos altamente
autónomos es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas
organizaciones funcionales burocratizadas. Además está más próxima y mejor
dirigida hacia el cliente.
En conclusión, la finalidad última de la gestión por procesos es hacer compatible la
mejora de la satisfacción del cliente con mejores resultados organizacionales.
Ventajas de la gestión por procesos

Los objetivos definidos anteriormente representan la principal característica de la

Gestión por Procesos:
• Incrementar la eficacia.
• Reducir costes.
• Mejorar la calidad.
• Reducir los tiempos y reducir así, los plazos de producción y entrega del servicio.
Además, están presentes, en la gestión por procesos, otras características que la
distinguen de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de vista
radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales, como son las siguientes:
• Identificar los procesos internos y documentarlos. Lo habitual en las
organizaciones es que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no
se documenten ni se delimiten. Permite identificar los procesos relacionados con
los factores críticos
para el éxito de la empresa. Tal y como ya se ha expuesto, hay varios
departamentos y puestos de la organización funcional que intervienen en los
procesos. Éstos no suelen percibirlos en su totalidad ni como conjuntos
diferenciados ni, en muchos casos, interrelacionados.
• Definición de objetivos. La descripción y definición operativa de los objetivos es
una actividad propia de la gestión. A través de la gestión por procesos se definen
explícitamente esos objetivos en términos del cliente. Esto permite orientar los
procesos hacia la Calidad, es decir, hacia la satisfacción de necesidades y
expectativas.
• Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la
eficiencia de la empresa.
• Especificación de responsables de los procesos. Normalmente, al estar
distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes áreas funcionales, lo
habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales.
• La gestión por procesos introduce la figura de propietario del proceso. El dueño
del proceso es una persona que participa en sus actividades. Será esta persona la
responsable última, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el
final. Generalmente este papel se asigna a un mando o directivo.
• El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra
persona que conozca a fondo el proceso. En este caso, es vital que el dueño del
proceso esté informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso, ya
que la responsabilidad no se delega.

• Reducción de etapas y tiempos. Generalmente existe una diferencia importante

entre los tiempos de proceso y de ciclo.
La gestión de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la reducción de las
etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuye.
• Simplificación. Intenta reducir el número de personas y departamentos
implicados. El departamento es un eslabón de la cadena.
• Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido. Es frecuente encontrar
que buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al resultado
final. Puede tratarse de actividades de control, duplicadas o, simplemente, que se
llevan a cabo porque surgieron, por alguna razón más o menos operativa en
principio, pero que no han justificado su presencia en la actualidad. La gestión por
procesos cuestiona estas actividades dejando perdurar las estrictamente
necesarias, como aquellas de evaluación imprescindibles para controlar el proceso
o las que deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y normativa vigente.
• Reducción de burocracia.
• Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal.
Con frecuencia es necesario dotar de más funciones y de mayor responsabilidad
al personal que interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y acortar
tiempos de ciclo. La implantación de estos cambios afecta fuertemente al
personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo para reducir la
resistencia que pudiera darse en las personas implicadas.
• Productividad del conjunto frente al individual (eficacia global frente a efectividad
parcial).
• Inclusión de actividades de valor añadido. Que incrementen la satisfacción del
cliente del proceso.
• Medir el grado de eficiencia de los procesos en cuanto a calidad y coste y
relacionarla con el valor añadido percibido por el cliente. Para ello se identifican
las necesidades de cliente externo y se orienta a la empresa hacia su satisfacción.
• Organización en torno a resultados no a tareas:
– Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
– Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de
mejora.
– Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
– Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas
no aleatorias (utilizar los gráficos
de control estadístico de procesos para hacer predecibles calidad y costo).
– Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad
común.
– Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo y ponerlo en relación
con la evaluación del desempeño personal.
Desventajas de la gestión por procesos

La mayor dificultad no se debe al componente técnico de esta forma de gestión,

sino al cambio de actitud de las personas.
Algunos de los paradigmas bajo los que nos hemos educado, como la lógica
Tayloriana (la jerarquía, la división del trabajo, la necesidad de un control
minucioso, la jerarquía administrativa), se cuestionan al igual que determinados
valores culturales vistos ahora como un freno a la creatividad.
La tendencia natural de las personas es la de resistirse al cambio.
Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios,
además de una cultura que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas,
así como desechar las malas.
Los cambios de comportamiento se deben llevar a cabo especialmente en mandos
y directivos, que son los que gestionan la organización.
En relación a lo expuesto, las acciones que debemos llevar a cabo son:
• Tratar de que las personas piensen y propongan acciones de mejora frente a la
lógica Tayloriana. No se trata de trabajar más, sino de trabajar de otra manera.
• Compromiso con resultados frente a cumplimiento.
• Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
• Participación y apoyo frente a jerarquización y control.
• Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.
Si se definen claramente la misión y objetivos de los procesos en términos del
valor agregado percibido por los clientes, automáticamente se pondrán de
manifiesto aquellas actividades consideradas como eficaces y, por lo tanto,
imprescindibles.

Gestión por procesos

El alto desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles de saturación de

algunos productos, que sumado a la liberalización del comercio internacional, nos
lleva a que solo los mejores puedan subsistir en mercados contraídos y de alta
competencia (competitividad). El poder ha pasado de la oferta a la demanda
convirtiendo al cliente, cada vez más exigente, en la razón de ser de cualquier
negocio. Dentro de este marco, LA GESTION POR PROCESOS da un enfoque
total al cliente externo desplegando al interior de la compañía sus necesidades
(estándar mínimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de éstas
últimas las que generan valor agregado al producto o servicio.

La calidad, objetivamente, no existe. Es un concepto que encierra siempre una

subjetividad. Alguien tiene que fijar los patrones de comparación que definan las
características que debe tener un producto para considerarlo de calidad.

Calidad dentro de un entorno empresarial orientado al producto o a los procesos

productivos se ha entendido como: aptitud para el uso o conformidad a normas y
especificaciones.

ISO consiste en una certificación de que la empresa está preparada para

certificarse y trabajar, para tener la calidad ( características) que se espera de un
determinado producto o servicio (Conformidad estable a unas especificaciones).

Es indiscutible que el certificado ofrece muchas ventajas:

• Demostración de capacidad. Ventaja competitiva frente a los no certificados.

• Reducción del número de requisitos, inspecciones, auditorías, etc., a fin de

obtener homologación para un cliente.

• Libre transito de productos y servicios en mercados locales e internacionales.

Calidad en la Gestión, NO Gestión de la Calidad. Lo verdaderamente importante

no se centra en tener o no tener una certificación de calidad. Los certificados de
calidad poco valdrían como factor diferencial frente a los competidores si el cliente
es más exigente que las normas o, si todo el sector tiene la certificación de
calidad. En realidad de lo que se trata es de conseguir una gestión impecable, la
Calidad Total en la gestión.

Cuando se trata de calidad total, los métodos tradicionales de homologación no

son suficientes. Es necesario asegurarse no solo de unas determinadas
características del producto o del fabricante. Se trata de certificar que la empresa
está en posición de ofrecer realmente, y seguir ofreciendo en el futuro, los
productos en cuestión con las características que se especifican, con los
cumplimientos de entrega que se prometen, con la atención que el cliente espera,
etc., es decir, Calidad Total.
El concepto de calidad deja de circunscribirse a las características de un producto
y comienza a abarcar toda la relación Empresa – Cliente. Se centra mas en la
presencia de valor que en la ausencia de defectos, por cierto supuesta por el
cliente

El concepto de calidad alcanza a todo aquello que en la empresa se hace, o se ha

de hacer, para satisfacer cada vez mejor a los clientes. Cabe entonces hablar de
calidad en un triple contexto:

1. Calidad del producto como uno de sus atributos

2. Calidad de servicio, atención al cliente en la medida en que contribuye a

satisfacer las expectativas del cliente aumentando el valor añadido por él
percibido.

3. Calidad de gestión que influye en la percepción del cliente a través del

desempeño del personal; se manifiesta en la adopción de estrategias, elaboración
de políticas y diseño de procedimientos orientados hacia la satisfacción del cliente
y en una gestión coherente de recursos y personas.

A propósito, en la GESTIÓN POR PROCESOS el significado más acertado para el

concepto calidad es: lo que el cliente espera recibir por lo que está dispuesto a
pagar en función del valor percibido. Desde este punto de vista la calidad equivale
a «orientación de la empresa hacia el cliente»; por lo que LA GESTIÓN POR
PROCESOS se presenta como un sistema de gestión de la calidad apuntado a la
calidad total.

El tecnicismo y un falso sentido de la especialización individual, junto con la

competencia interna y la jerarquización feudal de muchas empresas, han llevado a
sus integrantes a estar orientados a su tarea personal. Cada cual se siente
orgulloso de su trabajo desde el punto de vista técnico y, lo demás, no importa.

La gestión tradicional ha estado orientada al efecto, el beneficio, olvidando su

principal causa inmediata: Contar con clientes satisfechos y fieles. Cada persona
concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla
conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca
información con relación al resultado final de su trabajo. Aún en los procesos
fabriles no es extraño que un productor no sepa, al menos claramente, cómo
contribuye su trabajo al producto final. En los trabajos administrativos y de gestión
esto es aún mas frecuente.
Esta estructura piramidal, muy válida en empresas done las decisiones siempre
las toma el gran jefe, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total
en cada operación, en cada transacción, en cada proceso; pues obliga a ese gran
jefe a multiplicarse, sobre todo en la supervisión.

El origen de las estructuras tradicionales se basa en la fragmentación de procesos

naturales, producto de la división del trabajo (Taylor), y posterior agrupación de las
tareas especializadas resultantes en áreas funcionales o departamentos. En estas
estructuras tradicionales; ningún director de área es el único responsable del buen
fin de un proceso, ya que la responsabilidad está repartida por áreas y en una
misma transacción intervienen varias áreas. Así le tocaría a la DIRECCIÓN
GENERAL responsabilizarse de ello. Si resumimos, en la gestión tradicional la
DIRECCION GENERAL tiene que intervenir con mucha frecuencia en procesos
completos, debido a que en un mismo proceso intervienen muchos departamentos
o áreas con distintos responsables cuya única coordinación puede conseguirla la
alta dirección. Además en éste tipo de organizaciones, la adaptación a los
requerimientos del cliente suele ser más lenta y más costosa lo cual repercute
directamente en la competitividad.

Las organizaciones piramidales respondían bien a un entorno de demanda

fuertemente creciente y previsible que pertenece ya al pasado. El poder real esta
pasando de la oferta a la demanda y el cliente, cada uno de ellos, se ha convertido
en la única guía de todas las actuaciones empresariales. Este hecho, unido a las
dificultades de prever la evolución futura del entorno competitivo, requiere de
cambios profundos en la Empresa: en sus técnicas de gestión y en las personas.

Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que

previamente fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones
deliberadas y de evolución informal, lo cual supone reconocer que primero son los
procesos y después la organización que los sustenta para hacerlos operativos. Es
ver el proceso como la forma natural de organización del trabajo. La estructura
puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de trabajo puede
realizar funciones para distintos procesos.

Empresa, en un entorno orientado hacia el cliente, se define como:

Organización que aplica unas capacidades o recursos para satisfacer

determinadas necesidades de sus clientes.

La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones

y las funciones o actividades se han agrupado por departamento o áreas
funcionales. LA GESTION POR PROCESOS consiste, pues, en gestionar
integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza.
Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las realiza.
Toda la responsabilidad de la transacción es de un directivo que delega, pero
conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transacción. La
DIRECCIÓN GENERAL participa en la coordinación y conflictos entre procesos
pero no en una transacción o proceso concreto, salvo por excepción.

Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cómo

hacer mejor lo que está haciendo (división del trabajo), sino por qué y para quién
lo hace; puesto que la satisfacción del cliente interno o externo viene determinada
por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto más que por el correcto
desempeño de cada función individual o actividad.

En LA GESTIÓN POR PROCESOS se concentra la atención en el resultado de los

procesos no en las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y
cada quien sabe como contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se
traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal
(deber).

LA GESTIÓN POR PROCESOS se fundamenta en la asignación de un directivo

de la responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. En su forma
más radical, se sustituye la organización departamental. En otras formas, quizás
transicionales, se mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un
proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese proceso
se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables funcionales (matricial).

La Gestión de los procesos tiene las siguientes características:

• Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la

competitividad de la Empresa.

• Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante):

– Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la
Empresa o que proporcionan ventaja competitiva.

– Medir su actuación (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relación con el valor

añadido percibido por el cliente.

• Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su

satisfacción.

• Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos

(que y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a
las funciones (cómo se hace):
– Productividad del conjunto frente al individual(Eficacia global frente a Efectividad
parcial).

– El departamento es un eslabón de la cadena, proceso al que añade valor

– Organización en torno a resultados no a tareas.

• Asignar responsabilidades personales a cada proceso.

• Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de

mejora.

• Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.

• Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no

aleatorias (Utilizar los gráficos de control estadístico de procesos para hacer
predecibles calidad y costo).

• Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad

común

• Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en relación

con la evaluación del desempeño personal.

La dificultad, grande por cierto, no estiba en la componente técnica de esta forma

de gestionar una Empresa, sino en el cambio de actitud de las personas. Algunos
de los paradigmas bajo los que nos hemos educado, como la lógica Tayloriana, el
organigrama y la Jerarquía, han de ser puestos en entredicho, al igual que
determinados valores culturales vistos ahora como un freno a la creatividad.

Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos,

necesarios para gestionar los procesos de la Empresa los resumimos en:

1. Orientación externa hacia el cliente, frente a orientación interna al producto.

2. Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora frente a la lógica

Tayloriana. No se trata de trabajar mas sino de trabajar de otra manera.

3. Compromiso con resultados frente a cumplimiento.

4. Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.

5. Participación y apoyo frente a jerarquisación y control.

6. Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.

Los procesos siempre están diseñados por directivos ; cuando están enfocados a
satisfacer determinadas necesidades internas, como control o limitaciones de la
responsabilidad departamental, incorporan una serie de actividades de dudoso
valor agregado. Si definimos claramente la misión y objetivos de los procesos en
términos del valor agregado percibido por los clientes, automáticamente se pondrá
de manifiesto aquellas actividades consideradas como ineficaces y por lo tanto
imprescindibles.

Objetivos de la Gestión por procesos

• Como un sistema de gestión de calidad que es, el principal objetivo de la Gestión

por procesos es aumentar los resultados de la Empresa a través de conseguir
niveles superiores de satisfacción de sus clientes. Además de incrementar la
productividad a través de:

  Reducir los costos internos innecesarios(actividades sin valor agregado).

  Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
  Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste
le resulte agradable trabajar con el suministrador.
  Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor
sea fácil de percibir por el cliente (ej: Información)

Para entender la Gestión por procesos podemos considerarla como un sistema

cuyos elementos principales son:

• Los procesos claves

• La coordinación y el control de su funcionamiento.

• La gestión de su mejora.

Sin duda una Empresa de éste tipo con equipos de procesos altamente autónomo
es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas organizaciones
funcionales burocrátizadas. Además está más próxima y mejor apuntada hacia el
cliente.

Concluyendo, la finalidad última de LA GESTIÓN POR PROCESOS es hacer

compatible la mejora de la satisfacción del cliente con mejores resultados
empresariales.

La gestión por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lógica, pero
se asimila con dificultad por los cambios paradigmáticos que contiene.
Algunas diferencias entre organizaciones por procesos y Organización funcional
tradicional:

– Procesos: De complejos a simples

– Actividades: De simples a complejas.

– Indicadores: De desempeño o resultados

Principales ventajas y desventajas de ser líder

LIDERAZGO
Muchas personas desean ser líderes de aquello en lo que se unen, de la empresa
o de su grupo de trabajo, pero lo cierto es que ser líder no es tan fácil y no todo
vale para ello. Pero es que además ser líder conlleva sus ventajas y sus
desventajas, lo bueno y lo malo, la cara y la cruz.

Desventajas de ser líder

1. Se quita mucho tiempo personal, el líder tiene que dedicar mucho tiempo a

su trabajo, pese a que parece lo contrario.

2. Un líder siempre tiene más responsabilidades, y es que si algo pasa es el
máximo responsable de ello.
3. Es responsable de sus errores y de los de los demás, independientemente
de que no tengan que ver con él.
4. Tiene que hacer más papeleo, más trámites, controlar todo, tener más
conocimientos de los procesos.
5. Tiene que aprender continuamente, en ocasiones de una forma más rápida.
6. Los miembros de la empresa no lo tratan como a los demás, a veces
incluso le miran como una persona lejana.
7. En muchas ocasiones su imagen es la del vago que trabaja media hora al
día y llega tarde a la empresa
8. Si pierden la confianza del grupo la empresa puede ir mal.
 9. Tiene que ocuparse de muchas más funciones que los empleados ni
conocen ni reconocen.
10. Tiene cierta incertidumbre sobre lo que puede pasar.
11. Se tiene que ocupar de las demás personas de la empresa fomentando
aspectos como sus aptitudes, actitudes, motivación, clima laboral, etc.

Ventajas de ser líder

1. Es la cabeza y el responsable de la empresa

2. Tiene un mayor salario y mayores recompensas
3. Si la empresa va bien se reconocen sus funciones como persona exitosa
4. Suele mantener buenas relaciones humanas con el grupo
5. Suele ganarse el respeto, gratitud y aprecio de las personas
6. Se suele relacionar ser líder con ser exitoso
7. Tiene un mayor estatus social y laboral
8. En muchas ocasiones, tiene flexibilidad en sus labores, funciones y otros
aspectos
9. Tiene una mayor influencia en las personas
Y por supuesto, ser una empresa líder en el mercado supone otras muchas
ventajas como unas mejores capacidades para negociar, mayor acceso a
financiación y nuevos proveedores, mejor acceso a la tecnología, mayores
beneficios con menos esfuerzos, mayor competitividad, una mayor imagen de la
marca y mucho más

LIDERAZGO, EL ARTE DE DIRIGIR A PERSONAS

El término de liderazgo, actualmente, tiene muchas versiones, ya que también
existen diferentes tipos de líderes (carismático, tradicional, legítimo) o formas de
liderar. Pero en resumidas cuentas de la vasta bibliografía que hace referencia al
término, la mayoría de los autores coinciden con la idea de que es un proceso de
influencia sobre una persona o grupo en la consecución de una meta.
Por lo tanto, de una manera sintética, es el proceso de dirigir y orientar las
actividades de los miembros de un grupo de trabajo en la consecución de una
tarea, pero con disposición y entusiasmo.

LIDERAZGO, EL ARTE DE DIRIGIR

Ser líder no significa tener un cargo formal, es independiente de las estructuras

formales. Es más común, que gracias a sus capacidades de liderazgo, un
individuo acceda a puestos importantes.

La existencia de uno o varios líderes en las organizaciones, para  los diferentes

departamentos es muy importante, porque son estos individuos los que son
capaces de conseguir el esfuerzo extra por parte de sus subordinados.

El líder debe ser un estimulador, un guía porque él es fundamental para la buena

marcha de una organización.

Los ingredientes básicos para un buen liderazgo, la habilidad en el arte de dirigir

a personas, son cuatro según marcaron Koontz y O’ Donnell:
 La autoridad y el poder del líder: Que es la capacidad para influir en las
creencias o en las acciones de las personas. Por lo tanto, no sólo implica la
competencia para ordenar lo que se debe hacer, sino también, para influir en
cómo se deben llevar a cabo sus instrucciones. La autoridad emana por la
posición que el individuo ocupa en la estructura teniendo la última palabra en la
toma de decisiones que afectan a otros.
 Comprender a los subordinados: Un buen líder debe tener la capacidad
para entender a los subordinados, que como seres humanos tienen
dispares motivaciones, de acuerdo a su personalidad en situaciones y
momentos diferentes.
 Inspirar a los seguidores: Inculcar comportamientos y actitudes en los
subordinados con la finalidad para que apliquen todas sus capacidades en la
realización de un proyecto común. En consecuente, las cualidades de simpatía
y don de gentes las debe poseer el líder, para generar lealtad, compromiso y
devoción por parte de los seguidores. Desde este punto de vista es más
importante influir que mandar.
 El estilo y clima que crea el líder en el entorno y dentro del grupo:
Estos aspectos son fundamentales en la creación de una determinada cultura
empresarial.
Las personas tienden a seguir a quienes consideran como un medio para
satisfacer sus propias metas. Por consiguiente, un buen líder debe comprender lo
que motiva a sus subordinados, la forma en cómo operan esas motivaciones y
mejoras sus actuaciones. Todo esto sería la materialización de los factores
fundamentales de liderazgo.

Por lo tanto, ¿Qué tipo de líder quieres ser? Si te propones ser un buen líder como
por ejemplo Nelson Mandela, que tiene un liderazgo carismático; aprovecha y no
pierdas la oportunidad para formarte con un Máster en MBA, donde te darán
buenas nociones para obtener las habilidades en el arte de dirigir.