Primer Capítulo

I Introducción: Las empresas en un entorno globalizado.

Implicancias para la administración.

1 Características del entorno actual de las organizaciones

Toda organización está inserta en el ambiente y, por lo tanto, interactúa y se ve

influenciada por éste. Es por esto que todos los administradores, tanto si operan en una
empresa pública o privada, una agencia gubernamental, una organización con o sin fines de
lucro, tienen que considerar, en diversos grados, los elementos y las fuerzas de su ambiente
externo o entorno. Aunque quizás no puedan hacer mucho para cambiar esas fuerzas, sus
alternativas son responder a ellas, aprovecharlas o evitarlas.

Para estudiar la influencia del ambiente externo se analizarán algunos aspectos

fundamentales de este: aspecto económico, aspecto tecnológico, aspecto social y el aspecto
político y legal.

1.1 Ambiente económico

En ocasiones se piensa que el ambiente económico sólo interesa a los negocios con
fines de lucro, cuya misión es la producción y distribución de bienes y servicios que la
población desea y por los que puede pagar.

Pero también el ambiente económico es de la mayor importancia para otros tipos de

empresas organizadas. Por ejemplo, una iglesia no sólo atiende las necesidades religiosas y
sociale s de la población, sino que para poder mantenerse debe recaudar los donativos de sus
miembros. Asimismo, se ve influida por costos, que evolucionan de acuerdo al devenir de
la economía.

Dentro del ambiente económico se analizarán cinco factores: capital, trabajo, niveles
de precios, políticas fiscales y tributarias y por último, clientes.

1.1.1 Capital

El capital es el conjunto de recursos materiales disponibles que contribuyen a

facilitar la consecución de los objetivos. Debe entenderse en función del objetivo de la
empresa; el capital contribuye a la consecución de los objetivos de la empresa. Por ello, los
bienes que no guardan relación con estos objetivos, no pueden considerarse capital… a
excepción de que la liquidez del mercado permita transformarlos en otros bienes que sí
guardan relación con los objetivos de la empresa. Entonces, debido a esta posibilidad de
transformación, pueden ser indirectamente considerados capital.

Las organizaciones necesitan de capital: maquinaria, edificios, efectivo, etc. Parte de

esto lo puede producir la propia organización. Sin embargo, las empresas generalmente
resuelven sus necesidades de capital con diversos proveedores, cuyo trabajo es producir los
materiales y otros bienes de capital que requiere la organización para operar. Esto significa
que todas las clases de operaciones dependen tanto de la disponibilidad como de los precios
de los bienes de capital que necesitan.

1.1.2 Trabajo

El trabajo es la dedicación humana en pro del logro de un fin. También debe

entenderse en función de un objetivo; nuevamente, el esfuerzo de un trabajador sólo
constituye trabajo para la empresa cuando este esfuerzo contribuye a los objetivos de ésta.
En teoría entonces, podría darse el caso de un trabajador que se esfuerce mucho, y no
efectúe trabajo alguno para la empresa. El responsable de una situación tan anormal como
la descrita es el jefe de dicho empleado, que no canaliza correctamente el esfuerzo del
empleado.

Tal como el capital, otro insumo del medio económico es la disponibilidad, la

calidad y el precio de la fuerza laboral. En algunas sociedades quizás se cuente con gran
número de trabajadores comunes carentes de capacitación y haya escasez de mano de obra
altamente entrenada.

El precio de la mano de obra también es un factor económico importante para una

empresa, aunque la automatización disminuye sus altos costos. Por todo lo dicho, hay que
tener en cuenta que un buen trabajador es un verdadero capital para la empresa.

1.1.3 Cambios en los niveles de los precios

Sorprendentemente, los niveles de precios en sí no afectan mayormente a la

economía, porque las personas, al igual que las organizaciones, organizan sus rutinas de
vida, operación y consumo de bienes de acuerdo a los niveles existentes, internalizándolos.
Por ejemplo: dado que el caviar es caro y escaso, nadie lo consume en forma diaria. Hemos
aprendido a prescindir de él. Por ello, nadie despierta un día cualquiera abatido por el “alto
precio del caviar”. Igualmente, el oro, las vacaciones en Tahiti, etc. Por potra parte, nos
hemos acostumbrado a hacer uso intensivo del plástico, la ropa de diario, las hamburguesas,
etc. Ese es nuestro patrón de consumo y si cambian los precios de estos bienes, debemos
alterar nuestro patrón. Eso es lo que nos afecta.

Los adquisición de los insumos de una empresa de una empresa recibe la clara
influencia de los cambios en los niveles de precios. Si éstos suben muy rápido, los
trastornos en el medio económico, tanto en insumos como en producción, pueden ser
graves. La inflación no sólo desequilibra a las empresas, sino que también distorsiona todo
tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y
otros artículos.

1.1.4 Políticas monetarias, fiscales y tributarias

Otro factor importante para la empresa se relaciona con las políticas fiscales.
Aunque en un sentido estricto estos son aspectos del medio político, tienen una gran
repercusión sobre todas las empresas.

El control del Banco Central sobre la disponibilidad de dinero tiene efectos

significativos en el costo de este bien. De este modo, la tasa de interés se altera, haciendo
más o menos convenientes los distintos proyectos de emprendimiento. El Banco Central, a
través de su política monetaria, establece la cota mínima de lo que se puede llamar “un
negocio rentable”. Esto tiene efectos no sólo sobre los negocios sino también sobre
actividades sin fines de lucro.

En forma similar, la política fiscal determina el grado de actividad que ejerce el

gobierno. Esto es, la cantidad de bienes y servicios que entregará y demandará de la
sociedad. Esta actividad debe estar financiada por los impuestos. Así, un gobierno más
activo debe recaudar más impuestos que otro que actúa en forma subsidiaria.

La política de impuestos del gobierno afecta cada segmento de la sociedad. Por

ejemplo, si los impuestos sobre las utilidades de las empresas son demasiado altos, tiende a
disminuir el incentivo para emprender un negocio o permanecer en él, por lo que los
inversionistas buscarán otro lugar donde invertir su capital.

1.1.5 Clientes

Es evidente que las expectativas y las demandas de los diversos públicos a quienes
atienden las empresas reciben la influencia de factores económicos y no económicos. Los
principales son las actitudes, los deseos y las expectativas de las personas, muchas de las
cuales son productos de patrones culturales del ambiente social. A pesar de todo, los
factores económicos desempeñan un papel vital. Las personas quieren recibir todo lo que
sea posible por su dinero, tanto si éste se destina a los negocios, al gobierno o a
organizaciones caritativas.

Usualmente asociamos al cliente con el “que paga”, o con el que “firma el contrato”,
o con “el usuario”. Ninguna de estas asociaciones es correcta. La definición de cliente es
“quién tiene la capacidad de decidir (y por lo tanto, de contratar o no mis servicios; de
comprar o no mis productos)”.
1.2 Ambiente tecnológico

El segundo gran aspecto del ambiente externo es la tecnología. La tecnología se

define como la suma total del conocimiento que se tiene sobre las formas de hacer las
cosas. La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnología lo aplica. La principal
influencia de la tecnología es sobre la forma de hacer las cosas, cómo se diseñan, producen,
distribuyen, venden y usan los bienes y los servicios.

La tecnología trae consigo tanto beneficios (mayor productividad, estándares más

altos de vida, más tiempo de descanso y mayor variedad de productos) como perjuicios
(embotellamientos de tránsito, contaminación, escasez de energía, pérdida de privacidad,
etc.). Es por esto que se requiere un enfoque equilibrado que aproveche la tecnología y al
mismo tiempo disminuya algunos de los efectos colaterales indeseables.

La tecnología a veces también nos plantea problemas éticos y/o morales, tales como
la experimentación con embriones humanos, las pruebas de productos sobre animales, etc.
Éstos deben ser resueltos en base a una buena formación moral y un método formal de toma
de decisiones éticas.

1.2.1 Categorías del cambio tecnológico

La tecnología ha tenido amplias y fuertes repercusiones, tanto que sus grandes

avances a veces son denominados revoluciones, como es el caso de la revolución industrial
del siglo XVIII. Para entender mejor la amplia gama del cambio tecnológico se deben
considerar las distintas categorías de dicho cambio.

La tecnología no es un escalar, que se puede medir en términos de un solo número.

La tecnología tiene varias dimensiones:
• Mayor dominio del tiempo y distancia
• Capacidad de uso de energía
• Variedad de materiales
• Eficiencia de procesos productivos
• Automatización del proceso de información
• Ampliación de los sentidos
• Mayor conocimiento
• Mejor salud

1.3 Ambiente social

En cualquier clasificación de los elementos ambientales que influyen sobre una
organización es tremendamente difícil separar los medios sociales, políticos y éticos. Sin
embargo, esto es posible desde un punto de vista conceptual. El ambiente político y legal
está conformado por leyes, regulaciones, agencias gubernamentales y sus acciones. La
responsabilidad social se define como el grado de consideración de las repercusiones de las
acciones de los agentes sobre la sociedad. El ambiente ético consiste en los grados de
estándares de conducta personal generalmente aceptados o practicados.

El entrelazamiento de estos elementos ambientales dificulta en extremo su estudio y

comprensión. Los deseos, expectativas y presiones sociales dan lugar a leyes y estándares
de ética. Las fuerzas sociales, incluyendo la ética, normalmente se presentan antes de la
aprobación de las leyes., puesto que el proceso legislativo es notablemente reactivo en el
sentido que actúa cuando se presenta una crisis, pero pocas veces antes de ello.

Dado que los clientes se definen por sus deseos, actitudes, expectativas, educación,
creencias y costumbres, etc., vemos que el ambiente social es el escenario en que se forman
los clientes. Por ello, tiene gran relevancia en el desarrollo de una empresa.

Las actitudes y los valores difieren entre los distintos grupos de personas y entre las
distintas épocas de la historia (por ejemplo los yuppies, hippies, la tendencia ecológica,
etc.). Esta variedad complica a los administradores en el diseño de un ambiente propicio
para el desempeño y la satisfacción; resulta aún más difícil responder a estas fuerzas
cuando se encuentran fuera de la empresa. Sin embargo, los administradores no tienen otra
alternativa que considerarlas seriamente al tomar sus decisiones. De este modo, estas
tendencias se pueden aprovechar, evitar, intentar predecir su evolución, y adecuar la
empresa para sacar e mejor partido de ellas.

1.4 Ambiente político

Los ambientes políticos, las actitudes y las acciones de los legisladores y líderes
políticos y gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias
sociales. El gobierno afecta prácticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la
vida. Con relación a los negocios, el gobierno desempeña dos papeles principales: los
fomenta o los limita.

La “revolució n en libertad” (1960), el “gobierno del pueblo” (1970), la

“reconstrucción nacional” (1975) y el “periodo de transición” (1990) corresponden a
distintos ambientes políticos que se dieron en la historia del país, y que fueron encabezados
por distintos sectores del quehacer político nacional. Ello nos muestra que, cualquier
empresa que dure más de algunas décadas, debe estar organizada para desempeñarse en
variados ambientes políticos. No porque el gerente o dueño de una empresa tenga tal o cual
tendencia política, organizará su empresa de modo que funcione sólo con esa tendencia en
el gobierno. Todo gerente o dueño tiene la obligación y responsabilidad de considerar la
contingencia política en el devenir de su empresa.
1.5 Ambiente legal

Con respecto al rol que cumple el gobierno de limitar los negocios, esto se ve
manifestado en las distintas leyes y regulaciones que restringen y hacen un rayado de
cancha para todo tipo de organizaciones.

El ambiente legal representa un ambiente complejo para los administradores. Se

espera que conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Es por
esto que en muchos casos los administradores tengan la asesoría de un experto legal para
tomar sus decisiones.

Los legisladores usualmente deben emitir leyes que rigen temas sobre los cuales no
tienen gran conocimiento. Si bien para ello se asesoran por expertos y comisiones, muchas
veces estos asesores pueden entregar opiniones sesgadas e incompletas. Por ello, en
ocasiones, las leyes que rige n alguna actividad, especialmente de tipo no tradicional,
tecnológico, ambiental, etc. no son las más adecuadas y adolecen de algunos errores. Si los
competidores, clientes, proveedores, etc., en esa industria o actividad se comportan
éticamente, entonces probablemente ayudarán a corregir dichos errores. Pero si existen
competidores, clientes o proveedores poco éticos, probablemente se aprovecharán de dichos
errores o resquicios legales para actuar en forma contraria a los intereses comunitarios.
II Conceptos básicos sobre administración

1 Concepto de administración

Administrar consiste en el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las

personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia, metas seleccionadas. Como se
puede observar, el gran objetivo de los administradores es crear un ambiente interno en la
organización, propicio para que otros trabajen. Quienes deben trabajar en dicho ambiente
son los trabajadores que, en grupos y con eficiencia, alcancen las metas escogidas por el
administrador. Para esto el administrador no debe pasar por alto que la organización opera
inserta en un ambiente externo.

Es necesario tener en cuenta que el concepto de administración es aplicable a todo

tipo de organizaciones; es aplicable a los administradores en todos los niveles
organizacionales; la meta de todos los administradores es siempre la misma: Producir un
superávit; la administración se ocupa de la productividad: Eficacia + eficiencia.

No todos los recursos que requiere una organización se presentan ni abundan de

igual manera. Existen recursos que son escasos y otros que abundan. Es por esto que la
meta de todos los administradores es, primeramente, llevar a las organizaciones al tope de
la utilización de sus recursos. Luego, cuando dichos recursos escasean, deben producir un
superávit de estos recursos escasos, de modo que la organización cuente con todo aquello
que necesite para continuar con su siguiente etapa de crecimiento.
2 Funciones de la administración

Las funciones que deben cumplir los administradores son:

 Planeación
 Organización
 Integración de personal (Recursos humanos)
 Dirección
 Control
 Coordinación

Existen autores que consideran que la integración de personal se realiza a través de

todos los niveles de la organización y que no sólo es una función de la administración. Hay
autores que clasifican la función de coordinación dentro de la función de dirección. Otros
prefieren ponerla aparte, esencialmente con el objeto de destacarla, aún cuando también
ellos concuerdan en que es parte de la función de dirección.

Es importante para el administrador armonizar los esfuerzos individuales para

conseguir las metas de toda la empresa; cada una de las funciones administrativas es un
ejercicio que contribuye a la coordinación.

2.1 Planeación
La planificación incluye la selección de misiones y objetivos, y las acciones para
lograrlos. No existe un plan hasta que se haya tomado una decisión, un compromiso de
recursos humanos, materiales o reputación. Sin decisión sólo existe un estudio, análisis, una
propuesta.

Hay que tener en cuenta que existen varios tipos de planes, que oscilan desde
propósitos y objetivos generales hasta las acciones más detalladas a llevar a cabo. Lo
esencial de la planificación es la DECISIÓN y el COMPROMISO. Sin ellos, no hay
planes, y el administrador difícilmente podrá liderar a la organización a sus fines.

2.2 Organización
La organización implica establecer una estructura intencional de los papeles que
deben desemp eñar las personas en una empresa. El propósito es ayudar a crear un ambiente
propicio para la actividad humana. Es una herramienta, no un fin. Debe considerarse las
capacidades así como las motivaciones personales.

El concepto de papel implica que lo que hacen las personas tiene un propósito o un
objetivo bien definido; saben cómo encaja éste dentro del esfuerzo del grupo y tienen la
autoridad, las herramientas y la información necesarios para cumplir con la tarea. La
intencionalidad de la estructura se refiere al hecho de que responda a la voluntad del
administrador, quien debe asegurarse que se asignen todas las tareas necesarias para
cumplir las metas y, al menos en teoría, de que se encargue a las personas lo que cada una
pueda realizar mejor, y con más entusiasmo.

2.3 Integración de personal

La integración de personal se realiza al identificar los requerimientos de la fuerza

laboral; al realizar un inventario de las personas disponibles y al reclutar, seleccionar,
ubicar, ascender, evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar, o desarrollar de otra
manera tanto a los candidatos como a los actuales titulares de los puestos con el fin de que
cumplan sus tareas de un modo eficaz y eficiente. Sin esta función, la planificación y
organización no tienen sentido. Sin esta función, la dirección y el control no son posibles,
ya que no habría personas en la organización.

2.4 Dirección
La dirección consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la
consecución de las metas de la organización. La dirección incluye aspectos como la
comunicación, la motivación, enfoques y estilos de liderazgo. La dirección se refiere
predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración. Todos los
administradores estarán de acuerdo en que sus problemas más importantes surgen por la
gente y que los administradores eficaces necesitan ser líderes eficaces.

Hay muchas formas de influir sobre las personas para que contribuyan a lograr los
fines de la organización. Unas son más efectivas que otras, unas son mejores que otras.
Decidir cuáles emplear es tarea del líder que, motivando a sus seguidores, permite que,
trabajando en grupos, logren con eficiencia, las metas seleccionadas.

2.5 Control
El control implica medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
hacer que los hechos se ajusten a los planes. El control tiene por objeto dotar a las
organizaciones de credibilidad. La credibilidad está fundamentada en dos pilares: la
capacidad y la integridad. La función de control es abordar ambas.

El control detecta faltas en capacidad mediante presupuestos, comparación con

estándares, etc. La acción correctiva frente a una falla en la capacidad es precisamente,
capacitar, aprender de los errores. Detecta faltas a la integridad mediante registros de
inspección, arqueos, control de inventarios, etc. La acción correctiva frente a fallas en la
integridad es más complicada porque involucra actividades para las que las empresas
generalmente no están preparadas. Por ello, una solución es la separación de la empresa, de
las personas que adolecen de estas fallas.
 El control facilita el logro de los planes. Aunque la planeación tiene que preceder al
control, los planes no se logran por sí solos. Éstos orientan a los gerentes en el uso de los
recursos para cumplir con metas específicas; después se verifican las actividades para
determinar si se ajustan a los planes. Al identificar alguna desviación con respecto a los
planes, lo que se corrige es a las actividades, y esto se hace a través de las personas.

2.6 Coordinación
Es la habilidad gerencial para armonizar los esfuerzos individuales de modo que se
encaminen al cumplimiento de las metas del grupo. Cada una de las funciones
administrativas es un ejercicio que contribuye a la coordinación. La tarea central del
gerente será la de conciliar las diferencias de enfoque, momento oportuno, esfuerzos o
intereses y armonizar las metas individuales para que contribuyan a las de la organización.
La coordinación vuelve a unir lo que la distribución del trabajo artificialmente separó.

Planeación
Ge- Control
rentes
de Organización
alto nivel
Gerentes
de nivel medio Dirección

Supervisores

Figura II.2.1: Tiempo dedicado por los administradores para desempeñar sus
funciones

Como ya hemos visto, todos los administradores desempeñan funciones

administrativas, pero el tiempo que dedican a cada una de ellas puede ser diferente. En la
figura II.2.1 se observa una aproximación del tiempo relativo que se destina a cada una de
las funciones.

Como se puede observar, los gerentes de alto nivel dedican la mayor parte de su
tiempo a la planeación y control, en tanto que los administradores de más bajo nivel dentro
de la jerarquía organizacional se dedican en gran medida a la dirección. En este sentido, la
dirección no es la actividad que desarrollan los miembros del directorio de una empresa. La
dirección es la actividad consistente en influir día a día sobre los trabajadores para que,
trabajando en conjunto, logren las metas de la organización.
3 Habilidades administrativas

Los administradores para desempeñar correctamente sus funciones necesitan tanto

de conocimientos como de habilidades. El conocimiento se adquiere con estudio, mientras
que las habilidades, que se refiere a saber hacer las cosas, se adquieren con la práctica.
Existen 4 tipos básicos de habilidades que es necesario que posean los administradores:

 Habilidad técnica: conocimiento y pericia para realizar actividades que incluyen

métodos, procesos y procedimientos. Es lo que nos permite abordar la tarea.
 Habilidad humana : Capacidad para trabajar con personas. Es la que nos permite
integrarnos a un equipo, ser líderes, coordinar, cooperar, etc. El trabajo humano es la
resultante de una interacción social.
 Habilidad conceptual: capacidad para ver la imagen de conjunto. De reconocer los
elementos relevantes en una situación y comprender las relaciones entre ellos.
 Habilidad de diseño : capacidad para sintetizar soluciones que beneficien a la
empresa.

Alta Gerencia Habilidades

Conceptuales y de
diseño

Mandos medios
Habilidades
Humanas

Supervisores
Habilidades
Técnicas

Figura II.3.1: Habilidades administrativas según la jerarquía organizacional

En la figura II.3.1 se muestra cómo varía la importancia de los distintos tipos de

habilidades según los diferentes niveles de administración. Es importante destacar que las
habilidades humanas son de gran importancia a cualquier nivel organizacional, ya que
constantemente existe una relación con las personas de la organización. Un corolario de
esta reflexión es que si se quiere surgir dentro de una organización, se debe cultivar las
habilidades conceptuales y de diseño.
4 Metas de los administradores

En un estudio realizado en los Estados Unidos, se identificaron 43 compañías

excelentes en base a criterios tales como el crecimiento de los activos y de las acciones, el
rendimiento promedio sobre el capital total y medidas similares. También se interrogaron a
expertos de la industria sobre el carácter innovador de las compañías. De este estudio se
identificaron 8 características de las compañías excelentes:

 Se orientan hacia la acción.

 Investigan las necesidades de sus consumidores.
 Fomentan la autonomía administrativa y la habilidad empresarial interna.
 Obtienen productividad al atender estrechamente la necesidades de su personal.
 Tienen una filosofía basadas en valores
 Se concentran en los negocios que mejor conocen.
 Tienen una estructura organizacional sencilla y con poco personal.
 Son centralizadas o descentralizadas, según fuese necesario.

Se podría pensar que la llave para ser un buen administrador es seguir al pie de la
letra cada una de las recomendaciones que se derivan de este estudio…Pero estudios
posteriores revelaron que no hay seguridad de éxito al seguirlas.

Hay que tener en cuenta que las 8 características identificadas en el estudio anterior
pueden tener aspectos negativos. El peligro de estas recetas es que podrían dar como
resultado una administración miope, es decir, una administración con una insuficiente
visión del futuro:

 Disposición a la acción: podría significar un argumento contra la planificación.

 Cercanía del cliente: producir cualquier cosa que éste desee, aún a gran costo.
 Fomentar autonomía y habilidad: puede hacer seguir nuevas ideas sin plan conjunto.
 Administración participativa: puede terminar en gerentes demasiado involucrados en
el detalle.
 Adherirse a lo establecido: puede terminar en anquilosamiento.
 Organización sencilla y personal reducido: puede terminar en falta de planificación.

El administrador eficaz es el gerente situacional que evalúa cada enfoque de acuerdo

con las circunstancias y selecciona aquél que logre las metas individuales y
organizacionales del modo más eficaz y eficiente.

Un aspecto importante de de la excelencia es considerar que los clientes son lo

primero, son la razón de la existencia del negocio. Sin embargo, con frecuencia se tiende a
olvidar este punto, aunque existe abundante evidencia de que acercarse a los clientes puede
dar muy buenos resultados:
 General Motors para diseñar el modelo De Ville, le preguntó a los clientes qué
querían y en base a esto desarrollaron el auto. El resultado fue un aumento de 36 % de
las ventas de dicho modelo en el último trimestre de 1988.
 En Domino’s Pizza no sólo se insiste en llegar al consumidor final, sino que también
se insiste en el servicio que proporcionan las oficinas centrales a su cadena de tiendas.
Se conceden primas por un buen servicio y calidad.
 Land’s End, empresa de pedidos por correo, emplea gran parte de sus utilidades en
gastos de capital para servir aún mejor a los clientes.
5 Administración, ¿Ciencia o arte?

La administración es un arte ya que se trata de conocimientos prácticos, consiste en

hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situación. Sin embargo los
administradores pueden trabajar mejor utilizando el conocimiento organizado sobre la
administración. Es este conocimiento lo que lo constituye en una ciencia. Por lo tanto, la
administración como práctica es un arte; el conocimiento organizado en que se sustenta la
práctica se puede denominar ciencia. En este contexto de ciencia y arte no son mutuamente
excluyentes, sino complementarios.
III Teorías de la administración: Enfoque científico de la
administración.

1 Introducción

La base del enfoque científico son los conceptos. Los conceptos se unen mediante
relaciones causales. Las hipótesis comprobadamente válidas se denominan principios. Un
agrupamiento sistemático y estructurado de conceptos y principios que organizan un área
importante del conocimiento se denomina teoría.

La ciencia es conocimiento organizado, por consiguiente una ciencia incluye

conceptos claros, teoría y otros conocimientos acumulados que se han desarrollado a partir
de hipótesis (suposiciones de que algo es cierto), experimentación y análisis. Los conceptos
son imágenes mentales de alguna cosa que se forman por generalizaciones a partir de
aspectos particulares. Por otro lado, el valor de los principios es que sirven para predecir lo
que ocurrirá en circunstancias similares. Los principios no siempre son incuestionables o
invariablemente ciertos, pero se considera que son lo suficientemente válidos para realizar
predicciones. Por lo tanto, en el campo de la administración, el papel de la teoría consiste
en proporcionar un medio para clasificar los conocimientos administrativos significativos y
pertinentes.
2 Principios, técnicas, modas

En la administración, los principios son verdades fundamentales que explican las

relaciones entre 2 o más variables, de las cuales por lo general una de esas variables es
dependiente del resto. Los principios pueden ser descriptivos o predictivos, pero no
prescriptivos, es decir, describen cómo es que se relaciona una variable con otra, dicen qué
es lo que ocurrirá cuando estas variables interactúen; un principio no prescribe qué es lo
que se debe hacer cuando se produzca una interrelación entre 2 o más variables. Es tarea de
los administradores saber armonizar los principios con las realidades que enfrentan.

En cuanto a las técnicas, estas reflejan la teoría y constituyen un medio para ayudar
a los administradores a emprender actividades con la mayor eficacia. Las técnicas se
refieren a la manera de hacer las cosas, como por ejemplo la elaboración de presupuestos y
la contabilidad de costos.

Las modas administrativas se pueden encontrar en todas las funciones de la

administración, como por ejemplo en la planeación (alianzas estratégicas) o en el control
(círculos de calidad). Los modas pueden llegar a convertirse en técnicas y contribuir al
funcionamiento de la organización, sin embargo, si se consideran como soluciones a corto
plazo para problemas profundamente arraigados o como arreglos rápidos, entonces se
puede poner en duda su valor. Por otra parte, si se integran dentro de un sistema amplio en
administración con un compromiso real con la excelencia administrativa, pueden
convertirse en técnicas útiles.
3 Objetivos del estudio de los enfoques administrativos
tradicionales

 Mostrar los fundamentos de los enfoques tradicionales

 Identificar el énfasis excesivo que todos ponen en la tarea y los medios, y en
consecuencia, en la búsqueda de la eficiencia.
 Indicar el cambio de actitudes y comportamiento de las organizaciones y de las
personas exigido por la nueva postura de la administración científica.
 Esbozar el concepto del hombre económico.
 Identificar las limitaciones y restricciones de los modelos tradicionales.
IV La organización racional del trabajo (Frederick
Taylor)

La preocupación primordial de Taylor durante la mayor parte de su vida fue

aumentar la eficiencia en la producción, no sólo para disminuir los costos y aumentar las
utilidades, sino también para hacer posible una remuneración más alta para los trabajadores
por su mayor productividad.

Taylor, mediante sus observaciones de los talleres de trabajo, llegó a la conclusión

de que el problema de la productividad era debido a la ignorancia tanto por parte de la
administración como de los trabajadores. Parte de esta ignorancia se producía porque ni
unos ni otros sabían lo que constituía el “trabajo justo de una jornada” y una “remuneración
diaria justa”.

Además, Taylor consideraba la productividad como la respuesta al deseo tanto para

salarios más altos como para mayores utilidades. Taylor creía que la aplicación de métodos
científicos, en lugar de la costumbre y los métodos prácticos, podría dar como resultado una
mayor productividad sin gastar más energía ni esfuerzo humano que el que ya se estaban
invirtiendo.

1 Principales aspectos de la organización racional del

trabajo (ORT)

Taylor hizo énfasis en que la mayoría de las personas de su época creían que los
intereses fundamentales de los empleadores y de los empleados debían ser necesariamente
antagónicos.Por el contrario, la administración científica tiene por fundamento la certeza de
que los verdaderos intereses de ambos son un único y mismo interés: la prosperidad del
empleador no puede existir por mucho tiempo si no está acompañada de la prosperidad del
empleado, y viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que él más desea: altos salarios, y
al empleador también tiene que recibir lo que busca: bajo costo de producción.

Se conoce como Organización Racional del Trabajo (ORT) al método que

desarrolló Taylor para sustituir los métodos empíricos y rudimentarios de trabajo y de
administración por un método científico, en el que se identifica la mejor manera y la mejor
herramienta para realizar una tarea y luego estas se perfeccionan mediante un análisis
científico y un depurado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlo a criterio
personal de cada trabajador.

Los principales aspectos relacionados con la ORT fue ron:

 Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos

 Estudio de la fatiga humana
  División del trabajo y especialización
 Diseño de cargos y tareas
 Incentivos salariales y premios por producción
 Concepto de Homo economicus
 Condiciones ambientales de trabajo
 Estandarización de métodos y máquinas
 Supervisión funcional

1.1 Análisis de tiempos y movimientos

Para Taylor, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros era el
estudio de tiempos y movimientos. Es así como Taylor vio la posibilidad de descomponer
cada y cada operación de la misma en una serie de movimientos simples. Los movimiento
inútiles eran eliminados, mientras que los útiles eran simplificados, racionalizados o
fusionados con otros movimientos, para proporcionar una economía de tiempo y esfuerzo
para el obrero. A ese análisis de del trabajo, seguía el estudio de tiempo y movimientos para
determinar el tiempo promedio en que un obrero común realizaría una tarea. Con este
estudio estandarizaba el método de trabajo y el tiempo destinado a su ejecución. En
resumen, los objetivos del análisis de tiempos y movimientos eran la eliminación de
esfuerzo inútil, la adaptación de los obreros a su tarea, la posibilidad de entrenar a los
obreros, la especialización de las actividades y la normalización de las actividades.

Gilbreth fue un ingeniero que acompañó a Taylor en su interés por el esfuerzo humano
como medio de aumentar la productividad. Él llegó a la conclusión de que todo trabajo
manual puede descomponerse en movimientos elementales (a los que llamó therbligs,
anagrama de Gilbreth), para definir los movimientos necesarios en la ejecución de una tarea
cualquiera. El therblig constituye el último elemento de la administración científica y es la
unidad fundamental de trabajo con que puede construirse una organización. Ejemplos de
therbligs: buscar, escoger, separar, utilizar, descargar, reposar, etc.

Con el análisis de tiempos y movimientos se buscaba la mejor manera de ejecutar

una tarea y elevar la eficiencia del obrero, la cua l se expresa mediante la ecuación: E = P /
R, en la que P representa los productos resultantes y R los recursos utilizados. La
consecuencia directa de la eficiencia es la productividad (resultado de la producción de
alguien en un determinado periodo de tiempo). A mayor eficiencia mayor será la
productividad.

1.2 Estudio de la fatiga humana

Gilbreth y Taylor realizaron un estudio de la fatiga humana debido a que ésta
produce:

 Disminución de la productividad
 Pérdida de tiempo
  Aumento de rotación de personal
 Enfermedades
 Accidentes
 Disminución de la capacidad de esfuerzo

En resumen, indicaría que la fatiga es un reductor de la eficiencia. Este estudio de

los movimientos se realizó con una triple finalidad:

 Evitar movimientos inútiles en la ejecución de una tarea.

 Economizar la energía al realizar los movimientos.
 Crear una secuencia apropiada de movimientos para realizar una tarea (economía de
movimientos).

Con esto la administración científica pretendía racionalizar todos los movimientos,

eliminando aquellos que producen fatiga y que están relacionados con la tarea que realiza el
trabajador. Hay que considerar que los estudios que se realizaron se basaron en la anatomía
y en la fisiología humana, pero estos estudios fueron estadísticos y no fisiológicos, pues los
que lo realizaron eran ingenieros.

1.3 División del trabajo y especialización del obrero

Un obrero Varios obreros Varios obreros

desempeña desempeñan desempeñan en
la tarea total paralelamente serie partes de
partes de la la tarea total
tarea total

Figura IV.1.1: La división del trabajo especialización del obrero.

Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del
trabajo y la especialización del obrero. Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y
de manera más económica mediante la subdivisión de tareas, se llegó a la conclusión de que
el trabajo de cada persona debería limitarse a la ejecución de una única y simple tarea
predominante. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea, de manera
continua y repetitiva, encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal
base de aplicación. A partir de ahí, el obrero perdió su libertad e iniciativa para establecer
su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una
operación o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada de trabajo. Se
tenía la idea básica de que la eficiencia aumenta con la especialización: cuanto más
especializado fuera un obrero, tanto mayor sería su eficiencia.

1.4 Diseño de cargos y tareas

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser

desempeñadas por las personas se dio con la administración científica. En este aspecto,
Taylor fue pionero.

La tarea se define como toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su

trabajo en la organización. A su vez, un cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera
cíclica o repetitiva. Varios cargos conforman una sección, varias secciones conforman un
departamento, y así sucesivamente. Cada cargo tiene uno o más ocupantes (personas) que
ejecutan tareas específicas. Si un cargo es muy simple y elemental, como por ejemplo el
cargo de bracero, está constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir
repetitivamente mientras trabaja. Si un cargo es complejo, está constituido por una variedad
de tareas diferentes que su ocupante debe realizar.

Hay que tener en cuenta que las tareas están compuestas de therbligs. Es así como el
cargo de bracero, el cual tiene la única tarea de cargar y descargar las brasas de un horno,
tiene entre algunos de sus therbligs componentes de la tarea los siguientes movimientos:
abrir el horno, agarrar la pala, recoger carbón, echar el carbón dentro del horno, cerrar el
horno, etc.

Con respecto a la administración científica, la preocupación básica era la

racionalización del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseño de cargos más simples
y elementales. Cada obrero estaría limitado a una tarea específica, que debería ser ejecutada
cíclica y repetitivamente para aumentar su eficiencia.

El principio básico en el diseño de cargos es el número limitado de tareas

relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren habilidades similares y
periodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados
estándares de producción. Por la simplicidad de los cargos, el trabajador debe hacer y no
pensar, y es por esto que el ocupante puede aprender rápidamente los métodos prescritos,
exigiendo un mínimo de entrenamiento. Esta misma simplicidad de los cargos permite un
mejor control y seguimiento visual por parte del supervisor. Se podría decir que las ventajas
del diseño de los cargos son:

 Reducción de costos empleo

 Reducción de los costos de entrenamiento
 Reducción de la posibilidad de errores
 Facilidad de supervisión
 Aumento de la eficiencia del trabajador
 Cada obrero es entrenado para desempeñar las actividades rutinarias del cargo, y en
caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. Los contactos con compañeros
relacionados con la tarea se formalizan y controlan para evitar pérdidas de tiempo.

1.5 Incentivos salariales

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo

para su ejecución, una vez seleccionado científicamente el obrero y entrenado de acuerdo
con el método preestablecido, sólo faltaba que éste colaborase con la empresa y trabajase
dentro de los estándares de tiempo previstos. Fue para esto que se creó un plan de
incentivos salariales.

Se tenía la idea de que la remuneración basada en el tiempo no estimulaba a nadie a

trabajar más y debería ser sustituida por la remuneración basada en la producción de cada
obrero. En consecuencia, se hacía necesario un estímulo salarial que hiciese que los obreros
trabajasen de acuerdo con el tiempo estándar o, en lo posible, lo sobrepasaran. El tiempo
estándar de ejecución de una tarea constituía el nivel de eficiencia equivalente a un 100%.
La producción individual hasta el nivel de 100% de eficiencia se remuneraba conforme al
número de piezas producidas. Por encima del 100% de eficiencia, la remuneración por
pieza fue incrementada con un premio por producción o incentivo salarial adicional que
aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.

Con el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la

empresa en obtener un costo de producción cada vez más reducido, y consecuentemente,
mayor productividad y mayor rendimiento (eficiencia = mayor lucro), con el interés de los
obreros en obtener salarios más elevados (mayor productividad = mayor salario).

1.6 El concepto de homo economicus

Con la administración científica se implantó el concepto de homo economicus, es

decir, del hombre económico. Según este concepto, toda persona es concebida como
fuertemente influenciada por las recompensas salariales, económicas y materiales. En otras
palabras, el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como un medio para ganarse
la vida a través del sueldo que éste le proporciona. Esta visión limitada del hombre
implicaba ciertos puntos:

 El hombre busca el trabajo por miedo al hambre y la necesidad de dinero para vivir.
 Las recompensas salariales y premios de producción influyen en los esfuerzos
individuales
 Veía al obrero como alguien limitado y mezquino, prejuiciado y flojo. Debía ser
controlado continuamente, y su trabajo, previamente racionalizado y estandarizado.

Los principales partidarios de la administración científica creían que, una vez

seleccionado científicamente el trabajador, desde el punto de vista físico, enseñado el mejor
método de trabajo y condicionada su remuneración a la eficiencia, el trabajador produciría
al máximo que pudiese físicamente.

1.7 Condiciones de trabajo

Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende no solamente del
método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que
garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuya la fa tiga, entre las que se
encuentran:

 La adecuación de instrumentos y herramientas.

 La distribución física de maquinarias
 La iluminación, ventilación, confort general, eliminación de ruido

Con la administración científica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas

como elementos importantes en el incremento de la eficiencia. La comodidad del obrero y
el mejoramiento del ambiente físico son entonces muy valorados, no porque las personas lo
merecieran, sino porque eran esenciales para la obtención de la eficiencia del trabajador.

1.8 Estandarización de métodos y máquinas

Un estándar es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como
criterio. Con la administración científica, la estandarización se convierte en una
preocupación constante en la obtención de la eficiencia; además, puede conducir a la
simplificación en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las
excepciones que complican las actividades.

La organización racional del trabajo también se preocupó de la estandarización de

los métodos y procesos de trabajo y de la estandarización de máquinas y equipos,
herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de
reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar
el desperdicio y aumentar la eficiencia.
1.9Supervisión funcional

Supervisor de Supervisor de Supervisor de

producción mantenimiento calidad

Obrero A Obrero B Obrero C Obrero D

Figura IV.1.2: Supervisión funcional según la ORT.

La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del

supervisor y no por una centralización de la autoridad. Taylor propuso la llamada
supervisión funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual
especializado en determinada área, y con una autoridad funcional (relativa solamente a su
especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial.

La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del trabajo y de

la especialización, al nivel de supervisores y jefes. La supervisión funcional presupone una
autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas. Esto es así debido a que cada trabajador
tendría varios supervisores encargados de él y cada uno de ellos sería un especialista en
alguna de las áreas en las que el trabajador estuviese involucrado.
2 Principios de la administración científica

Taylor Emerson Ford

Planeamiento Plan >> ideales Intensificación
Preparación y selección Sentido común Economicidad
Control Orientación y supervisión competentes Productividad
Ejecución Disciplina
Análisis Honestidad
Selección Registros
Entrenamiento Remuneración
Separación de planeación y operación Normas estándar
Especialización Instrucciones
Preparación de la producción Incentivar eficiencia
Estandarización
Repartición beneficios
Clasificación

Un principio es una afirmación válida de una determinada situación prevista; es una

visión anticipada de lo que deberá hacerse cuando ocurra aquella determinada situación.

De los principios enumerados, los cuatro primeros de Taylor fueron enunciados

explícitamente en su obra, el resto de ellos los manifestó en forma dispersa a través de sus
trabajos. El planeamiento se refiere a sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la
planeación del método. La preparación y selección se refiere a seleccionar científicamente
a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y luego entrenarlos, de acuerdo con el
método planeado. Además de preparar la mano de obra, se debe hacer lo mismo con las
máquinas, equipos, su distribución, etc. El control se refiere a controlar el trabajo para
verificar que se esté realizando de acuerdo al plan previsto y a las normas establecidas. La
ejecución se refiere a distribuir las atribuciones y las responsabilidades para que la
ejecución del trabajo sea disciplinada.

Emerson, uno de los principales auxiliares de Taylor, buscó simplificar los métodos
de estudio y de trabajo de su maestro. Fue quien popularizó la administración científica y
desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de empleados. Los
principios de Emerson se refieren a la eficiencia; Emerson se anticipó a la administración
por objetivos propuesta posteriormente por Peter Drucker en los 60.

Ford, el más conocido de los pioneros de administración moderna, adoptó los

siguientes tres principios básicos: intensificación, consiste en disminuir el tiempo de
producción; economicidad, consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en
transformación; y productividad, consiste en aumentar la productividad mediante la
especialización y la línea de montaje.
3 Evaluación crítica del enfoque científico de
administración

3.1 Evaluación crítica referente al mecanismo de la administración

científica
La administración científica se limitó básicamente a las tareas y a los factores
directamente relacionados con el cargo y función del obrero. A pesar de que la
organización está constituida por personas, se dio poca atención al elemento humano y se
concibió la organización como una distribución rígida y estática de piezas, es decir, como
una máquina: de la misma forma como se construye una máquina, con una serie de piezas y
dentro de ciertas especificaciones, se construye también una organización, de acuerdo con
un proyecto.

La primera gran crítica sufrida por el taylorismo ocurrió con la investigación Hoxie,
investigación realizada para estudiar el problema de las huelgas y manifestaciones de los
obreros de la mayoría de las empresas norteamericanas. Esta investigación mostró los
inconvenientes morales, sicológicos y sociales del sistema basado exclusivamente en el
rendimiento y la eficiencia, justificando la reacción de defensa de los trabajadores,
mediante huelgas y protestas. Se verificó posteriormente que el estudio de los movimientos
depende de las dificultades del cargo. La velocidad no es el mejor criterio para medir la
facilidad con que el obrero realiza la operación. Este método es más una intensificación del
trabajo que una racionalización del proceso de trabajo, procurando siempre el rendimiento
máximo y no el rendimiento óptimo.

3.2 Evaluación crítica referente a la superespecialización del obrero

En la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconiza la
especialización del obrero a través de la división y de la subdivisión de toda operación en
sus elementos constitutivos. Las tareas más simples pueden enseñarse más fácilmente y la
pericia del obrero puede aumentar enormemente. Esas formas de organización de tareas no
sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino que además violan la
dignidad humana. Hasta cierto punto, este esquema será responsable del logro de altas
utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.

Taylor trató de prescribir exactamente el método de trabajo, de acuerdo a el estudio

de movimientos y al estudio de los tiempos. De esta manera se descarta el problema de la
transmisión jerárquica de las informaciones, debido a que esas informaciones son
instrucciones detalladas que no dejan nada al azar. Taylor, al considerar la supervisión
funcional, confiaba en que todos los superiores directos de algún obrero fueran capaces de
ponerse de acuerdo acerca del actuar de dicho trabajador, no se consideraron problemas de
comunicación entre ellos.
3.3 Evaluación crítica referente a la visión microscópica del hombre

Taylor se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando

que el trabajador es un ser humano y social, por lo que desestimó la existencia de los
grupos informales y de su importancia en la organización. Es evidente que estos grupos
poseen normas colectivas, más o menos secretas e informales, que se transmiten entre ellos.
Es por esto que cuando alguien produce mucho en la mañana, “debe” disminuir su ritmo de
producción en la tarde.

Por otro lado, Taylor consideró como funciones exclusivas de los gerentes la
aceleración del trabajo mediante la estandarización de los métodos, de la adopción
obligatoria de los mejores instrumentos y condiciones de trabajo y de la cooperación
obligatoria. Hay que considerar que la cooperación entre seres humanos es mayormente un
aspecto emocional más que racional.

A pesar de que Taylor y sus seguidores se preocuparon inicialmente por la

adecuación entre el hombre y la máquina, el trabajo del hombre terminó siendo abordado
como un proceso accesorio a la máquina. Además, el desempeño humano pasó a ser
estudiado dentro de sus límites físicos, en términos de cargas, velocidad y fatiga, abarcando
únicamente las variables fisiológicas del ser humano. Por ejemplo, jamás se consideró la
fatiga desde un punto de vista sicológico.

3.4 Evaluación crítica de varios aspectos

 El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto, Donde el

conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos
aislados que el analista de tiempos y movimientos observa. Los aspectos más
importantes se refieren al cómo y no al por qué de la acción del obrero. En otros
términos, se utilizaron muy poca investigación y experimentación científica para
comprobar las tesis pla nteadas.

 El enfoque de la administración científica omite interacciones entre muchas variables

críticas como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de
la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los organizacionales, etc.
Todo esto es una muestra de que el enfoque científico posee una visión incompleta de la
organización.

 Las observaciones de Taylor se limitaron casi exclusivamente a problemas de

producción localizados en la fábrica, sin considerar los demás aspectos de la vida de
una empresa, tales como los aspectos financieros, entre otros. Taylor encaró el
problema de la organización racional del trabajo partiendo de un punto limitado y
específico de la empresa, lo cual limita y restringe su enfoque.

 El enfoque científico está dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a

principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las
 organizaciones. Esa perspectiva muestra cómo debe funcionar la organización, en vez
de explicar su funcionamiento.

 La administración científica visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o

como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier
influencia proveniente de su esfera externa. Sin embargo, las organizaciones no se
comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a unas pocas variables.
4 Resumen

 Primer intento de estructurar conocimientos sobre el tema.

 Principalmente dirigido al proceso productivo.
 Se buscaba la eliminación del desperdicio, aumento de eficiencia, y la reducción de
costos de producción.
 Basado en el Homo Económicos, incentivó la producción salarialmente.
 Jefes debían dejar su empirismo, lo cual llevó a plantear principios de administración
superior.
 Críticas:
- Visión mecanicista y limitada del hombre.
- Ausencia de comprobación científica.
- Enfoque incompleto de la organización.
- Campo de aplicación limitado sólo al proceso productivo.
- Enfoque prescriptivo y normativo.
- Sistema cerrado.