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ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ICC 3214

MICAELA BARRIENTOS Y LUIS F. ALARCÓN


ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS
Luis F. Alarcón Ph. D.
Profesor Titular
Escuela de Ingeniería
LA ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL
ORGANIZACIÓN Y DIVISIÓN DEL TRABAJO EN PROYECTOS

Niveles

Estructura Piramidal
CRITERIOS PARA DIVIDIR EL TRABAJO
Por simple número de dependientes (número máximo de
operarios por supervisor o de subjefes por cada jefe).
Por función (producción, ventas, finanzas, personal).
Por proceso (fundición, laminación, galvanizado)
Por clientes (mayorista, minoristas)
Por producto o servicio (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile,
Buick, Cadillac)
Por territorio (sede occidente, sur)
Por proyecto (Centrales Colbún, Canutillar, Pehuenche)
Corriente Especializado

Criterios de
Distribución
Es preocupación
No es preocupación
para la empresa
del relevante en la
empresa

Conocimiento
en la
Concentrado en
Repartido en todas
las áreas
Empresa ciertos
departamentos
Estructura lineal

Gerencia

Proyecto A Proyecto B

Const. Ing. Const. Ing.

Características
Conocimiento : Repartido uniformemente
Autoridad : En una sola mano
Responsabilidad : En una sola mano
Estructura por Servicios o Staff

Gerencia

Const. Proyecto A Ing.

Const. Ing.

Características
Conocimiento : Agrupado en especialidades (carácter asesor)
Autoridad : En una sola mano
Responsabilidad : En una sola mano
Conocimiento Repartido Uniformemente

Gerencia

Proyecto A Proyecto B

Const. Ing. Const. Ing.

Conocimiento Concentrado en Departamentos

Gerencia

Ing. Const.

Proyecto A Proyecto B Proyecto A Proyecto B


ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA
PROYECTOS
UNA EMPRESA QUE DEBE EJECUTAR PROYECTOS COMPLEJOS Y
MULTIDISCIPLINARIOS, GENERALMENTE ESCOGERÁ UNA
ESTRUCTURA QUE CAE DENTRO DE LA SIGUIENTE
CLASIFICACIÓN:

- ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
- ORGANIZACIÓN INDEPENDIENTE
- ORGANIZACIÓN INTERMEDIA O MATRICIAL
ESTRUCTURA FUNCIONAL

Gerencia

Construcción Proyecto A Ingeniería Otros


(Coordinación)

Proyecto A Proyecto A Proyecto A

Otros Otros Otros

Ventaja : Optimiza el uso de los recursos especializados


Desventaja : Genera conflictos de autoridad
ESTRUCTURA LINEAL O POR PROYECTOS

Gerencia

Construc. Proyecto A Ingeniería Otros

Const. Ing. Otros

Ventaja : Alta eficacia (autoridad total y un solo objetivo)


Desventaja : Desoptimiza el uso de los recursos especializados
ESTRUCTURA MATRICIAL

Gerencia

Construc. Proyecto A Ingeniería Otros

Proyecto A Operat. Proyecto A Proyecto A

Otros Operat. Otros Otros

Ventaja : Comparte eficacia y optimización de recursos


Desventaja : Complejidad de la organización
100 100

Grado de Autoridad del Grado de Control de las


Director del Proyecto Actividades

0 Estructura Funcional Estructura Convencional Estructura Lineal 0


Autoridad Creciente del Jefe Autoridad Creciente del
Funcional Director del Proyecto
Repartición de Autoridad y Responsabilidad en
Unidades de la Empresa

Tipo de Organización

Independiente Funcional Matricial

Participación Asesor Operativo Operativo


Unidades
Especializadas
Unidades

Autoridad / Resp. Ninguna Total Convencional

Participación Operativo Coordinador Operativo


Unidad de
Proyecto
Autoridad / Resp. Total Ninguna Convencional
Tipo de organización Ventajas Desventajas
Cambios mínimos en la Rigidez para adaptarse a
organización necesidades del proyecto
Eventual diferencia de
Generalmente, menor costo política entre los
departamentos
Aprovechamiento de los Posibles ineficiencias por
especialistas lucha de prioridades
Funcional (objetivos diferentes)
Acumulación de experiencia
y habilidad en departamentos
Fácil administración del
personal
Desarrollo de normas y
procedimientos
Alta eficiencia por efecto de Generalmente, mayor costo
un objetivo claro e igual para de la organización
Rapidez de adaptación a los Eventual pérdida de la
cambios necesarios para el experiencia y habilidad
Independiente proyecto adquirida
Una sola política para todos Difícil obtención de los
profesionales mas calificados
Organización hecha para esa
política
Pondera ventajas e inconvenientes de las estructuras funcional
Matricial e independiente para acomodarse a las posibilidades y
objetivos de largo plazo de la empresa
CRITERIOS DE SELECCIÓN DE LA EMPRESA

El Proyecto La Empresa
Entonces Elige
como lo Realiza
Objetivo de con
la empresa Independiente Funcional Matricial

Contratos
Tarea
Permanente
Fuerzas
Propias
Contratos
Tarea
Ocasional
Fuerzas
Propias
Relación entre la Organización y las Características del Proyecto

Características del Funcional Matricial Independiente


Proyecto Débil Fuerte
Incertidumbre Baja Moderada Alta Alta
Tecnología Normal Normal Compleja Nueva
Complejidad Baja Baja Mediana Alta
Duración Corta Mediana Mediana Larga
Tamaño Pequeña Pequeña Mediana Grande
Importancia Baja Moderada Moderada Alta
Cliente Diversa Diversa 3o4 Uno
Interdependencia Baja Mediana Mediana Alta
(interna)
Interdependencia Alta Mediana Mediana Baja
(externa)
Tiempo Crítico Baja Moderada Moderada Alta
Recursos Críticos Depende Depende Depende Depende
Diferenciación Baja Baja Alta Mediana
DELEGACIONES DE FUNCIONES
Ins. en el Jefe de Inspector
Actividad Proveedor extranjero Proyecto Jefe Finanzas
Programas Generales de
Diseño, Compras, Fabricación
e Inspección

Programas Detallados

Diseño y Especificaciones Nomenclatura


Generales
Origen
Selección Equipo Menor
Aprobación
Selección Equipo Menor Parcial
Especial (Excepción) Aprobación
Diseño y Especificaciones de Final
Equipos Principales Actividades
Menores de Cálculo de Pago
Diseño y Especificaciones Copias o
de Equipo Secundario Información

Inspección de Fabricación

Estados de Pago
Relación entre WBS y OBS
WBS: Estructura por tarea o parte de obra

A B Nivel 1: Proyecto

P A P B Nivel 2: Parte de
Obra
O G T T O G T T Nivel 3: Sub- parte
de Obra
O
T
O
G
P C
Y T
T Definición
T Programa
D Presupuesto
S Responsabilidad-Autoridad
OBS: Estructura por responsabilidad

DIVISION DEL PROYECTO


PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE URWICK

1. PRINCIPIO DE FINALIDAD: Toda organización y cada una de sus partes


debe ser la expresión de un objetivo de la empresa. La organización en su
totalidad debe estar diagramada en función del objetivo o de los objetivos por
alcanzar.
2. PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACION: Las actividades de cada persona
en la organización deben limitarse, en lo posible, a la labor de una sola función.
3. PRINCIPIO DE COORDINACION: El objetivo más preciado de una
estructura es facilitar la coordinación, es decir, la unidad del esfuerzo.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE URWICK

4. PRINCIPIO DE AUTORIDAD: En alguna parte de la organización debe


encontrarse la autoridad suprema, de donde parta una clara línea de autoridad a
lo largo de una jerarquía. Ello, con el objeto de facilitar la secuencia ordenar-
obedecer entre miembros de la organización, "puesto que es imposible concebir
una organización en la que una o varias personas no pudieran requerir la acción
de otras".
5. PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD: La responsabilidad de un superior es
absoluta con respecto a los actos de un subordinado.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE URWICK

6. PRINCIPIO DE DEFINICION: Cada puesto en la estructura debe ser


definido claramente por escrito y comunicado, a todos aquellos a quienes
concierne, sus deberes, su autoridad, su responsabilidad y su relación con los otros
puestos.
7. PRINCIPIO DE CORRESPONDENCIA: En cada puesto, la autoridad y la
responsabilidad deben corresponderse mutuamente.
8. PRINCIPIO DE SUPERVISION: Nadie debe supervisar a más de cinco, a lo
sumo seis subordinado, si sus trabajos se interfieren.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE URWICK

9. PRINCIPIO DE EQUILIBRIO: Las diversas unidades de una organización


deben mantenerse dentro de una relación de poderes equilibrados; ninguna debe
predominar sobre las otras.
10. PRINCIPIO DE CONTINUIDAD: Una organización está inevitablemente
sometida a un continuo proceso de reorganización para adaptarse a los cambios
de circunstancias. Deben estar previstos los procedimientos para que pueda tener
lugar este proceso.
ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA EFICIENCIA

ESTABILIZAR EL CAMPO DE
TRABAJO

REDUCIR LAS VARIACIONES DE MEJORAR LOS PROCESOS


LOS DATOS DE ENTRADA PRODUCTIVOS
OFICINA TÉCNICA: FILTRO DE ESTABILIZACIÓN

Proyecto
Ambiente
Diseño estable
Obra
Ambiente de definiciones

Oficina Técnica Frente 1 Frente 2


ELEMENTOS QUE DESCRIBEN LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN

organigrama
jerarquización
(OBS)
(WBS)

normas y procedimientos

mando

objetivos: descripción de funciones


o cargos (autoridad, etc.)
programa maestro
presupuesto oficial
principios de administración
sistema información
y control
LO QUE LOS ORGANIGRAMAS NO MUESTRAN

Objetivos organizacionales
Factores en el ambiente externo de la organización
Tecnología utilizada
Importancia comparativa de trabajos en distintos
departamentos
Grado de interacción horizontal entre distintos
departamentos
Relaciones informales entre empleados
FUNCIONES CLAVE DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Una vez lista, el proyecto puede moverse rápidamente
(kick-off)
Establece relaciones entre los participantes
Implícita y expícitamente describe la forma de realizar
actividades
Muestra las cadenas formales de mando y las líneas de
comunicación
Endesa 1ra Etapa
DIRECTORIO

GRCIA.
GENERAL

ASESOR

OF. DE ASESORIA
PLANIFIC. JURIDICA

DEPTO. DE OF. RELAC. DEPTO.


AUDITORIA PUBLICAS LEGAL

GRCIA. DE SUBGCIA. GRCIA.


EXPLOTAC. FINANZAS OBRAS

SUBGCIA. SUBGCIA. SUBGCIA. SUBGRCIA. SUBGRCIA. SUBGRCIA.


PRODUC. DISTRIBU. INFORM. Y INGENIERIA CONSTRUCC. PERSONAL
SIST. ADM.
Gerencia de

Endesa Colbun-Machicura Obras

Asesorías Ayudantías

Unidades Específicas Dirección S.


Dirección Proy.
Transmición
A B C Gr. 3 Gr. 4 Gr. 5 Colbún
Colbún

Subg. Ingeniería

Subg. Construcción

Area Funcional (Permanente) Area Dirección Proyecto (Variable)


GRCIA.
DEOBRAS

AYUD. DEL SECC.


GRTE. OBRAS INSP. ADMINIST.

SUBGRCIA INSP. SUBGRCIA


INGENIERIA
. PROY.COLBUN C. ONSTRUC
.

ADMINIST. INSP.OBRAS
EDIFICIOS TRANS.220 V
STGO. AL NTE.
OFICINA OFICINA OFICINA OFICINA
TECNICA ADMINIST. TECNICA ADMINIST.

SECC. DIVISION SECC. INSP. INSP. INSP.SIST. INSP. INSP. INSP.


MANT. EDIFICIOS SERV. GRALES. EQUIP. CENTRALES CONST. CENTRALES LINEAS CONTR. LINEAS CONTR. SUBEST. CONTR.
ADMINIST. TRANS. ASOC. LN-1 LN-2 LN-1 Y LN-2
EVOLUCIÓN DE ORGANIGRAMAS PARA MANEJO DE
PROYECTOS EN ENDESA
Período

Hasta 1973
Entre 1973 y 1980 Desde 1980

Objetivos de la empresa

Ejecutar el Plan de Ejecutar el Plan de Construir centrales


Electrificación del País Electrificación del País eléctricas y otros

Sistema de construcción

Recursos propios Empresas constructoras Empresas constructoras

Organización del proyecto

Funcional Matricial Lineal

Fundamentación

Enfatizar la conservación de Compatibilizar la Enfatizar la eficiencia por


la capacidad técnica al conservación de la medio de una dirección
interior de la empresa capacidad técnica con la fuerte y unitaria
necesidad de una dirección
fuerte frente a terceros
Otras Inspección Subgerencia
Reparticiones Colbún Ingeniería

Asesor

Oficina Oficina Depto Inspección Depto Depto Otros


Técnica Administrativa Ing.
. Civil enExtranj. Ing.
Mecánica Ing.
Eléctrica

Grupo Grupo
A A
Grupo Inspección de Inspección JefeProy.
Colbún Construcción delEquipo Colbún

Fuerza Grupo Grupo Grupo


Propia Colbún Colbún Colbún

Otros Otros Otros Otros


“ANÁLISIS Y DISEÑO DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES DE PROYECTOS UTILIZANDO
MODELOS VIRTUALES”
CONTENIDO
Contexto

 Antecedentes y pregunta de investigación.


 Metodología de Investigación

SimVision

 Generalidades del programa.


 Variables preponderantes

Desarrollo caso básico


Teorías - Pregunta de investigación

CONTEXTO
ANTECEDENTES
 El diseño organizacional de proyectos se estudia hace
varias décadas.
 Teorías del diseño organizacional:
 Clásica (Fayol, 1949; Taylor, 1911).
 De las Relaciones humanas (Likert, 1967).
 De la toma de decisiones (March & Simon, 1968).
 De las contingencias (Galbraith, 1973).

 Teoría de las contingencias: estructura organizacional se


debe adaptar a cada proyecto.
 Perspectiva del procesamiento de información como diseño
organizacional (Galbraith, 1974).
 Virtual Design Team (VDT) (Levitt y Nissen, 2003): agentes
racionales procesan la información asociada a trabajo
directo, retrabajo, coordinación y supervisión.
PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
Oportunidades de estudio

 En Chile el uso de modelos virtuales para el diseño organizacional de


proyectos no ha sido explotado.

 Han surgido nuevas formas de relaciones en la industria de la


construcción que sugieren mejores diseños organizacionales.

 El estudio de proyectos en la etapa de diseño es deficiente, lo que se


traduce en pérdidas importantes en plazo y costo en la etapa de
construcción.
PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
• ¿Es posible predecir el desempeño de proyectos de
construcción utilizando modelos virtuales enfocándolos
en el diseño de las organizaciones? ¿Es factible
calibrar ciertos parámetros para el rubro o una
empresa en particular?.

Metodología básica que permita implementar modelos virtuales en proyectos


de construcción en Chile.
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Etapa 1: Creación y análisis de dos modelos virtuales iniciales de exploración.

Etapa 2: Estudio de casos reales de organizaciones de proyectos, realizando


visitas y entrevistas a empresas a cargo de los proyectos respectivos, para
levantar información y compararla con los resultados que arrojen los modelos
virtuales.

Etapa 3: Proponer una metodología básica para el apoyo a la implementación


de modelos virtuales.
DISEÑO ORGANIZACIONAL

Dueño

Nivel estratégico
Diseñador Constructor

Nivel táctico
Equipo A Equipo B Project Project Project
Manager A Manager B Manager C

Subcontratista 1 Subcontratista 2 Jefe de Obra

Capataz 1 Capataz 2 Capataz 3 Nivel operacional

Cuadrilla 1 Cuadrilla 2
Generalidades del programa

SIMVISION
GENERALIDADES DEL PROGRAMA
SimVision cuenta con múltiples funcionalidades y características para añadir en los
proyectos:

 Vista de programa (portfolio con todos los proyectos):

 Vista de proyecto:
GENERALIDADES DEL PROGRAMA
 Elementos para representar los actores y componentes de un proyecto:

 Trabajadores/Encargados de las tareas:

 Hitos (color celeste) y tareas (color amarillo):

 Reuniones (color morado):


GENERALIDADES DEL PROGRAMA
 Conectores diversos para unir a los actores y los componentes de un proyecto:

 De actividades e hitos (sucesión):

 Del personal para simular línea formal de comunicación y jerarquía (reporte y manejo de
errores):

 De asignación de responsabilidades (primario con línea sólida y secundario con línea


punteada, ambos de color azul):
GENERALIDADES DEL PROGRAMA
 Conectores diversos para unir a los actores y los componentes de un proyecto:

 De asistencia a reuniones:

 De retrabajo por dependencia de tareas (color rojo):

 De comunicación entre tareas (color verde):


GENERALIDADES DEL PROGRAMA
 Cuadros de comando en los cuales se introducen los datos y características del
proyecto:

-Nombre del proyecto.


-Horas de trabajo al día.
-Días de trabajo por semana.
-Experiencia del equipo.
-Centralización.
-Formalización.
-Fuerza de la Matriz.
-Probabilidades de:
Intercambio de información.
Ruido.
Error Funcional.
Error de Proyecto.
-Costos Fijos.
-Ingresos Fijos.
-Costo Actual.
-Ingresos Actuales.
-Conductores del negocio.
-Escaladores.
-Entre otros.
GENERALIDADES DEL PROGRAMA
 Simulación - Despliegue de gráficos y datos:

 Carta Gantt:
GENERALIDADES DEL PROGRAMA
 Simulación - Despliegue de gráficos y datos:

 Resumen de datos (Plazo, Costo y Riesgos):


GENERALIDADES DEL PROGRAMA
 Simulación - Despliegue de gráficos y datos:

 Desglose de tipo de trabajo en cada tarea:


GENERALIDADES DEL PROGRAMA
 Simulación - Despliegue de gráficos y datos:

 Atraso en función del tiempo de cada trabajador:


GENERALIDADES DEL PROGRAMA
 Simulación - Despliegue de gráficos y datos:

 Cuadros de datos resumidos y en detalle:


VARIABLES PREPONDERANTES
 Las 4 probabilidades de SimVision:

 Probabilidad de Intercambio de Información.


 Probabilidad de Ruido.
 Probabilidad de Error Funcional.
 Probabilidad de Error de Proyecto.

 Los 4 aspectos principales de la forma organizacional del


programa:

 Experiencia del Equipo (Team Experience).


 Centralización.
 Formalización.
 Fuerza de la Matriz (Matrix Strength).
EJEMPLOS EXPLORACIÓN
Diseño exploración (2 casos):
 Simple: 2 actividades, 1 actividad de supervisión, pocos
conectores, 3 actores, 1 reunión.

 Duración: 4 días.
 Costo: 720 unidades monetarias.
EJEMPLOS EXPLORACIÓN
Diseño Pre-validación (2 casos):
 Complejo: 23 actividades, 6 actividades de supervisión, 11 participantes, múltiples conectores,
3 reuniones.

 Duración: 81,4 días (4 meses aprox.).


 Costo: 82.000 unidades monetarias.
OBJETIVOS
Modelar el proceso de desarrollo de proyectos, identificando:

 Actividades
 Responsables
 Reuniones
 Intercambio de información entre tareas
 Retrabajo
 Costo y duración
 Información específica de proyectos
 Coordinación
 Tiempos de espera por decisiones
 Riesgos de Calidad
P. DE INTERCAMBIO DE
INFO. TRABAJO

P. DE RUIDO RETRABAJO
P. DE ERROR
FUNCIONAL COORDINACIÓN

P. DE ERROR DE TPO DECISIÓN


PROYECTO

INPUTS OUTPUTS

EXPERIENCIA
EQUIPO RIESGO CALIDAD
PRODUCTO
CENTRALIZACIÓN
ÍNDICE RIESGO
PROYECTO
FORMALIZACIÓN
RIESGO
MODELO VIRTUAL COMUNICACIÓN
MATRIZ DE FUERZA
RIESGO REUNIÓN
MODELO PROPUESTO TRAS EXPLORACIÓN
Pasos a seguir en el estudio de casos (Ciclo de estudio de casos):

Estudiar la
organización
(adaptación)

Incorporar
Analizar los detalles
cuellos de
botella y al
proponer programa
soluciones

no

Simular el
¿Se cumple modelo
Fin el costo y
el plazo?

BENEFICIOS

Los beneficios de utilizar los modelos son:

 Analizar organizaciones de proyectos en cualquier nivel (estratégico, táctico,


operacional).
 Apoyar en el diseño de las organizaciones en la etapa de concepción de los
proyectos.
 Incorporar aspectos que no están siendo modelados en la planificación de
proyectos.
 Obtener plazos y costos más realistas.
 Intervenir los modelos con el fin de mejorar los problemas de manera
anticipada.

Importante: tener en cuenta que los modelos son de estudio y que esto busca validarlos, por
lo que no necesariamente habrá coincidencias entre lo real y lo modelado, aunque se espera
que así sea.

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