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GESTIÓN LOGÍSTICA

PARA EXPORTAR
SERVICIOS
Tabla de contenido

INTRODUCCION……………………………………………………………………………………………………………………..4

OBJETIVO GENERAL ………………………………………………………………………………………………………….4

OBJETIVOS ESPECÍFICOS…………. ……………………………………………………………………………………………..4

METODOLOGÍA………………………………………………………………………………………………………………………5

MÓDULO 1: Conozca el proceso logístico para exportar servicios………………………………………….5

1. ¿Porque tener en cuenta la logística para exportar servicios? …………………………………………..5

2. Diferencias entre productos………………………………………………………………................................7

3. Características de los servicios y su implicación en los procesos de exportación................8

4. Que es la logística en la exportación de servicios……………………………………………………………….9

5. Autodiagnóstico de la empresa………………………………………………………………………………………..13

MÓDULO 2: Procesos centrados en el cliente internacional ………………………………………………..14

1. Definición del cliente………………………………………………………………………………………………………..15

2. Enfoque de servicio ………………………………………………………………………………………………………….18

3. Logística operativa /oferta exportable …………………………………………………………………………….19

Capacidad de prestación del servicio …………………………………………………………………………………..21


4. Back office y front office de la prestación del servicio…………………………………………………….23

Ciclo del servicio ………………………………………………………………………………………………………………….24

MÓDULO 3: Requerimientos para la prestación del servicio ………………………………………………26

1. Qué es un requerimiento para la prestación del servicio internacional……………………………26

2. Adecuación del servicio…………………………………………………………………………………………………...32

3. Importancia de la tecnología en el proceso ……………………………………………………………………..35

4. Qué es una certificación internacional y su papel para la prestación de servicios


internacionales…………………………………………………………………………………………………………………….35
MÓDULO 4: Costeo en la prestación del servicio………………………………………………………………….37

1. Variables a tener en cuenta en el costeo de servicios………………………………………………………37


2. Costo vs gastos…………………………………………………………………………………………………………………42

EJEMPLO: Matriz de Costeo en la Exportación de Servicios…………………………………………………42

MÓDULO 5: Indicadores de seguimiento y calidad………………………………………………………………43

1. Como construir indicadores para la empresa ………………………………………………………………….43

2. Indicadores de cara al cliente…………………………………………………………………………………………..46

3. Indicadores de cara al proceso. ……………………………………………………………………………………….49

4. Indicadores de cara a las personas…………………………………..................................................51


GESTIÓN LOGÍSTICA PARA EXPORTAR SERVICIOS

INTRODUCCIÓN

Hace algunas décadas, debido a las características propias de los servicios como su intangibilidad,
inseparabilidad, heterogeneidad, entre otras; el comercio internacional de servicios era casi nulo,
sin embargo en los últimos años, se ha evidenciado un crecimiento significativo en la prestación de
servicios a consumidores residentes en el exterior, y con miras a un crecimiento cada vez mayor.

Este crecimiento puede estar influenciado por la por la globalización, la fuerte difusión de las
tecnologías de información y telecomunicaciones (TIC’s), las nuevas tendencias de reorganización
empresarial que fomentan prácticas de tercerización (outsourcing), los cambios en las
legislaciones mundiales que cada vez imponen menos barreras a la exportación de servicios, entre
otros.

Es por ello, que resulta importante conocer el proceso de exportación y la logística que debe
seguirse al momento de exportar servicios, ya que esta no solo depende del modo de exportación
aplicable, sino del tipo de servicio que se va prestar, sus características y en especial el cliente,
quien es el consumidor final del mismo.

Este curso está dirigido a personas que admiten la trascendencia de los servicios en la economía y
el significativo papel que estos han venido desempeñando en el comercio internacional.
Adicionalmente, pretende dar a conocer los factores claves que intervienen al momento de
realizar una exportación de servicios, teniendo en cuenta el antes y el después de la misma,
analizando sus procesos y variables más significativas.

OBJETIVO GENERAL
Comprender los procesos y definir la logística adecuada para cada modo en la exportación de
servicios.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identificar las ventajas y el proceso logístico de la exportación de servicios, así como sus
principales características y factores diferenciadores con respecto a los bienes.

2. Reconocer el proceso a seguir para la comercialización de servicios en el exterior, partiendo de


la clasificación CPC, el modo de exportación de acuerdo a la OMC y definición de clientes,
hasta la prestación del servicio.

3. Identificar los requerimientos que se deben cumplir antes de exportar servicios y reconocer las
herramientas tecnológicas con las que cuenta para ello.
4. Identificar las variables que afectan directamente en el costo del servicio a exportar, así como
aprender a realizar indicadores de seguimiento para el servicio exportado.

METODOLOGÍA
El curso está dirigido a empresarios que desean exportar servicios y a toda clase de público por lo
que se pretende explicar el proceso logístico para la exportación de servicios de una forma sencilla
y práctica. Está compuesto por 5 módulos, los cuales cuentan con un objetivo claro a desarrollar,
definiciones y conceptos claves que permitan la comprensión del tema, ejemplos prácticos, tips
del experto (Conceptos o datos para recordar), documentos anexos para consultar y un glosario
con los términos más relevantes.

Al final de cada módulo se tiene una actividad de refuerzo, la cual permitirá afianzar los conceptos
aprendidos y al final del curso una evaluación, la cual permitirá comprobar el grado de aprendizaje
del curso.

MODULO 1.
Conozca el proceso logístico para exportar servicios.

Objetivos del Módulo. Definir los servicios, su exportación y sus principales características, perfilar
las diferencias básicas entre bienes y servicios, así como los desafíos que representan para las
empresas de servicios y realizar un autodiagnóstico de la empresa, con el fin de saber si está
preparada para la exportación de servicios.

1. LECCION 1. ¿Por qué tener en cuenta la logística para exportar servicios?

En primer lugar es necesario tener claridad sobre el concepto de lo que es una exportación de
servicios. Según las Naciones Unidas y la Organización Mundial del Comercio (OMC) se exporta un
servicio cuando la empresa prestadora del mismo tiene su residencia principal o permanente en
un país diferente al de su cliente.

En segunda instancia, es necesario ver cómo estos servicios son clasificados. Para ello, la División
de Estadísticas de las Naciones Unidas (United Nations Statistics Division) establece una
Clasificación Central de Productos – CPC.

El CPC comprende una completa clasificación de productos que incluye bienes y servicios. Este
busca servir como estándar internacional en la recolección y tabulación de estadísticas que
requieren información detallada sobre, bienes y servicios y activos, además suministra un marco
de comparación nacional e internacional y promueve la armonización entre estadísticas de
diversos sectores de la economía.
El primer paso para la exportación de servicios, es definir cuál es el CPC al que pertenece el
servicio a exportar. Este código está compuesto por 9 secciones, las cuales a su vez están
fragmentadas en divisiones, grupos, clases y subclases.

Las secciones del CPC son:

1. Productos de la agricultura, la silvicultura y la pesca


2. Minerales; electricidad, gas y agua
3. Productos alimenticios, bebidas y tabaco; textiles, prendas de vestir y productos de cuero
4. Otros bienes transportables, excepto productos metálicos, maquinaria y equipo
5. Productos metálicos, maquinaria y equipo
6. Servicios de construcción
7. Servicios comerciales de distribución; alojamiento; servicios de suministro de comidas y
bebidas; servicios de transporte, y servicios de distribución de electricidad, gas y agua
8. Servicios financieros y servicios conexos; servicios inmobiliarios, y servicios de
arrendamiento con o sin opción de compra
9. Servicios prestados a las empresas y servicios de producción
10. Servicios para la comunidad, sociales y personales

Un ejemplo de la composición del CPC es el siguiente para una empresa de servicios de consultoría
en relaciones públicas:

Sección: 8 - Servicios prestados a las empresas y servicios de producción.


División: 83 - Otros servicios profesionales, científicos y técnicos
Grupo: 831 - Servicios de consultoría y gestión
Clase: 8312 - Servicios de consultoría prestados a las empresas
Subclase: 83121 - Servicios de relaciones públicas

Nota explicativa:
Esta subclase incluye:

- Servicios de asistencia de asesoramiento, orientación y operacionales relativos a métodos para


mejorar la imagen y las relaciones de una organización o de una persona particular con el público
en general, el gobierno, los electores, los accionistas y otros

Esta subclase no incluye:


- Servicios de planificación y creación de publicidad, véase 83610
- Servicios de encuesta de la opinión pública, véase 83700

Usualmente, se tiene la percepción de que la logística en la exportación sólo juega un papel


importante cuando se trata de productos, sin embargo, en el caso de los servicios, ésta también
cumple un papel fundamental ya que, así como en la logística de productos los inventarios o el
stock de mercancía son un factor clave, en la logística de servicios se considera que uno de los
factores clave es la capacidad que tiene la empresa encargada de la prestación de dicho servicio,
bajo los requerimientos del cliente internacional.

Por otro lado, la logística en la exportación de servicios, busca entender y hacerse cargo de la
complejidad en la exportación de servicios, dada por la oferta y la demanda internacional; y las
personas, los procesos y la tecnología apropiada para la prestación del servicio (Chávez & Torres-
Rabello, 2012).

Antes de realizar la exportación, las empresas de servicios están obligadas a planificar y programar
eficazmente sus recursos para ofrecer un servicio eficiente a sus clientes (Logística). Esto no es
diferente en principio a la Planificación y Control de Producción (MPC, por sus siglas en inglés
Manufacturing Planning and Control) que dio origen al MRP (Material Requierements Process),
ERP (Enterprise Resource Planning) y los más sofisticados sistemas de Gestión de la Cadena de
Suministro para productos. Sin embargo, el foco principal en los servicios son las personas, en
lugar de la gestión de materiales que es la base de la MPC (Voudoris, Owusu, Dorne, & Lesaint,
2008).

1.2 LECCIÓN 2. Diferencias entre Productos y Servicios

Los productos, del latín productos, están definidos como aquello que ha sido fabricado (es decir,
producido/manufacturado). Esta definición permite que objetos muy diversos se engloben dentro
de este concepto. En este caso una mesa, un libro y una computadora, por ejemplo, son
productos.

Por su parte, los servicios, con origen en el término latino servitĭum, definen a la actividad y
consecuencia de servir. También se define como aquella actividad que relaciona la empresa con el
cliente, a fin de que este quede satisfecho con dicha actividad (Orjuela & Huertas, 2004).

Los productos y los servicios se diferencian básicamente por las características intrínsecas que
cada uno posee (Como la tangibilidad en los productos e intangibilidad en los servicios), sin
embargo, existen otros factores diferenciadores entre los productos y los servicios, como el hecho
de que el servicio “debe ser prestado”, es decir, que no es suficiente con la entrega, sino que exige
un proceso de interacción con el cliente y, en consecuencia, resulta importante tanto el cómo se
presta el servicio, como el qué (el servicio como tal, lo que se da). Si a nivel nacional o local la
prestación de un servicio tiene sus complejidades, estas se vuelven fundamentales al momento de
llegar a un cliente internacional.

Los siguientes factores como la productividad del servicio y la calidad del mismo son
fundamentales:

 El proceso de prestación del servicio (Gestión de la cadena de suministro del servicio).


 Las personas que intervienen en el proceso, tanto prestadoras como compradoras.
1.3 LECCIÓN 3. Características de los servicios y su implicación en los procesos de exportación

Antes de definir la logística que debe utilizarse en el proceso de exportación de servicios, es


necesario conocer cuáles son las principales características que hacen parte de estos, los cuales
son intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y perecebilidad. A continuación se explica
cada una de estas:

Intangibilidad: Los servicios no se pueden ver, sentir, degustar o tocar de la misma forma en la
que se pueden percibir los productos tangibles (Consejo Superior de Cámaras de Comercio,
Industria y Navegación de España). No obstante, en algunas ocasiones existe la posibilidad de
incorporar parte del servicio a un soporte físico, como el caso de un software que puede ser
guardado y transportado a través CD.

La percepción de riesgo aumenta ya que el servicio no puede ser probado o experimentado, esto
quiere decir que cuanto más intangible sea el servicio (música, cine) más importante será el
prestigio y la calidad de empresa prestadora para eliminar la percepción de riesgo.

La intangibilidad del servicio implica que los servicios no puedan inventariarse y que no puedan ser
presentados ni explicados fácilmente ante el cliente. Así mismo, es más difícil determinar su
precio. Es por ello que la logística soporta esta característica, generando confianza en el cliente
internacional y permitiendo que este sea entregado de acuerdo a los requerimientos establecidos.

Inseparabilidad: La prestación de servicios requiere de contacto con el cliente o en algunos casos


la intervención de la empresa para la prestación del propio servicio. Los servicios se producen y
consumen simultáneamente. La producción en masa es difícil. La satisfacción del cliente es en
"tiempo real", "observando" y "participando" en el proceso. En este caso, se debe tener en cuenta
que los clientes participan en la transacción y la afectan directamente, así mismo, las personas
encargadas de la prestación del servicio, afectan el resultado del mismo. A nivel logístico, la
prestación del servicio a diferentes nacionalidades con procesos iguales puede generar
evaluaciones diferentes.

Heterogeneidad: Debido a que los servicios son acciones con frecuencia realizadas por seres
humanos, dos servicios, aunque sean similares, nunca serán semejantes, ya que el desempeño de
las personas es completamente diferente e incluso, una persona realiza un trabajo de forma
distinta, de acuerdo al día, la hora y muchos otros factores externos que puedan afectarle. La
relación con cada cliente internacional es diferente puesto que, lo más recomendable es que la
empresa se adapte al cliente, la respuesta a las soluciones son diferentes para cada cliente y
cultura, por lo tanto es muy difícil estandarizar el servicio o medir la calidad de este.

Esta característica implica que la entrega del servicio y la satisfacción del cliente dependen de las
acciones del personal encargado de la prestación del servicio. Así mismo, dado que en el servicio
se busca la estandarización de los procesos, no existe certeza de que el servicio que se
proporciona es equiparable a las expectativas del cliente de diferentes países.

Perecibilidad: Este término se refiere a que los servicios son perecederos, es decir, que no se
pueden guardar, almacenar, revender o ser devueltos. Y lo más importante, es que no pueden ser
inventariados. Además, implica un alto grado de dificultad para sincronizar la oferta y la demanda
de los servicios. Esto a nivel internacional con husos horarios distintos se convierte en un reto para
la exportación de servicios.

1.4 LECCIÓN 4. ¿Qué es logística en la exportación de servicios?


La logística, según el Council of Supply Chain Management of Professionals es aquella parte del
proceso de la cadena de suministro que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y
efectivo de los servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo
con el objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente.

En cuanto a la Gestión de la cadena de servicio, puede considerarse como análoga a la Supply


Chain Management, pero para servicios 1. En el caso de los productos, la gestión de la Cadena de
Suministro se ocupa de la planificación y gestión de las actividades de materias primas para la
entrega de productos terminados. Del mismo modo, Gestión de la cadena de servicio se interesa
en la planificación y gestión de las actividades de las funciones de apoyo a la entrega de servicios
de usuario final en su país de destino.

CADENA DE VALOR PARA LA EXPORTACIÓN DE SERVICIOS

Cadena de valor para el sector de servicios. Joaquín Garralda Ruiz – IE Business School (1999).

Este modelo (Garralda Ruiz, 1999) de cadena de valor es una adaptación del modelo inicial de
Michael Porter, en el que se pretende dar una visión más cercana a las actividades en la prestación
de servicio. En el primer eslabón se diferencia “Localización/Concepto” ya que es clave para la
prestación del servicio definir el lugar y la forma en el que se efectuará el servicio (Modos de
prestación de servicios) y las expectativas que tiene el cliente frente al mismo, para desarrollarlo a
la medida.
La “Localización/Concepto” junto al eslabón de “Compras/Reclutamiento”, si se les da el manejo
adecuado, representan una ventaja competitiva para la empresa. En el sector de servicios (más
que en cualquier otro) reclutar a los mejores es un elemento clave para brindar al cliente

1
De acuerdo al libro “Service Chain Management” (Voudoris, Owusu, Dorne, & Lesaint, 2008)
satisfacción y cumplir con sus expectativas. Muchos podrán pensar que este eslabón puede hacer
parte del “Back-office”, sin embargo, dado que las personas son el núcleo y la esencia de una
empresa de servicios, es importante ubicarlos por aparte.

El “Back Office” y el “Front office” son elementos fundamentales en la empresa de servicios. El


back office agrupa todas aquellas actividades que se pueden “industrializar” porque cuentan con
un carácter operativo, mientras que el front office, es la prestación directa del servicio, en la que
las personas de la empresa interactúan con el cliente.

MODOS DE PRESTACIÓN DE SERVICIO Y FACTORES LOGÍSTICOS A TENER EN CUENTA

La mayor parte de los servicios no son puntuales, sino que pueden ser fraccionados es decir que
pueden ser realizados en destino, y muchos otros pueden ser realizados en origen,  a continuación
se mencionan algunos factores logísticos que deben ser tenidos en cuenta, de acuerdo al tipo de
servicio que se pretende exportar en cada modalidad de exportación de servicios (Consejo
Superior de Cámaras de Comercio, Industria y Navegación de España)

 Servicios transmisibles a través de tecnologías de telecomunicaciones e informáticas o


incorporados a objetos – Modo 1 (Servicio transfronterizo): El servicio se presta a través
de un medio informático, es decir a través de ondas, cable, red informática, entre otros, o
se transportan a través de un objeto tangible. Este tipo de servicio:
 El único que se desplaza es el servicio
 Se pueden tener dificultades en cuanto a la protección de la propiedad intelectual.
 servicio debe ser “Autosportado” ya que al incorporarlo como objeto, ya no existe
contacto directo entre el proveedor y comprador del servicio.

En esta modalidad de exportación los únicos flujos que existen dentro de la cadena de valor son: el
flujo de información y el flujo de dinero o capital.
El transporte del servicio es completamente electrónico. Y la responsabilidad del éxito de este
servicio recae en la capacidad y calidad de la plataforma con la que se maneja la información y la
transacción del servicio que se envía por satélite al país del consumidor.

 Servicios prestados en el país de origen – Modo 2 (Consumo en el extranjero): El


consumidor extranjero es quien se traslada para adquirir el servicio, se debe tener en
cuenta que:
 Genera un desplazamiento previsible de personas del país de origen.
 Todos los requisitos de desplazamiento para la prestación del servicio, corren por
cuenta del cliente internacional.

En la cadena de valor se observa que el flujo de información va en ambas direcciones, lo que indica
que la comunicación entre los dos lados es la base de que esta exportación se lleve a cabo de
forma satisfactoria para el consumidor de este servicio. Es claro que la información en cualquier
negociación comercial, bien sea de exportación o importación de servicios o bienes es
fundamental y es la columna vertebral. Pero hay que resaltar que cuando se habla de servicios
todo el proceso es intangible, lo que lo hace más complicado al momento de subsanar errores y no
hay posibilidad de reutilización de procesos.

Es necesario que las empresas que realizan esta modalidad de exportación estén perfectamente
adecuadas con aspectos tecnológicos como, una plataforma de sistemas de información amplia y
con rápida capacidad de respuesta para poder responder a todas las necesidades del cliente, que a
la final es el medio de transporte de esta modalidad de servicio. Por otro lado, el aspecto jurídico
al momento en que el consumidor se dirige al país proveedor es preciso revisar dependiendo de la
normatividad que corresponda en cada país. Como se puede ver el tiempo es una variable clave
dentro del proceso logístico.
 Servicios acompañados de inversión tangible – Modo 3 (Presencia comercial): Servicios
en los que la interacción proveedor - cliente se realiza en "establecimientos" o puntos de
contacto en el país destino. Estos servicios requieren de una inversión permanente en el
país de destino, lo que conlleva a:
 La posibilidad de reducir el choque cultural con la incorporación de personal local.
 Reducir la incertidumbre en el cliente ya que la empresa está en el mismo país.
 Genera un desplazamiento previsible de personas del país de destino.

Este modelo de exportación de servicios establece una sucursal o filial en el país al que se
pretende exportar el servicio. El transporte de información entre la casa matriz y la filial extranjera
es vía electrónica. Al momento de decidir establecer una filial, es importante que la empresa
exportadora del servicio tenga en cuenta el desempeño logístico del país al que se va exportar,
para tener un panorama de los posibles costos que este va a representar; hay que aclarar que un
país entre mejor este en el ranking logístico, los costos van a ser menores, porque representan
mayor facilidades al establecer una filial.

 Servicio basado en contacto personal – Modo 4 (Presencia de personas físicas): En él, son
las personas quienes se trasladan para prestar el servicio. Se debe tener en cuenta que:
 Lo que se desplaza son las personas.
 Se basan en el contacto personal y directo entre el proveedor del servicio y el
receptor.
 Son formas relativamente puras de servicios que tienen un grado alto de
intangibilidad, heterogeneidad, perecibilidad e inseparabilidad.
 Aunque es difícil de establecer barreras fronterizas, ya que se desplazan personas,
se pueden establecer barreras de movilidad (visados, permisos de trabajo, etc ).
 Los problemas fundamentales son:
1) Las dificultades de la movilidad personal (costo, viaje, etc)
2) Los problemas de ajuste entre la demanda y la capacidad de oferta
3) Las dificultades de la comunicación cultural.

En esta modalidad hay que tener en cuenta los aspectos jurídicos en el país del consumidor, que
son necesarios para la movilización de las persona encargadas de prestar el servicio en el país
extranjero en donde se encuentra el consumidor final. El flujo de dinero va en un solo sentido, y
de nuevo el flujo de la información vuelve a jugar un papel importante que es el que permite que
el servicio prestado sea todo lo requerido por el consumidor. La documentación es relevante en
este tipo de modalidad de exportación, porque el tener claro el procedimiento que hay que
realizar con cada país de destino proporciona calidad de respuesta desde el país de origen, dando
como resultado un mayor nivel de servicio al igual que calidad en el mismo.

1.5. LECCIÓN 5. Autodiagnóstico de la empresa

Antes de efectuar la exportación de servicios es necesario saber si su empresa está preparada


logísticamente y en cuento a la gestión de procesos. Para ello, se presentan a continuación
algunas preguntas que le brindaran un mayor panorama de cuáles son los factores e los que su
empresa puede presentar falencias.
    SI NO
¿Los procesos de servucción se encuentran escritos y
1.
definidos?
¿Tiene la capacidad suficiente para atender la
2.
demanda internacional?    

¿Cuenta con las herramientas necesarias para una


3.
prestación internacional del servicio?
   
¿El personal que trabaja con usted cuenta con el perfil
para atender al cliente internacional y está capacitado
4.
para prestar el servicio de acuerdo los requerimientos
del cliente internacional?    
¿Cuenta con una planeación de la demanda
5.
internacional?    
¿Su servicio cumple con las normas técnicas del país
6.
de destino?    
¿Cuenta con procesos estandarizados, documentados
7. y definidos que permiten cumplir con las expectativas
del cliente?    
¿Cuenta con las certificaciones internacionales
8. pertinentes que brinden al cliente confianza a cerca de
su servicio?    
¿Su servicio cumple con los estándares de calidad
9.
internacional?    

¿La empresa cuenta con una página web que permita


10.
interactuar con el cliente internacional?
   

¿La empresa cuenta con un sistema de trazabilidad del


11.
servicio, en el que el cliente pueda estar informado?

¿Cuenta con procesos de seguimiento y de verificación


12.
de la prestación del servicio a nivel internacional?
   

MODULO 2.
Procesos centrados en el cliente internacional

Los objetivos del módulo. Hacer énfasis en la importancia del cliente para la generación de los
procesos y la logística de la exportación de servicios, definir los factores que afectan la prestación
del servicio, conocer el ciclo del servicio.

2. LECCIÓN 1. Definición del cliente


La definición del cliente es un factor clave en el proceso, ya que de esta forma se establece el qué
y el cómo de la relación entre el cliente internacional y la compañía. Sin embargo, cuando se trata
de exportar, muchas veces se pretende llegar a la mayor cantidad de clientes posibles ubicados en
la zona geográfica escogida, sin tener en cuenta, si el servicio, efectivamente, se adapta a sus
expectativas y requerimientos. No obstante, la compañía debe enfocar sus esfuerzos en
aprovechar sus recursos y en establecer una relación fuerte y duradera con su cliente, lo que sólo
logrará a través de la elección de clientes específicos, en quienes pueda enfocar su acción
(Segmentación de clientes).

Cabe mencionar, que el mercado está definido por las necesidades del cliente, que la compañía
pretende resolver con su oferta de valor; en este orden de ideas, son las necesidades las que
ayudan a definir el segmento de clientes al cual llegar, para posteriormente, por medio de la
adaptación del servicio y la oferta exportable definir el plan de acción.

Los clientes son uno de los actores principales en el proceso de exportación de servicios. Cómo se
muestra en la figura a continuación, los clientes, la compañía y las personas se ubican en los
vértices de un triángulo y se relacionan de manera directa, en busca de cumplir su propósito
central que es realizar todas las actividades que sean necesarias para formular y cumplir las
promesas que se establecieron al cliente y así satisfacer sus expectativas.

Creación propia. Adaptación del Triángulo de marketing de servicios (Zeithaml & Bitner, 2000).

El cliente se constituye en el eje principal y el éxito de la misma depende de la demanda de sus


clientes. Es por ello, que las empresas buscan conocer y entender a sus clientes, saber cuáles son
sus necesidades, deseos, expectativas, entre otras, lo que le posibilitará a la compañía establecer
los requisitos y requerimientos de actuación que lo llevarán a prestar un servicio de calidad.
Cuando se pretende cumplir las expectativas del cliente internacional al que se desea llegar es
importante tener en cuenta las relaciones que se desean crear con los clientes transfronterizos
(CCR’s) y las Actividades de Marketing Relacional (RMA’s), las cuales son soportadas por la logística
y fundamentales en el proceso de exportación de servicios. A continuación se explica el proceso
gráficamente:

De acuerdo a este modelo (Zeithaml & Bitner, 2000), en el paso número 1, lo que se busca es
establecer relaciones valiosas y duraderas con los clientes, influenciando su satisfacción a través
de confianza y compromiso por parte del proveedor del servicio. Este corresponde al imput de
entrada y se debe lograr que se cumplan y se superen las expectativas del cliente.

En el segundo paso, las actividades de marketing relacional juegan un papel fundamental, estas
incluyen, "todas las actividades de marketing dirigidas a establecer, desarrollar y mantener
intercambios relacionales exitosos", y se refiere a todos los recursos, esfuerzos y atención, que un
proveedor de servicios dedica al mantenimiento y la creación de los CCR (Relaciones con el cliente
internacional) relacionados con la empresa de exportación de servicios. En este, la logística debe
soportar esta necesidad y permitir la trazabilidad de los diferentes contactos con el cliente.
En el paso número 3, se resalta la importancia de que los empleados cuenten con habilidades
interculturales, dado que los servicios se tiene una gran cantidad de contactos personales entre los
empleados de los servicios de los proveedores y los clientes, la cultura influye en las percepciones
de los clientes frente al servicio prestado. La logística debe soportar e incluir los protocolos que
disminuyan la tensión que estas diferencias generan.

En el cuarto paso, se evidencia el vínculo entre la RMA y la calidad de las relaciones con los
clientes (CCR) y la cantidad de las mismas, que es más fuerte cuando las competencias
interculturales de los empleados del servicio son mayores. La logística debe soportar y registrar los
flujos de información que se generan entre los clientes y la compañía, de tal forma que todo el
proceso esté debidamente documentado y permita realizar trazabilidad.

En el quinto paso, se muestra cómo el compromiso de exportación de los proveedores de servicios


tiene una influencia positiva en sus RMA, en este orden de ideas, se define el compromiso de
exportación como el grado de gestión que una empresa está dispuesta a asignar (recursos) a una
exportación. La logística juega un papel muy importante en este paso, ya que soporta y gestiona
todo el back office de la exportación.

En el paso número 6 se define la orientación al cliente como "un conjunto de comportamientos y


creencias que dan prioridad a los intereses del cliente y crea continuamente valor para el cliente."
Por lo tanto, la orientación al cliente se refiere a una cultura organizacional que hace hincapié en
el cliente como base de la planificación estratégica y la ejecución. Los proveedores de servicios con
una clara orientación al cliente extranjero deben centrar sus procesos en las necesidades
individuales, las expectativas, y las quejas de sus clientes y por lo tanto deben ser más conscientes
y apreciar los beneficios asociados con las relaciones.

En los pasos séptimo y octavo se evidencia cómo las competencias interculturales y el hecho de
generar confianza en el cliente internacional afectan de manera positiva las RMA. Estos pasos
suponen, que los directivos responsables de una empresa de exportación de servicios que cuentan
capacidades y habilidades como dominio del idioma del país de destino y la comprensión de las
prácticas comerciales de los clientes extranjeros, lo que puede ayudar a reducir la desconfianza
percibida y aumentar la sensibilidad cultural. Los gerentes que están familiarizados con las
prácticas culturales y de negocios de un mercado extranjero pueden hacer frente a las diferencias
culturales con mayor eficacia, permitiendo así la creación y el mantenimiento de los CCR.

El noveno paso, afirma que el compromiso de exportación impulsa el rendimiento de las


exportaciones de servicios, ya que si se está comprometido con la realización del proceso, se
destinarán los recursos financieros y humanos adecuados, que favorezcan la exportación de
servicios. En el décimo paso, se establece cómo la orientación al cliente debe tener una influencia
general positiva en el desempeño organizacional de la empresa. En este, los proveedores de
servicios orientados al cliente están preparados para anticipar las necesidades de sus clientes y
ofrecer servicios que satisfagan estas necesidades y cumplan con sus expectativas. A su vez, crean
valor para los clientes, lo que les permite diferenciarse de su competencia, lo que a su vez conduce
a ventajas competitivas y un mayor rendimiento de exportación.

En el penúltimo paso (11), dadas las diferencias culturales entre el mercado local y el mercado de
exportación, los gerentes actúan en un entorno inestable y complejo, y es por ello que la toma de
decisiones frente a un mercado de exportación que es culturalmente diferente del mercado
interno, es a menudo el aspecto más difícil del trabajo para una compañía de exportaciones.
Cuanto mejores sean las habilidades interculturales de los gerentes y personas encargadas de la
prestación de servicios, mejor pueden hacer frente a estos retos y la dirección y gestión de las
diferencias entre el mercado interno y el extranjero. Por lo tanto, las competencias interculturales
tienden a servir de base para la obtención de ventajas competitivas que conducen a un mejor
desempeño de las exportaciones de servicios.

El último paso (12) supone que los proveedores de servicios confían en sus clientes
transfronterizos y creen que ellos no actuarán en forma oportunista, por ejemplo, mediante el uso
de una amplia entrevista de asesoramiento sin tener la intención de firmar un contrato con el
proveedor de servicios. La confianza debe proporcionar el exportador de servicios con una ventaja
competitiva y tiene una influencia positiva en su rendimiento de la exportación, ya que facilita las
inversiones en activos de relación y fomenta el intercambio de información, además reduce de
costos de transacción (porque elimina sustitutos de vigilancia) y reduce el tiempo y el esfuerzo
invertido en la negociación.

2.2 LECCIÓN 2. Enfoque de servicio

Cuando se trata de una exportación de servicios, antes de definir la forma de prestación del
servicio y antes de plantear la estrategia de posicionamiento del mismo en el país de destino, se
deben tener en cuenta algunos factores importantes que den al servicio el enfoque necesario que
permita cumplir con las expectativas del cliente internacional. Para dar este enfoque al servicio,
que son parámetros de definición de personas, procesos e infraestructura, se deben definir los
siguientes aspectos:

a) Grado de personalización del servicio: Partiendo del hecho de que la compañía ofrece un
servicio estándar para todos su clientes, adecuándolo a algunos requerimientos
específicos para cada uno, es necesario definir el grado de personalización que se va a
otorgar a cada cliente, en otras palabras, se definen los ajustes a la prestación del servicio
de acuerdo a las expectativas del cliente.

En este punto, la compañía debe preguntarse ¿Hasta qué grado es posible flexibilizar el
servicio que presta a nivel nacional, con base en los requerimientos específicos y
expectativas de cada cliente internacional?

b) Grado de complejidad técnica en la prestación del servicio: Este se refiere a las etapas
previas que deben realizarse para la prestación del servicio en el país de destino. En este
punto se analiza la posibilidad de que la empresa pueda requerir de la subcontratación de
otras empresas en la realización de alguna de las etapas. Esta figura se conoce como
tercerización de procesos.

La tercerización o también llamada outsourcing, es el proceso por el cual se transfieren


actividades de una empresa a otra. Se dice que existe un proceso de tercerización cuando
una actividad específica deja de ser desarrollada por los trabajadores de una empresa y es
transferida a otra empresa. Esta otra empresa es una "tercera", de ahí el nombre de
"tercerización" al proceso mediante el cual se le transfieren actividades (Stolovich).

En cuanto a la tercerización de funciones logísticas (Arroyo, Gaytán, & Sierra, 2007), se


considera como una opción que permite:

 Reducir los costos


 Incrementar la eficiencia en las operaciones logísticas
 Obtener mejoras en el servicio al cliente
 Reducir la inversión necesaria en la infraestructura
 Permitir a empresa enfocarse en las actividades núcleo de su core de negocio.
 Lograr una cadena de suministros más flexible e integrada.

c) Grado de mecanización o tecnología en la prestación del servicio: Se refiere a la


utilización de máquinas, software especializados y demás herramientas tecnológicas que
refuercen las labores de personas que trabajan en la compañía y que puedan estar
integradas en el proceso. En este punto, cabe resaltar, que antes de hacer las promesas al
cliente a cerca de lo que se va a ofrecer con la prestación del servicio, es necesario tener
claridad en cuanto a las herramientas con las que se cuenta y cómo estas darán valor
agregado en la prestación del servicio.

2.3 LECCIÓN 3. Logística operativa / Oferta exportable

La definición de los requerimientos y expectativas de los clientes a los que se pretende llegar y que
se ha establecido el enfoque del servicio a exportar, son necesarios para definir la oferta
exportable, lo cual se consigue mediante la definición de los estándares de diseño del servicio.

Para definir la oferta exportable, el modelo del servicio debe estar enfocado en el cliente, es
necesario tomar en consideración las expectativas del cliente (qué) y la forma en que estas son
percibidas (cómo).

En este orden de ideas, es necesario conocer la diferencia existente entre las expectativas y las
percepciones del cliente, lo cual se logra a partir del “Modelo de las brechas sobre la calidad en el
servicio” (Zeithaml & Bitner, 2000). De acuerdo a este modelo, las expectativas son los puntos de
referencia que tienen los clientes a partir de sus experiencias pasadas con los servicios, mientras
que las percepciones reflejan la forma en la que realmente se recibe el servicio.

Modelo de brechas sobre la calidad del servicio. (Zeithaml & Bitner, 2000).

El modelo busca que las empresas logren la satisfacción de sus clientes y establezcan relaciones
duraderas con estos, cerrando la brecha entre lo que esperan recibir del servicio, y lo que en
realidad obtienen. No obstante, para cerrar esta brecha, primero es necesario cerrar las cuatro
brechas de la compañía, que son:

1. No saber lo que el cliente espera: Una de las razones principales por las que las empresas
no logran cumplir las expectativas de sus clientes es porque no consiguen entender las
expectativas que este tiene sobre el servicio. Este insumo lo dan las personas encargadas
de mercadeo.

2. No seleccionar el diseño, ni los estándares de servicio correctos: Si se parte del hecho de


que la compañía logró entender las expectativas del cliente frente al servicio, pueden
surgir problemas al tratar de configurar el servicio (diseño), ya que si no se hace de la
forma adecuada las expectativas del cliente internacional no quedarán satisfechas. El
problema principal de las empresas exportadoras es asumir que el diseño del servicio a
nivel local es replicable a nivel internacional.
3. No entregar el servicio con los estándares requeridos para la prestación del servicio: Una
vez que la empresa ya efectuó los diseños y los estándares requeridos por el cliente,
podría pensarse que el servicio está listo para ser entregado, sin embargo, esto no es
suficiente, ya que en la empresa debe haber personas, procesos y sistemas definidos que
permitan y presten con calidad del servicio que se va a exportar. El error más frecuente es
no revisar los perfiles de las personas, los procesos y los sistemas de soporte necesarios
para la exportación.

4. No igualar el desempeño con las promesas que se le hicieron al cliente: Cuando se han
comprendido las expectativas del cliente, se ha diseñado el servicio de la mejor manera y
se ha cumplido con los estándares requeridos, se debe verificar que efectivamente el
servicio cumple con las promesas de valor que se hicieron al cliente. Si la empresa
exportadora se encuentra se encuentra con la insatisfacción del cliente, es porque la
logística falló.

Una vez que se han cerrado estas cuatro brechas, se han cerrado en la compañía los obstáculos
que no permiten efectuar una prestación del servicio de calidad internacional. Con esto, existen
menos posibilidades de que las expectativas del cliente con respecto al servicio sean muy
diferentes a la percepción que este merece al recibirlo.

Capacidad de prestación del servicio


La capacidad se define como la tasa de operación que puede obtenerse en el desarrollo de un
proceso, para cumplir con la prestación de un servicio (Orjuela & Huertas, 2004).Para determinarla
se deben tener en cuenta factores como:

 Tiempo: Dado de que los servicios no pueden ser almacenados para emplearlos en un
tiempo futuro y no pueden ser inventariados, para regular la atención de la demanda, la
capacidad, medida en tiempo, debe estar disponible en el momento en que se requiere.

 Ubicación: Debe garantizarse la prestación del servicio en el lugar donde el cliente lo


requiera y en el momento en que este lo necesite.

 Versatilidad: En los servicios hay mayor variabilidad en el tiempo que se emplea en el


procesamiento del servicio para el cliente, dependiendo sus requerimientos.

Para establecer la capacidad en las empresas que exportan servicios es necesario llevar a cabo los
siguientes pasos, para garantizar que se pueda cumplir con la demanda tanto nacional, como
internacional:
 Utilizar técnicas de proyección y pronóstico para predecir las ventas de cada servicio
nacionales e internacionales, de acuerdo a cada país o zona geográfica a la que se
pretende llegar. Cabe resaltar la importancia de determinar los porcentajes de la
“producción” o prestación del servicio que se van a destinar al mercado nacional y cuales
al internacional. Este insumo permite definir los requerimientos del back office para la
prestación del servicio.

 Establecer los procesos y procedimientos para la prestación del servicio. En este punto es
necesario tener claridad en los aspectos de las cadenas de suministros y la logística, para
la prestación del servicio.

 Calcular los requerimientos de recursos, personal, equipos y herramientas necesarias


para cumplir con los procesos y las proyecciones. Es importante tener en cuenta que de
acuerdo al modo de la exportación del servicio se deben cumplir con certificaciones a las
personas (modos 3 y 4), importaciones temporales o por courrier (modo 4),
cumplimiento de estándares internacionales, entre otros.

La gestión de la capacidad es sin duda un factor clave al abordar este tema 2. Muchas veces el
exceso de capacidad y recursos ociosos generan largos tiempos de espera debido a las
ineficiencias operacionales al interior de la compañía y de sus cadenas de servicios. Para que esto
no sea percibido por los clientes, las empresas pueden hacer coincidir de manera eficiente la
oferta y la demanda internacional, centrándose básicamente en los siguientes objetivos:

• Reducción del tiempo de espera para los clientes

• Minimización del tiempo de inactividad de los recursos

Sin embargo, no se trata solo de reducir estos aspectos. Dado que los servicios están centrados en
los humanos y en los asuntos derivados de la intangibilidad, heterogeneidad y producción y
consumo simultáneo también se deben abordar las siguientes áreas que conducen a la eficiencia y
una calidad superior:

• Maximización del rendimiento de los empleados y otros recursos

• Maximización de la experiencia de los clientes

El rendimiento de los empleados no se limita a la productividad sino que se extiende a las áreas
tales como el comportamiento, la calidad del trabajo y la cultura de la empresa. Del mismo modo,
la experiencia de los clientes no se limita a la prestación del servicio como tal y la satisfacción con
él, sino que se extiende a las señales tangibles asociados a su entrega, instalaciones de la empresa,

2
(Voudoris, Owusu, Dorne, & Lesaint, 2008)
sitios web, equipos, personal y todo lo que afecta la confianza y la percepción del cliente, con
respecto de un proveedor de servicios.

2.4. LECCIÓN 4. Back office y front office de la prestación del servicio


Como ya se había mencionado, en la prestación y exportación de servicios, la interacción con los
clientes juega un papel fundamental. Esto se debe principalmente a una de las características de
los servicios, como lo es su inseparabilidad. De acuerdo a esta, para la prestación del servicio se
requiere de contacto con el cliente, y debido a que se trata de clientes internacionales es
necesario tener en cuenta que cada país cuenta con una cultura diferente, por ejemplo, lo que
exige una preparación en algunos aspectos de esta y cabe mencionar, que entre mayor sea el
contacto con el cliente, de acuerdo al servicio, mayor debe ser la preparación.

Dado que no todos los servicios requieren el mismo nivel y forma de contacto personal con los
clientes (depende del servicio a exportar), es necesario tener claridad en las actividades de back
office (tras bambalinas) y front office (en escena), ya que de estas depende que se preste el
servicio adecuadamente, que el cliente quede satisfecho porque se cumplieron sus expectativas y
da pie para entablar una relación comercial duradera con el mismo.

En este orden de ideas, el back office son todas aquellas actividades que se ejecutan tras tienda,
es decir, aquellas con las que el cliente no tiene contacto y que no puede ver (Bitacora de
AudieMan, 2010). Entre estas se encuentran los departamentos de diseño, tecnología, servucción,
desarrollo, entre otros de una compañía. En otras palabras, el back office se refiere a todas las
personas y/o departamentos de una compañía, que son fundamentales en la prestación final del
servicio, pero que no son evidentes a los ojos de los clientes.

Un ejemplo de back office es el departamento de informática en una compañía, el cual crea un


software para registrar todas las operaciones que realiza la empresa con sus clientes (compras,
envíos, cotizaciones, etc). Sin embargo, los clientes ignoran que este tipo de procesos se llevan a
cabo.

Cuando se trata de exportación de servicios, las actividades de back office, dependen de cada
servicio a prestar, sin embargo, algunas delas actividades comunes están dadas por:

 Contar con las personas idóneas, que cumplen con el perfil necesario para prestar un
buen servicio
 Realizar al interior de la compañía las capacitaciones que sean necesarias para preparar al
personal encargado para que preste el servicio adecuadamente
 Contar al interior de la compañía con las herramientas tecnológicas y de infraestructura
necesarias para garantizar la prestación del servicio
 Flujo de información que permita la trazabilidad de las ordenes
En cuanto al front office, estas representan todas las actividades, departamentos y personas que
trabajan de forma directa con los clientes (Bitacora de AudieMan, 2010). Un ejemplo de esto son
los departamentos de atención al cliente, ventas, recepción, entre otros de una compañía.

El front office es de gran importancia en una compañía, ya que esta es la imagen de la misma.
Puede darse el caso en el que se tenga una empresa con un buen back office y en el que se
desarrollen todas las planeaciones, diseños, estrategias de prestación de servicio de forma
adecuada, sin embargo, si no se cuenta con un buen front office, quien en últimas son quienes
“dan la cara”, todo el esfuerzo de la compañía habrá sido en vano.

Un ejemplo del front office es cuando en una exportación de servicios de software (modo 4) se
desarrolla un software especializado para una entidad médica de Chile. Una vez el software está
aimplantación y las capacitaciones que este requiere. En este caso, el front office está
representado en los dos ingenieros que se desplazaron hasta Chile, que es con quien el cliente
tiene una relación directa.

De acuerdo a la modalidad de exportación del servicio se debe garantizar en cuanto al back y front
office, los siguientes aspectos:

1. Modo 1 (Comercio transfronterizo): Contar excelentes redes de internet, página


web que brinde confianza al cliente, si es necesario, desarrollar alguna plataforma
o intranet, en la que el cliente pueda realizar trazabilidad a su servicio.

2. Modo 2 (Consumo en el extranjero): Ya que en esta modalidad es el cliente


internacional quien realiza el desplazamiento, es necesario contar con las
instalaciones (condicionadas) necesarias para prestar el servicio.

3. Modo 3 (Inversión en el extranjero): Que en el país de destino, las personas


encargadas de la prestación del servicio cuenten con las herramientas y el know
how para prestar el servicio, que cumplan con los requisitos específicos del país
(por ejemplo homologación de títulos para trabajar).

4. Modo 4 (Presencia de personas físicas): Contar con el personal que se trasladará


hasta cada país para prestar el servicio. Asegurarse (cuando sea necesario) que el
personal cuente con las certificaciones y habilidades exigidas en el mercado
internacional (certificaciones internacionales relativas a la profesión, idiomas, etc)

Ciclo del servicio


Todos estos elementos que se han explicado conforman el ciclo del servicio, el cual se refiere al
conjunto sistematizado de pasos, para el diseño, creación y prestación de un servicio. A
continuación se representa gráficamente:
Ciclo del servicio. Adaptación del diagrama de flujo de Deming (Colunga, 1995)

Los pasos que componen el ciclo del servicio son los siguientes:

1. Determinar los clientes: En el diagrama de flujo del ciclo del servicio, se observa al lado
derecho los clientes finales, clientes externos, usuarios o clientes finales que requieren el
servicio que la empresa presta. En este punto, la alta dirección inicia el ciclo del servicio de
la empresa, determinando quiénes son los clientes (definición de clientes) a quienes están
dirigidos los servicios que la empresa presta.

2. Detectar las necesidades de los clientes a los que va dirigido el servicio: Dado que los
clientes son uno de los actores principales, en el ciclo del servicio, ellos representan una
pieza fundamental, por lo que la compañía debe enfocarse en prestar un servicio que
satisfaga sus necesidades, preferencias, gustos y expectativas; estas son detectadas a
través de las investigaciones de mercado (enfoque del servicio).

3. Planeación de la prestación del servicio: Una vez que se realizó la investigación de


mercado para detectar las necesidades del cliente, con los datos obtenidos, los
especialistas de la compañía planean la forma en la que se va de prestar el servicio y los
requerimientos necesarios que les permitan cubrir dichas necesidades, gustos, y
expectativas de los clientes externos. Esto lo hacen mediante procesos definidos que
permitan el desarrollo del servicio y autorizando los recursos necesarios para hacerlo
(oferta exportable).
4. Diseño y creación del servicio: En esta fase del ciclo, la organización lleva a cabo los planes
y procesos que le permitan crear los servicios solicitados, de tal forma que cumplan con
los requerimientos establecidos (back office).

5. Prestación del servicio: Algunas personas de la organización son las encargadas de


relacionarse, atender directamente a los clientes y prestar el servicio principal o los
servicios periféricos, acompañados de los servicios de valor agregado, de acuerdo a los
procedimientos planeados, a fin de que cumplan los requerimientos y expectativas del
cliente (front office).

6. Evaluar el cumplimiento de los requerimientos y la satisfacción de los clientes: Una vez


finalizado el proceso es necesario evaluar el cumplimiento de los requerimientos de cada
servicio, proceso, sistema, persona, equipo, entre otros a través de datos estadísticos
(indicadores de gestión).

MODULO 3.
Requerimientos para la prestación del servicio

Objetivos del módulo. Especificar los requisitos y requerimientos que intervienen en la prestación
de servicios, de acuerdo a cada una de las modalidades de exportación de servicios, definir el
papel de las personas para la prestación de los servicios, entender el proceso de adecuación de
perfiles, funciones y procesos, identificar la importancia del uso de la tecnología (Internet) en el
comercio exterior de servicios, Establecer el papel de la certificación para la prestación del
servicio.

3. LECCIÓN 1. Qué es un requerimiento para la prestación del servicio internacional.

Descubrir lo que los clientes internacionales esperan de la prestación de un servicio es un factor


muy importante, que permitirá satisfacer sus necesidades. Como lo describimos en el módulo
anterior, esto se logra cerrando las brechas existentes entre las expectativas y la percepción del
cliente.

Sin embargo, para cerrar la primera brecha (tener claridad en lo que el cliente espera recibir del
servicio) es necesario conocer cuáles son los requerimientos que se tienen frente al servicio. Para
ello se debe realizar una investigación de requerimientos.

La investigación de requerimientos implica identificar los beneficios y atributos que los clientes
esperan del servicio.
Esquema del servicio

Un gran obstáculo en el desarrollo de nuevos servicios (o en la mejora de servicios existentes) es la


incapacidad para describirlos y representarlos gracias a sus características que dificultan el
proceso. Sin embargo, es necesario equiparar las especificaciones del servicio con las expectativas
del cliente y una forma clave de lograrlo es describir las características esenciales del proceso de
servicio en forma objetiva y representarlas de modo tal que empleados, clientes y administradores
sepan lo que es el servicio, puedan ver el papel de la logística que cumplen en su prestación y
entiendan todos los pasos y flujos implícitos en el proceso.

El esquema de servicio es una de las bases de la logística en la exportación de servicios, el cual se


define como un cuadro o mapa que muestra el sistema de servicio de modo que las distintas
personas involucradas en proporcionarlo lo comprendan y traten con él en forma objetiva sin
tener en cuenta sus papeles o sus puntos de vista individuales (Zeithaml & Bitner, 2000).

El esquema de servicio da a conocer el servicio de forma visual al describir simultáneamente el


proceso de prestación de servicios, los puntos de contacto de los clientes, el papel de los clientes y
empleados, y los elementos visibles del servicio. Además brinda una forma de desglosar el servicio
en sus componentes lógicos y de describir los pasos o tareas en el proceso, los medios a través de
los cuales se ejecutan dichas tareas y la evidencia del servicio de acuerdo a la percepción del
cliente (Logística).

Esquema de servicio. (Zeithaml & Bitner, 2000)

Los principales componentes del esquema son:

 Acciones del cliente: Comprende todos los pasos, opciones, actividades e interacciones
que realiza el cliente en el proceso de comprar o consumir un servicio. Por ejemplo, la
Universidad Autónoma de México (UAM) está interesada en contactar un conferencista
colombiano, experto en el tema de negocios internacionales para que dicte un taller de
ocho horas a los estudiantes de la misma carrera. Las acciones del cliente (UAM) incluyen
llamadas telefónicas al conferencista, recepción de documentos, encuentro cara a cara,
flujos de dinero y recepción de recibo.
 Acciones de los empleados: Paralelamente a las acciones de los clientes, tanto las
personas que hacen parte del front office (Contacto en el escenario), como las del back
office (Contacto tras bambalinas), realizan actividades determinadas:

(1) Acciones del empleado en escena: Estas se refieren a los pasos y actividades que
realiza el empleado de contacto, de cara al cliente internacional. En el escenario
del ejemplo del conferencista y la universidad UAM, estas acciones están dadas en
el momento en que se dicta la conferencia y posibles entrevistas o reuniones que
haya tenido con los organizadores por parte de la universidad a priori al evento.

(2) Acciones tras bambalinas del empleado contacto: Son todas las acciones de
aquellos empleados de contacto, que ocurren detrás del escenario para apoyar las
actividades en escena. En el ejemplo, cualquier actividad que haga el
conferencista detrás del escenario con el fin de prepararse para cumplir con su
compromiso de la mejor manera posible.

 Procesos de apoyo: Esta sección cubre los servicios internos, pasos e interacciones que
ocurren para apoyar el contacto de los empleados en la prestación del servicio. En el
ejemplo, son todas las actividades que hacen parte de la logística, que le permitirán viajar
a México a dictar la conferencia, como preparación de documentos, apoyo secretarial en
cuanto a tiquetes, reservas hoteleras, seguros médicos y demás.

Componentes del esquema de servicio. (Zeithaml & Bitner, 2000)


El esquema de servicio se construye de la siguiente manera:

Los cuadros usados dentro de cada acción representan pasos efectuados por el elenco de
cada nivel.

Las cuatro líneas de acción en el esquema, están separadas por tres líneas horizontales. La
primera es la línea de interacción, que representa las interacciones directas entre el cliente y
la compañía. Cada vez que una línea vertical cruza la línea horizontal de interacción quiere
decir que ha ocurrido un contacto directo “cliente – compañía” o un encuentro de servicio.

La línea de visibilidad, es la que separa todas las actividades de servicio visibles para el cliente
(front office), de aquellas que no pueden ver (back office). En otras palabras, separa lo que
hacen en escena los empleados de contacto, en relación con lo que hacen quienes están tras
bambalinas.

Finalmente, la línea de interacción interna que separa las actividades del empleado de
contacto de otras actividades de soporte o procesos de apoyo.

En la parte superior del esquema se encuentra la evidencia física de la prestación del servicio.
Por lo general, la evidencia física se enumera arriba de cada punto de contacto con el cliente.

A continuación se presenta el ejemplo de la Universidad Autónoma de México (UAM) y el


conferencista colombiano que viaja al país a dictar una charla sobre negocios internacionales.
Ejemplo de esquema de servicio turístico de salud desde la llegada al aeropuerto y la primera consulta antes de la realización del
procedimiento quirúrgico (Modo 2 – Consumo en el extranjero)
Construcción de un esquema de servicio

Para construir el esquema de servicio es necesario involucrar a los representantes funcionales de


la prestación del servicio y la información del cliente. Los pasos básicos para realizarlo son:

Elaboración del esquema de servicio. (Zeithaml & Bitner, 2000)

Paso 1: Los esquemas se pueden desarrollar en distintos niveles y es importante definir el


punto de partida del mismo. En el caso del ejemplo de turismo de salud (Modo 2
Identificar de exportación de servicios), el esquema se desarrolló desde que el cliente
el proceso extranjero llega al aeropuerto, su primera cita o valoración en el consultorio
que será
médico y su devuelta al hotel. Sin embargo si se quisiera representar otra parte
esquema-
tizado en la prestación del servicio, se tendrían que incluir otras actividades y se podía
desarrollar iniciando en otro punto.

Partiendo del hecho de que las necesidades de cada cliente o cada segmento Paso 2:
de clientes son diferentes y se requieren variaciones en la prestación del
Identificar
servicio, el esquema resulta mucho más útil cuando se desarrolla para un al cliente o
segmento o un cliente en particular. Podría pensarse en el hecho de realizar el segmento
un solo esquema en el que se incluyan varios clientes o varios segmentos, sin de clientes
embargo, si se quiere alcanzar un alto nivel de detalle, se deben realizar por
separado para evitar confusiones y maximizar su utilidad.

En este paso se pretende graficar las acciones del cliente internacional


Paso 3: en cuanto a compras, consumo y evaluación del servicio. Resulta
Mapa del importante identificar el servicio desde el punto de vista del cliente, ya
proceso que evitará enfocarse en procesos que no tienen un efecto directo
desde el sobre la satisfacción del cliente. Así mismo, es necesario realizar
punto de todas las posibles actividades que realizaría en cliente para tener
vista
del cliente
claro en cómo debe reaccionar las personas encargadas de la prestación del servicio en cada
situación.

Paso 4:
Una vez que se han trazado las líneas de interacción y visibilidad, se
realiza el esquema de acuerdo a la perspectiva de la persona de Mapa de
contacto con el cliente, estableciendo las actividades que forman Las acciones
del empleado
parte del back office y las del front office. Del mismo modo, se deben
de contacto
conectar todas aquellas actividades que hacen parte del proceso de
en escena y
apoyo y cómo estas influencian la satisfacción del cliente. tras
bambalinas

Paso 5:

Finalmente, la evidencia del servicio puede ser agregada al esquema


Añadir
evidencia para ilustrar qué es lo que el cliente ve y recibe, y cuáles son las
de servicio evidencias tangibles que quedan de la prestación del servicio.
en cada paso
de acción
del cliente

3.2 LECCION 2. Adecuación del servicio

Cuando se pretende exportar servicios, la empresa debe adecuar su servicio de tal forma que
resulte innovador y atractivo para el cliente internacional. Así mismo, debe adecuarse la forma en
la que se logrará que el servicio llegue al país de destino.

A continuación se presenta la trayectoria de la compañía, partiendo del servicio a nivel local y


cómo este es llevado al mercado internacional, realizando las adecuaciones pertinentes.

Servicio actual Servicio nuevo


Penetración al Desarrollo del
Mercado local
mercado servicio
Mercado
Desarrollo del
internacional Diversificación
mercado
Matriz producto/mercado de Ansoff. (Ansoff, 1990)

1
De acuerdo a este cuadro, se parte de una función inicial, en la que la compañía ya presta sus
servicios en un mercado actual (local), con servicios actuales. A partir de este, la compañía cuenta
con las siguientes opciones en el mercado internacional:

 Ofrecer los servicios actuales en el mercado internacional


 Diseñar nuevos servicios para el mercado internacional

Cuando se trata de exportación de servicios, lo que se buscan son estrategias dirigidas a la


ampliación de los mercados, buscando nuevos segmentos a nivel internacional (estrategias de
crecimiento vertical). Sin embargo, para hacer que el servicio sea más demandado en el mercado
internacional se pueden realizar mejoras e innovaciones en la prestación del servicio (estrategias
de crecimiento horizontal).

Cuando se emplean ambas estrategias, se denomina vector de crecimiento combinado, en el que


se buscan nuevos mercados tanto a nivel nacional, como internacional; con servicios nuevos. Un
vector estratégico para una empresa exportadora se puede desarrollar de la siguiente manera:

 Penetrar los mercados de hoy con servicios actuales


 Ampliarse en el mercado nacional con servicios mejorados
 Penetrar el mercado internacional con servicios nuevos

Servicios Servicios Servicios


mejorados nuevos
actuales

Mercado actual x

Nuevo mercado nacional x

Nuevo mercado internacional x

Adecuación Vector estratégico. Mercadeo estratégico (Serna Gómez, Salazar Gómez, & Javier,
2011)

Desarrollo de nuevos servicios

Usualmente, cuando se va a prestar un servicio, es cómo si se estuviera desarrollando uno nuevo,


ya que cada cliente tiene sus propios requerimientos. Sin embargo, debido las características
inherentes a los servicios, el proceso de desarrollo de un nuevo servicio requiere de adaptaciones
que presentan algún grado de dificultad.

El proceso de diseño de un nuevo servicio puede ser impreciso al definir la naturaleza del
concepto del servicio, porque la gente involucrada tiene la percepción de que los procesos

2
intangibles no pueden ser definidos con precisión. Es fundamental que en el proceso de desarrollo
de un nuevo servicio se involucre tanto a las personas de la compañía que serán las encargadas de
prestar el servicio, como a los clientes.

El proceso del desarrollo de nuevos servicios está dividido en dos secciones: la planeación frontal y
la implementación. La primera determina los conceptos de servicio que se van a desarrollar y la
segunda ejecuta e implementa el concepto del servicio.

Proceso de desarrollo de un nuevo servicio. (Zeithaml & Bitner, 2000)

La planeación frontal está compuesta por cinco etapas a explicar:

1. Desarrollo de la estrategia de negocios: El primer paso en el desarrollo de nuevos


servicios es revisar la misión y la visión de la compañía de tal forma que estas sean claras
y se ajusten al cuadro estratégico de la organización.

2. Estrategia de desarrollo del nuevo servicio: En este punto resulta un factor clave definir
el tipo de estrategia que se empleará (horizontal, vertical, combinada). Se debe tener en
cuenta que el nuevo servicio a desarrollar dependerá de las metas, la visión, las
capacidades y los planes de crecimiento de la organización. Al definir la nueva estrategia,
la compañía de encontrará mejor posicionada para empezar a generar ideas específicas.
La organización puede dirigir su estrategia a la creación de servicios para un segmento o
cliente muy específico, o puede definirla en términos de ganancias que espera recibir.

3. Generación de ideas: Este paso se refiere a la solicitud formal de ideas. Como ya se


mencionó, las personas que trabajan en la compañía, que son las encargadas de prestar

3
los servicios, así como los clientes, tienen un papel fundamental, por ello resulta
importante solicitarles a ellos algunas ideas. Así mismo, observar a los clientes como usan
los servicios puede generar nuevas ideas creativas que permitan realizar innovaciones.

4. Concepto de desarrollo y evaluación del servicio: Una vez se tiene una idea que resulta
innovadora y acorde con la compañía para desarrollar, se procede con el desarrollo inicial
de la idea. Ya que realizar un boceto del servicio que se pretende ofrecer es difícil gracias
a las características propias de los servicios, en especial su intangibilidad y el hecho de se
produzca y se consuma al mismo tiempo; es importante llegar tener claridad en qué es
exactamente lo que se quiere ofrecer.

Luego de definir claramente el concepto es necesario realizar una descripción del servicio,
especificando sus características y rasgos principales, y analizar cuál es la reacción o
respuesta inicial de los clientes y trabajadores ante la misma y si están de acuerdo en que
esa idea satisface una necesidad insatisfecha.

5. Análisis del negocio: Una vez que el concepto de negocio tuvo una respuesta positiva por
parte de los clientes y trabajadores se debe determinar la viabilidad y las posibles
utilidades que esta idea generará y en cuanto tiempo. En este punto se deben realizar
análisis de demanda, proyecciones, presupuestos, análisis de costos y gastos y la
viabilidad operativa.

Por su parte, la implementación sólo contiene dos fases que están dadas por:

1. Desarrollo y prueba del servicio: En esta etapa del desarrollo del servicio se perfecciona
el concepto del servicio, de tal forma que se pueda realizar un esquema del servicio
detallado, que represente el plan de implementación.

2. Pruebas de mercado: En esta etapa del proceso se deben realizar una serie de pruebas
piloto que garanticen que los detalles operativos estén funcionando adecuadamente. Sin
embargo, muchas veces las compañías olvidan este detalle y la introducción al mercado
resulta siendo la primera prueba que se desarrolla.

3.3 LECCIÓN 3. Importancia de la Tecnología en el proceso

En la prestación de servicios, ya sea a nivel nacional o internacional, la tecnología juega un papel


fundamental en la configuración del mismo. Esta debe ser aplicada en el nivel preciso, ya que si no
se aplica de forma adecuada puede generar la imagen de un servicio de “baja calidad”; sin
embargo, si la tecnología que se emplea es excesiva, puede resultar demasiado costoso y poco
asequible para los clientes.

4
Cuando se habla de tecnología en la exportación de servicios, no sólo se trata de las tecnologías de
información, sino que también se refiere a todo el equipamiento, tecnología de proceso y
tecnología de logística para la prestación del servicio.

En este orden de ideas, se reconoce la tecnología como una herramienta que permite resolver el
problema de interacción y de comunicación entre el cliente y la compañía, los cuales son factores
claves en el proceso para entender los requerimientos del cliente, y ya que no es igual que un
cliente local al que se puede visitar con facilidad.

Por tanto, la tecnología ayuda a mitigar los efectos de las características de los servicios en su
exportación, de la siguiente manera:

1. Intangibilidad
 Brinda tangibilidad virtual (contenidos, información)
 Traslado experiencias ajenas (testimonios)
 Permite transmitir imagen y generar confianza (Reducción de riesgo)
 Creación de imágenes virtuales del servicio

2. Inseparabilidad
 Permite el contacto directo a origen servicio
 Posibilita la interacción proveedor - cliente
 Permite extender el servicio

3. Heterogeneidad
 Facilita la homogeneidad del servicio
 Permite la adaptación personalizada
 Puede utilizarse como segmentación mercado (idiomas, contenidos, claves)

4. Perecibilidad
 Permite la gestión adecuación oferta / demanda
 Permite la gestión de recursos horizontales (redes)
 Permite la gestión promocional rápida y específica (viajes de última hora, etc)

3.4 LECCIÓN 4. Qué es una certificación internacional y su papel para la prestación de servicios
internacionales

Según el Instituto Colombiano de Normas Técnicas (Icontec), una certificación es el procedimiento


mediante el cual una tercera parte diferente al productor y al comprador asegura, por escrito, que
un servicio o un proceso, cumple con los requisitos especificados.

5
Las certificaciones internacionales otorgan beneficios a las empresas que las poseen, como:

 Permiten mejorar la competitividad, ya que certifican el cumplimiento de estándares de


calidad elevados, que cumplen con los requerimientos de sus clientes.

 Facilita la realización de nuevos negocios con clientes y empresas nacionales e


internacionales, a través de alianzas estratégicas, fidelización de clientes y mejorando la
imagen de la compañía.

 Garantiza una mejora constante en la prestación de los servicios.

 Genera la reducción de costos de producción, disminución de reprocesos y optimización


de los recursos.

 Genera altos niveles de satisfacción de los clientes

Las certificaciones son una herramienta muy importante en las transacciones comerciales, tanto a
nivel nacional, como internacional, ya que es el principal elemento generador de confianza entre
el cliente y la compañía.

MODULO 4.

Costeo en la prestación del servicio

Objetivos del módulo. Identificar los factores que inciden en el costeo logístico del servicio a ser
exportado, diferencias costos y gastos, reconocer las formas de costear servicios de acuerdo a
cada tipo de prestación.

4.1 LECCIÓN 1. Variables a tener en cuenta en el costeo de servicios

Los costos logísticos (Estrada Mejía, Restrepo de Ocampo, & Ballesteros Silva, 2010) se definen
como todos aquellos costos en que incurre la compañía para garantizar un determinado nivel de
servicio a sus clientes.

Para costear la exportación de servicios en cualquiera de sus modalidades se deben tener en


cuenta los siguientes conceptos básicos:

6
Costos Administrativos. Estos corresponden a los costos relacionados con la dirección y el manejo
de la prestación del servicio de la empresa, tales como los procesos sistematizados o de
comunicación permanente o fluctuante con el cliente, estándares técnicos, certificaciones,
requisitos credenciales profesionales, costos de Courier, los costos indirectos, costos para la
participación de pliegos de licitación o contratación pública, registro de marcas o patentes, y el
registro del contrato de la prestación del servicio y demás servicios adicionales ante la DIAN.

En el caso del modo 2 (consumo en el extranjero), se adicionan costos de Infraestructura o planta


física, costos de protocolo y de atención de servicio al cliente (al tratarse de un nuevo mercado y
por ende comprende una cultura diferente), y finalmente costos en que incurre el cliente por
temas de inmigración a personas no residentes.

Para el modo 4, se tienen adicionalmente costos de requisitos de entrada al país destino de


exportación del servicio, los requisitos de su puesta en marcha e implementación, el costo de
encontrar aliados comerciales o la vinculación con grandes entidades, teniendo también en cuenta
la cantidad de horas en las cuales se llevara a cabo el proyecto.

Costos Tributarios. Los cuales corresponden a las exigencias tributarias al monto a pagar por la
prestación del servicio y su tratamiento respecto a descuentos, basados en lo establecido en la
normatividad del país de destino. Cabe resaltar que se deben tener en cuenta los acuerdos de
doble tributación.

Costos Cambiarios. Estos costos hacen referencia al pago por comisión bancaria en que incurre la
empresa por el pago del servicio por parte del consumidor en el extranjero, para el reintegro en
divisas nacionales del país exportador.

Costos Financieros. Estos costos corresponden al porcentaje de rentabilidad que la empresa


establezca para la prestación del servicio de exportación a nivel interno, para finalmente
determinar el “Precio de Venta Internacional”

Costos Logísticos. Comprenden todos los costos relacionados con el reclutamiento del personal y
capacitaciones para este, los costos del transporte del servicio o de quien prestará el servicio y los
de las adecuaciones que pueda requerir la empresa para internacionalizarse.

En el modo 2, al tratarse de la prestación del servicio a personas no residentes en el territorio


nacional, las personas que reciben el servicio o los extranjeros, incurren en costos de transporte
desde su país de origen y posteriormente al mismo, así como costos de hospedaje durante la
prestación del servicio, cotos de alimentación, seguros internacionales.

En cuanto al modo 3, se debe tener en cuenta todos los aspectos relacionados con el traslado del
personal, certificaciones, capacitaciones, homologaciones de títulos, alojamiento, transportes,
arriendos de oficina, salarios y adecuaciones pertinentes para la internacionalización de la
empresa.

7
Y finalmente, en el modo 4 se incurre en costos logísticos como el transporte, el hospedaje y la
póliza de seguros, alimentación. Sin embargo esta considera gastos adicionales como lo son la
cobertura en salud y riesgos profesionales, y el uso y desplazamiento de material de trabajo.

A continuación se presentan algunos conceptos en los que es necesario tener claridad, para la
ejecución de una matriz de costeo de exportación de servicios:

Labores de preventa: Es refiere a los costos de viajes exploratorios, agendas comerciales,


labor de mercadeo (envíos emails Clientes específicos, eventos de apertura de mercado, avisos
redes sociales, publicidad, internet, lobby).

Tasa de cambio: Es la tasa de cambio que se tendrá en cuenta para la conversión de los
costos calculados en pesos, a la moneda de negociación que se tendrá en cuenta en la oferta. Es
importante proyectar esta tasa al momento en que se recibirá el pago.

Requisitos de credenciales profesionales: Revisar el perfil de los profesionales para que


sean acordes a los requerimientos del Cliente. Es importante hacer un análisis comparativo “Costo
Hora Hombre COP” vs “Precio Hora Hombre/USD”, como criterio referente para la fijación del
precio de venta hora/hombre que se registrará en la oferta.

Participación de costos Indirectos: Definir criterios de asignación de los costos indirectos


relacionados con infraestructura, recursos, servicios públicos (en general costos indirectos, incluso
Banda Ancha) al proyecto a cotizar.

Desplazamiento de personas al país de destino: En necesario definir si a pesar de que este


modo de prestación de servicio, no compromete el desplazamiento físico de personas, por
solicitud del Cliente, condiciones de estructura de oferta, servicio postventa y/o condiciones de
implementación, entre otros factores, se tuviera que incurrir en algún desplazamiento; determinar
quién de las partes asumirá el costo y por lo tanto cuál es el mejor criterio tributario para la
facturación de dicho costo.

Causación de retenciones tributarias al total facturado: Identificar con el cliente la


causación tributaria que se practicará al pago de la factura por el servicio aceptado. Analizar con el
asesor tributario si la causación tributaria practicada en el país de destino al pago de la factura se
puede descontar de acuerdo con la ley tributaria colombiana vigente o de lo contrario considerar
este rubro como un mayor costo al momento de fijar el precio de venta (Ejemplo: Exención por
convenios de doble tributación, descuento en declaración de renta, etc.).

Costos Courier por mensajería: Costo del envío contratos de prestación de servicios,
facturas, documentos en general involucrados en la transacción.

8
Registros de marca y/o patentes: En caso de que la marca no esté registrada a nivel
internacional, es necesario tener en cuenta los costos asociados para cubrirse en los países de
destino.

Utilización y desplazamiento de elementos y herramientas de trabajo: El


desplazamiento de elementos de trabajo puede comprometer un proceso de exportación
temporal para reimportación en el mismo estado, de acuerdo con el decreto 2685/99.

A continuación se hace un resumen de los principales costos a tener en cuenta en la exportación


de servicios por cada una de las modalidades de exportación de servicios:

a) Modo 1: Suministro transfronterizo:


Costos en cuanto al personal:
 Reclutamiento de personal
 Capacitaciones al personal para el desarrollo del servicio o en idiomas
 Certificaciones internacionales para los empleados

Costos de transporte del servicio:


 Herramientas tecnológicas (plataformas, intranet, internet)
 Sistema informático que permita al cliente realizar trazabilidad del servicio
 Cuando el servicio se incorpore en un objeto (Por ejemplo un CD), se debe contar
con los costos de courier o mensajería.

Costos de adecuación a la compañía para atender el mercado internacional


 Sistema eficiente de telecomunicaciones (Números de teléfono internacionales
como locales).
 Adecuaciones al sitio web de la compañía (Idiomas, servicio al cliente)

b) Modo 2: Consumo en el extranjero:


Costos en cuanto al personal:
 Reclutamiento de personal
 Capacitaciones al personal para el desarrollo del servicio y/o en idiomas
 Certificaciones internacionales para los empleados

Costos de transporte del cliente internacional:


 Tiquetes del país de origen del cliente
 Seguros internacionales del cliente
 Transportes locales del cliente

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 Alojamiento
 Alimentación

Costos de adecuación a la compañía para atender el mercado internacional


 Sistema eficiente de telecomunicaciones (Números de teléfono internacionales
como locales).
 Adecuaciones al sitio web de la compañía (Idiomas, servicio al cliente)
 Adecuaciones a las instalaciones donde se presta el servicio

c) Modo 3: Presencia comercial:


Costos en cuanto al personal:
 Reclutamiento de personal
 Capacitaciones al personal para el desarrollo del servicio y/o en idiomas
 Certificaciones internacionales para los empleados
 Homologación de títulos
 Tiquetes al país de destino
 Seguros internacionales para el empleado
 Transportes locales del empleado
 Alojamiento
 Alimentación
 Traslado de la familia (si es necesario y dependiendo el tiempo)

Costos de abrir una sucursal en el país de destino:


 Arriendo de oficina
 Servicios públicos de oficina
 Salarios
 Precios de transferencia
 Adecuaciones de la oficina para prestar servicios

Costos de adecuación a la compañía para atender el mercado internacional


 Sistema eficiente de telecomunicaciones (Números de teléfono internacionales
como locales).
 Adecuaciones al sitio web de la compañía (Idiomas, servicio al cliente)

d) Modo 4: Traslado físico de personas:

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Costos en cuanto al personal:

 Reclutamiento de personal
 Capacitaciones al personal para el desarrollo del servicio y/o en idiomas
 Certificaciones internacionales para los empleados

Costos de transporte de la persona encargada de prestar el servicio:

 Tiquetes al país de destino


 Seguros internacionales del empleado
 Transportes locales del empleado
 Alojamiento
 Alimentación
 Riesgos profesionales (salud)
 Costos de Courier si se requiere para traslado de herramientas o maquinarias
necesarias para la prestación del servicio.

Costos de adecuación a la compañía para atender el mercado internacional

 Sistema eficiente de telecomunicaciones (Números de teléfono internacionales


como locales).
 Adecuaciones al sitio web de la compañía (Idiomas, servicio al cliente)
 Adecuaciones a las instalaciones donde se presta el servicio.

5.1 LECCIÓN 1. Costos vs Gastos

Las principales diferencias ente costos y gastos están dadas por:

 El costo se presenta como consecuencia de prestar un servicio (labores de servucción),


mientras que el gasto se presenta por la ejecución de labores de administración y venta.

 El costo hace parte integrante en la prestación de servicios, y puede evidenciarse


mientras se consume, en cambio, el gasto no es percibido por el cliente final.

MODALIDAD 4 Instalación, Soporte y Capacitación de Usuarios de una Solución Informática


Empresarial - Presencia de Personas Físicas

La empresa SOFTCOL Ltda. Desea exportar una plataforma de software diseñada para atender
integralmente necesidades de disponibilidad, productividad y control administrativo de cualquier

11
empresa. Esta es una solución de software dotada con las mejores herramientas para el majeño de
recurso humano, logística y área contable.

La empresa una negociación con la compañía chilena RED BUS, una empresa de transporte
urbano, con la que se pactó un contrato de compra-venta de únicamente el módulo de logística, y
tiempo después de la solución completa. Para Esto la empresa ha definido el precio de venta a
nivel nacional (Bogotá, Colombia) de esta solución en USD 1546,251. Sin embargo la venta de esta
solución incluye una semana de inducción y capacitación presencial por parte de un ingeniero
hacia todos los usuarios de la plataforma, generalmente se da entre 50 y 100 usuarios
dependiendo el tamaño de la empresa y por ende del área en que se implementa el software.

Exportación hacia Chile desde Colombia, del Software Empresarial se puede dar tanto por Medios
físicos (CD - Tramitación Aduanera) como por Descargas vía Internet u cualquier otra red de datos.
Para este caso la forma de exportación se hizo vía Courier, incluyendo los manuales folletos y de
más utilizados para dicha capacitación. El costo de Courier fue de USD 268,60, (Courier, Agente,
Asistencia de Inspección, IVA, Re empaque de ser necesario) que incluye Flete Internacional,
seguro de transporte Aéreo. Y los costos de visado al ser residente temporario tienen un costo de
USD 180.

Dentro del costo administrativo, los costos de procesos sistematizados o de comunicación ya se


encuentran incluidos dentro del servicio ya que el soporte técnico y remoto se hace por medio de
la plataforma. Los costos de estándares técnicos y de certificaciones aunque no son exigidas, si
existen una serie de certificaciones internacionales que facilitan el acceso al mercado, tales como
CMMI (Capability Maturity Model Integration), PSP (Personal Software Process), y TSP (Team
Software Processen). No hay barreras o requisitos que limiten la prestación del servicio, por tanto
no se incluye dentro de los costos.

El valor de la solución junto con los costos administrativos, presentan un subtotal de USD
1.994,85.

Dentro de los costos logísticos solamente se tienen en cuenta el costo de transporte y de


hospedaje durante la estadía del ingeniero, para un total de USD 966. Los demás costos ya están
incluidos dentro del servicio, no son exigidos o no representan algún costo adicional.

Los costos tributarios se derivan de la carga tributaria generada a partir del Impuesto a las Ventas
y Servicios (IVA) 19%; Impuesto al Comercio Exterior 15%; el arancel 6%; y el Impuesto por
importación de Software Estandarizado o a la medida 30%, lo cual compone un costo de USD
1.160,05. Los costos cambiarios y financieros a partir de la intermediación bancaria suponen un 5%
de y el porcentaje de rentabilidad de la empresa es de un 15%.

En total el costo de la solución es de USD 4.975,99 puesta en Chile.

MODULO 5.

12
Indicadores de seguimiento y calidad.

Objetivos del módulo. Reconocer los factores clave que hacen parte de la construcción de
indicadores, establecer los indicadores de cara al cliente, establecer los indicadores de cara al
proceso, establecer los indicadores de cara a las personas.

5.1 LECCIÓN 1. Cómo construir indicadores para la empresa

En primer lugar es necesario tener claridad en el concepto de lo que es un indicador. Este es una
expresión cualitativa o cuantitativa observable que permite describir características,
comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la evolución de una variable, que al
compararla con periodos anteriores o con una meta propuesta, permite evaluar el desempeño y
su evolución en el tiempo (Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP), 2012).

Los indicadores sirven para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos, metas,
programas o políticas de un determinado proceso o estrategia. Esto es ante todo, información que
agrega valor, ya que los datos corresponden a unidades de información que pueden incluir
números, observaciones o cifras, que posteriormente serán analizadas y serán de gran ayuda en la
toma de decisiones. Por su parte la información es un conjunto organizado de datos, que al ser
procesados, pueden mostrar un fenómeno y dan sentido a una situación en particular.

Las principales características de los indicadores son:

Oportunos: Permiten obtener información en tiempo real y de forma oportuna. Además permite
medir con precisión los resultados alcanzados y las diferencias con respecto a las metas trazadas
para un período de tiempo determinado. Con ellos se busca corregir y reorientar la gestión antes
de que las consecuencias afecten significativamente los resultados o estos sean irreversibles.

Excluyentes: Cada indicador evalúa un aspecto específico y único de la realidad, es decir, una
dimensión particular de la gestión.

Prácticos: Que se facilite su recolección y procesamiento.

Claros: Ser comprensible, tanto para quienes lo desarrollen como para quienes lo estudien o lo
tomen como referencia. Por tanto, un indicador complejo o de difícil interpretación que solo lo
entienden quienes lo construyen debe ser replanteado.

Explícitos: Definir de manera clara las variables con respecto a las cuales se analizará para evitar
interpretaciones ambiguas.

Sensibles: Reflejar el cambio de la variable en el tiempo.

13
Transparente/Verificable: Su cálculo debe estar adecuadamente soportado y ser documentado
para su seguimiento y trazabilidad.

Una vez que se tiene claridad en lo que es un indicador y sus características, se presenta el
siguiente esquema que define siete (7) pasos para la construcción de los mismos.

Ciclo básico para el proceso de construcción de indicadores (Departamento Administrativo de la


Función Pública (DAFP), 2012)

1. Identificación y/o Revisión: En el primer paso lo que se pretende es determinar cuáles


serán los objetivos estratégicos que serán evaluados. Este es el punto de partida para
asegurar la coherencia de los indicadores que se construirán.

2. Establecer medidas de desempeño claves: El objetivo en esta etapa del proceso es fijar el
número de indicadores que se construirán. El número y tipo de indicadores dependerá de
los objetivos determinados. En general, los criterios para decidir el número de indicadores
tienen que ver con los siguientes aspectos:

14
 El número de indicadores debe limitarse a una cantidad que permita apuntar a
lo esencial y que permita captar el interés de los diferentes usuarios a los
cuales va dirigido.
 Que cubran los diferentes procesos de la organización: estratégicos,
misionales y de apoyo.
 Que permitan conocer el desempeño de los procesos (resultados intermedios).

3. Asignar las responsabilidades: Es importante incluir a los directivos y/o responsables de


las diferentes áreas de la compañía, quienes son los encargados del manejo de la
información, tanto para alimentar al indicador, como para realizar el análisis y la
presentación de los resultados.

4. Establecer referentes comparativos: El primer referente comparativo está dado por los
objetivos y metas planteadas por la compañía, para un período de tiempo determinado.
Así mismo, se pueden establecer referentes frente a otras compañías similares o frente a
datos históricos del mercado que se tengan.

5. Construir fórmulas: En este paso lo que se busca es que el resultado del indicador muestre
lo que se buscaba. Para construir la fórmula se sugiere la siguiente estructura de
indicador:

a) Objetivo: ¿Para qué se establece el indicador? ¿Qué mide?


b) Definición: ¿Cuál es una descripción breve y clara del indicador?
c) Responsabilidad: ¿Quiénes son los responsables de las acciones y procesos que se
quiere medir?
d) Recursos: ¿Qué herramientas, personas, instrumentos, entre otros requiero?
e) Periodicidad: ¿En cuánto tiempo espero obtener el resultado?
f) Nivel de referencia: ¿Con base en qué voy a comparar el indicador?
g) Puntos de lectura: ¿En qué punto se llevará a cabo la medición, al inicio, en una
etapa intermedia o al final del proceso?

6. Validar indicadores: En esta etapa se asegura la transparencia y confiabilidad del


indicador, de tal forma que sea una herramienta útil y veraz en la toma de decisiones.

7. Comunicar e informar: Es importante precisar que los indicadores pueden ser utilizados
para diferentes propósitos, dependiendo del objetivo de la evaluación, el ámbito en que se
realiza y los usuarios a los que se dirige, por lo que para la comunicación de los resultados
es necesario enfocarlos de acuerdo a las personas interesadas.

15
5.2 LECCIÓN 2. Indicadores de cara al cliente3

Objetivo:

Actualmente, las relaciones se están convirtiendo en un nuevo activo para las empresas. El capital
relacional conduce a la creación de valor para el mercado, y es por ello que las empresas líderes,
construyen y trabajan el capital relacional. Por tanto, las compañías deben orientarse hacia sus
clientes, adaptando de manera continua el servicio que se ofrece por medio de Indicadores de
cara al cliente al que es ofertado el servicio, con el objetivo de conseguir su satisfacción y, con ella,
su fidelización.

Para eso, es muy importante conocer cuáles son sus requerimientos y analizar el grado de
cumplimiento de los mismos, dos objetivos que se pueden cumplir con un adecuado proceso de
medición de la satisfacción del cliente.

Indicadores de cara al cliente: Algunos de los indicadores comúnmente empleados de cara al


cliente son:

Nombre del indicador No. 1: INDICADOR DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

 Descripción: % de clientes que manifestaron estar satisfechos con el servicio prestado.


 Objetivo del indicador: Activar una alarma cuando la satisfacción del cliente, en relación a
la prestación del servicio no sea satisfactorio. Adicionalmente, definir acciones preventivas
y correctivas.
Clientes satisfechos
Total de Clientes
 Formula del indicador:

 Variable de referencia: Al inicio (como expectativa), durante (seguimiento) y al final de la


prestación del servicio (percepción), metodología Serviqual. A definir por la empresa
 Meta: A definir por la empresa
 Fuente de datos: Por medio de encuesta inicial y final, entrevista durante el proceso. A
definir por la empresa
 Frecuencia de la Medición: En cada proyecto, o en periodicidad de tiempo definida por la
empresa
 Responsable: A definir por la empresa

Nombre del indicador No. 2: INDICADOR DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

 Descripción: % de clientes desertores del servicio prestado.

3
Fuente: (Universidad de Barcelona, 2002) (Club Austriano de Calidad, 2007)

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 Objetivo del indicador: Activar una alarma cuando el cliente decida no acceder más a los
servicios prestados por la empresa. Contando con que estos requieren de una
actualización, mantenimiento, continuidad. Adicionalmente, definir acciones preventivas y
correctivas.
 Formula del indicador:
Clientes desertores
Total de Clientes

 Variable de referencia: Al dar seguimiento con actualizaciones, mantenimiento,


continuidad del servicio, de manera que el cliente elija continuar o no con el proceso.
 Meta: A definir por la empresa
 Fuente de datos: Al dar seguimiento al cliente (ej. enviar una nueva oferta, contacto
telefónico)
 Frecuencia de la Medición: Según la periodicidad establecida por la empresa, acorde al
tiempo determinado para dar soporte actualización, mantenimiento, entre otros.
 Responsable: A definir por la empresa

Nombre del indicador No. 3: INDICADOR DE ADQUISICIÓN DE CLIENTES

 Descripción: % de clientes que manifestaron estar satisfechos con el servicio prestado.


 Objetivo del indicador: Activar una alarma cuando la satisfacción del cliente, en relación a
la prestación del servicio no sea satisfactorio. Adicionalmente, definir acciones preventivas
y correctivas.
 Formula del indicador:
Clientes Nuevos
Total base del mercado

 Variable de referencia: Es indiferente, siempre que se investigue en el mercado, y/o


considere una mayor o nueva muestra de mercado (ej. Nuevos clientes)
 Meta: A definir por la empresa
 Fuentes de datos: A partir de la investigación de mercados, datos de mercado definidos.
 Frecuencia de la medición: Según la periodicidad establecida por la empresa, acorde al
tiempo determinado para la actualización de datos de tamaño de mercado.
 Responsable: A definir por la empresa

Nombre del indicador No. 4: INDICADOR DE LA TASA DE RETORNO DE CLIENTES

 Descripción: % de clientes que se consideraban perdidos o que después de un tiempo


prudente volvieron. Adicionalmente, definir acciones preventivas y correctivas.
 Objetivo del indicador: Activar una alarma cuando el retorno de clientes sea bajo.
Adicionalmente, definir acciones preventivas y correctivas.
 Formula del indicador: Retorno de clientes
Total Clientes

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 Variable de referencia: Al dar seguimiento al cliente (ej. enviar una nueva oferta, contacto
telefónico) sobre nuevas ofertas con valor agregado que superen la competencia.
 Meta: A definir por la empresa
 Fuentes de datos: Al dar seguimiento al cliente (ej. enviar una nueva oferta, contacto
telefónico)
 Frecuencia de la medición: Según la periodicidad establecida por la empresa, acorde al
tiempo determinado para el lanzamiento de nuevas estrategias, productos, atención etc.
 Responsable: A definir por la empresa

Nombre del indicador No. 5: INDICADOR DE LA PERDIDA DE CLIENTES

 Descripción: % de la pérdida de clientes definitiva


 Objetivo del indicador: Activar una alarma cuando los clientes se pierdan definitivamente
e intente igualar la cantidad total de clientes. Adicionalmente, definir acciones preventivas
y correctivas.
 Formula del indicador:
Clientes perdidos
Total Clientes

 Variable de referencia: Perdida de contacto con los clientes, o el rechazo definitivo de


estos pro motivos irreversibles (ej. liquidación, cambio de actividad económica no viable
para la empresa, que implementen internamente el servicio que se externalizaba).
 Meta: A definir por la empresa
 Fuentes de datos: Al dar seguimiento al cliente (ej. enviar una nueva oferta, contacto
telefónico)
 Frecuencia de la medición: A definir por la empresa
 Responsable: A definir por la empresa

5.3 LECCIÓN 3. Indicadores de cara al proceso

Los indicadores de desempeño se emplean fundamentalmente como indicadores de procesos, los


cuales están orientados al monitoreo y control de los objetivos estratégicos de la compañía. En
este orden de ideas, se observa a la compañía como un sistema compuesto por un conjunto de
procesos que albergan recursos y producen servicios para un cliente en particular.

Indicadores de cara al proceso: Algunos indicadores de cara al proceso están dados por:

Nombre del indicador No. 1: INDICADOR DE CUMPLIMIENTO DE PLAZOS

 Descripción: % de cumplimiento de tiempos en cada proceso logístico definido para la


prestación del servicio.

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 Objetivo del indicador: Activar una alarma cuando no se esté cumpliendo el plazo
establecido en la propuesta formal y final dada al cliente. Adicionalmente, definir acciones
preventivas y correctivas.
 Formula del indicador:
Tiempo que tomo el cumplimiento del contrato (días, semanas, meses)
Plazo pactado en la propuesta inicial (días, semanas, meses)

 Variable de referencia: Al terminar cada uno de los contratos


 Meta: A definir por la empresa
 Fuentes de datos: Estimación de tiempos, y seguimiento al proceso, validado junto a
observaciones encontradas durante el mismo.
 Frecuencia de la medición: Al terminar cada uno de los contratos
 Responsable: A definir por la empresa

Nombre del indicador No. 2: INDICADOR DE CUMPLIMIENTO DE PRESUPUESTO.

 Descripción: % de diferencia positiva o negativa sobre el presupuesto inicial estimado


 Objetivo del indicador: Activar una alarma cuando el presupuesto real supere el
presupuesto estimado en el desarrollo del contrato. Adicionalmente, definir acciones
preventivas y correctivas.
 Formula del indicador:

Presupuesto final en la terminación del contrato


Presupuesto inicial

 Variable de referencia: : Al
terminar cada uno de los contratos
 Meta: A definir por la empresa
 Fuentes de datos: Estimación de presupuesto, y seguimiento al proceso, validado junto a
observaciones encontradas durante el mismo.
 Frecuencia de la medición: : Al terminar cada uno de los contratos
 Responsable: A definir por la empresa

Nombre del indicador No. 3: INDICADOR DE CUMPLIMIENTO DE CALIDAD

 Descripción: % de procesos de calidad desarrollados acorde a los establecidos


 Objetivo del indicador: Activar una alarma cuando no se esté dando cumplimento a
procesos de calidad previamente establecidos. Adicionalmente, definir acciones
preventivas y correctivas.
 Formula del indicador:

Número de procesos desarrollados acorde a procesos de calidad definidos


Número de procesos de calidad total establecidos

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 Variable de referencia: Durante cada fase del proceso y al terminar cada uno de los
contratos
 Meta: A definir por la empresa
 Fuentes de datos: Auditoria, observación y seguimiento a la calidad de los procesos.
 Frecuencia de la medición: En cada contrato, durante cada fase del proceso y al terminar
cada uno de los contratos
 Responsable: A definir por la empresa

Nombre del indicador No. 4: INDICADOR DE UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS

 Descripción: % de recursos (físicos, tecnológicos, muebles y enseres) utilizados en el


contrato o prestación del servicio.
 Objetivo del indicador: Activar una alarma cuando el uso de recursos supere los
estimados en la prestación del servicio. Adicionalmente, definir acciones preventivas y
correctivas.
 Formula del indicador:

Número de recursos utilizados


Número de recursos estimados

 Variable de referencia: Durante cada fase del proceso y al terminar cada uno de los
contratos
 Meta: A definir por la empresa
 Fuentes de datos: Auditoria, observación y seguimiento a la calidad de los procesos.
 Frecuencia de la medición: En cada contrato, durante cada fase del proceso y al terminar
cada uno de los contratos
 Responsable: A definir por la empresa

Nombre del indicador No. 5: INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD DE PROCESOS Y/O SUB -


PROCESOS

 Descripción: % de procesos sin error, que a su vez no se tuvieron que repetir


 Objetivo del indicador: Activar una alarma cuando se repitan procesos, o se hagan
procesos innecesarios que dificulten el cumplimiento satisfactorio de lo pactado.
Adicionalmente, definir acciones preventivas y correctivas.
 Formula del indicador:

Número de procesos sin error que no hubo que repetir


Total número de procesos

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 Variable de referencia: Durante cada fase del proceso y al terminar cada uno de los
contratos
 Meta: A definir por la empresa
 Fuentes de datos: Auditoria, observación y seguimiento a la calidad de los procesos.
 Frecuencia de la medición: En cada contrato, durante cada fase del proceso y al terminar
cada uno de los contratos
 Responsable: A definir por la empresa

Otros indicadores también aplicables a los procesos a consideración del empresario y a la


pertinencia frente al servicio que ofrecen, hacen referencia a:

 Indicador de innovación en el servicio, equipos y/o proceso


 Indicador de eficiencia del proceso.
 Indicador de reducción de costos del proceso.
 Indicador de errores en el proceso.
 Indicador de capacidad de servucción.

5.4 LECCIÓN 4. Indicadores de cara a las personas

Objetivo:

Los indicadores de cara a las personas, lo que buscan es medir el desempeño de los empleados
contra los indicadores de producción de la compañía, a través de la alineación de los objetivos de
rendimiento de los empleados, con los objetivos operativos y estratégicos.

Es importante determinar las métricas que puedan afectar a los empleados de la compañía, de tal
forma que estas contribuyan a su desarrollo personal, profesional, moral y de satisfacción en el
trabajo.

La gestión del personal se puede medir mediante el estudio de la rotación de personal, las tasas de
desperdicio de los empleados, el ausentismo y las respuestas de las encuestas a los empleados,
como una encuesta sobre las actitudes de los empleados.

Indicadores de cara a las personas: Algunos de los indicadores que se emplean de cara a las
personas que trabajan en la compañía, se relacionan directamente con la planificación de la fuerza
laboral, la formación y desarrollo de los recurso humanos, las relaciones industriales, la
contratación y nombramientos, la evaluación de desempeño, y los salarios y remuneraciones. Es
por esto que se sugieren los siguientes indicadores.

En relación a la Planificación de la Fuerza Laboral, se plantea:

Nombre del Indicador No. 1: NÚMERO DE PERSONAL REQUERIDO

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 Definición: Número de personas requeridas en el desarrollo y prestación del servicio, y
personas indirectamente relacionadas también indispensables en el core del negocio.
 Objetivo del indicador: Activar una alarma cuando no se cuente con el personal suficiente
para el desarrollo del negocio, y el cumplimiento satisfactorio de contratos.
Adicionalmente, definir acciones preventivas y correctivas

 Formula del Indicador: ∑ ( P 1∗Npr 1¿+( P 2∗Npr 2) … …+n ) + Onc
n =1
P= Proceso; Npr = Número de personas requeridas; Onc= Otras personas no consideradas.

 Variable de referencia: Según el proceso logístico, al momento de hacer una


propuesta formal sobre la prestación del servicio (involucrando tiempos de entrega, y
alcance del servicio)
 Meta: A definir por la empresa
 Fuentes de datos: Planificación de cada uno de los servicios, previo a la oferta final
dad al cliente.
 Frecuencia de la medición: Por cada proyecto pactado, o contratado.
 Responsable: A definir por la empresa

Otros indicadores también aplicables a las personas relacionados con la planificación de la fuerza
laboral, a consideración del empresario y a la pertinencia frente al servicio que ofrecen, hacen
referencia a: la Proporción salarios de los empleados o bien a la Relación entre el personal
excedente y el personal requerido

En relación a la Formación y Desarrollo de Recursos Humanos, se plantea:

Nombre del Indicador No. 2: PROMEDIO DE MEJORA EN EL TRABAJO DESPUÉS DE LA


CAPACITACIÓN

 Definición: % de procesos renovados que fueron efectivos a partir de las capacitaciones


 Objetivo del indicador: Activar una alarma cuando las capacitaciones no estén brindando
soluciones a implementar a fin de hacer efectivos los procesos. Adicionalmente, definir
acciones preventivas y correctivas
 Formula del Indicador:
Numero de procesos cambiados efectivos

Total de capacitaciones

 Variable de referencia: Posterior a la aplicación de procesos derivados de


capacitaciones
 Meta: A definir por la empresa
 Fuentes de datos: Auditoria, observación y seguimiento a la calidad de los procesos.
 Frecuencia de la medición: Periódicamente, hasta el desarrollo satisfactorio de la
herramienta o bien al considerar poco útil para determinados procesos.
 Responsable: A definir por la empresa

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Otros indicadores también aplicables a las personas relacionados con la formación y desarrollo, a
consideración del empresario y a la pertinencia frente al servicio que ofrecen, hacen referencia a:
la Efectividad de las jornadas de formación por empleado, y en comparación con el plan de
formación, el costo de la capacitación, el Aumento medio en el aprendizaje por curso, entre otros.

En relación a las Relaciones Industriales, se plantea:

Nombre del indicador No. 3: ASERTIVIDAD SOBRE LA MEJORA A PARTIR DE LAS


RECOMENDACIONES DE LOS COMITÉS CONSULTIVOS

 Definición: % de las recomendaciones por parte de consultores expertos, aplicadas con


éxito.
 Objetivo del indicador: Activar una alarma cuando las recomendaciones seguidas por
ciertos consultores, no resulten de la manera esperada. Negativamente. Adicionalmente,
definir acciones preventivas y correctivas
 Formula del Indicador:
Recomendaciones aplicadas con éxito

Total de las recomendaciones dadas

 Variable de referencia: Durante cada fase del proceso y al terminar cada uno de los
contratos
 Meta: A definir por la empresa
 Fuentes de datos: Auditoria, observación y seguimiento a la calidad de los procesos.
 Frecuencia de la medición: En cada contrato, durante cada fase del proceso y al
terminar cada uno de los contratos
 Responsable: A definir por la empresa

Otros indicadores también aplicables a las personas relacionados con las relaciones industriales, a
consideración del empresario y a la pertinencia frente al servicio que ofrecen, hacen referencia a:
el Número de horas perdidas en los conflictos de la industria

En relación a la Contratación y nombramiento, se plantea:

Nombre del indicador No. 4: VACANTES CUBIERTAS EN EL TIEMPO OBJETIVO

 Definición: % de vacantes cubiertos para el desarrollo de proyectos, contrato, o bien la


prestación del servicio
 Objetivo del indicador: Activar una alarma cuando el número de vacantes requeridos no
cubran el número mínimo. Adicionalmente, definir acciones preventivas y correctivas.
 Formula del Indicador:
Número de vacantes cubiertos

Total de vacantes

23
 Variable de referencia: Al momento de postular una oferta de trabajo y durante el
proceso de selección
 Meta: A definir por la empresa
 Fuentes de datos: Procesos definidos en el proceso de selección.
 Frecuencia de la medición: Siempre que se requiera o haya vacantes
 Responsable: A definir por la empresa

Otros indicadores también aplicables a las personas relacionadas con la contratación y


nombramiento, a consideración del empresario y a la pertinencia frente al servicio que ofrecen,
hacen referencia a: el Porcentaje de cumplimiento de los procedimientos de selección, el tiempo
real necesario para ocupar una vacante, y el porcentaje de empleados seleccionados, entre otros.

En relación a la Evaluación del desempeño, se plantea:

Nombre del indicador No. 5: PORCENTAJE DE METAS ALCANZADAS

 Definición: % de metas alcanzadas una vez terminado el proyecto a partir de las


inicialmente definidas.
 Objetivo del indicador: Activar una alarma al no cumplir las metas inicialmente
planteadas. Adicionalmente, definir acciones preventivas y correctivas
 Formula del Indicador:
Metas alcanzadas

Metas definidas

 Variable de referencia: Durante cada fase del proceso y al


terminar cada uno de los contratos
 Meta: A definir por la empresa
 Fuentes de datos: Auditoria, observación y seguimiento a la calidad de los procesos.
 Frecuencia de la medición: En cada contrato, durante cada fase del proceso y al
terminar cada uno de los contratos
 Responsable: A definir por la empresa

Otros indicadores también aplicables a las personas relacionados con la evaluación de desempeño
a consideración del empresario y a la pertinencia frente al servicio que ofrecen, hacen referencia
a: el Número de reuniones de evaluación del desempeño en comparación con los objetivos

En relación a los Salarios y Remuneraciones, se plantea:

Nombre del indicador No. 6: TASA DE VARIACIÓN DEL SALARIO MEDIO

 Definición: % de variación del salario promedio del mercado de determinada especialidad


o profesión
 Objetivo del indicador: Activar una alarma cuando el salario del mercado de determinado
cargo, aumente hasta un punto que la empresa no puede atender. Adicionalmente, definir
acciones preventivas y correctivas

24
 Formula del Indicador:
Salario año 2 – Salario año 1

Salario año 1

 Variable de referencia: Según


comportamiento de mercado y estimación de la tendencia de este
 Meta: A definir por la empresa
 Fuentes de datos: Noticias oficiales, o de comportamiento de salarios del mercado
nacional o bien internacional según el modo de exportación del mismo.
 Frecuencia de la medición: Indeterminado, según cambios en el mercado.
 Responsable: A definición por la empresa

Otros indicadores también aplicables a las personas relacionados con los salarios y
remuneraciones, a consideración del empresario y a la pertinencia frente al servicio que ofrecen,
hacen referencia a: El Porcentaje de los gastos del presupuesto de sueldos, el Porcentaje de pagos
incorrectos, entre otros.

6.1. INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA

6.1.2. TIPS DEL EXPERTO:

1. ¿Por qué es importante la logística en la exportación de servicios?

 Ayuda a solucionar las brechas que genera la distancia entre el proveedor del servicio
y el cliente internacional.
 Permite mediar los choques culturales que se presentan entre exportador e
importador.
 Media las diferencias generados por los husos horarios.

2.

25
3. Ya que los servicios son intangibles, inseparables, heterogéneos y perecederos, la creación
de confianza y seguridad del cliente con respecto al servicio que va a adquirir es muy importante,
sin embargo, esta puede requerir de mucho tiempo y esfuerzo. (Por lo tanto, factores como la
comprensión de la cultura local (del país al que el servicio se pretende exportar) pueden ser
definitivos para que la prestación del servicio adquiera los niveles requeridos).

4. Relación entre logística y cadena de suministros:

 La definición de Supply Chain Management (SCM) fue desarrollada en 1994 y modificada


en 1998 por miembros del The Global Supply Chain Forum:

"Supply Chain Management es la integración de los procesos clave de negocio


desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios que suministran
servicios e información que agrega valor para los clientes y los otros
involucrados"

 En 1998, el Council of Supply Chain Management of Professionals (www.cscmp.org)


modificó su definición relativa al concepto de logística, para indicar que ésta es una parte
del Supply Chain Management y, la define como:

"Logística es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica,


implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los
servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de
consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente.

26
5. El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) permite describir los procesos
fundamentales de la Logística: “source” (obtener recursos), “make” (desarrollarlos o
transformarlos) y “deliver” (entregarlos), además de los de “return” (procesar devoluciones del
cliente y/o hacia el proveedor). Sin embargo, en la Logística de servicios la producción ocurre
simultáneamente a la entrega del servicio, de manera que “make” y “deliver” se realizan de forma
simultánea (Chávez & Torres-Rabello, 2012).

6. ¿Qué es segmentación?

Es el proceso de división del mercado en subgrupos homogéneos, con el fin de llevar a cabo una
estrategia comercial diferenciada, que permita satisfacer de forma más efectiva sus necesidades, y
alcanzar los objetivos comerciales de la empresa. Este define desde la logística a emplear hasta los
requerimientos de los clientes para la prestación del servicio.

7. Posicionamiento de la empresa:

Es la percepción que el mercado tiene de una empresa; o el lugar que ocupa la empresa en la
mente del consumidor. Esta percepción puede ser establecida y mantenida por la empresa a
través de un factor diferenciador, con respecto a las demás. Para el desarrollo de una estrategia
clara, la empresa deberá tener claridad en su situación actual y su evolución futura. Así mismo,
deberá tener claridad en el esquema logístico que le permitirá lograr el cumplimiento de las
metas propuestas.

8. Realizar una integración entre el back y el front office puede generar beneficios para la
organización, como reducción de costos, ahorros por eficiencia operacionales, mejora en el
servicio al cliente, mejor experiencia de los empleados, mejor gestión de la información y mejora
en las ventas. (HM Revenue & Customs , 2011).

9. Cuando se quiere realizar un esquema de servicio, se recomienda que el proceso de


diagramación se inicie con el punto de vista del cliente a cerca del proceso y se trabaje hacia atrás
en el sistema de la prestación del servicio internacional.

10. La diferencia básica entre costos y gastos es que el primero está directamente relacionado con
el ejercicio en el proceso productivo, es decir, es recuperable directamente al momento de la
venta del servicio, mientras que los gastos son todas las demás erogaciones que no son
recuperables de manera directa.

11. En el caso del proceso logístico, se cuenta con indicadores de gestión logística los cuales se
definen como las relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística, que
permite evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso dentro de la compañía.

Los objetivos de los indicadores logísticos son:

27
 Identificas y tomar acciones sobre problemas operativos.
 Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e
internacionales.
 Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción de los tiempos de entrega y
la optimización del servicio prestado.
 Mejorar el uso de los recursos asignados, para aumentar la productividad y efectividad
en las diferentes actividades dirigidas al cliente final.
 Comparar la compañía con otras del sector a nivel nacional e internacional.

6.1.3. PREGUNTAS FRECUENTES


¿Por qué es importante la logística?
Respuesta: De manera sencilla, logística es el proceso que se inicia cuando se adquieren los
elementos necesarios para producir un servicio y que finaliza cuando este es entregado en las
manos del consumidor final.

De lo anterior se deduce que existen diferentes etapas que conforman este proceso y que se
integrarán en mayor o menor grado al funcionamiento de cualquier tipo de empresa. Este proceso
es importante en cualquier empresa porque buscará que sus servicios lleguen al mercado de la
manera más eficiente. ¿Cómo?

- Logrando que se obtenga un servicio de buena calidad a bajo costo.

- Sin importar que el destino sea nacional o internacional, se logre la entrega de ese servicio con
un alto grado de satisfacción al cliente final.

¿Por qué la logística es parte fundamental del proceso de servucción?


Respuesta: La servucción y el consumo son factores influyentes en el desarrollo de la logística
durante. Esto se debe en parte a los cambios y evolución de los sistemas de productivos que
buscan satisfacer diferentes mercados utilizando como base los mismos centros de producción.

Esta evolución de los sistemas productivos ha derivado en la globalización de los productos, es


decir, los estándares de servucción aplicados son los mismos sin importar el mercado de origen o
el mercado de destino. Para lograr esto es necesario crear sistemas de servucción muy flexibles
que se adapten rápidamente para cumplir con los requerimientos de un mercado o cliente
específico.

¿Por qué la distribución es una de las etapas que más impacta de la logística?
Respuesta: La logística tiene dos fases claves dentro de la cadena. La primera es la gestión de
aprovisionamiento del personal y los insumos requeridos, la servucción y adecuación hasta
tener el servicio terminado, que cumpla con las expectativas del cliente. La segunda es la
distribución.

28
La razón principal es porque en la primera fase todos los recursos están dirigidos obtener un
servicio competitivo que pueda ser comercializado y esté acorde con los requerimientos del
mercado y del cliente. Esto significa producir el servicio con calidad al menor costo posible.

La segunda fase, la distribución, requiere de otro enfoque logístico. Porque una vez se tiene el
servicio es necesario estudiar el mejor sistema (o sistemas) de prestarlo en el mercado donde el
cliente lo necesita. Por supuesto esta fase también requiere de un alto grado de eficiencia, si se
tiene en cuenta que la distribución exige una serie de gastos operativos que en la mayoría de los
casos no estarán agregando valor al servicio.

La distribución también se ajusta a las características del servicio y del mercado o los mercados a
donde se quiere llegar, siendo el punto de destino el principal determinante de la estrategia que
se quiere aplicar.

¿Por qué la gestión de compras o aprovisionamiento es la primera etapa de la logística?


Respuesta: La gestión de aprovisionamiento, más conocida como gestión de compras, es el punto
de partida de cualquier proceso logístico. En el caso de la exportación de servicios, este
aprovisionamiento se refiere, entre otras, al reclutamiento del personal calificado y necesario para
prestar el servicio adecuadamente. Sin importar el modelo de negocio toda organización
empresarial requiere de un Input para generar un Output.

Esta serie de actividades requieren de planeación y se encargan de procurar que todos los
recursos que se necesitan para el funcionamiento de la organización estén disponibles en el lugar
y en el momento indicado.

¿Cuál es la importancia del transporte internacional en la exportación de servicios?


Respuesta: El transporte internacional es responsable de que se realice cualquier operación de la
DFI al entregar los servicios en el país donde serán consumidos. Lo anterior toma mayor
importancia porque puede ser determinante en la definición de los negocios. El transporte puede
decidir si una negociación es viable o no por costos, y en algunos casos, de no existir un medio de
transporte disponible, simplemente no se puede llevar a cabo. Como cualquier otro servicio, el
transporte debe ser flexible y adaptarse a las tendencias del mercado internacional.

¿Por qué la estructura de costos requiere de un tratamiento diferenciado en la exportación de


servicios?
Respuesta: El manejo de costos en la exportación de servicios es un tema que está más
direccionado a la planeación que a la ejecución del proceso. La razón es sencilla, durante la
ejecución simplemente se agregaran los gastos que se generen al costo del servicio.

29
Si los gastos son altos, no existe forma de descontarlos del precio del servicio, al menos durante el
proceso de exportación, ya que la regulación es clara en exigir que se facturen los gastos que
resulten de toda la operación. Por este motivo es necesario prever mediante simulaciones cual
podría ser el costo de colocar un producto en destino e intentar que el proceso del transporte y la
entrega sea lo más eficiente posible para cumplir con lo presupuestado.

6.1.4. GLOSARIO
Logística de exportación de servicios: Es aquella parte del proceso de la cadena de suministro
que planifica, implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los
servicios, desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los
requerimientos del cliente.

Servucción: Es el proceso de elaboración de un servicio, es decir, toda la organización de los


elementos físicos y humanos en la relación cliente-empresa, necesaria para la realización de la
prestación de un servicio y cuyas características han sido determinadas desde la idea concebida,
hasta la obtención del resultado como tal (el servicio).

Suministro transfronterizo: Comercio que se realiza entre 2 países, en el cual no existe un


desplazamiento de las personas: Es el servicio el que traspasa la frontera. Ejemplo: Diseño y
puesta en marcha de un software.

Consumo en el extranjero: Comercio donde personas no residentes en un territorio diferente al


propio consumen un servicio. Ejemplo: Los turistas extranjeros que consumen servicios de
hospedaje, alimentación, programas de turismo en Colombia.

Presencia Comercial: Comercio donde un proveedor de servicios de un territorio suministra su


servicio a través del establecimiento comercial en el territorio de otro país. Ejemplo: La apertura
de oficinas en el exterior para la comercialización y/o prestación del servicio.

Presencia de Personas Físicas: Comercio que se lleva a cabo cuando el proveedor de servicios, ya
sea extranjero o no residente de un territorio, se traslada físicamente a otro país para suministrar
el servicio de manera temporal: Ejemplo: Un ingeniero de otro país que se desplaza hacia otro país
para emitir un concepto y/o ilustrar y orientar un proceso.

Costos: Son las erogaciones de dinero que están directamente relacionadas con el ejercicio en el
proceso productivo, es decir, que es recuperable directamente al momento de la venta del
servicio.

Gastos: Son las erogaciones de dinero que no se recuperan directamente con la prestación del
servicio.

30
Labores de preventa: Hace referencia a los costos de viajes exploratorios, agendas comerciales,
labor de mercadeo (envíos emails Clientes específicos, eventos de apertura de mercado, avisos
redes sociales, publicidad, internet, lobby).

Envíos por Courier: Consiste en el envío de documentos o paquetes de un tamaño y/o peso
limitado a un determinado costo. Se caracteriza por tener la velocidad, seguridad, especialización
y personalización de los servicios valorados en el proceso y ejecución del reparto. 

6.1.5. LINKS DE INTERES

http://unstats.un.org/unsd/cr/registry/regcst.asp?Cl=16&Top=2&Lg=3

6.2. INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA

6.2.1 TIPS DEL EXPERTO

6.2.2. ¿Por qué es importante la logística en la exportación de servicios?

1. Ayuda a solucionar las brechas que genera la distancia entre el proveedor del servicio y el
cliente internacional.
2. Permite mediar los choques culturales que se presentan entre exportador e importador.
3. Media las diferencias generados por los husos horarios.

6.2.3. Ya que los servicios son intangibles, inseparables, heterogéneos y perecederos, la creación
de confianza y seguridad del cliente con respecto al servicio que va a adquirir es muy importante,
sin embargo, esta puede requerir de mucho tiempo y esfuerzo. (Por lo tanto, factores como la
comprensión de la cultura local (del país al que el servicio se pretende exportar) pueden ser
definitivos para que la prestación del servicio adquiera los niveles requeridos).

6.2.4. Relación entre logística y cadena de suministros:

La definición de Supply Chain Management (SCM) fue desarrollada en 1994 y modificada en 1998
por miembros del The Global Supply Chain Forum:

31
"Supply Chain Management es la integración de los procesos clave de negocio
desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios que suministran
servicios e información que agrega valor para los clientes y los otros
involucrados"

En 1998, el Council of Supply Chain Management of Professionals (www.cscmp.org) modificó su


definición relativa al concepto de logística, para indicar que ésta es una parte del Supply Chain
Management y, la define como:

"Logística es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica,


implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los
servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de
consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente.

6.2.5. El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) permite describir los procesos
fundamentales de la Logística: “source” (obtener recursos), “make” (desarrollarlos o
transformarlos) y “deliver” (entregarlos), además de los de “return” (procesar devoluciones del
cliente y/o hacia el proveedor). Sin embargo, en la Logística de servicios la producción ocurre
simultáneamente a la entrega del servicio, de manera que “make” y “deliver” se realizan de forma
simultánea (Chávez & Torres-Rabello, 2012).

6.2.6. ¿Qué es segmentación?

Es el proceso de división del mercado en subgrupos homogéneos, con el fin de llevar a cabo una
estrategia comercial diferenciada, que permita satisfacer de forma más efectiva sus necesidades, y
alcanzar los objetivos comerciales de la empresa. Este define desde la logística a emplear hasta los
requerimientos de los clientes para la prestación del servicio.

6.2.7. Posicionamiento de la empresa:

Es la percepción que el mercado tiene de una empresa; o el lugar que ocupa la empresa en la
mente del consumidor. Esta percepción puede ser establecida y mantenida por la empresa a
través de un factor diferenciador, con respecto a las demás. Para el desarrollo de una estrategia
clara, la empresa deberá tener claridad en su situación actual y su evolución futura. Así mismo,
deberá tener claridad en el esquema logístico que le permitirá lograr el cumplimiento de las
metas propuestas.

6.2.8. Realizar una integración entre el back y el front office puede generar beneficios para la
organización, como reducción de costos, ahorros por eficiencia operacionales, mejora en el
servicio al cliente, mejor experiencia de los empleados, mejor gestión de la información y mejora
en las ventas. (HM Revenue & Customs , 2011).

32
6.2.9. Cuando se quiere realizar un esquema de servicio, se recomienda que el proceso de
diagramación se inicie con el punto de vista del cliente a cerca del proceso y se trabaje hacia atrás
en el sistema de la prestación del servicio internacional.

6.2.10. La diferencia básica entre costos y gastos es que el primero está directamente relacionado
con el ejercicio en el proceso productivo, es decir, es recuperable directamente al momento de la
venta del servicio, mientras que los gastos son todas las demás erogaciones que no son
recuperables de manera directa.

6.2.11. En el caso del proceso logístico, se cuenta con indicadores de gestión logística los cuales se
definen como las relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística, que
permite evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso dentro de la compañía.

Los objetivos de los indicadores logísticos son:

 Identificas y tomar acciones sobre problemas operativos.


 Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e
internacionales.
 Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción de los tiempos de entrega y
la optimización del servicio prestado.
 Mejorar el uso de los recursos asignados, para aumentar la productividad y efectividad
en las diferentes actividades dirigidas al cliente final.
 Comparar la compañía con otras del sector a nivel nacional e internacional.

6.3.1. GLOSARIO
Logística de exportación de servicios: Es aquella parte del proceso de la cadena de suministro
que planifica, implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los
servicios, desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los
requerimientos del cliente.

Servucción: Es el proceso de elaboración de un servicio, es decir, toda la organización de los


elementos físicos y humanos en la relación cliente-empresa, necesaria para la realización de la
prestación de un servicio y cuyas características han sido determinadas desde la idea concebida,
hasta la obtención del resultado como tal (el servicio).

Suministro transfronterizo: Comercio que se realiza entre 2 países, en el cual no existe un


desplazamiento de las personas: Es el servicio el que traspasa la frontera. Ejemplo: Diseño y
puesta en marcha de un software.

Consumo en el extranjero: Comercio donde personas no residentes en un territorio diferente al


propio consumen un servicio. Ejemplo: Los turistas extranjeros que consumen servicios de
hospedaje, alimentación, programas de turismo en Colombia.

33
Presencia Comercial: Comercio donde un proveedor de servicios de un territorio suministra su
servicio a través del establecimiento comercial en el territorio de otro país. Ejemplo: La apertura
de oficinas en el exterior para la comercialización y/o prestación del servicio.

Presencia de Personas Físicas: Comercio que se lleva a cabo cuando el proveedor de servicios, ya
sea extranjero o no residente de un territorio, se traslada físicamente a otro país para suministrar
el servicio de manera temporal: Ejemplo: Un ingeniero de otro país que se desplaza hacia otro país
para emitir un concepto y/o ilustrar y orientar un proceso.

Costos: Son las erogaciones de dinero que están directamente relacionadas con el ejercicio en el
proceso productivo, es decir, que es recuperable directamente al momento de la venta del
servicio.

Gastos: Son las erogaciones de dinero que no se recuperan directamente con la prestación del
servicio.

Labores de preventa: Hace referencia a los costos de viajes exploratorios, agendas comerciales,
labor de mercadeo (envíos emails Clientes específicos, eventos de apertura de mercado, avisos
redes sociales, publicidad, internet, lobby).

Envíos por Courier: Consiste en el envío de documentos o paquetes de un tamaño y/o peso
limitado a un determinado costo. Se caracteriza por tener la velocidad, seguridad, especialización
y personalización de los servicios valorados en el proceso y ejecución del reparto. 

6.4.1. PREGUNTAS FRECUENTES


¿Por qué es importante la logística?
Respuesta: De manera sencilla, logística es el proceso que se inicia cuando se adquieren los
elementos necesarios para producir un servicio y que finaliza cuando este es entregado en las
manos del consumidor final.

De lo anterior se deduce que existen diferentes etapas que conforman este proceso y que se
integrarán en mayor o menor grado al funcionamiento de cualquier tipo de empresa. Este proceso
es importante en cualquier empresa porque buscará que sus servicios lleguen al mercado de la
manera más eficiente. ¿Cómo?

- Logrando que se obtenga un servicio de buena calidad a bajo costo.

- Sin importar que el destino sea nacional o internacional, se logre la entrega de ese servicio con
un alto grado de satisfacción al cliente final.

¿Por qué la logística es parte fundamental del proceso de servucción?


Respuesta: La servucción y el consumo son factores influyentes en el desarrollo de la logística

34
durante. Esto se debe en parte a los cambios y evolución de los sistemas de productivos que
buscan satisfacer diferentes mercados utilizando como base los mismos centros de producción.

Esta evolución de los sistemas productivos ha derivado en la globalización de los productos, es


decir, los estándares de servucción aplicados son los mismos sin importar el mercado de origen o
el mercado de destino. Para lograr esto es necesario crear sistemas de servucción muy flexibles
que se adapten rápidamente para cumplir con los requerimientos de un mercado o cliente
específico.

¿Por qué la distribución es una de las etapas que más impacta de la logística?
Respuesta: La logística tiene dos fases claves dentro de la cadena. La primera es la gestión de
aprovisionamiento del personal y los insumos requeridos, la servucción y adecuación hasta
tener el servicio terminado, que cumpla con las expectativas del cliente. La segunda es la
distribución.

La razón principal es porque en la primera fase todos los recursos están dirigidos obtener un
servicio competitivo que pueda ser comercializado y esté acorde con los requerimientos del
mercado y del cliente. Esto significa producir el servicio con calidad al menor costo posible.

La segunda fase, la distribución, requiere de otro enfoque logístico. Porque una vez se tiene el
servicio es necesario estudiar el mejor sistema (o sistemas) de prestarlo en el mercado donde el
cliente lo necesita. Por supuesto esta fase también requiere de un alto grado de eficiencia, si se
tiene en cuenta que la distribución exige una serie de gastos operativos que en la mayoría de los
casos no estarán agregando valor al servicio.

La distribución también se ajusta a las características del servicio y del mercado o los mercados a
donde se quiere llegar, siendo el punto de destino el principal determinante de la estrategia que
se quiere aplicar.

¿Por qué la gestión de compras o aprovisionamiento es la primera etapa de la logística?


Respuesta: La gestión de aprovisionamiento, más conocida como gestión de compras, es el punto
de partida de cualquier proceso logístico. En el caso de la exportación de servicios, este
aprovisionamiento se refiere, entre otras, al reclutamiento del personal calificado y necesario para
prestar el servicio adecuadamente. Sin importar el modelo de negocio toda organización
empresarial requiere de un Input para generar un Output.

Esta serie de actividades requieren de planeación y se encargan de procurar que todos los
recursos que se necesitan para el funcionamiento de la organización estén disponibles en el lugar
y en el momento indicado.

35
¿Cuál es la importancia del transporte internacional en la exportación de servicios?
Respuesta: El transporte internacional es responsable de que se realice cualquier operación de la
DFI al entregar los servicios en el país donde serán consumidos. Lo anterior toma mayor
importancia porque puede ser determinante en la definición de los negocios. El transporte puede
decidir si una negociación es viable o no por costos, y en algunos casos, de no existir un medio de
transporte disponible, simplemente no se puede llevar a cabo. Como cualquier otro servicio, el
transporte debe ser flexible y adaptarse a las tendencias del mercado internacional.

¿Por qué la estructura de costos requiere de un tratamiento diferenciado en la exportación de


servicios?
Respuesta: El manejo de costos en la exportación de servicios es un tema que está más
direccionado a la planeación que a la ejecución del proceso. La razón es sencilla, durante la
ejecución simplemente se agregaran los gastos que se generen al costo del servicio.

Si los gastos son altos, no existe forma de descontarlos del precio del servicio, al menos durante el
proceso de exportación, ya que la regulación es clara en exigir que se facturen los gastos que
resulten de toda la operación. Por este motivo es necesario prever mediante simulaciones cual
podría ser el costo de colocar un producto en destino e intentar que el proceso del transporte y la
entrega sea lo más eficiente posible para cumplir con lo presupuestado.

6.5.1 BIBLIOGRAFÍA

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