Dominio de la Gestión de Categorías:

¡La Clave para el Crecimiento!

En la era del crecimiento detallista, el empoderamiento

del Shopper y nuevas percepciones de grandes análisis de
datos, la disciplina de 20 años del Category Management
es repentinamente mucho más importante que nunca

¿Dónde te encuentras en la curva de madurez en

Category Management?
 9
¿Por qué leer este documento? Acciones a considerar

Este documento sostiene que el dominio de la  Compruebe los resultados de su equipo

gestión de categorías es fundamental para el
crecimiento de su empresa. Esto debido a que
Category Management se ocupa de las tres
tendencias más importantes del milenio.
 El poder cada vez mayor de los
detallistas, centrado en el crecimiento de
CATEGORÍAS, no de MARCAS.
 El empoderamiento digital de los
compradores o shoppers que buscan la
satisfacción de un estado de necesidad a
nivel CATEGORÍA.
 La propensión a grandes cantidades de
datos en la producción de valiosos
conocimientos a nivel CATEGORÍA.
El dominio del Category Management aborda
estas tendencias a través de:
 Asegurar que hable el mismo idioma que
sus clientes en crecimiento de la
categoría.
 Asegurar que hable el idioma de su
shopper en cuanto la satisfacción
(categoría) de su necesidad.
 Organizando grandes cantidades de datos
a nivel categoría (estado de necesidad)
donde surgen ideas, naturalmente.
CatMan contra el listado de resultados en
la pág. 18. Si no está recibiendo estos
resultados, pregúntese ¿por qué no?
 Identifique dónde se encuentra su
empresa hoy con respecto a la curva de
madurez de Category Management en la
pág. 12.
 Vaya a la página 23 para conocer las 5
cosas que puede hacer mañana para
revisar el progreso de la función de su
programa de CatMan.
 Propóngase mantener al 50% de su
personal de CatMan certificado de
acuerdo a los estándares de la industria
ya que este año cada vez más detallistas
empiezan a solicitar a personal
certificado llevando sus cuentas.
 Considere una evaluación comparativa
por una 3era parte independiente como
la Asociación de Category Management.
Esto proporcionará una evaluación
objetiva de sus capacidades actuales.

Prepárese para invertir más recursos en Category Management, especialmente en personal calificado y en el
software que necesitarán para tener éxito en un mercado complejo. Estos recursos incrementales se
necesitarán para (1) extraer grandes cantidades de datos internos para mejor entendimiento del mercado,
(2) responder a la demanda de los detallistas sobre soluciones de surtido individuales y (3) para el manejo de
una cadena de abasto más compleja.

2|Página
 Tabla de Contenidos

Definición de Category Management Página 4

Conclusiones Primarias Página 5

Cómo el Category Management deriva en crecimiento y Rentabilidad Página 7

Curva de Madurez en Category Management Página 11

Resultados Ideales de la función de Category management Página 18

Un día en la vida de un Líder en Category Management en 2018 Página 20

El ROI del Category Management Página 22

5 Cosas que debería hacer mañana Página 23

Apéndice: La Historia del Category Management Página 24

Copyright 2013: The Category Management Association. Donna Frazier, Fundadora. Gordon Wade,
Director de Mejores Prácticas.

3|Página
 Debe dominar el idioma que habla su cliente:
Es llamado Category Management

El propósito de este documento es alertar a las Empresas de Productos de Consumo (CPG) sobre
la importancia de la función del Category Management y por tanto la necesidad de colocar
recursos apropiados, tanto humanos como tecnológicos, para asegurar crecimientos tanto de
marca como de empresa en la era de la información y el shopper
marketing.
¿Qué es Category
Category Management es la plataforma principal mediante la cual los
Management? dueños de marcas CPG interactúan con los detallistas. El Category
Management provee del lenguaje, el marco de referencia del proceso y las
métricas para comunicar las estrategias y recomendaciones tácticas al
detallista.

Sin las bases del Category Management, el shopper marketing es ‘un cuento lleno de ruido y furia que
no significa nada.’ Es por ello que los líderes de las industrias de consumo deben entender qué está
pasando en el ecosistema CPG y el por qué deben invertir más recursos a esta función crítica. Category
Management no es solo un departamento que crea lindos planogramas, como el español no se limita a
la redacción de contratos legales o la escritura de música rap. El Category Management es una disciplina
tan fundamental como lo es la investigación de consumo o el desarrollo de estrategias de marca.
Dominar el uso de Category Management es lo que separará a los líderes de los seguidores.

Detallista

Equipo de
Cuentas

Plataformas de Category Management

Definición Rol de Insights Scorecard Estratégias Tácticas

Retail

4|Página
 Conclusiones Primarias
El mensaje central de este documento es que los dueños de las marcas deben dar al CatMan más y
diversos recursos. Esto debido a que diversas tendencias aceleradas dentro del ecosistema de marketing
CPG están incrementando la importancia de pensar a nivel categoría. Estas tendencias amenazan con
abrumar las capacidades actuales del Category Management y ahogar el crecimiento a menos que las
gerencias las detecten rápida, inteligente y holísticamente. Estas tendencias son:

 El control del detallista sobre el momento de compra frente al

Tres cambios
importantes en el
ecosistema CPG
requieren la inversión
de mejores recursos en
Category Management
creen debe estar en el ciberespacio.
anaquel. Este sencillo e inatacable hecho supone que el poder del
detallista en el ecosistema CPG está aumentando minuto a minuto,
shopper por shopper. El poder del detallista crece en el momento mismo
en que herramientas de construcción de marca tradicionales pierden su
potencial y el valor de la marca se encuentra en caída libre. ¿Hay alguna
marca que siga conservando la lealtad que tenía hace 20 años? De ser
así, nombre una.
 La importancia creciente del marketing para el shopper en el
camino de la compra y más importante, dentro de la tienda. Todos esos
compradores leales están buscando en internet la mejor oferta que

 La creciente importancia de aprovechar gran cantidad de datos especialmente la interacción

entre la información de tarjetas de lealtad con cualquier otra información capturada en redes
sociales y aplicaciones relacionadas con el shopper. Todo mundo entiende que las percepciones
del shopper (o shopper insights) surgen del flujo de estos datos. Todos aprecian la rapidez con
que el Nuevo ecosistema de marketing se acelera a través del espacio. Todos temen ser dejados
atrás. El problema con los vendedores CPG es que no tenemos aún las herramientas digitales
para facilitar la clasificación de estas interacciones para que el hombre pueda descubrir una idea
o percepción.

5|Página
 Category Management Aborda Todas estas Aceleradas Tendencias

¿Cómo es que esta función aborda de todas estas tendencias emergentes que tienen implicaciones tan
importantes para la gestión de CPG?

 Tendencia #1- El Creciente Poder Detallista – El detallista piensa y

Category Management
está en el epicentro de las
principales tendencias que
están transformando el
ecosistema de CPG. Por lo
tanto el crecimiento de la
marca requiere el dominio
del Category Management,
lo que a su vez requiere de
más y mejores personas
con más y mejor formación
y herramientas.
trabaja a nivel categoría. El comprador es llamado Gerente de
CATEGORÍA por una razón. Se les paga y motiva a crecer
CATEGORÍAS, no marcas. Cuando se empieza con la historia de
cómo crecer una MARCA, el Gerente de Categoría, su cliente, se
desconecta de la conversación. El desea escuchar cómo crecerá su
CATEGORÍA o sus márgenes. A menos que tenga una idea o marca
que haga crecer la categoría, la única arma que usted tiene, es su
cartera. Por tanto debe dominar la categoría con conocimientos,
gente y herramientas superiores. Category Management es la
base para el dominio de la categoría.
 Tendencia #2- La creciente importancia del marketing para el
shopper Así como el comprador piensa en términos de categorías,
el shopper piensa en términos de satisfacción de una necesidad.
El (ella) piensa en ‘estados de necesidad’. Esa es la razón por la
cual se escribe en la lista del súper ‘detergente’ o ‘cloro’ en vez de
Ace, Cloralex o Más Color. La categoría es la respuesta a la
necesidad del shopper. Por tanto para ganarse al shopper debe
pensar primero en la necesidad a satisfacer de dicha CATEGORÍA.
Debe organizar sus ideas alrededor de las categorías y las
cambiantes necesidades que satisfacen.

 Tendencia #3- Big Data y la generación de ideas o insight – Los vendedores se ahogan en un
creciente tsunami de información. Hasta hoy nadie puede contener estas piscinas de información
relevante para que los investigadores puedan sondear dichos datos en busca de información
procesable. Nuestra respuesta es la organización de los datos en torno a lo que uno está tratando de
entender, concretamente, al estado de necesidad del shopper al cual nosotros nos referimos como
‘categoría’. Organizar grandes cantidades de datos alrededor de una categoría (estados de
necesidad) es fundamental para descubrir:
 necesidades no cumplidas, la base para el desarrollo de nuevos productos,
 los factores emocionales que llevan a una necesidad (insights),
 los beneficios que los vendedores necesitan ofrecer y,
 dónde se encuentran los puntos de contacto clave.

Una vez que se comprenda los factores que motivan las actitudes del shopper, los vendedores pueden
empezar a influenciar dichos comportamientos mediante productos, nuevos posicionamientos o nuevas
formas de comunicación.

6|Página
La Excelencia en Category Management lleva al Crecimiento y Rentabilidad

Category Management es el epicentro de tres grandes tendencias en el ecosistema CPG. La excelencia

en CatMan puede derivar en crecimiento y rentabilidad dado que estas tendencias generan problemas u
oportunidades que, si abordadas correctamente, separarán a los ganadores de los perdedores. A
continuación analizaremos las principales tendencias operativas que están surgiendo y como la
Excelencia en Category Management las aborda.

 Personalización del Surtido por tienda – Por décadas, los detallistas

han querido personalizar cada tienda a las necesidades únicas del Aquí las cinco áreas
sector al que pertenece. Con la acumulación de información de
principales en las que
diversas fuentes, incluidas las tarjetas de lealtad, la habilidad de los
detallistas para responder a las diferencia por tienda ha mejorado un buen enfoque y
dramáticamente. mejores recursos en
Category Management
 El problema – Personalizar surtidos por tienda, analizando
su desempeño, cambiándolo y manteniéndolo tienda por
pueden derivar en
tienda es una tarea de proporciones épicas. Dr. Pepper ventas incrementales y
afirma tener más de 5,000 planogramas de bebidas para ganancias para las
su cliente detallista. Aunque el software por parte de
empresas CPG
empresas como JDA es un ángel del Señor, la demanda de
tiempo por parte del equipo de Category del fabricante es
mucha. Para algunos equipos de CatMan, mantener planogramas consume más del
50% del tiempo total del equipo.

 La oportunidad – Para competir eficientemente en el ambiente actual, los

proveedores deben ser capaces de entender y manejar surtidos a nivel tienda. Esto
supone la utilización del software adecuado y personal calificado. Sobresalir en esta
área puede dar grandes dividendos. Mire a Dr. Pepper competir contra dos grandes
y bastante competentes empresas CPG. Imagine su importancia al ser seleccionados
como los ejecutores de surtido y planogramas; la cantidad de SKU’s y los frentes que
mantienen sólo por ser los mejores en estos temas.
Tener el software adecuado es crítico pero igual de critico es la comprensión del
análisis de surtido obtenido por las tarjetas de lealtad y un conocimiento real de las
zonas comerciales de las tiendas. Con la correcta combinación de datos, software y
gente capacitada, el competidor más pequeño puede ganar contra grandes
competidores. La superioridad en los niveles de análisis es el campo de juego.

 Complejidad de la Cadena de Suministro – Teóricamente, personalizar el surtido a nivel tienda

puede mejorar la atracción del shopper, pero definitivamente hace estragos en el surtido. Dado que
los detallistas están optando por surtidos personalizados, están generando problemas a todas las
partes de la cadena de suministro, desde el surtidor en piso de venta hasta el gerente de

7|Página
 programación de entregas en planta.

 El problema – Los detallistas van descubriendo que la personalización del surtido exacerba
los problemas existentes en una compleja cadena de suministro. Variaciones del surtido
producen errores en órdenes de compra, proyección de pedidos y producción.
Superficialmente, cosas simples como enviar los 4 SKU’s a las tiendas correctas, se multiplica
por 100 categorías a lo largo de 100 tiendas. Temporadas y diferencias en las respuestas
promocionales agravan el problema.

 La oportunidad – El análisis predictivo es una respuesta enviada del cielo para los problemas
de personalización de surtido. Pero este análisis no funciona sin el intercambio de
información entre socios comerciales. Y los mejores resultados predictivos no sirven de nada
sin una efectiva comunicación desde cadena de suministro hasta tienda.
Las mejoras en las proyecciones de venta son especialmente valiosas para volúmenes
menores de SKU’s que son susceptibles a faltantes o costo excesivo de almacenamiento. La
respuesta obvia es la compartición agresiva de información, invertir en mejores softwares y
personal capacitado en CatMan que comprenda las complejidades de la personalización de
surtido por tienda.

 Administrar categorías y shoppers a través de diversos formatos de tienda – El empoderamiento

en la información actual del shopper ha llegado a la conclusión de que la satisfacción de sus
necesidades de mejor forma les obliga a comprar en diversos formatos de tiendas. Este simple
hecho en el Retail moderno, incrementa dramáticamente la importancia del Category Management
para detallistas y fabricantes.

 El problema – Las categorías con la respuesta a la necesidad del shopper. Pero un mismo
shopper tiene diversas necesidades que se ajustan a diversas categorías. El shopper actual
ha descubierto que los formatos de tiendas varían en su capacidad para satisfacer estas
necesidades. Ellos saben que un supermercado convencional tiene una excelente panadería
y productos delicatesen por lo que eligen dichos formatos para satisfacer su necesidad de
alimento. Pero este mismo shopper quizás vaya a Walmart o Walgreens o Todo a un solo
Precio o Costco por otras categorías (necesidades). Muchas nuevas mamas han descubierto
que Amazon se ajusta a sus necesidades de pañales desechables de una mejor manera. En
otras palabras, cada formato de tienda tiene fugas en volumen y ganancias de sus shoppers,
cuando este shopper elige otro formato por una categoría que dicho formato tiene.

Esta fuga del volumen y ganancia del shopper se está convirtiendo en un problema central
para detallistas en los Estados Unidos. Dicho problema debe ser resuelto categoría por
categoría. Fabricantes y detallistas que deseen prosperar, siquiera sobrevivir, deben
dominar el arte de manejar al shopper a nivel categoría o estado de necesidad.

 La oportunidad – Los detallistas entienden que resolver fugas de categoría por formato es
fundamental. La información de tarjetas de lealtad provee la, a veces desagradable,

8|Página
 evidencia de pérdidas masivas. Por tanto pueden entender qué categorías están eligiendo
sus shoppers para comprar en otros formatos. Este conocimiento les permite atacar el
problema a través de incentivos a los shoppers fugases de categorías.

Los fabricantes también tienen oportunidad de obtener ganancias mediante la comprensión

de la dinámica de compra específica por formato a nivel categoría y el uso de su
conocimiento único para colaborar con los detallistas para el beneficio de todos, incluido el
shopper. Los fabricantes pueden diseñar soluciones, muchas veces multi-categoría (léase
estado de necesidad total) que permiten al detallista, que podría perder volumen de venta a
otro formato, capturar dicho volumen mediante el acercamiento al estado de necesidad.
Un ejemplo seria la necesidad del diabético, donde una tienda pueda ser capaz aprovechar
su fuerza en comida saludable para vender volumen en otras categorías como cuidado de
pies, aparatos de monitoreo de sangre y cuidado de la piel como parte del estado de
necesidad total del diabético.

Por favor note que éstas son soluciones a nivel categoría (léase nivel del estado de
necesidad) apelan al detallista, quien está enfocado en el shopper y el estado de necesidad
(categoría) no en la marca. Ofrecer soluciones de marcas únicas cuando existe la posibilidad
de un estado de necesidad a nivel multi-categoría daña a shoppers y detallistas.

 El Reto del Recurso Humano en Category Management – Category Management representa un

grave problema de recurso humano debido a que la excelencia requiere de habilidades diversas y
experiencia. Hasta que estos problemas sean resueltos, los resultados del Category Management
serán sub-óptimos.

 El problema – Category Management es complejo. Para ser exitoso el líder de CatMan debe
saber de marketing y ventas, conceptos sofisticados de matemáticas y camino a la compra
etnográfico, estrategias corporativas y temas operacionales. ¿Por qué? Porque el líder de
Category debe poder traducir del concepto a la acción en tienda; debe poder traducir el
lenguaje de marketing al lenguaje de ventas y al lenguaje del detallista.

Ninguna empresa que conozcamos tiene programas de entrenamiento diseñados para

desarrollar estas habilidades. Cuando el CatMan apareció en escena hace 20 años, las
empresas seleccionaban a un gerente de cuenta inteligente y le daban una nueva tarjeta de
presentación con el título de ‘Category Manager’. Más recientemente, las empresas han
llenado los departamentos de Category con personal poseedor de habilidades para el
manejo de datos y análisis. Entonces los centraron en el desarrollo de planogramas. Como
resultado, las habilidades de desarrollo de insights y narrativas han sido opacadas. En los
departamentos de Category hoy día, son pocos los que cuentan con habilidades de
investigación o etnográficas ADEMAS de experiencia en Retail. Pocos tienen experiencia en
ventas o habilidades analíticas. La trayectoria profesional dentro y fuera del Category
Management está pobremente desarrollada para perjuicio de todos los involucrados.

9|Página
  La oportunidad – Hoy día, en muchas empresas líderes, nadie podría volverse líder sin
experiencia en diversas áreas geográficas (Estados Unidos y Europa por ejemplo) y/o
experiencia en diversas áreas del negocio (Marketing y Finanzas o Ventas y Surtido).
Creemos que los departamos de RH de las empresas deberían desarrollar trayectorias
profesionales que requieran experiencia precisa en Category Management debido a que
esta función toca bases de marketing y ventas, investigación del shopper y experiencia en
piso de venta. La alta dirección deberá ver esto como una oportunidad para crear una
ventaja sostenible. Deberán exigir un plan a RH para crear esta ventaja competitiva.

 Generación de Información (Big Data) e insight –‘Big data’ es la descripción para los gigabytes de
diversos e incipientes datos de múltiples fuentes relacionados a actitudes o comportamientos de los
individuos. Todos en marketing creen que el dominio del ‘big data’ revelará puntos de vista
fundamentales para el éxito del mercado.

 El problema – Las tarjetas de lealtad están fácilmente disponibles. Estos datos pueden ser
interrelacionados con otros datos de comportamiento o actitudes de otra base de datos, sin
embargo esta es la etapa embrionaria del proceso. Desafortunadamente muchos
comerciantes carecen del enfoque analítico, del software y entrenamiento necesario para
interrelacionar estos datos y extraer conclusiones significativas y conocimientos útiles. Éste
es el verdadero reto del ‘Big Data’

 La oportunidad - Dar sentido al ‘big data’ es la mayor oportunidad de esta década. El Big
Data ayudará a los comerciantes a entender mejor las actitudes y necesidades de sus
shoppers. Les ayudara a desarrollar ideas de posicionamiento e identificar los puntos de
contacto que puedan cambiar actitudes y por ende alterar comportamientos de compra.

Si esto fuese fácil, alguien ya lo hubiese hecho. La solución requiere software especializado y
capacidades de análisis predictivo. Requiere de software que pueda interrelacionar
diferentes tipos de comportamiento a nivel doméstico (comportamiento de compra, de
redes sociales, de consumo mediático, estilo de vida, etc.). El reto es cómo desplegar el
conjunto diverso de datos para facilitar el desarrollo de insights. La solución requiere una
plataforma de organización intelectual. Del desarrollo de esta plataforma depende la
respuesta a la pregunta: ¿cómo será usada esta información? La respuesta es bastante
sencilla. La información será usada para entender los estados de necesidad y
comportamientos a nivel doméstico. Una vez entendida a nivel doméstico, dicha
información puede acercarse a segmentos de shopper y posteriormente a clústeres
geográficos de tienda. Los datos también pueden servir como puntos de contacto. Esta
capacidad provee a las economías emergentes crear eficiencias.

En términos prácticos, significa que los datos deben ser organizados alrededor de
CATEGORÍAS y hogares individuales porque estos hogares son donde las necesidades
ocurren y las categorías son la vía mediante la cual los hogares y los detallistas organizan la
satisfacción de necesidades del shopper. De modo que los cubos de información, en donde

10 | P á g i n a
 todos estos incipientes datos serán desplegados, incluirá células de los comportamientos de
compra de las tarjetas de lealtad, de las redes sociales, de la comunicación masiva y del
comportamiento individual como causas, contribuciones, etc.

Una vez que el estado de necesidad (categoría) y los datos a nivel doméstico de la tarjeta de
lealtad son usados como principio organizador, todos los bits de información restante en la
blogosfera pueden ser utilizados por motores de análisis para proporcionar información
procesable y mucho más. La información ahora puede ser ligada a cadena de suministro
para ayudar en la proyección y reabastecimiento de maneras que antes eran imposibles. La
solución que podemos anticipar es impedida hoy día por la dificultad de reunir las diversas
disciplinas que necesitan colaborar (diseñadores de softwares, gurús de las redes sociales,
detallistas y comerciantes). Todas estas disciplinas dispares necesitan no sólo entenderse
mutuamente, sino colaborar en un espacio incierto. Problemas más complicados que éste
han sido resueltos. Éste también será resuelto debido a que la necesidad es demasiado
grande y la recompensa demasiado tentadora para todos en la cadena de valor.

Organizando el Big Data

Otros Redes Consumo de Estilo de
Comportamientos Sociales Medios Vida
Entradas Tarjetas de
Lealtad

Filtro de
Filtros comportamiento en el
hogar
Filtro de Estado de
Necesidad
Análisis

Salidas Generación de Insights

Insights de Insights de Optimización Proyección
Edo. De Categoría de Precio de Ventas
Necesidad

11 | P á g i n a
 ¿Dónde se encuentra su empresa en la curva de madurez del Category
Management?

Toda disciplina atraviesa una curva de madurez. Category

Las capacidades del Category
Management recorren una curva
de madurez que se mueve a
través de 5 etapas identificables
en 4 grandes atributos.
Identifique dónde está su
empresa en esta curva de
madurez del Category
Management.
Management no está exenta. Hemos identificado 5 etapas
en la curva de madurez del Category Management:
embrionaria, adaptativa, avanzada, sobresaliente y
aspiracional (la etapa en donde la disciplina aspira pero
aun no llega).
En el caso de Category management estas 5 etapas pueden
ser examinadas a través de 4 características: Datos, análisis
y software, habilidades organizacionales, proceso y cultura.

La Etapa Embrionaria

 Datos
o Información sindicada nacional y regional solamente
o Datos sindicados limitados y esporádicos a nivel cuenta
o Información del Retail Link (Walmart) pero ninguna otra información del detallista
o Sin información sindicada diaria
o Información limitada del consumidor
o Información de ventas internas por cuenta y SKU.
 Análisis y Software
o Software estándar de Microsoft para análisis (Excel/Access)
o Sin software para ayudar al surtido, precio o análisis promocional y optimización.
o Análisis limitado de trade rentabilidad promocional usando información interna de
envío y share.
o Proyecciones rudimentarias y software de cadena de suministro.
 Habilidades Organizacionales
o Category Management como función glorificada del análisis de ventas.
o Sin o con entrenamiento limitado en teoría y práctica de CatMan.
o Sin habilidad o entrenamiento para el desarrollo de recomendaciones de surtido
o Sin habilidad para el manejo de software de diseño de espacios en mueble.
o Conocimiento limitado de análisis promocional básico.
 Cultura y proceso
o Cultura centrada en el valor de las habilidades de negociación.
o Reporte de las funciones de CatMan al departamento de Ventas.
o Las relaciones con los clientes son transaccionales destinadas a optimizar objetivos
internos a corto plazo.

12 | P á g i n a
 o El cliente visto como adversario a vencer a través de duras negociaciones.
o Sin conocimiento del proceso orientado a categorías.
o Todos los procesos enfocados internamente excepto presentaciones de ventas y
revisiones periódicas de líneas.

Etapa de Adaptativa

 Datos
o Datos sindicados integrales a nivel categoría y marca por región y grandes cuentas.
o Información limitada en tamaño de la canasta y precios.
o Métricas de panel diario del hogar limitadas en categorías y penetración de hogares,
frecuencia de compra, tamaño transaccional, elevación promocional por tipo.
o Información de Retail link con paquete de análisis.
o Exposición periódica a los principales datos de las tarjetas de lealtad.
 Análisis y software
o Software de manejo de anaquel estándar.
o Información sindicada de terceras partes para ayudar al análisis de precios y
promociones.
o Inexistencia de software para administrar o interrelacionar diversas fuentes de datos o
facilitar el análisis.
o Incapacidad de análisis de tarjetas de lealtad.
o Herramientas estándares de Microsoft para administrar y analizar datos de panel de
compradores de manera diaria.
 Habilidades Organizacionales
o Algo de entrenamiento por parte de terceras personas pero no de formación integral o
certificado.
o Análisis de categoría limitado a revisiones básicas de cuentas principales y segmentos de
categoría.
o Sin profundización en datos sindicados como Spectra, IRI, PRISM.
o Conocimiento básico del software de planogramación pero sin capacidad de manejar
diversos planogramas para detallistas.
o Análisis de Precio y promoción limitado aumentado por los proveedores como Nielsen.
o Sin habilidad para desarrollar herramientas de mejores prácticas como ‘La Voz del
Shopper’ o una plataforma de Category Management.
 Cultura y proceso
o Enfoque externo a cuentas clave y respuesta del shopper a iniciativas de venta.
o Entendimiento teórico limitado de conceptos clave en Category Management como
segmentación de categoría, rol y scorecard.
o El equipo ha desarrollado recomendaciones de surtido y mercadeo en respuesta a las
solicitudes de los cuenta claves.
o Sin capitanías de categoría para ningún detallista, rara vez se les solicitan contribuciones
por parte de los detallistas para planes de categoría.

13 | P á g i n a
 o Internamente visto como el brazo de ventas con enlaces a tácticas importantes de
marketing, logística y proyección.

La Etapa Avanzada

 Datos
o Segmentaciones de categoría sofisticadas con el soporte de investigación
o Amplia información de participación por segmento al canal y principal nivel de cuenta
o Algo de información cros categoría de comportamientos de compra
o Datos sindicados por marca y tipo.
o Datos de comportamiento demográficos
o Respuesta del shopper a promoción de precio y mercadeo, misión y detonante de
compra
o Acceso a un poco de información de tarjetas de lealtad
o Patrones de trafico de tienda y pasillo
o Planograma por tienda y clúster
o Información de rentabilidad por espacios (ABC/GMROI).
 Análisis y software
o Análisis de optimización de surtido
o Acceso a servicio de análisis sobre la elasticidad del precio
o Acceso a rentabilidad en promociones
o Manejo avanzado de software para mercadeo de espacio y planeación.
o Acceso a análisis de tarjetas de lealtad.
 Habilidades Organizacionales
o Un tercio del total del equipo y del departamento de Category Management ha
completado su entrenamiento formal o ha sido certificado bajo los estándares de la
Category Management Association.
o Parte del personal cuenta con habilidades de alto nivel en el manejo de información con
Access
o Parte del personal está familiarizado con técnicas de investigación etnográficas, otros
con diversas técnicas estadísticas y matemáticas como Markov, Discriminate Function,
Conjoint y Aon Westendorp.
o Alto nivel de familiaridad con costeo ABC y fórmulas de cálculo del GMROI.
o Entendimiento básico de la teoría de surtido y planeación.
o Habilidad para el desarrollo y manejo de planogramas usando software externo.
o Capacidad para desarrollar y presentar revisiones de línea.
o Comprensión profunda de la operación y planeación en tienda.
 Cultura y proceso
o Visto como enlace clave entre marketing y ventas
o Inclusión en planeaciones anuales especialmente de cuentas.
o Mayor contribución a revisiones de línea y al desarrollo de ventas a nivel cuenta.
o El equipo se ha ganado la capitanía en la mitad de las cuentas manejadas.

14 | P á g i n a
 o Presentes en todas las planeaciones de cuenta internas y en todas las presentaciones de
cuenta.
o Interactúa con el equipo de proyección de surtido.
o Considerado autoridad en todos los temas de mercadeo de estantes y en temas de
respuesta a promociones.
o Mantiene la planeación del estante para diversas cuentas grandes.

La Etapa Sobresaliente

 Datos
o Información sofisticada sobre segmentaciones de categoría incluyendo un acercamiento
al estado de necesidad.
o Conocimiento exhaustivo de los formatos de medición en Retail costo, márgenes, etc.
o Información diaria por cuenta y región produciendo segmentos y lealtad de marca,
exclusividad y valor del shopper.
o Fugas en categorías y marcas e información de cierres por canal y por detallista.
o Conocimiento de métricas comparativas de otras categorías en diversos formatos.
o Planogramas y surtido completo por tienda y por clúster.
o Plataformas sólidas de ‘La Voz del Shopper’ y de Categoría basada en procesos de
mejores prácticas
o Información de tarjetas de lealtad de cuentas estratégicas.
o Shopper Insights por canal y cuenta
o Dinámicas del shopper dentro de la tienda.
o Información avanzada de actividades de costeo de fuentes sindicadas y de cuentas
importantes.
o Amplio conocimiento de canasta de valor y cuestiones de compra en profundidad de las
principales categorías.
 Análisis y software
o Análisis avanzado de surtido por tienda, pasillo y espacio asignado a una categoría
ligado al análisis predictivo a la cadena de suministro
o Capacidades para el modelado 3D de estante y pasillo
o Costeo basado en actividades de categoría, marca y articulo
o Análisis avanzado de información de tarjeta de lealtad por comportamiento de compra y
grupos
o Análisis de surtido por tienda para reducir faltantes
o Análisis avanzado de canasta y análisis de compra del consumidor por categoría y estado
de necesidad amplio
o Análisis de tarjeta del shopper por tienda y por categoría más valiosa para el shopper.
o Modelos de surtido exitosos, mercadeo de anaquel, precio y promoción por formato.
 Habilidades Organizacionales
o Todo el personal de servicio de cuentas certificado por estándares establecidos en la
industria por terceras personas.
o Habilidades de desarrollo de una visión de alto nivel

15 | P á g i n a
 o Habilidad para crear historias estratégicas por categoría para los detallistas
o Familiaridad con niveles de personalización para diversos formatos y demografías
o Entendimiento e implicaciones de las estrategias de los detallistas por categoría y
marcas.
o Amplio conocimiento de las fuerzas del formato del detallista por categoría.
o Capacidad de dar valor agregado a discusiones de alto nivel con líderes detallistas.
 Cultura y Proceso
o La función del Category Management contribuye a la demanda y surtido de la empresa.
o Contribuye también a la planeación del manejo de cuenta y a todos los asuntos tácticos
en tienda.
o Category Management posee plataformas y herramientas como La voz del Shopper.
o Trabaja con equipos multifuncionales en el desarrollo de insights y el camino de la
compra de la planeación en shopper marketing.
o Contacto principal del detallista en temas relacionados a operación en tienda
especialmente ligados a mercadeo de anaquel y cadena de suministro.
o Familiarizado íntimamente con la planeación estratégica y táctica del detallista por
clúster de tienda y segmento de compra.

La Etapa Aspiracional

 Datos
o Información detallada de fidelidad de compra por cuenta y segmento de compra
o Información de planeación de compra a nivel doméstico de paneles digitales
o Información de actitud y comportamiento a nivel doméstico de una base de datos
detallada
o Marca y tipo de preferencia y comportamiento por formato.
o Información detallada de fugas de compra cruzada por cuenta y formato.
o Actitud de estado de necesidad y comportamiento de compra por formato y cuenta.
o Información de cambios de marca por formato
o Elasticidad de precio por formato y cuenta
o Respuesta promocional por segmentación de compra y cuenta.
o Efecto de optimización total del espacio en tienda en categorías de empresas por
formato del detallista, cuenta y clúster dentro de las cuentas.
 Análisis y Software
o Optimización del ROI al camino de compra por segmento de compra, formato y marca.
o Optimización del surtido por formato y cuenta a nivel tienda
o Optimización de la elasticidad en precio por tipo de shopper y formato
o Localización y adyacencias de producto en tienda
o Optimización de adyacencias de estados de necesidad en general
o Tipo de promoción y optimización del tiempo
o Optimización de la lista de compras del shopper de forma individual
o Optimización a nivel tienda de cadena de suministro con comunicación ligada a
operaciones de tienda

16 | P á g i n a
 o Optimización total de pasillos de tienda y ubicación de exhibiciones.
o Habilidad para motivar al shopper en tiempo real por pasillo y tienda.
 Habilidades Organizacionales
o Promotor activo de intercambio estratégico entre las estrategias del detallista y el
marketing de marca.
o Capacidad de ligar análisis de lealtad y datos de comunicación por hogar para
desarrollar insights de planificación a nivel detallista.
o Colaborador principal para la mejora de experiencia de compra especialmente
reduciendo faltantes en tienda y dificultades en el suministro de productos.
o Colaborador principal de estrategias por formato, para la planeación del estado de
necesidad y para la ejecución en tienda.
o Autoridad clara en temas de Category para el detallista.
o La empresa es capitán de categoría en las cuentas principales en los formatos más
importantes.
o Tiene buen oído para la venta y la administración empresarial en experiencia en tienda e
identificación de tendencias.
o Comprende las estrategias de administración de segmentos de shopper del detallista y
el rol que las marcas de dicha empresa pueden tener.
 Cultura y Proceso
o Posee la responsabilidad por la planeación en tienda y la ejecución de excelencia, así
como los análisis de respuesta en tienda.
o Responsable por el desarrollo de insights para el detallista.
o Enlace de comunicación critico entre marketing y ventas, logística y tienda.
o Colaborador integral para la planeación logística y de marca.
o Cuenta con mantenimiento y comunicación interna de La Voz del Shopper.
o Cuenta con una plataforma de Category Management y todas las modificaciones por
formato y sus actualizaciones.
o Lidera la identificación de las necesidades de investigación sobre experiencias de
compra en tienda.
o Responsable de hacer recomendaciones parar el mejoramiento de experiencia de
compra en tienda.

17 | P á g i n a
Resultados Ideales de la Gestión de Category Management

 Abajo se presentan los resultados a esperar de un equipo de CatMan de clase mundial:

Resumen de Documentos Internos

o Voz del Shopper por formato del detallista –Compilación de hechos e insights del
shopper reunidos alrededor de una taxonomía común de quién, qué, por qué, dónde,
cuándo y cómo.
o Plataforma de Category management – Las estrategias de marca y recomendaciones
tácticas reunidas alrededor de los 7 pasos del Category Management. Esto asegura la
alineación dentro de la organización.
o Resumen del Aprendizaje Anual – Recopilación de las tendencias más importantes,
desarrollos y aprendizajes del año pasado desde un punto de vista de la cuenta y la
categoría.
o Análisis de cuentas clave y recomendaciones – Resumen de la situación de negocio de
la marca en una cuenta clave. Esto incluye tendencias en volumen, share, surtido,
precio, distribución del espacio de la categoría y promoción. El informe debe proponer
objetivos de mejora apropiados.

Presentaciones Externas al Detallista

o Revisión de la cuenta para el detallista – Este es un documento presentado a cuentas

claves. Identifica tendencias importantes para el detallista y sugiere respuestas
apropiadas a dichas tendencias.
o Presentación de Nuevos Productos – Estas presentaciones destacarán cómo los nuevos
productos servirán para mejorar las necesidades del shopper y el detallista de mejor
forma, ayudando a crecer el volumen y ganancia de la categoría.

Documentos Analíticos Clave

o Modelos de Éxito Táctico – Estos representan los hallazgos de la empresa sobre

enfoques exitosos en las 4 vertientes clave del CatMan: surtido, precio, mercadeo y
promoción.
o Presentaciones de eficiencia de ganancia por Categoría/Marca – Estos informes
calculan la rentabilidad de la empresa usando ya sea GMROI (retorno de inversión gross
margin) o ABC (costeo basado en actividades)
o Resumen de Insight de la Categoría – Este informe resume los principales insights sobre
los cuales la empresa está enfocando sus esfuerzos en tienda y sobre el shopper.
o Resumen de Optimización de Exhibiciones - Este reporte detalla el aprendizaje
obtenido sobre las ubicaciones y tipos de exhibición más productivas en tienda por
formato.

18 | P á g i n a
 o Análisis y recomendaciones de Existencias en tienda – Este reporte resume las
existencias por marca en contexto de las competencias de la categoría. Compara el
efecto de diversas opciones de Planograma y planes de mejora recomendadas.
o Análisis de tarjeta de lealtad y programa de optimización – Este informe resume las
tendencias primarias de sus programas de lealtad en la categoría. Identifica
implicaciones de la categoría y recomienda acciones para mejorar la posición de la
empresa.

Cómo y Dónde Category management interactúa con el Ecosistema CPG

Category Management como Integrador

Estrategia Investigación
Detallista El Shopper de Mercado

FABRICANTE
DETALLISTA

Category Revisiones de Category Estrategias

Historias de Venta Modelos de Exito Marca
Manager Management
Modelos de Exito

Operacione Surtido de
s Producto

19 | P á g i n a

Un día en la vida de un
Líder en Category
Management en 2018
En 5 años el problema del big
data se habrá solucionado. El
intercambio de información
voluntariamente entre
shoppers, detallistas y
fabricantes será común ya
que todos reconocerán que
las recompensas superan los
sacrificios limitados de la
privacidad. La solución del
problema big data ha
revolucionado la gestión del
CatMan.
Aquí el ejemplo de cómo
sería un día en la vida de
un Líder en Category
Management Leader (CML)
en 2018.
están abandonando la categoría o comprando menos’. El volumen de la empresa se estaba
manteniendo por ahora pero las tendencias son pesimistas. EL CML supo que necesitada
entender más profundamente qué estaba pasando. Necesitaba un insight.
Administración de Cadena de Suministro – El líder en Category
Management (CML) ha adquirido software que predice faltantes por
tienda basándose en patrones generales de surtido y compras. El
programa realiza informes de excepción para centrar la atención de
operaciones en las tiendas y SKU’s que requieren atención.
Esta mañana el software sugirió un problema producido en tiendas
con un Planograma especifico aparentemente por una promoción
exitosa que agotó el inventario. El CML agrego esta incidencia en su
agenda para discutirla con marketing, ventas y surtido de tienda para
la reducción de faltantes. Todos los miembros de este equipo fueron
incentivados por mantener los faltantes abajo del 3% en todos los
canales y SKU’s. Estas metas reflejan una mejora del 7% promedio en
faltantes en 2012. Reducir faltantes de 7% a 3% ha mejorado la
ganancia en más de $2 millones contra el 2012.
Análisis de gestión del Shopper y la Categoría – El CML está
inscrito a un servicio que provee análisis del comportamiento de
compra del shopper a un nivel granular. Su enfoque es en tres
métricas (1) volumen global de la categoría, (2) el mayor sequito de
compradores de una categoría y (3) la lealtad de compra a las marcas
de la empresa. Los resultados de esta mañana estaban mezclados. El
volumen de la categoría en general ha estado bajo durante una
semana continuando con una tendencia a la baja que ha estado
reportando durante el último mes. Dentro del desempeño semanal,
los grandes consumidores seguían comprando una taza aceptable de
productos y las marcas de la empresa iban bien. Como lo esperaba, los
compradores leales de marca, muchos de los cuales era grandes
consumidores, mantenían su lealtad y continuaban comprando al
ritmo esperado. Con el clic del cursor, cuestiono al Sistema usando
lenguaje natural ‘¿Cuál es la causa del descenso en la categoría? Ya
sospechaba la respuesta ya que le había preguntado al Sistema hace
dos semanas. El software contesto ‘compradores medianos y ligeros

Desarrollo de Insights de Categoría – El CML cuenta con una excelente desarrolladora de

insights en su equipo. Ella ha estado lidiando con este asunto por dos semanas. Ha especulado
que el problema refleja un cambio en actitudes de compra provocadas por una noticia o rumor
que afectaba a los consumidores medianos y ligeros. La empresa está inscrita a un servicio que
analiza actitudes en la blogosfera. Ella solicita al sistema comentarios y opiniones relacionadas a

20 | P á g i n a

Un día en la vida de un
Líder en Category
Management Leader en
2018
El líder en Category
Management tiene nuevas
herramientas, nueva
información y nuevas formas
para responder a
problemáticas en tienda y
desarrollar nuevos insight en
2018. Puede anticipar
problemas y evitar que
ocurran. Cuando ocurren,
como faltantes en un
determinado clúster de
tiendas, su nuevo software le
permite comunicarse
rápidamente con el personal
de operaciones en tienda para
remediar eficazmente el
problema.
Análisis del problema y
desarrollo de insights son
realizados por nuevos análisis
predictivos a través de
múltiples datos.
la categoría, cruza varias cuestiones y descubre la mención de su
categoría. Al parecer uno de los programas de cocina de la mañana
especuló sobre la categoría como un peligro para la salud. Revisando
más adelante, encontró que diversas personas influyentes
mencionaron la cuestión tratando de desacreditarlo como problema.
No obstante, el tema había causado impacto entre aquellos con poca
lealtad a la categoría. La analista de Insights preguntó a este segmento
y encontró que habían empezado a desertar a otras categorías en el
extenso estado de necesidad de la empresa. Como integrador de
acción entre marketing, ventas y el detallista, el CML solicitó una junta
para compartir los insights y solicitar acción inmediata al detallista
para incluir la categoría (y marcas) en los esfuerzos de la cadena. Al
mismo tiempo, el equipo de marketing de la categoría accedió a
abordar la información errónea en la blogosfera con una campaña
digital enfocada en personas con influencias clave y los principales
puntos de contacto digital. Fue desarrollada y desplegada
rápidamente una campaña de Relaciones Publicas para mostrar la
información adecuada. Menciones especiales fueron publicadas en el
sitio web del detallista y correos electrónicos promocionales para
hacer llegar la información adecuada a los consumidores.
21 | P á g i n a
El ROI en Category Management

Medir el ROI en Category Management ha sido difícil de lograr sobre todo porque esta función, como el
resto de las funciones corporativas (marketing, ventas, desarrollo de productos) depende, de alguna
manera, de las otras funciones para su éxito. Por ejemplo la mejor fuerza de ventas no puede tener
éxito con un producto que no está bien posicionado por marketing o tarda en llegar al mercado por
retrasos en su desarrollo. Calcular el costo de la gestión de Category Management (la I en ROI) ha
resultado fácil, pero el cálculo de ingresos por ventas (la R) directa y exclusivamente atribuidos a dicha
gestión, ha resultado ser más difícil. Sin embargo, las empresas han intentado diversos métodos para
cuantificar la contribución del Category Management. Estos enfoques incluyen:

 Calcular el valor incremental de lograr la capitanía de categoría

 Calcular la rentabilidad incremental de la cuenta que acepta un nuevo producto
 Cuantificar el valor de una opción especifica de planograma
 Cuantificar el valor de la actividad incremental de una cuenta atribuible al análisis de gestión de
Category Management como modelos de éxito tácticos en surtido o promoción.

Otras empresas optan por medir su gestión de Category Management contra los estándares objetivos de
la industria establecidos por la Asociación de Category Management. En concreto la CMA proporciona
dos enfoques complementarios: la certificación y la evaluación comparativa o benchmarking.

 Certificación – El proceso de certificación mide las habilidades del personal de CatMan en tres
niveles a través de un riguroso proceso de pruebas basado en estándares creados por un comité
de la industria hace cerca de 4 años. La CMA no capacita al personal, sino que certifica los cursos
de entrenamiento de empresas independientes contra los estándares acordados. La CMA
certifica a dichos individuos quienes pasan los cursos una vez aprobados por las empresas de
entrenamiento y después se realizan pruebas adicionales por la CMA. Este enfoque de
certificación cubre 30 habilidades definidas a través de tres diferentes niveles (Analista de
Categoría, Gerente de Categoría y Asesor de Categoría). A la fecha, un estimado del 95% de las
empresas de entrenamiento de la industria entrenan bajo los estándares de la CMA así como
muchas empresas que han desarrollados sus propios programas de entrenamiento. Hoy día, más
de 1000 individuos han sido certificados a un nivel o más.
 Evaluación Comparativa o Benchmarking – En el proceso de evaluación comparativa, el staff de
la CMA revisa resultados específicos de la gestión de CatMan y provee con una evaluación
escrita con recomendaciones de mejora. Por ejemplo, casi todos los fabricantes afirman contar
con un depósito de ‘La Voz del Shopper’ con información de la categoría, insights y modelos de
éxito, pero la evaluación de CMA revela que muchas empresas están muy lejos de lograr
mejores prácticas usualmente debido a la ignorancia de lo que esto significa. Muchas otras áreas
como fabricación y finanzas mantienen altos estándares y solicitan evaluaciones por parte de
terceros. Esta práctica no ha echado raíces en CatMan pero debe hacerlo si se desea lograr un
estándar tan alto como fabricación o finanzas.

22 | P á g i n a
Cinco Cosas que debe saber Mañana

(1) Solicite dos documentos específicos: Las plataformas de Category Management y La voz
del Shopper. Si no las tiene en 24 horas, probablemente no existan en su empresa.
Probablemente viven como documentos independientes que frustran la alineación
corporativa y evitan la comunicación efectiva en la empresa y en tiendas.
(2) Solicite modelos de éxito recomendados en surtido, precio, mercadeo de anaquel y
promoción. Aplique la misma prueba de 24 horas.
(3) Solicite los 5 grandes insights que se están compartiendo con los detallistas en sus
categorías principales. Tenga en cuenta que un hecho (la mayoría de los compradores
fuertes de premios de mascotas tienen síndrome del nido vacío) no es un insight. El
insights es que los compradores con síndrome del nido vacío tratan a sus perros como
sustituto de un niño. ¿Cuáles son sus insights?
(4) Determine qué % de su personal de CatMan está certificado bajo los estándares de
CMA. Tenga en cuenta que la certificación requiere acreditar pruebas específicas
administradas por la CMA.
(5) Compruebe los otros elementos en la sección Resultados de la página 18. Si se preocupa
por la calidad de las respuestas que recibe, solicite una auditoria de curva de madurez
de la CMA sobre su capacidad para el Category Management.

¿Qué tomará de este documento?

Las tendencias y factores descritos en el presente documento apuntan a un requerimiento

primordial para el éxito en el Mercado. Requieren de la colaboración con el detallista que a
cambio requiere el domino de la categoría a través de una gestión superior del Category
Management. Descuidar esta disciplina ocasionará que la relación con el detallista se deteriore.
Eso socava la satisfacción de necesidades del shopper y el crecimiento del fabricante. Por lo
tanto, para optimizar el crecimiento, las empresas CPG deben renovar recursos en su función
de Category Management, sus capacidades organizacionales, sus necesidades de información y
sus herramientas de análisis.

23 | P á g i n a
 Apéndice: La Historia del Category Management

Una Breve Historia sobre Category management

Category Management surgió del movimiento Japonés de Calidad Total importado a los Estados
Unidos en los 80’s por empresas como Hewlett Packard y P&G. El movimiento TQ (Calidad Total por
sus siglas en inglés) fue inspirado por la visión del académico W. Edwards Deming, el campeón
principal de control estadístico de procesos. Su visión: las empresas son
procesos de múltiples partes cuyos resultados pueden ser sub-

Category Management optimizados aunque los interesados pueda estar optimizando su

grew from the ‘Total
Quality’ movement
which saw business as a
process involving
multiple stakeholders
whose individual inputs
needed coordination to
optimize total system
output
exigencia en el ecosistema CPG.
contribución individual al proceso en general.
Al inicio de la década de los 90’s la Industria CPG formo el comité ECR
(Efficient Consumer Response) para abordar los múltiples problemas del
proceso de colaboración luego de plagar la industria a través de la
continua operación de oferta y demanda. El comité integrado por los
actores principales de la industria (fabricantes, detallistas, mayoristas y
corredores) realizó una suposición crítica fundamental. Intuyeron que la
industria necesitaba enfocar la resolución de problemas alrededor de
las categorías ya que tanto shoppers como detallistas organizaban su
proceso de compra alrededor de categorías y no de marcas. Por tanto el
comité ECR ordeno que los vendedores organizaran sus análisis y
comunicaran sus recomendaciones a los detallistas a nivel categoría. El
comité estableció que la gestión de categorías se volviera la principal

Category Management se desplegó en la industria como un proceso riguroso de 7 pasos que exigían
contribuciones, resultados y métricas especificas en cada paso. Aunque el conjunto de datos
utilizados en Category Management ha incrementado dramáticamente y el software utilizado para
manipular la información ha mejorado 10 veces en las últimas dos décadas, el proceso de CatMan
hoy día es similar al modelo original como el Ingles Isabelino es al Ingles moderno. El enfoque de
este proceso permanece en el corazón del Category Management al día de hoy. Pero un simple
proceso no fue suficiente para explicar el poder y éxito de la disciplina de Category Management en
las pasadas dos décadas. El éxito requirió de cambios significativos de los cuales el más importante
fue:

 Cambiar la cultura de fabricantes y detallistas – El simple hecho de crear un proceso no

cambia años de relaciones adversas entre socios comerciales entrenados y recompensados
para tomar ventaja de la persona al otro lado del escritorio. Tanto fabricantes como
detallistas tuvieron que confiar en el otro con información antes exclusiva y con sus propios
objetivos estratégicos para que el proceso pudiese funcionar. Category Management tuvo
éxito parcialmente al mover la conversación entre detallista y proveedor de la disputa sobre

24 | P á g i n a
 quien obtenía el mayor beneficio por cómo agrandar el tamaño del mercado y crecer dichos
beneficios. El CatMan sugirió que ambos socios comerciales podrían beneficiarse al cumplir
las necesidades del shopper de forma efectiva. Al día de hoy, el logro más importante del
CatMan ha sido promover la confianza e intercambio de información entre socios
comerciales.

 Enfoque en el shopper – El cambio cultural fue permitido al enfocarse en cumplir las

necesidad del shopper quien al final del día era el cliente de ambas partes. Colocar las
necesidades del shopper primero, ayudo a dejar de lado algunos (no todos) de los conflictos
de confianza entre ambas partes.

 Desarrollo de habilidades en nuevos empleados – El Category Management era y es rico en

información y análisis. Antes del nacimiento de éste, las habilidades de análisis con la
sofisticación requerida simplemente no existían en el representante de ventas o en el
comprador. Estos protocolos y herramientas de análisis fueron traídos a la industria por
proveedores independientes, que a cambio, entrenaron al personal de ventas y
compradores en el nuevo y riguroso proceso llamado Category Management.

 Creando un ambiente basado en hechos – La disponibilidad de nueva información y

herramientas de análisis empezó a cambiar la naturaleza de las discusiones de escritorio.
Ahora los socios comerciales al menos discutían hechos del Mercado en vez de confiar en su
juicio solamente. El CatMan a largo plazo ha creado un ambiente de venta basado en hechos
lo cual ha beneficiado a cada participante de la cadena de valor incluyendo el shopper. Este
enfoque ha dado al CatMan su credibilidad lo cual, ha contribuido a su aceptación y
durabilidad en el ecosistema CPG.

 Incremento de la ganancia vía la reducción de costos de surtido – El CatMan ha

incrementado márgenes, especialmente aunque no de forma exclusiva, márgenes de los
detallistas, al reducir la proliferación del surtido a nivel categoría. Este desarrollo fue posible
gracias a la monografía ECR en Efficient Item Assortment el cual presentó a la industria el
concepto de ‘demanda transferible’ o sustentabilidad por SKU. Este concepto le dio a
fabricantes y detallistas un insight sobre el relativo bajo riesgo asociado con la eliminación
de artículos con atributos similares.

Los primeros estudios auspiciados por el comité ECR mostraron que la racionalización de
artículos seguido de un proceso de métricas detalladas podía eliminar más del 20% de los
SKU’s e INCREMENTAR el volumen general de la Categoría principalmente al eliminar
faltantes y otorgar dicho espacio a otras marcas. Esta reducción del surtido contribuyo a la
reducción de costos en cada paso de la cadena de suministro entre fabricantes y detallistas.
Adicionalmente, esto condujo a más espacio en anaquel lo que permitió a los detallistas
crear nuevas categorías y mejores servicios dentro del limitado espacio comercial.

25 | P á g i n a
 Agradecimientos

La Asociación de Category Management es la único responsable de los resultados y conclusiones de este

documento. Nos gustaría reconocer y agradecer a las siguientes empresas por sus contribuciones:

Acosta Sales and Marketing, Ahold, CMKG, Coca-Cola, Colgate Palmolive, Dr. Pepper, Dunnhumby
General Mills, Georgia Pacific, Interactive Edge, JDA, PepsiCo, Kmart, Nestle, Seven-11, Unilever.

Gracias especiales a Donna Frazier y John Drake de la CMA, Dan Strunk de la Universidad DePaul y
Presidente del Comité de Certificación de la CMA, Pat Walsh del FMI, Brian Lynch del GMA, Tim Dorgan
de Peapod, Eleanor Eaton de Eaton & Company.

Para mayor información contacte a:

Luis Eduardo Herrera
Vice Presidente Ejecutivo para Latinoamerica
lherrera@cpgcatnet.org
+52 81 1100 1448 Hora Central Cd. De México

Sobre el Autor

Gordon Wade es uno de los fundadores de la disciplina de category management. En 1991, junto con el Dr.
Brian Harris y Bill Bums, fundaron The Partnering Group para mejorar la colaboración entre fabricantes y
detallistas. Se les solicito por parte de la industria CPG coordinar el comité llamado Efficient Consumer
Response (ECR) para dirigir el desarrollo del proceso de Category Management.

La contribución personal de Gordon al CatMan incluye el desarrollo del proceso Efficient Item Assortment para el comité ECR
en conjunto con virtualmente todo el patrón de análisis enfocado en el consumidor subsecuentemente entregado al software
de Nielse e IRI. Gordon ha ayudado a las calificaciones de fabricantes alrededor del mundo en el desarrollo de sus plataformas
de CatMan y ha facilitado proyectos de Category con detallistas y fabricantes en cada continente.

En 2005, la Association of National Advertisers, la organización más grande en Marketing Trade le solicito el desarrollo de
mejores prácticas en marketing, la medición del ROI en marketing. Ha publicado dos White Papers o documentos técnicos, en
las responsabilidades centradas en las interrelaciones de los procesos, métricas y sistemas. Ha fundado seis empresas
relacionadas con marketing y actualmente funge como asesor, miembro de consejo e inversionista en tres empresas líderes de
servicios de marketing o mercadeo.

Gordon es alumno del departamento de marketing de P&G y es egresado de Harvard. Actualmente vive en Kentucky con su
esposa Jill y su noble can, Grace.

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