El modelo Kano.

1. Calidad esperada. (Must be)

Son características o prestaciones imprescindibles en un producto o servicio. Lo mínimo que se

puede exigir.

Características decisivas para que un cliente siga interesado en repetir la compra. O existen, o éste
se va a otra parte. Sin embargo, no sirven para aumentar la satisfacción del cliente.

Las reconocerás enseguida porque cuando faltan producen una gran insatisfacción, lo que supone
una paradoja: cuando están presentes el cliente no las valora, ni siquiera se percata de que
existen, no habla de ellas. Pero cuando no se cubren estas necesidades básicas el descontento es
total.

Es el caso del rollo de papel higiénico en la habitación de un hotel, el efectivo en el cajero

automático o el aparcamiento en un centro comercial.

En definitiva, características cruciales que hay que tener bien identificadas porque el cliente no las
pedirá explícitamente ni preguntará sobre ellas, simplemente dará por hecho que se tienen.

2. Calidad deseada. (Performance)

Estas son las características que el cliente pide de manera explícita.

Necesidades concretas como que sea fácil de usar, fácil de transportar, rápido, con una buena
relación calidad/precio, etc.
Cualidades que tienen el poder de aumentar o disminuir la satisfacción del usuario en función de
su grado de cumplimiento. Es decir, cuantos más atributos se cumplen, más satisfecho está el
cliente. Y al revés, si no se cumplen sus expectativas el cliente quedará muy descontento.

A modo de ejemplo sería el caso de un usuario que solicite una habitación tranquila en el hotel
donde se hospeda y se le asigne una alejada de los ascensores, o haga una petición a recepción y
el tiempo de respuesta a ese requerimiento sea muy rápido.

3. Calidad motivante. (Delighter)

Son características del producto o servicio que el cliente no esperaba encontrar. Atributos que le
sorprenden gratamente porque no los ha pedido de forma expresa y sin embargo están ahí.

En realidad, el cliente podría pasar perfectamente sin esos «extras» añadidos pero ya que la
empresa ha tenido el detalle, lo agradece enormemente.

Por lo tanto, son características que cuando están presentes son muy valoradas, pero si están
ausentes al cliente no le causa insatisfacción.

Por ejemplo, cuando recoges el coche del taller después de una revisión rutinaria y te lo devuelven
lavado y con las alfombrillas limpias (aspiradas). O bien cuando al llegar a la habitación del hotel
encuentras sobre la mesilla unos dulces o fruta de temporada que van reponiendo conforme vas
consumiendo como cortesía de la casa.

Mejoras que sorprenden, mejoras que impactan, y que por ser inesperadas producen una gran
satisfacción. No tienen por qué ser el resultado de una gran inversión, incluso los pequeños
detalles pueden llegar a ser muy apreciados.
En definitiva, estas son las características con las que te ganas el corazón de los clientes.
Totalmente diferenciadoras y que en un momento dado pueden ser decisivas para atraer su
fidelidad.

4. Calidad indiferente. (Indifferent)

Son atributos que no se consideran ni buenos ni malos y que por tanto no afectan a la
satisfacción/insatisfacción del cliente. Aunque Kano sí se refirió a ellos, otros autores ni siquiera
los mencionan porque los consideran secundarios, de carácter neutral y de bajo impacto.

Una vez que hemos clasificado las necesidades de los clientes quedan por mencionar dos
cuestiones que afectan tremendamente a este modelo:

El impacto del tiempo.

El impacto del tiempo significa que las necesidades de los clientes no son estáticas sino que van
cambiando.

El ejemplo más evidente lo tenemos en todo lo que concierne a la tecnología. Si hace años era un
extra muy apreciado que el móvil tuviera cámara incorporada, ahora es un requisito
imprescindible. Cualquier fabricante que se atreviera a no incorporarla automáticamente quedaría
fuera del mercado.

También ocurre cuando a fuerza de repetir ese elemento diferenciador (como que te laven el
coche en el taller) se pierde el factor sorpresa. Con el tiempo deja de ser una novedad y lo que la
primera vez fue algo especial, poco a poco se torna en corriente. De manera que ahora el cliente lo
espera y no ofrecerlo le produciría una gran insatisfacción. De una zancada hemos pasado
de delighter a must-be por el impacto del tiempo.
 Las distintas percepciones de una misma característica.

Un mismo atributo puede apasionar a una persona y para otra ser totalmente indiferente.

O, dicho de otra forma: Una misma característica puede ser clasificada como esperada, deseada,
motivante e indiferente al mismo tiempo por distintas personas.

Esto añade cierta dificultad, y sobre todo cabe preguntarse si las empresas conocen bien y están al
día de las nuevas necesidades de sus clientes

Matriz de Kraljic

Para construirla se representa:

En el eje horizontal el riesgo creciente de suministro de cada material: Si un material tiene muchos
proveedores estará en la zona izquierda (poco riesgo ya que hay muchos proveedores que nos lo
pueden suministrar), si tiene pocos proveedores se situará hacia la derecha (el punto exacto
dependerá de cada organización y su gestión del riesgo). El extremo derecho será los materiales
que sólo tienen un proveedor (máximo riesgo).

En el eje vertical representamos la incidencia en los resultados de la empresa. El punto exacto

dependerá de la actividad de la empresa: el gasóleo para una empresa de Transporte será muy
importante, para una empresa comercial pueden ser sus mercancías.

Se divide el área en cuatro cuadrantes. La situación exacta de esas líneas de división dependerá de
cada empresa. Quedará algo así:

Cada material, en función de su impacto en los resultados y su riesgo, estará situado en un punto
del gráfico. Dependiendo del cuadrante se denominan:

 Rutinarios: Materiales con poco impacto en los resultados y de escaso riesgo. Ej. material
de oficina en la mayoría de los negocios
 Cuello de botella: Materiales con poco impacto en los resultados, pero de alto riesgo por
tener pocos proveedores o sólo uno como pueden ser las respuestas del camión de una
empresa de transporte.

 Palancas: Materiales de alto impacto en los resultados y de bajo riesgo por tener muchos
proveedores como el gasóleo para la empresa de Transporte.

 Estratégicos: Materiales de alto impacto en resultados y de alto riesgo como un producto

químico muy específico o una placa electrónica.

En cada cuadrante la estrategia a seguir para la gestión de compra será distinta:

 Rutinarios: Son los de menor importancia: No inciden apenas en los resultados y el riesgo
es bajo : La estrategia a seguir es reducir referencias, simplificar los procesos
administrativos, en algunos casos descentralizar la compra: cada unidad de negocio busca
su proveedor local.

 Cuello de botella: No inciden de manera importante en los resultados, pero sí hay un

riesgo en el suministro. La estrategia consiste en garantizar ese suministro, buscar
alternativas, elaborar un plan de contingencia ante su posible falta. En estos materiales se
puede incluso aceptar un mayor coste ya que su incidencia en los resultados va a ser
pequeña.

 Palancas: Son importantes en los resultados de la empresa y disponemos de muchos

proveedores. En estos materiales la estrategia a seguir consiste en minimizar costes ya que
su influencia en los resultados es importante, para ello hay que buscar alternativas de
suministro y con ellas presionar al proveedor en precio y servicio.

 Estratégicos: Muy peligrosos: el impacto en resultados es alto y el riesgo de suministro

también. Hay que garantizar el suministro haciendo todo lo que sea necesario: asociarse
con el proveedor implicando a la Dirección General si es necesario o buscar alternativas en
base a proyectos de I+D.
Hasta aquí hemos expuesto la construcción de la matriz y su tremenda utilidad para
segmentar los materiales y definir una estrategia de compra adecuada. Ahora veremos
métodos concretos para calcular el Riesgo y el Impacto.

El Riesgo en el suministro de un material se puede definir como la posibilidad de que dicho

material no pueda ser aprovisionado.

En numerosas ocasiones este riesgo se cuantifica por experiencia y conocimiento del mercado
y se le dan dos valores: o hay riesgo de suministro o no lo hay, o el material está en la parte
derecha de la tabla o en la izquierda. Estas apreciaciones suelen ser acertadas ya que parten
de un enorme conocimiento del mercado. Son todo/nada, no hay estados intermedios dada la
dificultad para cuantificar una variable así.

El método de factores ponderados permite cuantificar ese riesgo en función del negocio. Las
etapas de este método son:

1. Definición de factores: Aquellos que afectan al riesgo

2. Ponderar los factores definidos: Se les da un peso (normalmente en %) en función de las

características del negocio y del mercado

3. Definir medición para cada factor: cómo se medirá, qué variables cuantificables se
utilizarán

4. Valorar: A cada material se le asigna un valor en cada uno de los factores definidos según
el método de medición anterior.

5. Calcular la nota final de acuerdo con el valor asignado y su ponderación.

Este método nos garantiza una valoración homogénea para todos los materiales.
 En primer lugar, se definen los factores que afectan al suministro de materiales o servicios en
la empresa. Estos factores serán los mismos para todos los materiales o servicios. Una lista
puede ser:

 Número de proveedores: Es un factor clave: si un material sólo puede ser suministrado por
un proveedor, su riesgo será alto independientemente del resto de factores. Es el caso de
materiales patentados, determinados reactivos en la Industria Química o placas base en
Electrónica.

 Evolución del mercado: Factor importante en sectores con alto componente de I+D. Es el
caso del sector Informático.

 Aranceles: Este factor puede ser tenido en cuenta para materiales de importación. Da una
idea de la dificultad de salida del país origen.

 Coste Logístico: Da una idea de la dificultad del transporte del material. A mayor coste
logístico, mayores posibilidades de interrupción del suministro.

 Otros (a definir): Factores poco usuales pero que pueden ser importantes para
determinados negocios o materiales como son inestabilidad Política o Social en el País
origen o cualquier otro factor que pueda afectar al suministro.

Ejemplo:

Para calcular el Impacto de un material en los resultados de la empresa es necesario conocer

la estructura de costes, beneficios y facturación.

Normalmente se expresa en porcentaje sobre facturación total.

Ejemplo (para calcular el impacto del material X que aparece en la composición de varios
productos):
Una vez cuantificadas las dos variables de la matriz hay que trazar los cuadrantes: En qué
punto exacto se considera que un material impacta en los resultados o no, y en qué punto
exacto el material tiene riesgo de suministro o no.

Suele ser una decisión estratégica en cada organización, si bien es posible recurrir a
herramientas como segmentación ABC o Pareto.

Como conclusión la matriz de Kraljic es una excelente herramienta para la clasificación de

materiales con el objeto de definir una estrategia de Compras.