Está en la página 1de 36

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGIENERIA QUIMICA E


INDUSTRIAS EXTRACTIVAS
Academia de Economía Industrial

APUNTES DE ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS


PRODUCTIVOS
DIQI

Prof. Miguel Ángel Rangel Jiménez


ÍNDICE
ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
I. Fundamentos de la Producción 3
1.1. Función de la Producción. 3
1.2. Objetivo de la Producción. 3
1.3. Concepto de un Sistema de Producción. 3
1.4. Tipos Básicos de Sistemas de Producción 5
1.5. Antecedentes de la Administración de la Producción 5
1.6. Relaciones de la Producción con otras Áreas de la Empresa 6
1.7. El Proceso Administrativo y la Producción 8
1.8. El Gerente y el Sistema de Producción 8
1.9. La Competencia Distintiva 9
II. Elementos de Diseño de un Sistema de Producción 13
II.1.Ubicación de la Planta 13
II.1.1. Factores a Considerare en la Ubicación de la Planta 13
II.2.Selección del Proceso 14
II.2.1. Segunda Etapa en la Selección del Proceso 14
II.2.2. Estrategia de Producto-Proceso 15
II.2.3. Integración Vertical 16
II.2.4. Selección de la Tecnología 16
II.2.5. Paquete Tecnológico. 17
II.2.6. Beneficios de la tecnología. 18
II.3.Elementos de diseño micro 19
II.3.1. Arreglo de las Instalaciones. 19
II.3.1.1. Objetivos del Arreglo de la Planta 19
II.3.1.2. Objetivos Específicos 19
II.3.1.3. Tipos Básicos de Arreglos 19
II.3.1.4. Factores que afectan el Arreglo 20
II.3.2. Manejo de materiales 20
II.3.2.1. Principios del Manejo de Materiales 21

1 de 37
II.3.2.2. Dispositivos para el Manejo de Materiales 21
II.3.2.3. Factores que afectan a las decisiones sobre el Manejo de 21
Materiales
II.4.Factor Humano 21
II.5.Investigación y Desarrollo 22
III. Elementos de Operación de un Sistema de producción 22
III.1. Planeación y Control de la Producción 22
III.2. Compras 24
III.2.1. Los Objetivos del Departamento de Compras 24
III.2.2. Relación de Compras con otros Departamentos 24
III.2.3. Funciones del Departamento de Compras 25
III.3. Control de Inventarios 25
III.3.1. Objetivos del Control de Inventarios 25
III.3.2. Factores de Costo en el Control de Inventarios 26
III.3.3. Cantidades Económicas de Pedido 26
III.3.4. Funciones en el Área de Inventarios 26
III.3.5. Sistemas para el control de Inventarios. 26
III.3.6. Efecto del Valor y de la Utilización en el Control de Inventarios 27
III.4. Inspección y Control de Calidad 28
III.4.1. Control de calidad 28
III.4.2. Propósitos de la Inspección y del Control de calidad 28
III.4.3. Cuándo Inspeccionar 29
III.4.4. Qué tanto Inspeccionar 29
III.4.5. Dónde inspeccionar 29
III.4.6. Variables y Atributos en la Inspección 30
III.4.7. Causas de los Problemas de Calidad 30
III.4.8. Dispositivos de Inspección 30
III.4.9. Control Estadístico de Calidad 30
IV. Estudio del Trabajo. 31
V. Salarios por Productividad y Evaluación de Puestos 33

2 de 37
V.1.Tipos de salarios. 33
V.2.Evaluación de Puestos de Trabajo 33
VI. Bibliografía 34

ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

Objetivo: conocer la importancia de la función de la producción dentro de la operación de


una empresa y tener la capacidad para la toma de decisiones que inciden sobre el diseño,
análisis y control de un sistema productivo.
Esquema:
I. Fundamentos de la Administración de la Producción.
II. Elementos de diseño de un Sistema Productivo.
III. Análisis y control de un Sistema Productivo.

1. FUNDAMENTOS DE LA PRODUCCIÓN.

Las funciones básicas de la empresa son:


1) LA MERCADOTECNIA que se encarga de la promoción, venta y distribución de
los productos y servicios.
2) LA PRODUCCIÓN que es responsable de suministrar los productos y servicios.

3 de 37
1.1. FUNCIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
Es planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar artículos de
consumo directo, productos elaborados o insumos para otras cadenas industriales y servicios
requeridos por el mercado, con calidad, oportunidad de entrega y a precio razonable según las
condiciones de dicho mercado.

1.2. OBJETIVO DE LA PRODUCCIÓN.


El objetivo primordial de la producción debe ser maximizar el valor creado, o sea, la diferencia
entre el valor de las materias primas que entrar al proceso y el valor de los productos que salen,
que representa ciertamente el “valor creado” como resultado de la transformación, el cual fue
adicionado en la planta industrial, mediante cada una de las etapas de la producción. También se
le conoce como “Valor Agregado” y se contabiliza en unidades monetarias por cada unidad de
producción.

1.3. CONCEPTO DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN.


Se puede considerar a un sistema de producción como el armazón o esqueleto de las actividades
dentro del cual puede ocurrir la creación de valor. En un extremo del sistema se encuentran los
insumos o entradas y en el otro están los productos o salidas.
En cualquier actividad de producción, la primera preocupación del gerente de producción es la de
proporcionar insumos. Estos incluyen materias primas, energías, otros materiales indispensables
para la transformación industrial, mano de obra, capital e información.
Una vez que los insumos han sido conjuntados, ocurre la creación de valor. Es en esta etapa,
donde el gerente de producción dedica más su atención. Entre lo que debe cuidarse en tanto se
fabrican los productos y servicios, está la programación secuencial de los trabajos en las máquinas,
la asignación de hombres a distintos trabajos y el manejo de los materiales dentro de la compañía.
La etapa final del proceso de producción es la terminación de los productos o servicios. Estos
servicios y artículos terminados quedan entonces disponibles para que puedan ser utilizados por el
área de mercadotecnia o ventas según sea el caso.
En la figura siguiente se indica de manera esquemática y concisa el flujo de las actividades
comprendidas en la producción.
Gerencia de Producción

Insumos Creación de Valor Productos o


Servicios
De manera simplificada, un Sistema de Producción para que sea eficaz requiere de un Sistema de
Información que sirva de soporte a la toma de decisiones, por lo que en cada etapa es necesario
diseñar un tipo de Reporte que permita comprender las etapas productivas, su origen y resultados
del avance en la cadena productiva. Por ejemplo, la entrada de materiales a la planta da a conocer
por medio de un “Reporte de lo Recibido” y el almacenamiento en bodegas requiere de un

4 de 37
“Reporte de Inventarios”, etc., en el Diagrama siguiente se detalla el sistema simplificado de
producción e información.
SISTEMA SIMPLIFICADO DE PRODUCCIÓN E INFORMACIÓN
Insumos Reportes de lo recibido

Almacenamiento de Reporte de
Materia Prima Inventarios

Operación 1
Programa Cronológico
Hojas de ruta
Operación 2 Gerente
Reportes de Producción
de
Registro de Costo y Tiempo
Operación 3 Producción

Inspección Final Reporte de


Inspección

Almacenamiento de Reporte de
Producto Terminado Inventario

Productos Reportes de Envíos

1.4. TIPOS BÁSICOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.


Los sistemas de producción, para fines de estudio se pueden clasificar en dos tipos básicos que
son: a) Sistemas Intermitentes b) Sistemas Continuos.

Sus principales características son las siguientes:


TABLA 1.1 TIPOS BÁSICOS DE PRODUCCIÓN
Concepto Intermitentes Continuos
Costo Unitario Más Bajo
Almacenamiento Más Bajo
Tiempo de Producción Menor
Equipo de Manejo de Trayectoria Fija
Materiales
Inversión Menor
Equipo de Producción Propósito General Especializado

5 de 37
Mercadotecnia Pedidos individuales Canales de distribución
Punto de Equilibrio Se alcanza más rápido
Producto Específico Estandarizado

1.5. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.


La administración de la Producción existe desde que los humanos han producido bienes y
servicios. Aunque el origen de la producción se puede buscar en las civilizaciones tempranas, la
mayor parte de nuestra atención se enfocará a los últimos 200 años.
1. División del Trabajo.
El especializar el trabajo en una tarea, puede dar como resultado una mayor
productividad. (Adam Smith).
2. Estandarización de las partes.
Se estandarizan las partes para que puedan ser intercambiadas (Henry Ford).
3. La Revolución Industrial.
Sustitución del poder humano por el poder de las máquinas.
4. El Estudio Científico del Trabajo.
Se basa en el concepto de que se puede utilizar el método científico para estudiar el
trabajo, así como a los sistemas físicos y naturales.
5. Las Relaciones Humanas.
Subrayaron la importancia central de la motivación y de la participación del elemento
humano en el diseño y realización del trabajo.
6. Modelos de Tomas de Decisiones.
Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un sistema productivo
en términos matemáticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en términos de
medidas del desempeño, limitantes y variables de decisión. El propósito de dicho modelo
es encontrar valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión que pueden
mejorar el desempeño de los sistemas productivos dentro de las restricciones aplicables.
Estos modelos pueden ayudar a guiar a la gerencia en la toma de decisiones.
1.6. RELACIONES DE LA PRODUCCIÓN CON OTRAS ÁREAS DE LA EMPRESA.
La función de un Gerente de Producción en el Sistema de Producción se describe
esquemáticamente de la siguiente manera:

Gerente de Producción
Distribución de insumos
Control de Producción
Control de Calidad Potencial Humano
Control de Costos Materiales
Control de Inventarios Maquinaria y Equipo

6 de 37
Dispositivos para facilitar la

Retroalimentación
Creación de Valor

Productos

Para poder cumplir satisfactoriamente con estas actividades, el Gerente debe interactuar con
otras áreas de la empresa como las siguientes:

Mercadotecnia
Finanzas
Contabilidad
Producción Investigación y Desarrollo
Personal
Compras
Ingeniería Industrial

Relación de información entre Producción y otras Áreas de la empresa.

Mercadotecnia
 Predicción de ventas.
 Datos pertinentes sobre órdenes de ventas.
 Requisitos de calidad para el cliente.
 Nuevos productos.
 Retroalimentación en productos para el cliente.

Finanzas
 Información presupuestaria.
 Análisis de inversiones.
 Provisión de dinero para mejoras.

7 de 37
 Provisión de información financiera de las condiciones generales de la empresa.

Contabilidad
 Datos de costos incluyendo costos de materiales, mano de obra y gastos indirectos.
 Información de desperdicios, tiempos extras, etc.

Compras
 Determinación de lo que deba comprarse.
 Determinación de fechas de entrega.
 Descubrimiento de nuevos productos y materiales.

Personal
 Reclutamiento.
 Entrenamiento.
 Relaciones laborales.
 Higiene y seguridad.

Investigación y Desarrollo
 Desarrollo de nuevos productos.
 Desarrollo de nuevos procesos.
 Optimización de productos y procesos.

Ingeniería Industrial
 Información sobre análisis de métodos de trabajo.
 Información sobre la medición del trabajo.
 Disposición de la planta e información sobre el manejo de materiales.
 Información sobre el mantenimiento de la planta.
1.7. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA PRODUCCIÓN.

Previsión

8 de 37
Planeación
Organización
Producción
Integración
Dirección
Control

La función del Gerente de Producción en un Sistema de Producción es la de Responsable de la


“Toma de Decisiones”, entre otras funciones y se enfrenta a la planeación y control de procesos de
producción. Es un puesto difícil y retador porque se enfrenta a un sistema caracterizado por su
dinamismo, en donde todo cambia de un momento a otro y en ocasiones se presentan
emergencias que deben ser inmediatamente atendidas; en este ambiente la única constante es el
Cambio. Aun cuando el gerente sea una persona experimentada y logre que todo funcione de
manera uniforme, encarará nuevos retos y otros problemas.
1.8. EL GERENTE Y EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN.
En términos de producción, el Gerente debe tomar decisiones relativas en dos amplias clases de
problemas: los relacionados con el diseño de sistemas de producción y la segunda clase implica la
planeación, el análisis y el control de las operaciones de producción.
A diferencia de los problemas de la primera clase, el gerente de producción se enfrenta
diariamente con problemas que afectan a las operaciones. Para comprender la forma en que un
gerente se producción soluciona estos problemas, es necesario entender su función en el Sistema
de Producción.

Ubicación de la Planta
Implica decisiones con
grandes repercusiones. Son
Elementos de Selección del Proceso elementos estratégicos y
Diseño Macro (Tecnología). requieren considerables
recursos. Son decisiones
irreversibles por grandes
Elección de la Tecnología períodos.

Arreglo de Instalaciones Requieren decisiones a


Elementos de Manejo de Materiales Niveles inferiores de la
Organización. Asimismo
Diseño Micro requieren menos recursos y
Factor Humano pueden modificarse con
Investigación y Desarrollo mayor facilidad.

Planeación y Control de la Producción

9 de 37
Compras
Elementos de Control de Inventarios
Operación de un Inspección y Control de Calidad
Sistema de Control de Calidad Estadístico
Producción
Medición del Trabajo
Salarios por productividad y Evaluación de puestos.

1.9. LA COMPETENCIA DISTINTIVA O COMPETITIVA.


La competencia distintiva de las operaciones o producción es la actividad que las operaciones
deben dominar mejor que la competencia. La competencia distintiva debe eslabonarse con la
misión de operaciones o producción. Por ejemplo, si la misión exige que las operaciones tengan la
capacidad para la introducción de nuevos productos, entonces producción debe desarrollar una
competencia distintiva en ésta área en particular. La competencia distintiva lleva a una empresa a
tener una ventaja sobre la competencia y por lo tanto forma el corazón de la estrategia de
producción.
Una competencia distintiva puede tener una gran variedad de formas se puede distinguir en
operaciones en términos de sus objetivos: el costo más bajo, la mejor calidad, el mejor tiempo de
entrega o la mayor flexibilidad. Producción también se puede distinguir por el uso de sus recursos:
puede ser la más orientada hacia la gente, podría contar con la única fuente de materia prima o
con la mejor tecnología en comparación con la competencia. Sin embargo, una competencia
distintiva en recursos debe traducirse en resultados que sean valiosos para el cliente y que
satisfagan la estrategia de la empresa. En otras palabras, no tiene caso presentar una ventaja
como productor de bajo costo cuando la empresa enfatiza la calidad o la introducción de nuevos
productos.
La competencia distintiva exige que producción se concentre en la tarea que debe dominar, ya que
es frecuente que no se pueda dominar todas las dimensiones empresariales a la vez.
OBJETIVOS DE LA PRODUCCIÓN
Un elemento de la estrategia de producción son los objetivos. Es posible tener cuatro objetivos
generales de producción: el costo, la calidad, el tiempo de entrega y la flexibilidad. Los objetivos
deben expresarse en términos cuantitativos específicos y medibles. Se trata de los resultados que
se esperan de producción a corto y largo plazo. Los objetivos deben considerarse como un
refinamiento de la misión en términos cuantitativos y medibles. En la Tabla 1.2 se muestra
ejemplos de los objetivos de producción de una empresa típica de manufactura.
TABLA 1.2 OBJETIVOS TÍPICOS DE PRODUCCIÓN
Concepto Año Actual Objetivo a Cinco Competidor actual a
Años nivel mundial
COSTO
Costo de manufactura en porcentaje 55% 48% 50%
de ventas

10 de 37
Rotación del inventario 4.1 5.2 5.0
CALIDAD
Satisfacción del cliente (% de clientes 75% 85% 75%
satisfechos con el producto)
Porcentaje de desperdicio y retrabajo 15% 5% 10%
ENTREGA
Porcentaje de pedidos surtidos a 90% 95% 95%
partir de inventarios
Tiempo necesario para cubrir el 3 semanas 1 semana 3 semanas
inventario
FLEXIBILIDAD
Tiempo para la introducción de 10 meses 6 meses 8 meses
nuevos productos
Tiempo para incrementar la 3 meses 3 meses 3 meses
capacidad en un 20%

 El Costo de producción incluye el costo de mano de obra, materiales y costos indirectos.


En una empresa de manufactura esto representa el costo de ventas. Normalmente, estos
costos se expresan como porcentaje de las ventas o como costo unitario de los productos.
Los costos se deben considerar no sólo en términos de los cambios anuales, sino que se
deben comparar con los costos de la competencia.

 La Calidad como objetivo significa la calidad del producto o del servicio tal y como lo
percibe el cliente. La calidad forma parte del valor del producto, su prestigio y la utilidad
con que se percibe. Esta definición no solo incluye las especificaciones del producto, sino
que también incluye el diseño. Las medidas típicas de calidad incluyen la satisfacción de
los clientes según los resultados de estudios o pruebas hechos al consumidor, la cantidad
de desperdicio o Retrabajo que se crea como parte del proceso de producción y las
medidas de garantía o devolución de los productos. La calidad, también debe medirse en
relación con la competencia y puede ser un factor importante de diferenciación.
 El Tiempo de entrega se refiere a la capacidad que tiene producción para entregar el
producto o servicio en el lugar y fecha en la que el cliente lo necesita. Se pueden medir las
entregas en varias formas: cuando el producto se coloca en inventario, el tiempo de
entrega puede referirse al porcentaje de pedidos que se cubren tomando los productos
del inventario así como la cantidad de tiempo (tiempo de producción) que se requiere
para reabastecer el inventario. En el caso de los productos que se hacen por pedido, la
entrega puede referirse al tiempo que se necesita para entregar el pedido desde el inicio
hasta el final, así como el porcentaje de pedidos que se entregan en la fecha prometida. Es

11 de 37
frecuente que las entregas se midan contra la capacidad de procesar y fabricar
rápidamente el producto cuando se necesita (tiempo de producción).
 El cuarto objetivo es la Flexibilidad, ya sea en la habilidad de hacer productos nuevos o en
el tiempo que se tarda en cambiar un volumen. Cuando las operaciones son flexibles, se
pueden introducir productos nuevos con rapidez y los cambios de volumen se hacen más
rápido. Por ejemplo, la industria automotriz casi siempre tarda entre 3 y 4 años para
introducir un nuevo diseño de automóvil y es que es difícil cambiar el volumen debido a la
rigidez de los sistemas de producción. En el futuro esto podría no ser adecuado puesto
que los ciclos de vida de los productos se ha reducido y la competencia desarrolla formas
más rápidas para introducir nuevos productos. La flexibilidad puede proporcionar una
ventaja sobre la competencia cuando la empresa decide competir basándose en la
innovación de nuevos productos o en una respuesta rápida a las demandas de los clientes.
Sin embargo, en algunos casos podría ser más costoso diseñar y operar una operación
flexible. En estos casos, se debe comparar el valor de la flexibilidad contra el costo
agregado.

POLITICAS DE PRODUCCIÓN
Las políticas de producción definen la manera en que se lograran los objetivos de producción.
Estas políticas deben de desarrollarse para cada una de las cinco categorías de la toma de
decisiones: el proceso, la capacidad, los inventarios, la fuerza de trabajo y la calidad.
Existe una amplia variedad de políticas que se tienen que considerar y la elección casi siempre
involucra compensaciones o elecciones conflictivas. Por ejemplo, el tener una fuerza de trabajo
altamente calificada podría ser costoso. Sin embargo, con esto se logra la flexibilidad necesaria
para producir una amplia variedad de productos diferentes. La elección de políticas depende, en
última instancia, de los objetivos que se hayan fijado.
Algunos ejemplos de políticas de producción se muestran en la Tabla 1.3.

TABLA 1.3 EJEMPLOS DE POLITICAS DE PRODUCCIÓN


Tipo de Política Área de la Política Elección estratégica
Alcance del Proceso Hacer o comprar

Proceso Automatización Hacer a mano o con máquina


Automatización flexible o rígida
Flujo del Proceso Por proyecto, lotes, en línea o
continuo
Tamaño de las instalaciones Una instalación grande o varias
pequeñas
Capacidad
Ubicación Cerca de los mercados de bajo
costo o en el extranjero
Inversión Permanente o temporal

12 de 37
Especialización del Trabajo Nivel de especialización alto o
bajo
Supervisión Altamente descentralizada o
Fuerza de Trabajo centralizada
Sistema de sueldos y salarios Tipo de pago o incentivos
Buenos salario o sueldos bajos
Nivel de personal Muchos trabajadores o pocos
Enfoque Prevención o inspección

Calidad Capacitación Capacitación técnica o gerencial


Proveedores Selección según calidad o costo

ESTRATEGIA DE APRENDIZAJE:
 Integrar un equipo entre 3 a 4 participantes.
 Definir un producto a elaborar relacionado con la carrera.
 Debe ser enfocado a micro o pequeña empresa.
 Antes de continuar con los elementos de diseño de un sistema productivo, se debe
generar la siguiente información:
 Definir la misión de la empresa considerando únicamente dos elementos
básicos de Mercado-Producto.
 Describir las características del producto y las normatividad que la regula.
 Definir la ventaja competitiva del producto/servicio
 Definir el área geográfica del mercado de consumo.

II. ELEMENTOS DE DISEÑO DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN.


ESTRATEGIA DE APRENDIZAJE:
 PARA ESTE CAPÍTULO SOBRE EL DISEÑO DE UN SISTEMA PRODUCTIVO SE DEBE CONSIDERAR LO SIGUIENTE:
 POR CADA FACTOR DE DISEÑO, EL ALUMNO DEBE COMPLEMENTAR CON INFORMACIÓN
RELACIONADA Y ELABORAR UN RESUMEN Y UN MAPA CONCEPTUAL.

 CADA FACTOR DEBE SER APLICADO A SU PROYECTO CON UN ENFOQUE TOTALMENTE


PRÁCTICO.

2.1. UBICACIÓN DE LA PLANTA.


Los sistemas de producción están vitalmente influenciados por la ubicación de la planta industrial,
ya que ésta tiene una influencia directa sobre los costos de las operaciones de producción y sobre
la efectividad de la mercadotecnia. Los errores en la toma de decisiones conducentes a la
ubicación de la planta suelen dar origen a serios problemas en el largo plazo, los cuales son muy

13 de 37
difíciles de subsanar y que generalmente requieren inversiones cuantiosas para mitigar sus efectos
o resolverlos parcialmente.
2.1.1. FACTORES A CONSIDERAR EN LA UBICACIÓN DE LA PLANTA.
Los factores a considerar en la ubicación definitiva de una planta productiva pueden clasificarse en
tres niveles: A nivel Macro, a nivel Micro y finalmente la elección definitiva del sitio y el
correspondiente predio. En cada caso deberán tomarse en cuenta los siguientes elementos de
juicio para orientar correctamente la toma de decisiones:
a) A nivel Macro:
 La distribución geográfica de los mercados de consumo para los productos y
servicios.
 La ubicación de las fuentes de abastecimiento de materias primas, energéticos y
otros insumos básicos en la producción.
 Las facilidades de transporte.
 La disponibilidad y calificación de la mano de obra.
 El clima y los fenómenos meteorológicos previsibles en la zona.

b) A nivel Micro:
 La actitud de la Comunidad frente a las expectativas de instalación de la planta.
 Algunas preferencias administrativas o interés en el desarrollo de cierta región.
 Características infraestructurales, servicios y facilidades de la comunidad.
 Características del Sistema de Gobierno, restricciones a cierto tipo de instalaciones
productivas y tratamiento fiscal a las nuevas inversiones en la localidad.
 Disponibilidad y plus valía de los predios.
 Financiamientos y otros atractivos para la ubicación.

c) Elección del sitio definitivo y del terreno correspondiente:


 Dimensiones estándar de los predios (en el caso de parques industriales).
 Drenajes y otros servicios.
 Características infraestructurales, servicios y facilidades de la comunidad.
 Características del Sistema de Gobierno, restricciones a cierto tipo de instalaciones
productivas y tratamiento fiscal a las nuevas inversiones en la localidad.
 Disponibilidad y plus valía de los predios.
 Financiamientos y otros atractivos para la ubicación.

2.2. SELECCIÓN DEL PROCESO.


Las decisiones relacionadas con la selección del proceso, determinan el tipo de proceso productivo
que se empleará y la extensión apropiada que puede adjudicarse a la cadena productiva. Los
gerentes también deben decidir si se organizará el flujo del proceso como una línea de alto
volumen de producción o como un proceso de producción por lotes, en cuyo caso lo más probable
es que se trate de un volumen bajo por cada lote.
Más aún, es necesario decidir si la integración será enfocada hacia el mercado o hacia los
proveedores. Todas estas decisiones ayudan a definir el tipo de proceso que se utilizará para
fabricar el producto.
Antes de que se pueda tomar la decisión sobre la elección del proceso, debe conocerse el volumen
de producción que se planea. Es decir, antes de la selección del proceso se debe contar con un
pronóstico de la demanda y en una decisión sobre la capacidad física de las operaciones. Además

14 de 37
habrá de considerar las clasificaciones de los procesos. Primero, los procesos se clasifican por el
tipo de producto: continuo (en línea), intermitente o por proyecto. Segundo: los procesos se
clasifican por tipo de pedido del cliente: fabricación para inventario o fabricación para surtir
pedidos.
Estas dimensiones de clasificación afectan mucho los costos, los volúmenes, la flexibilidad y
virtualmente todos los aspectos de las operaciones. En la Tabla 1.4 siguiente se detallan las
principales características de los procesos, de acuerdo con el tipo producto que se trate.
TABLA 1.4 CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO.
FACTOR A CONSIDERAR Producción en línea Proceso intermitente Por proyecto

PRODUCTO
Tipo de pedido Lotes grandes Lotes Una sola unidad
Flujo de producto En secuencia Sin orden Ninguno
Variedad del producto Baja Alta Muy alta
Tipo de mercado Masivo Por cliente Único
Volumen Alto Medio Una sola unidad
MANO DE OBRA
Habilidades Bajas Altas Especializadas
Tipo de tarea Repetitiva No rutinarias No rutinarias
Salario Bajo Alto Alto
CAPITAL
Inversión Alta Media Baja
Inventario Bajo Alto Medio
Equipo Propósitos especiales Propósitos generales Propósitos generales
OBJETIVOS
Flexibilidad Baja Media Baja
Costo Bajo Medio Alto
Calidad Constante Variable Variable
Servicio Alto Medio Bajo
CONTROL Y PLANEACIÓN
Control de producción Fácil Difícil Difícil
Control de Calidad Fácil Difícil Difícil
Control de Inventario Fácil Difícil Difícil

2.2.1. SEGUNDA ETAPA EN LA SELECCIÓN DEL PROCESO.


En la selección del proceso existen dos grandes grupos de características que para mayor
comodidad de análisis se expresan en dos Matrices a considerar, que son las siguientes:
MATRIZ DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
Tipo de Flujo Fabricación para Inventario Fabricación por Pedido
Flujo lineal I. Refinación del Petróleo. II. Compañía telefónica.
Elaboración de productos enlatados. Línea de Ensamble automotriz
Flujo intermitente III. Alimentos rápidos. IV. Taller de Maquinado.
Fábrica de muebles. Restaurante
Por proyecto. V. Pinturas Comerciales. VI. Construcción de Edificios.
Armado de buques.

MATRIZ DE FACTORES CON INFLUENCIA EN LA SELECCIÓN DEL PROCESO

15 de 37
Condiciones del Mercado Necesidades de capital Mano de Obra
Habilidades Generales Materia Prima Tecnología

2.2.2. ESTRATEGIA DE PRODUCTO-PROCESO.


La Matriz Proceso-Producto describe etapas en los ciclos de vida de los productos y de los
procesos. Las compañías deben definir su competencia distintiva o competitiva en términos del
proceso y del producto al seleccionar una zona dentro de la matriz. La matriz ayuda a relacionar
las decisiones de selección del proceso con las decisiones sobre los productos y el mercado.
En el esquema de la hoja siguiente se presenta la estructura del producto y las etapas del ciclo de
vida del producto.

2.2.3. INTEGRACIÓN VERTICAL.


En la práctica industrial, se define como “integración” al mecanismo por el cual una empresa
complementa sus procesos y líneas de producción para alcanzar, hasta donde sea posible un
mayor grado de independencia respecto de otros proveedores de insumos, de tal manera que
pueda realizar sus diversos procesos productivos, de elaboración o manufactura a su propio ritmo
y libre decisión. La integración vertical define el aspecto de la propiedad en la selección y
operación de los procesos. La integración “hacia adelante” extiende el nivel de propiedad de los
procesos, acercándolos al mercado.
La “integración hacia atrás” extiende la propiedad del proceso, de regreso a las fuentes de
suministro, tanto de las materias primas como de los insumos. Ambos tipos de integración

16 de 37
involucran consideraciones y sobre todo tienen repercusiones de tipo económico. Sin embargo, la
integración hacia atrás se relaciona con la confiabilidad del abastecimiento de insumos, mientras
que la integración hacia delante tiene que ver con la certidumbre de la materialización de una
demanda. Todas las decisiones sobre integración vertical deben tomarse dentro de un contexto
estratégico.
2.2.4. SELECCIÓN DE LA TECNOLOGÍA.
La Tecnología se ha convertido en un factor dominante en las empresas y en nuestra vida. El
impresionante e implacable avance de la tecnología se ha denominado “determinismo
tecnológico”, lo cual quiere decir que la tecnología determina el curso de la sociedad.
Peter Drucker propone que debemos aprender a convertirnos en administradores agresivos de la
tecnología, mediante la selección de aquellas tecnologías que representan mayores ventajas de
inversión, operación y rentabilidad y el rechazo de otras. Drucker apunta el hecho de que la
sobrevivencia de este planeta y de las sociedades modernas en que vivimos, requiere de
decisiones tecnológicas inteligentes; no debe adoptarse cualquier avance tecnológico,
principalmente cuando se contempla la posibilidad de que se presenten efectos laterales
negativos sobre los humanos y el medio ambiente. Por lo tanto es necesario convertirnos en
“administradores de tecnología” y no sólo en “usuarios de tecnología”.
Una definición de la Tecnología es la siguiente:
“Es la aplicación de los conocimientos para resolver los problemas humanos”
El asunto de la selección de la tecnología tiene un gran impacto sobre todas las operaciones de la
planta. En particular el diseño de puestos de trabajo se ve muy afectado por dicha selección
tecnológica. En otras palabras, el puesto es determinado por la tecnología. El diseño de puestos y
selección de tecnología no son considerados por muchos, como decisiones simultáneas que dan
como resultado un diseño socio-técnico con este enfoque. Los sistemas social y técnico se
optimizan en conjunto.
El resultado no es simplemente el sistema más eficiente en cuanto a costos, sino que también
toma en consideración los valores humanos y sociales.
Sin embargo, además de los puestos, la selección de tecnología afecta a todos los aspectos de las
operaciones, incluyendo la productividad y la calidad del producto. Las decisiones de la tecnología
también afectan la estrategia corporativa al limitarla con procesos, equipos, instalaciones y
procedimientos. Es decir, la selección de tecnología no es una decisión aislada.

Los sociólogos y otros especialistas han propuesto que se adopte tanto una “tecnología
apropiada” como una “simplicidad voluntaria “. De acuerdo con esta línea de pensamiento, los
efectos de la contaminación, la insatisfacción en el trabajo, y la afectación en el medio ambiente
puede hacer que las tecnologías intermedias resulten más apropiadas para ciertos tipos de
producción que las formas más avanzadas de tecnología. En términos de este enfoque, nuestro
análisis debe incluir los costos tradicionalmente no económicos de los efectos ambientales y
sociales. El resultado podrá ser una mezcla de tecnologías de alto nivel, de nivel intermedio y de
nivel bajo.
Los administradores o gerentes deben conocer las características de rendimientos de las
tecnologías que manejan. Estas características de rendimiento incluyen los efectos posibles sobre

17 de 37
los insumos, productos, flujo de proceso y costos, que solamente los gerentes pueden evaluar de
manera apropiada.
Por último, la fábrica del futuro implica movimiento hacia la integración computarizada de las
funciones de manufactura. Esto puede hacerse a través de la base de datos que incorpore el
diseño asistido por computadora, la robótica y la planeación de requerimientos de materiales.
2.2.5. PAQUETE TECNOLÓGICO
La “Tecnología” juega un papel importante y estratégico en un sistema productivo. La tecnología
debe ser aprovechada para el producto que pretendemos elaborar, y debe estar de acuerdo al
mercado, y éste nos indica que no siempre la última tecnología es la mejor y apropiada para la
empresa.
Si nos equivocamos al seleccionar la tecnología afectaremos a su rentabilidad porque aumentaran
los costos, por ello se debe tener cuidado en disponer de la tecnología apropiada.
En la definición de la tecnología apropiada a nuestra empresa se debe tomar otro factor en cuenta
como si está protegida, es de dominio público o desarrollo propio.
Cuando se habla de tecnología se debe tener en cuenta que realmente nos referimos a un
“Paquete Tecnológico” el cual corresponde:
 Tecnología de Producto  Tecnología de Producción

 Tecnología de Proceso  Tecnología de Equipo

Tecnología de Producto.- Es el conjunto organizado de conocimientos y experiencias aplicados a la


estructura física y química del producto fabricado.

Tecnología de Proceso.- Es el conjunto organizado de conocimientos y experiencias aplicados al


procesamiento del producto. La esencia del conocimiento está en los principios químicos y físicos
que rigen las variables del proceso y sus rangos de operación.

Tecnología de Producción.- Es el conjunto organizado de conocimientos y experiencias aplicados


en la producción del producto que se origina de la metódica observación del proceso productivo.
En algunos casos la acumulación de conocimientos y experiencias viene de la experiencia (know
how).

Tecnología de Equipo.- Es el conjunto organizado de conocimientos y experiencias aplicados en el


diseño y la fabricación del equipo industrial necesario para el procesamiento de un producto.

2.2.6. BENEFICIOS DE LA TECNOLOGÍA

La tecnología cuando es bien seleccionada y es la apropiada para el sector productivo debe dar
beneficios que se reflejaran en los costos y ventas.
El ahorro en costos de producción o incremento en las ventas del producto son los beneficios del
desarrollo tecnológico, ya sea aplicado al procesa de transformación o al mismo producto. La
magnitud del beneficio dependerá de la bondad y buena elección del desarrollo tecnológico a
aplicar.

18 de 37
BENEFICIOS RAZÓN DEL BENEFICIO

Ahorro en costos de producción. Incremento en la capacidad de producción.


Incremento en la Productividad
Incremento en las ventas del producto Mejora en el desempeño del producto.
Reducción en el precio del producto,
basada en una reducción en el costo de
producción.
Finalmente para adquirir un paquete tecnológico se debe evaluar a la proveedora considerando
una evaluación Técnica, Financiera y Contractual.

EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO. (ELABORACION DE CUPCAKES)

2.3. ELEMENTOS DE DISEÑO MICRO.

2.3.1. ARREGLO DE LAS INSTALACIONES.


El arreglo de las instalaciones implica la determinación de la distribución de máquinas, materiales,
personal, servicio, etc. Una causa muy común para la revisión del arreglo de la planta es el cambio
en el nivel de la demanda. Si declina la demanda para un producto en particular, puede ser
necesario cambiar la distribución de las instalaciones de producción. Si aumenta la demanda

19 de 37
puede ser necesario incluir máquinas, hombres y materiales adicionales en el sistema de
producción.
Otra razón para el reacomodo es la introducción de nuevos productos y los cambios de diseño en
los productos ya existentes. También se efectúa un arreglo cuando los nuevos procesos de
producción hacen que los procesos existentes sean obsoletos. Los factores humanos en los
sistemas de producción suelen crear la necesidad de cambiar la distribución de las instalaciones.
Por último, otra necesidad de hacer la redistribución se deriva del hecho de que los gerentes
comerciales se esfuerzan constantemente para reducir los costos.
2.3.1.1. OBJETIVOS DEL ARREGLO DE LA PLANTA.
El principal objetivo es optimizar la distribución de máquinas, hombres, materiales y servicios
auxiliares, de manera que el valor creado por el sistema de producción sea elevado al máximo.
2.3.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
a) Minimizar el manejo de materiales.
b) Reducir los riesgos para operarios.
c) Equilibrar el proceso de producción
d) Minimizar las interferencias de máquinas.
e) Incremento de la moral de los empleados.
f) Utilización del espacio disponible.
g) Utilización efectiva de la mano de obra.
h) Flexibilidad.

2.3.1.3. TIPOS BÁSICOS DE ARREGLOS.


Existen dos tipos básicos de arreglos:
a) Arreglos por procesos. El sistema de producción intermitente por lo general se presta al
uso de arreglos por procesos o por funciones, en este tipo de arreglo, tanto los operarios
como los materiales y las máquinas, así como los servicios de apoyo están agrupados
sobre la base de las funciones o procesos que se están ejecutando.
Las ventajas de este tipo de arreglos son:
i) Una mayor flexibilidad.
ii) Pueden usarse máquinas de propósito general.
iii) Estos arreglos son menos vulnerables a las interrupciones de producción.
iv) Su inversión es baja.
v) Los equipos pueden ubicarse en áreas separadas sin depender de una secuencia
de operaciones.
vi) Pueden utilizarse sistemas de pago con incentivos, basados en volúmenes de
producción.

b) Arreglos por productos. Generalmente los sistemas de producción continua emplean este
tipo de arreglos. Tal arreglo agrupa a los trabajadores, materiales, maquinaria y servicios
de apoyo sobre la base de la secuencia de operaciones que deben ejecutarse para un
determinado producto y servicio.

2.3.1.4. FACTORES QUE AFECTAN EL ARREGLO.

20 de 37
Materiales
Instalaciones para almacenamiento
Manejo de materiales
Servicios de Apoyo
Edificios
Previsiones para cambios
Operarios

2.3.2. MANEJO DE MATERIALES.


Los costos del manejo de materiales en la industria se encuentran entre los mayores gastos.
Dependiendo de la Industria en particular pueden variar del 25 al 75% de los gastos totales. Por lo
tanto, el tema del manejo de materiales merece una cuidadosa consideración en términos del
objetivo de una administración de la producción eficiente y económica.
Los riesgos de un manejo descuidado de los materiales pueden expresarse como sigue:
a) Un riesgo se relaciona con el desperdicio del tiempo de máquina, una máquina
genera dinero para una empresa cuando está produciendo, no cuando está ociosa.
b) Otro problema lo causa el lento movimiento de los materiales por la planta. Si los
materiales se mueven con lentitud o están provisionalmente almacenados durante
largo tiempo pueden acumularse inventarios excesivos, los cuales representan una
importante carga financiera.
c) Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daños a
partes y productos.
d) Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de
producción.
e) Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede
significar clientes inconformes.
f) Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores, que puede alterar
condiciones ambientales en las áreas de trabajo.
g) El riesgo final de un mal manejo de materiales es su elevado costo. En sí,
representa un costo que no es recuperable.

2.3.2.1. PRINCIPIOS DEL MANEJO DE MATERIALES.


a) El primer principio es que el material debe ser movido por la ruta más corta
posible. Los traslados cortos requieren menos tiempo y cuestan menos dinero que
los traslados largos.

21 de 37
b) Otro principio es que el tiempo en la terminal debe mantenerse lo más corto
posible. El objeto del manejo de materiales es mover materiales. En consecuencia
no es conveniente demorar en las terminales, el equipo para el manejo de
materiales para recoger y entregar.
c) Las cargas útiles deben transportarse en ambos sentidos en los viajes de manejo
de materiales, siempre que sea posible.
d) Evitar que las unidades de transporte manejen solamente cargas parciales.
e) Evitar el manejo manual cuando se disponga de medios mecánicos que puedan
hacer el trabajo en forma más económica.
f) La gravedad es la fuente más barata que se conoce para realizar un trabajo,
aprovechando para ello la energía potencial. Siempre que sea posible, debe usarse
para mover materiales.
g) Otro principio es la “unidad de carga útil”. La idea es que los productos que se van
a mover se agrupen en lotes grandes y consistentes.
h) Un último principio es que los materiales deberán estar marcados con claridad o
etiquetarlos.

2.3.2.2. DISPOSITIVOS PARA EL MANEJO DE MATERIALES.


1) Transportación
2) Grúas.
3) Ductos (Ascensores, muelles hidráulicos, etc.)
4) Camiones
5) Dispositivos diversos
2.3.2.3. FACTORES QUE AFECTAN A LAS DECISIONES SOBRE EL MANEJO DE MATERIALES.
Existen cuatro factores generales:

1) El tipo de sistema de producción.


2) Los productos que se van a manejar.
3) El tipo de edificio.
4) El costo de los dispositivos.

2.4. FACTOR HUMANO.


El hombre suele ser el elemento más importante en un sistema de producción. El hombre ejerce
una importante influencia en un ambiente de trabajo sobre la productividad del sistema y a su vez
es afectado por dicho sistema.
Los factores a considerar en el diseño de un sistema de producción en relación al factor humano
están los siguientes:

1) Temperatura 2) Ruido 3) Color


4) El sistema hombre-máquina 5) La seguridad. 6) Iluminación
Todos estos factores son esenciales para brindar comodidad al trabajador, buscando en todo
momento que equipos así como las estaciones de trabajo y los asientos, respaldos, descansos, etc.
se basen en diseños ergonómicos y con materiales adecuados para dar confort y seguridad
operativa.
Hasta aquí 2° examen parcial

22 de 37
2.5. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.
En el entorno actual, los tipos de investigación que mayormente se aplican en las empresas son:
investigación básica e investigación aplicada; sin embargo, existen otros tipos de investigación de
tipo comercial que son valiosos elementos de juicio para que la organización empresarial oriente
sus estrategias de acercamiento al mercado y de atención a las necesidades de los clientes
potenciales.
Los tipos de investigaciones comerciales son:

a) Investigación sobre el producto


b) Investigación sobre la utilización del producto, actual y potencial.
c) Investigación sobre la magnitud del mercado y su comportamiento en el corto y
mediano plazo.
d) Investigación de operaciones.
e) Investigación del proceso.
f) Identificación de Patentes, Tecnologías de avanzada.
g) Estudio de marcas y Derechos de Propiedad Industrial.
h) Investigación sobre la generación de desechos y las necesidades de tratamiento para
una racional disposición final.
i) Investigación sobre los requerimientos de personal especializado, su reclutamiento,
selección, inducción, capacitación y desarrollo interno y externo.
j) Las características del Ciclo de Innovación para que el producto se mantenga
competitivo frente a contra tipos nacionales o extranjeros.

III. ELEMENTOS DE OPERACIÓN DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN.


En esta tercera etapa, además de reforzar los conceptos de los diferentes elementos que
comprende la operación del sistema productivo como en el capítulo anterior se deberá
elaborar un diagrama del proceso administrativo correspondiente con la interacción con
las otras áreas involucradas en el procedimiento.

3.1. PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.


La planeación y control de la producción puede considerarse, en forma general, como el sistema
nervioso de una operación de producción. A continuación se describen las funciones que lo
caracterizan:

1. Recepción y registro de pedidos.


2. Notificación a ventas y Contabilidad de la aceptación del pedido.
3. Análisis de los pedidos para determinar las materias primas y otros insumos que son
requeridos.
4. Determinación de los equipos y herramientas necesarias para la producción.
5. Emisión de las requisiciones de compra necesarias.
6. Mantenimiento de las existencias de materiales y herramientas.
7. Formulación de hojas de ruta y programas de producción.
8. Apoyo a la planeación de las necesidades del Factor Humano y asignación de puestos.
9. Elaboración de órdenes de trabajo.
10. Dirección y control del movimiento de materiales.
11. Recepción y evaluación de reportes de progreso de la producción.
12. Control de existencia de partes y productos terminados.

23 de 37
13. Apoyo para realizar estimaciones de costo sobre las órdenes.
14. Dar respuesta oportuna, clara y atenta a las preguntas de los clientes y vendedores,
relativas al estado que guardan los pedidos.

Algunos tipos de Control en la Producción:


No existe un tipo de control de producción que pueda ser aplicado a todas las compañías con
igual efectividad.

Los factores básicos que hacen que un sistema de control sea más conveniente que otro, incluyen
el tamaño de la empresa, el número de detalles requeridos para el control, la naturaleza del
proceso de producción, la naturaleza de los artículos que se producen y los tipos de mercados a los
cuales la empresa suministra sus productos.

a) Control de órdenes. Es el tipo más común de control de producción. Este tipo de


control se usa por lo general en empresas con sistemas de producción intermitente,
especialmente los llamados talleres por lote. Los pedidos llegan al taller en diferentes
cantidades por diferentes productos. Debido a esto, la planeación y control de la
producción deben basarse en órdenes individuales.
b) Control de flujo. Quizá es el tipo de control de producción más común que le siga al
anterior. Este tipo de control es aplicable a industrias de producción continua, tales
como la química, la petrolera, la de vidrio y algunas áreas de procesamiento de
alimentos.
c) Control de bloques. En este tipo de control de la producción se encuentra la industria
textil y, ocasionalmente en la impresión de libros y revistas. La razón básica para el
control por bloque es que en las industrias mencionadas existe la necesidad de
mantener los artículos separados.
d) Control por carga. Es otro tipo de control que se encuentra típicamente en donde se
encuentra un cuello de botella de máquina en proceso. Por ejemplo, en la industria
periodística, las prensas son máquinas que corren a una velocidad fija determinada.
e) Control por lotes. Representa otro tipo de control y es muy común en la industria de
alimentos. Este tipo de control, por lo general opera con un conjunto de ingredientes
que están relacionados y manejados proporcionalmente lote por lote a la vez.
f) Control de proyectos especiales. Este tipo final de control existe en proyectos que
sean especialmente costosos o laboriosos para terminarlos, tales como la construcción
de un puente o una planta química.

MÉTODO PARA SOLUCIONAR FLUCTUACIONES EN LA DEMANDA.


Uno de los objetivos en la mayoría de las empresas es proporcionar un nivel cuantitativo estable
en la producción, toda vez que las grandes fluctuaciones en la carga de trabajo acarrean
problemas en términos de la programación y quizá de manera más determinante en el
mantenimiento de una fuerza de trabajo estable. Existen varios métodos que pueden ser aplicados
a la solución de los problemas asociados con las fluctuaciones en la demanda. Estos métodos son:
1) La producción de lotes que se conservan como inventarios, aprovechando los
períodos de baja producción (“períodos flojos”).
2) Acumulación de existencias, pero sin rebasar prudentes volúmenes de reserva.
3) Realización de “Ventas Promocionales” que en su momento transfieran los
inventarios de las bodegas de la empresa “a las alacenas de las amas de casa”.
4) Entregas diferidas.

24 de 37
5) Cambio en la combinación de productos.
6) Subcontrataciones de maquila.
7) Expansión o contracción de las actividades productivas.

3.2. COMPRAS.
La función de compras es una de las más importantes en cualquier empresa. La habilidad del
departamento de compras se manifiesta de manera clara y completa al obtener los materiales,
equipos, servicios y suministros de calidad adecuada, en las cantidades correctas, a precios justos
y en el momento oportuno es la clave del éxito.

3.2.1. LOS OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS.

 Uno de los objetivos es el de obtener las cantidades correctas para que la producción no
se interrumpa y, sin embargo, se mantengan a un nivel mínimo los inventarios. Una
técnica es la Cantidad Económica del Pedido.
 Otro objetivo es la de obtener los artículos de calidad apropiada.

3.2.2 RELACIÓN DE COMPRAS CON OTROS DEPARTAMENTOS

 Planeación y Control de la Producción


 Mercadotecnia o ventas.
 Ingeniería.
 Contabilidad.
 El Depto. Legal.
 Almacén (Recibo).

3.2.3. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS.

Determinación de las necesidades

Cuantificación del número de unidades necesarias


1) El proceso de compra
Fecha en que debe disponerse del producto

1) Quien es el responsable de la requisición


2) Determinación de las fuentes de abastecimiento.
3) Determinación de los precios considerando en este punto los descuentos comerciales,
por volúmenes de compra y pago oportuno.
4) Centralización versus descentralización en las adquisiciones
5) Decisiones sobre hacer, comprar o rentar.
6) Análisis del valor. El análisis del valor implica la investigación de un artículo en
términos de su función y precio para determinar las especificaciones más efectivas
para dicho artículo y para lograr el costo más bajo posible.
7) Contratación Continua.
8) Investigación de Operaciones en las adquisiciones.

9) Aspectos legales de las Compras.

25 de 37
10) Aspectos éticos de las compras

3.3. CONTROL DE INVENTARIOS.


El control de inventarios es importante para la producción de varias maneras:

Primero: el inventario debe ser lo bastante grande para equilibrar la línea de producción.
Segundo: los inventarios de materia prima, productos semi-terminados y terminados absorben la
holgura cuando fluctúan las ventas o los volúmenes de producción.
Tercero: los inventarios tienden a proporcionar un flujo constante de producción, lo que facilita la
programación.
Finalmente, el control de inventarios conduce a producir y comprar en lotes de tamaño
económico.
3.3.1. OBJETIVOS DEL CONTROL DE INVENTARIOS.

1) Minimizar la inversión en el inventario.


2) Reducir hasta donde sea posible los costos de almacenamiento.
3) Minimizar las pérdidas por daños, obsolescencia y por deterioro de productos
perecederos.
4) Mantener un inventario suficiente para la producción.
5) Realizar un transporte eficiente de los inventarios.
6) Mantener un sistema de información eficiente sobre los inventarios.
7) Proporcionar información confiable al área de contabilidad.
8) Cooperar con el departamento de compras para adquisiciones económicas y eficientes.
9) Proyectar requerimientos de necesidades de los inventarios

Hay varias condiciones que impiden el logro de estos objetivos: el personal de producción tiende a
fomentar la solicitud de mayores cantidades a las requeridas, debido a los elevados costos de los
materiales que resultan de quedar con el inventario agotado por paros y a los cambios de
programación en las órdenes de producción.

A su vez, los responsables de las compras, al intentar obtener descuentos y menores costos de los
materiales, tienden a hacer compras en grandes cantidades, lo que desequilibra la relación entre
los insumos aplicados a la producción y las existencias en inventario.
A los vendedores les agrada prometer entregas rápidas, pero en ocasiones éstas no se cumplen y,
para satisfacer las necesidades, los inventarios de los artículos terminados pueden ser mayores de
lo que debieran.

Otra condición es el constante cambio de la relación oferta-demanda. Una condición más que
impide el control efectivo del inventario se relaciona con la incapacidad de algunos proveedores
para cumplir con sus compromisos. En otros casos, los proveedores no entregan la cantidad o la
calidad de materiales que se contrató y también puede ser que no lleguen a tiempo. Por ello
deben considerarse:
 Los diversos factores de costo (adquisición, costo propio del inventario, costo de
fluctuación y costo de oportunidad).
 Cantidades económicas de cada pedido (Cuánto comprar).
 Punto de re-pedido (Cuándo comprar). 20170509

26 de 37
3.3.2. FACTORES DE COSTO EN EL CONTROL DE INVENTARIOS.

1) Costo por adquisición.


2) Costos propios del inventario (Costos por intereses, impuestos, seguros,
obsolescencia, deterioro, mermas, almacenamiento, manejo y
depreciación).
3) Costos derivados de las fluctuaciones.
4) Costos de oportunidad.

3.3.3. CANTIDADES ECONÓMICAS DE PEDIDO.

Este punto se refiere a definir cuánto se debe comprar de los artículos necesarios para la
producción. Existen métodos analíticos, gráficos y tabulares para su determinación.
Otro punto es la determinación de cuándo comprar, en lo cual habrá de considerarse el punto de
repedido, que se basa en cuatro factores:

1) Cuál será el nivel máximo de inventario que se llevará.


2) Cuál será el nivel mínimo o existencias de seguridad.
3) Cuánto tiempo tardará el abasto de inventario entre las existencias máximas
y mínimas.
4) Cuánto dilatará un pedido para ser surtido y entregado.

3.3.4. FUNCIONES EN EL ÁREA DE INVENTARIOS.

1) Determinar las necesidades del inventario.


2) Preparar requisiciones de los materiales necesarios.
3) Recibir, inspeccionar y almacenar los materiales.
4) Dar salida a los materiales.
5) Poner al día los registros de inventarios.
6) Evaluar las condiciones de los inventarios.

3.3.5. SISTEMAS PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS.

Existen varios tipos de sistemas para el control de inventarios que se usan en la actualidad, pero se
clasifican en cuatro categorías:

1) Sistema de cantidad fija. Está basado en el concepto de la cantidad económica de los


pedidos y el concepto de “punto de re-pedido”. El uso efectivo de este sistema depende
de mantener al día los datos concernientes a las variables implicadas.

2) Sistema de límite monetario. Son más flexibles que los sistemas de cantidad fija. En este
sistema se asignan cantidades monetarias fijas para distintos materiales e insumos que se
llevan en el inventario. Pueden emitirse órdenes para nuevas existencias en cualquier
tiempo y por cualquier cantidad, siempre que los pedidos no excedan de una cierta
cantidad monetaria.

27 de 37
3) Sistema de tiempo límite. Están basados en la colocación de pedidos a intervalos
periódicos. Los artículos que se usan con regularidad se compran sobre una base semanal,
mensual o de otro periodo de tiempo. En este tipo de sistema, la cantidad que se va a
pedir no es fija, y el encargado del control del inventario puede cambiar la cantidad pedida
para ajustarla a los cambios en la proporción del uso.

4) Sistema de doble depósito. Representa el tipo más sencillo de tipo de control. En términos
generales, este sistema comprende dos depósitos o recipientes para cada tipo de artículos
en el inventario. El otro, u otros, contiene la existencia que se emitirá para su uso. Cuando
el personal que usa el artículo llega al punto en donde tienen que usar las existencias del
depósito de seguridad, lo notifica al departamento de compras.

3.3.6. EFECTO DEL VALOR Y DE LA UTILIZACIÓN EN EL CONTROL DE INVENTARIOS

Los sistemas de control de inventarios y los instrumentos analíticos, tales como la cantidad
económica del pedido y los puntos de re-pedido, pueden aplicarse a cualquier tipo de material o
artículo en el inventario.

Puesto que se debe disponer de ellos, algunos de los responsables de la administración de


inventarios los aplican a diestra y siniestra a todos los artículos que se llevan en el inventario: esto
es una equivocación. El costo del análisis y el mantenimiento de los registros son importantes en la
administración de los inventarios. No resulta correcto correr con estos gastos para muchos
artículos en el inventario. No es raro en algunas empresas que tan solo el 10% de los artículos
llevados en el inventario (en cantidad), representan el 80% del valor total del inventario. En forma
similar, el volumen de utilización de muy pocos tipos de artículos puede ser extremadamente
elevado, en tanto que el volumen de todo esto es muy bajo.

Un enfoque para esto es el método “A-B-C”. Con este método, los artículos de mucho valor
elevado son clasificados como del tipo A para este tipo de artículos se pueden usar
económicamente técnicas analíticas y sistemas detallados de control. Típicamente, el control
sobre estos artículos debe ser muy estrecho, aun cuando cueste bastante. Las existencias de
reserva deben ser mínimas para evitar tener una gran cantidad de dinero en el inventario, y se
debe ejercer un estrecho control para ver que no ocurran carencias.

Los artículos del tipo B son de menor valor que del tipo A y tiene volúmenes moderados de su
utilización. Estos artículos pueden representar el 20% de los tipos de artículos en el inventario y el
30% del valor del inventario. En consecuencia, no representa una gran proporción de la inversión
en el inventario y está justificado un análisis menos riguroso. El control para tales artículos puede
estar basado en sistemas de límite monetario o de tiempo límite.

28 de 37
Finalmente los artículos del tipo C representan artículos de valor relativamente bajo con
volúmenes bajos de utilización. Estos artículos representan en cantidad el 70% de los tipos de
artículos en el inventario, pero pueden representar solo el 10% del valor. Para este tipo de
artículos, la existencia de su reserva puede ser muy alta, ya que los costos propios del inventario
son muy bajos. Esto permite la compra en lotes de gran tamaño, con descuentos por volumen
evitando pedidos frecuentes, lo que disminuye los costos de adquisición. Se pueden usar sistemas
de control sumamente baratos, tales como el sistema de dos depósitos. Para algunos artículos del
tipo C ningún control es justificable como por ejemplo broches o clips.

Este método A-B-C de clasificación del inventario se usa ampliamente en la industria. En una
aplicación, en particular, no hay razón por la que no puedan crearse más categorías. 20170516

3.4. INSPECCIÓN Y CONTROL DE CALIDAD.

La inspección se practica para descubrir si los productos que están siendo fabricados se ajustan a
determinadas normas o especificaciones. Implica la revisión periódica y la medición antes, durante
y después del proceso de producción. Sin embargo, la inspección es parte de un concepto más
amplio.

3.4.1. CONTROL DE CALIDAD.

El objetivo del control de calidad es asegurar a la administración y a los consumidores que


determinados productos están ideados, diseñados, fabricados y vendidos para cubrir ciertas
necesidades, con una calidad intrínseca a cada artículo, resultado de su cuidadoso procesamiento
en línea.

3.4.2. PROPÓSITOS DE LA INSPECCIÓN Y DEL CONTROL DE CALIDAD.

1) Mantener ciertas normas en la producción de artículos.


2) Revisar la producción y controlar la calidad es cumplir con las especificaciones del
cliente.
3) En ciertos casos, el productor debe proporcionar algún artículo dentro de ciertos
límites, basados en normas, especificaciones y estándares, su incumplimiento
puede conducir a problemas de tipo legal.
4) Para encontrar problemas en el proceso de producción.
5) Es proporcionar información relativa a la efectividad de trabajadores individuales o
el departamento. Parte dela información es empleada para evaluar a un
empleado en particular es la calidad de su trabajo. Sin la inspección, se dispondría
de poca información para formar tal juicio.
6) Es encontrar productos defectuosos que puedan volverse a modificar en la línea de
producción. Si se encuentran bastante pronto defectos en el proceso de
producción, suele ser posible corregirlos o volverlos hacer, salvando así a la
inversión en los productos parcialmente terminados.

29 de 37
3.4.3. CUÁNDO INSPECCIONAR.
1) Cuando se reciban las materias primas.
2) Cuando las materias primas entren al proceso de producción.
3) Antes de los procesos costosos.
4) Antes de los procesos irreversibles.
5) Antes de procesos que puedan cubrir defectos.
6) Cuando los productos terminados salen del proceso de producción.

Es esencial que se practique una inspección al principio y al final del mismo, pero no tiene sentido
hacer inspecciones en todos los puntos posibles. Existen para ello dos principales razones.

Primera, la inspección es costosa; mientras más se aplique mayor será su precio.


Segunda, a muchos trabajadores no les agrada trabajar en un ambiente en donde el inspector está
observando constantemente por sobre sus hombres.

3.4.4. QUÉ TANTO INSPECCIONAR.

El grado de inspecciones que se hagan puede variar desde una inspección del 100% de todos los
productos a la inspección de sólo unos cuantos artículos que representan una muestra del mínimo
total de artículos producidos. La inspección al 100%, por lo que general se practica en donde son
muchas las probabilidades de la variación en la calidad. Otro caso en el que emplea al cien por
ciento la inspección, es en la inspección de algunos tipos de productos antes de que sean
despachados a los clientes.

La inspección de únicamente muestras representativas de los productos es empleada cuando se


emplean pruebas destructivas. Otra situación en la cual se hace la inspección por muestras es
cuando se inspeccionan grandes cantidades de artículos en volumen y el proceso garantiza que
existen pocas variaciones en la calidad.

3.4.5. DÓNDE INSPECCIONAR.

La Inspección de los productos y procesos puede tener lugar en toda la planta, lo que se llama
inspección de planta y/o puede tener lugar en laboratorios centralizados. La inspección de planta
se practica en lugares donde se llevan a cabo las actividades de producción y cabe señalar que
gran parte de ella la realizan los mismos trabajadores como parte de sus actividades habituales.
También se pueden emplear a “Inspectores de calidad o también ambulantes” que hacen tales
revisiones de la producción.

La inspección en planta tiene varias ventajas: por ejemplo, cuando se producen artículos pesados
o voluminosos, por lo que es imposible moverlos al laboratorio. Otra ventaja es que puede
descubrirse defectos donde y cuando el trabajo está en marcha y pueden hacerse correcciones en
el sitio.
Finalmente, la inspección de planta ahorra tiempo y reduce las demoras para mover los productos
a los laboratorios.

Por otra parte, la inspección de laboratorio tiene algunas ventajas sobre la inspección en planta.
Pueden hacer una inspección más estrecha, además que puede disponerse de equipos de mayor

30 de 37
precisión, en condiciones ambientales propicias y en la que puede usarse equipo de prueba
delicado y especializado.
Algunas compañías emplean tanto la inspección en planta como la inspección de laboratorio.
Para lograr una inspección y un control de calidad efectivos, el primer paso es determinar las
especificaciones o características deseadas del proceso y articulo que se produce. Por lo general
no es necesario inspeccionar todas las características, sino que se debe seleccionar unas cuantas.
En algunos casos, especialmente en las industrias de proceso continuo, el proceso de inspección es
automático, realizado por medio de instrumentos y controladores digitales y no requiere
inspectores humanos.

3.4.6. VARIABLES Y ATRIBUTOS EN LA INSPECCIÓN.

En la industria se practican dos tipos de inspección. La inspección de las variables implica la


comprobación de las medidas de las partes de los productos. Durante el día, se tomarán varias
muestras y se determinarán las dimensiones, peso y otras medidas críticas. Al final, estas
mediciones se usarán en conjunción con las gráficas de control de calidad para controlar la
medida promedio y la variabilidad de las medidas.

El otro tipo de inspección se relaciona con la medición por atributos. Con este tipo de inspección,
se juzgan si son defectuosos o aceptables tanto las partes como los productos. Sólo una de las
condiciones siguientes puede tener un producto que se esté inspeccionando: o cumple con el
estándar o no cumple.

3.4.7. CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD.

Hay varias razones de problemas que causan rechazos a productos o servicios, entre las más
frecuentemente encontradas se tienen:
a) Los errores humanos en las líneas de producción.
b) La falta de adiestramiento y experiencia de los inspectores.
c) La baja calidad de las materias primas.
d) El ambiente desfavorable donde se elaboran los productos.
e) Las máquinas y herramientas que se han desajustado o desgastado por el uso
excesivo.

3.4.8. DISPOSITIVOS DE INSPECCIÓN.

Durante décadas, los fabricantes han confiado en el criterio subjetivo de trabajadores


especializados para el control de calidad. El control de calidad industrial se ha ido moviendo
siempre que ha sido posible, a medidas de calidad más objetivas. Cuando se dispone de los dos
tipos de mediciones, es conveniente usar ambos dispositivos de inspección objetiva, ya que
minimizan los errores causados por el criterio humano.

3.4.9. CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD.

La diferencia entre la inspección y el control de calidad proviene de su forma de implementación:


desde sus orígenes, la inspección implicaba la revisión de los productos terminados para ver si
cumplían con un estándar determinado, de tal manera que se decidiera si era aceptado o

31 de 37
rechazado. El control de calidad, a diferencia de la inspección está dirigido hacia la producción que
se tendrá en el futuro, en vez de referirse a la producción pasada.
En el control de calidad, el énfasis se coloca en tomar providencias y acciones concretas para que
los productos cumplan con las especificaciones. Algunos de los métodos para lograr esto incluyen
los siguientes:

1) Ajuste delas máquinas cuando quedan desajustadas.


2) Evaluación de la calidad de las materias primas y de los suministros para ver si son la
causa de una calidad defectuosa en los productos.
3) Corregir el desempeño impropio de trabajador.
4) Corregir el desajuste de las herramientas y reemplazar las que estén desgastadas.
5) Aconseja a ingeniería de modificaciones o ajustes en el proceso y está dirigido hacia el
futuro. Es por ello que resulta necesario desarrollar la habilidad para hacer predicciones.
Para hacer tales predicciones se requieren conocimientos de estadística y sus
aplicaciones.

IV. ESTUDIO DEL TRABAJO.

En el ámbito administrativo y de producción industrial, se entiende por estudio del trabajo el


análisis de métodos y la medición del trabajo desempeñado y se utiliza para examinar con detalle
el trabajo del factor humano en todo su contexto. Es por ello que se requiere una investigación
sistemática de todos los factores que influyen en la eficiencia y en la economía de una situación
laboral determinada, con el fin de efectuar mejoras, conducentes a mejores productos y menores
costos.
El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los modos existentes
proyectados para realizar un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y
eficaces para optimizar el uso de los recursos comprometidos en la producción y reducir los
citados costos.
La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un
operario calificado en realizar una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución
preestablecida.
La relación entre el estudio del método y la medición del trabajo se esquematiza a continuación:

Estudio de Métodos para


simplificar el trabajo e idear
Métodos más económicos
de hacerlo

ESTUDIO
DEL
TRABAJO

Medición del Trabajo para


determinar el tiempo que
debe llevar realizarlo

32 de 37
Mayor
Productividad
Existen principios para una buena administración de una buena administración de la fuerza de
trabajo. Y son los siguientes:

1) Relacionar al trabajador y al trabajo. Este principio implica que la gente se debe


seleccionar para tareas de acuerdo con sus diferencias y preferencias individuales para el
trabajo.

2) Definición clara de las responsabilidades del trabajador. Cuando las responsabilidades


del trabajo no son claras o cambian constantemente, los trabajadores se sienten
frustrados. El resultado puede ser mala calidad, baja productividad y conflicto entre los
individuos. Por lo tanto, uno de los principios de la buena administración del trabajo es
definir las responsabilidades de los trabajos en forma clara para los todos los trabajadores.
Esto se lleva normalmente mediante descripciones por escrito del trabajo.

3) Establecer estándares de desempeño. Los estándares del comportamiento deben


establecerse para todos los trabajos. Esto especifica lo que se espera que realice un
trabajador. Cuando no se establecen estos estándares del desempeño, los trabajadores
confunden sus responsabilidades y se hacen dependientes del supervisor.

4) Asegurar las comunicaciones y comprensión del empleado. La gente necesita ser


informada ser informada acerca de las políticas de la empresa y necesita sentir que puede
ser influida a través de su participación en la toma de decisiones. El desempeño también
se mejora cuando se establecen comunicaciones de dos vías entre gerencia y trabajadores.

5) Proporcionar capacitación. La capacitación comienza el primer día en el empleo para


asegurar que los empleados sean competentes en el trabajo a realizar. No obstante que
esto puede ser una idea obvia, el aprendizaje se hace de prueba y error generalmente. El
desarrollo del empleado debe ser continuo a través de la capacitación y la educación de tal
forma que sea posible una carrera exitosa, debido a que el conocimiento está cambiando
rápidamente.

6) Asegurar una buena supervisión. Un supervisor debe ser competente tanto en tecnología
como en habilidades administrativas y debe poseer sentido de justicia al tratar a la gente.
El supervisor también debe ser genuinamente interesado en el bienestar de cada
empleado mientras subraya el desempeño y los resultados.

7) Remunerar a la gente por su cumplimiento. Cuando se han establecido los estándares de


desempeño es posible remunerar a la gente sobre la base de su desempeño. Las
remuneraciones pueden incluir todas las formas de compensación como: el pago,
promoción, estatus, una felicitación entre otras.

33 de 37
V. SALARIOS POR PRODUCTIVIDAD Y EVALUACIÓN DE PUESTOS.

5.1. TIPOS DE SALARIOS.

En la práctica existen dos tipos de sistemas básicos de salarios. Una está basado en el tiempo que
el empleado pasa en el trabajo, es decir en la permanencia dentro de las instalaciones productivas
de la empresa, sin que ello garantice que realiza su mejor esfuerzo para obtener resultados si todo
el sistema está basado en el volumen de producción que se alcanza por su participación activa en
la línea de fabricación.
Los tipos de salarios pagados a los empleados usando sistemas basados en el tiempo, incluyen los
salarios por hora y por semana, así como los sueldos mensuales o anuales que se ofrecen
particularmente en empresas transnacionales. Los tipos de salarios pagados a los empleados con
sistemas basados en la producción son salarios por productividad; los cuales son cada día más
aplicados, toda vez que hacen reaccionar al trabajador sobre su verdadera contribución a la
generación del Valor Agregado y la importancia de su compromiso para con la empresa.
5.2. EVALUACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.

El propósito de la evaluación de puestos de trabajo consiste en establecer pagos para los sistemas
de salarios por productividad y niveles de salarios por hora en los sistemas basados en tiempo.
Implica la evaluación de los puestos individuales en términos que permiten determinar, en valor
económico, lo que valen por hora. En términos generales, mientras más difícil es el trabajo
realizado en el puesto, mayor es su valor.

Existen cuatro tipos de sistemas de valuación:


1) Graduación por puestos.
2) Clasificación por funciones.
3) Comparación de factores involucrados en la tarea.
4) Sistemas de puntos de calificación.

La descripción de un puesto es el enunciado del título del puesto, la descripción del puesto en sí es
el enunciado de las obligaciones (deberes) y responsabilidades que se adquieren al aceptar su
desempeño y en algunos casos el llamado “perfil del puesto”, que es el enunciado de los requisitos
necesarios de la persona que aspira a ocupar el puesto, en términos de experiencia, habilidades
específicas, educación, capacidad física y así sucesivamente.
Evaluar puestos de trabajo requiere no solamente identificar las tareas aparentemente
desarrolladas por el operario o empleado, sino la visión para interpretar los requerimientos que
con el tiempo serán necesarios para que el trabajador rinda en sus labores, pero sobre todo, se
sienta razonablemente adaptado y contento de sus tareas, resultados y remuneración.

A continuación se presentan los propósitos de la medición del trabajo.


1. Evaluar el comportamiento del trabajador.
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo.

34 de 37
3. Determinar la capacidad disponible.
4. Determinar el costo o el precio de un producto.
5. Comparación de métodos de trabajo.
6. Facilitar los diagramas de operaciones.
7. Establecer incentivos de operaciones.
BIBLIOGRAFÍA
1. Hopeman, Richard. Administración de producción y operaciones. Compañía Editorial
Continental .S.A. de C.V. Décima REIMPRESIÓN.1996. ISBM 968-26-0629-2.
2. Schoeder, Roger G. Administración de operaciones. Toma de decisiones en función de
operaciones. Edit. Mc Graw Hill. Tercera Edición. México.1982. ISBM 970-10-0083-9.
3. Chase, Richard, Jacobs, Robert y Aquilano, Nicholas. Operations Management for
Competitive advantage. Edit. Mcg raw Hill-Irwin. USA. 2004. Tenth Edition. ISBM 0-07-
250636-9.

35 de 37

También podría gustarte