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Principios de Administracion de Proyectos

Planificación

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Planificación
• Una vez que se tiene un arranque formal del proyecto,
establecido en el Acta de Constitución del Proyecto, se
puede empezar a abordar el proyecto de una forma más
concreta, determinando de manera más puntual, aunque no
definitiva, los elementos que entregará la solución, producto
o resultado (y los que no, exclusiones).

• Al terminar este capítulo se conocerán los elementos para


planear de una manera profesional un proyecto, elaborarlo
progresivamente y establecer claramente el concepto de
línea base, determinando la triple restricción, tiempo, costo
y alcance, de forma que las incertidumbres propias del pro-
yecto sean aceptables por el Patrocinador (Sponsor),
pudiendo empezar entonces la ejecución con su autorización.

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Objetivos
Al concluir este capítulo el participante:

• Podrá organizar el proyecto en términos de las reglas


iniciales, el Equipo de Proyecto y los recursos necesarios para
su ejecución.

• Podrá determinar a nivel de planeación el alcance del


proyecto, tomando en cuenta los requisitos y expresándolos
en una Estructura de Desglose del Trabajo (Work Breakdown
Structure) que le permita delimitar todo el trabajo que será
entregado y únicamente el trabajo que será entregado,
estableciendo la Línea Base del Alcance (Scope Baseline) de
una forma adecuada y oportuna.

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Objetivos
• Será capaz de presentar el Calendario de Trabajo del Proyecto,
utilizando herramientas como la Ruta Critica entre otras, para
establecer las fechas planeadas de desarrollo del proyecto,
duraciones, estimaciones de tiempo, etc. Presentando la Línea
Base del Cronograma (Schedule Baseline) del Proyecto.

• Logrará presentar un Presupuesto del Proyecto tomando en cuenta


los costos de las actividades, costos directos, indirectos, etc.
Presentando una Línea Base del Costo (Cost Baseline) del Proyecto.

• Será capaz de identificar, analizar y planear la respuesta a los


riesgos en términos de apartados de tiempo y costo para atender
los mismos.

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Objetivos
• Podrá determinar los requerimientos de calidad del proyecto,
planificar los resultados y métricas de calidad esperadas.

• Será capaz de gestionar los Recursos Humanos del proyecto


para integrarlos de manera adecuada y oportuna al mismo.

• Será capaz de gestionar las Adquisiciones del proyecto de


forma que se garanticen todos los recursos necesarios
externos a la organización oportuna y adecuadamente.

• Podrá gestionar a los interesados de una forma proactiva,


planeada y organizada, garantizando su participación en el
proyecto.

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Objetivos
• Establecerá todos los elementos de planeación en
un Plan Para la Dirección del Proyecto, con las Líneas
Base y demás elementos de planeación necesarios.

• Contará con estrategias, técnicas y herramientas


para lograr la aprobación del Plan Para la Dirección
del Proyecto y proceder de esta forma a la
ejecución.

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Organizar el proyecto

• Tomando como base el Acta de Constitución del


Proyecto, el Director de Proyectos (Project Manager)
puede iniciar la planeación del proyecto,

• Determinar las reglas, el equipo del proyecto, los


recursos y en general todos los elementos que influirán
en la triple restricción (tiempo, costo y alcance),

• Generar un plan realista, realizable y que en última


instancia cumpla con las expectativas de los interesados,
de forma tal que se pueda cerrar el proyecto.

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Reglas
Estas reglas incluyen:

• Comportamiento esperado entre los miembros del Equipo


de Proyecto y hacia otros interesados en el proyecto, estas
también conocidas como Reglas Iniciales o Grownd Rules.
• Reglas de construcción, desarrollo, consumos de
materiales, uso de equipos, controles de asistencia, etc.
• Reglas de reporteo, comunicación y documentación.
• Reglas de adquisiciones y compras.
• Reglas de prueba y entrega de resultados.
• Y en general todos los elementos de desarrollo, ejecución
y monitoreo y control que coadyuven a dirigir al proyecto
a un cierre exitoso.

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Reglas
Para el caso de Proyectos Ágiles
(Agile Projects):

• Reglas de Gestión del


Proyecto

• Reglas de Gestión del


Tiempo, en Proyectos Ágiles
(Agile Projects)

• Reglas de Gestión del Equipo


de Proyecto

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El Equipo de Proyecto
Son todos aquellos participantes dentro del proyecto
que participarán con su capacidad técnica y su
voluntad a desarrollar el Proyecto.

Dos Equipos Centrales:

• El Equipo de Proyecto

• El Equipo de Dirección del Proyecto

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El Equipo de Proyecto
Para el caso de Proyectos Ágiles (Agile Projects):

• Se requieren equipos pequeños, de cinco a diez miembros


del Equipo de Proyecto.

• Generalistas-Especialístas

• No existe el Equipo de Dirección del Proyecto

• Equipo de Proyecto Ágil (Agile Team) :


– el Dueño del Producto (Product Owner),
– el Director de Proyectos Ágiles (Agile Project Manager) y
– el Equipo de Proyecto Ágil (Agile Team).

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Los recursos necesarios
• Trabajo, como recursos de mano de
obra, especialidades, maquinaria
especializada, etc.

• Materiales, que son elementos que se


requieren para construir o entregar el
bien, producto, servicio o resultado de
que trata el proyecto, estos materiales
se ocuparán en la construcción del
proyecto

• Económicos, recursos de costos o


financieros que no necesariamente se
verán reflejados en trabajo o materiales

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Los recursos necesarios
El Director de Proyectos (Project Manager) debe también tomar en cuenta diferentes
aspectos que influyen sobre el Equipo de Proyecto, por ejemplo:

• El entorno del equipo,

• La ubicación geográfica de los miembros del Equipo de Proyecto,

• Las comunicaciones entre los interesados,

• La gestión de cambios en la organización,

• Las políticas internas y externas,

• Las cuestiones culturales y la singularidad de la organización,

• y Otros factores que pueden alterar el desempeño del proyecto.

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Los recursos necesarios
El no poder gestionar adecuada y oportunamente los
recursos del proyecto es una fuente de amenaza para el
cierre del proyecto, por ejemplo:

• No contar con recursos financieros prometidos o


asignados en tiempo y forma.

• Tener suministros de baja calidad o grado para ahorrar


costos o por influencia de otras áreas funcionales, como
finanzas o compras por ejemplo.

• Tener niveles altos de inversión, en inventario o recursos


humanos no utilizados,.

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Los recursos necesarios
Para los Proyectos Ágiles (Agile Projects) se debe
tomar en cuenta que la estrategia general y más
aceptada es considerar a los recursos, junto con el
tiempo, como los recursos más estables, e inclusive
fijos.

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Ejercicio
Investigar recursos disponibles

• Objetivo: Al término del ejercicio podrá Analizar los recursos que


se requieren antes de empezar con cada etapa del proyecto, para
adaptarse a la disponibilidad de los recursos humanos y materiales
o solicitar los que necesitará.

• Instrucciones: Trabajo en equipo: Tomando en cuenta el caso de


estudio y el acta de proyecto, determinen que tipo de recursos
deberían tener disponible antes de iniciar cada etapa del proyecto

• Tiempo asignado: 25 min

• Formato: Recursos Requeridos

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Ejercicio

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La naturaleza iterativa de los proyectos
La elaboración progresiva implica mejorar el Plan Para la
Dirección del Proyecto de manera continua, descubriendo
y desarrollando información más detallada y específica
confirme avanza el desarrollo de la planeación del
proyecto, al final de la elaboración progresiva se podrán
tener estimaciones más precisas

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La naturaleza iterativa de los proyectos
Para el caso de Proyectos Ágiles (Agile Projects):

• Se enfrenta planteando la expectativa general del proyecto en una


Visión del Proyecto,

• Dicha visión se va acotando y depurando por medio de las épicas y


las historias de usuario,

• Hasta llegar a nivel de las actividades

• Se desarrollarán en una iteración (sprint para el caso de SCRUM),

Esta naturaleza iterativa se atiende en un marco de tiempo y deberá


entregar valor una vez que se termina la iteración (sprint para el caso
de SCRUM).

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El alcance del proyecto
El Alcance es el conjunto de productos, servicios y
resultados en general que proveerá como solución el
proyecto o que son necesarios para proveer las soluciones
del proyecto:

• Alcance del Proyecto, que es todo el trabajo necesario


para lograr en última instancia el Alcance del Producto.

• Alcance del Producto, que son las características,


capacidades, funcionalidades, etc. que conforman al
entregable final, objeto último del proyecto.

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Búsqueda de Requisitos
Enunciado del Alcance del Proyecto, que deberán
expresar de una forma simple en unos cuantos
párrafos como se va elaborando progresivamente la
expectativa de alcance, con información de:

• el Acta de Constitución del Proyecto,

• requerimientos del Proyecto o del Negocio e

• información adicional de los Interesados.

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Búsqueda de Requisitos
El Enunciado del Alcance del Proyecto es un vínculo entre
la ambigüedad relativa al Acta de Constitución del
Proyecto y los compromisos específicos plasmados en la
Estructura de Desglose del Trabajo (Work Breakdown
Structure). En términos generales puede contemplar:

• Descripción del Alcance del Proyecto y del Producto.


• Criterios de Aceptación del Producto.
• Entregables del Proyecto.
• Exclusiones del Proyecto.
• Restricciones del Proyecto.
• Suposiciones

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Búsqueda de Requisitos

Técnicas y Herramientas para Obtención de Información

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Ejercicio
Identificar Requisitos

• Objetivo: Al término de este ejercicio identificará y clasificará los


requisitos identificados en el caso de negocio y en el acta de proyecto, así
como en los documentos que se generan durante la planificación.

• Instrucciones: Trabajo en equipo, Tomando en cuenta el caso de estudio,


el acta de proyecto y el registro de supuestos, determinen los requisitos
del Negocio, de Calidad, de Dirección de proyectos, de los interesados,
etc. que se deben cumplir al término del proyecto. Tome en cuenta los
visto en la sesión.

• Tiempo asignado: 25 minutos

• Formato: Registro de Requisitos

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Ejercicio

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Los entregables
Una vez que se cuenta con un planteamiento de
alcance inicial del proyecto y del producto se debe
determinar cómo es que se lograrán las expectativas
de los interesados, generalmente del lado del negocio,
contra los requerimientos y complejidades de
construcción del alcance planteado.
Una herramienta muy útil para vincular y relacionar
estas características es la Matriz de Trazabilidad de
Requerimientos, esta vincula los requerimientos del
negocio con los requerimientos técnicos.

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Los entregables

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Los entregables
• Para el caso de Proyectos Ágiles el alcance se logra a
través de la conclusión de cada iteración.
• Se debe tomar en cuenta que para los Proyectos Ágiles
los interesados deben estar fuertemente involucrados
con el desarrollo del proyecto.
• Al comienzo de cada iteración, el Equipo de Proyecto
Ágil deberá́ trabajar para determinar cuáles y cuantos
elementos de alta prioridad en la Lista Priorizada de
Pendientes del Producto se pueden entregar dentro de
la siguiente iteración.
• En los Proyectos Agiles el Patrocinador y en particular el
Dueño del Producto deberían estar continuamente
involucrados en el desarrollo del proyecto.

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La EDT
• Expresión gráfica de los entregables del proyecto.
• Utiliza la Descomposición.
• Se enfoca a los entregables del proyecto, siempre en
sustantivos.
• El nivel más bajo es el Paquete de Trabajo (Work Package).
• Debe respetar la regla del 100 %.
• Es una herramienta de acuerdo, comunicación, control,
registro histórico, gestión de cambio, toma de decisiones ...
• Junto con el Enunciado de Alcance del Proyecto (Project Sco-
pe Statement) y el diccionario de la Estructura de Desglose
del Trabajo (Work Breakdown Structure) forman la Línea
Base del Alcance.

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La EDT

Se muestra el ejemplo de una Estructura de Desglose del Trabajo


(Work Breakdown Structure) basada en entregables principales

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El diccionario de la EDT
La información del diccionario de la Estructura de Desglose del Trabajo (Work
Breakdown Structure) puede incluir entre otros:

• El identificador del código de cuenta,


• La descripción del trabajo,
• Los supuestos y restricciones,
• La organización responsable,
• Los hitos del cronograma,
• Las actividades asociadas del cronograma,
• Los recursos necesarios,
• Estimaciones de costos,
• Los requisitos de calidad,
• Los criterios de aceptación,
• Las referencias técnicas, y
• La información sobre acuerdos.

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El diccionario de la EDT

Se muestra el ejemplo de una estructura de Diccionario de la


EDT (WBS Dictionary)

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Ejercicio
Crear la EDT

• Objetivo: Al término de este ejercicio, entenderá la importancia de


identificar y des- glosar los entregables para determinar el trabajo
requerido para completar el proyecto.

• Instrucciones: Trabajo en equipo, utilizando la información del


caso de estudio, de- termine los entregables necesarios para
completar el proyecto y el desglose que facilite la interpretación
del mismo
– Identifique los entregables, sub entregables y paquetes de
trabajo
– Dibuje un EDT versión inicial según indicaciones del Instructor
• Tiempo asignado: 30 minutos

• Formato: Crear la EDT

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Ejercicio

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La Línea Base del Alcance (Scope
Baseline)
Versión aprobada por el Patrocinador que contiene en general:

• El Enunciado del Trabajo del Proyecto, que incluye la descripción


del alcance, los entregables principales, supuestos y restricciones
del proyecto.

• La Estructura de Desglose del Trabajo.

• Paquetes de Trabajo, que es el nivel más bajo de la Estructura de


Desglose del Trabajo.

• Paquetes de Planificación, que es un componente de la Estructura


de Desglose del Trabajo por debajo de la cuenta de control y por
encima del Paquete de Trabajo, con un contenido de trabajo
conocido pero sin actividades detalladas en el cronograma.

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El calendario de trabajo
• El Paquete de Trabajo no se preocupa por el tiempo o los
recursos para desarrollarlo, es un planteamiento en términos
del resultado, sustantivo, de un componente que se espera
que solucione o coopere a la solución de una parte del
proyecto, en su conjunto los paquetes de trabajo.

• Si se va a comprar podemos estimar su tiempo de desarrollo


y costo en base a la información externa de quienes nos lo
pueden vender

• Cuando se trata de delegar, lo va a desarrollar un elemento


del Equipo de Proyecto, por lo tanto debemos nosotros
apoyar en la planeación de la construcción y entrega de este
Paquete de Trabajo asignado o delegado.

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Desglosar la EDT
• La Estructura de Desglose del Trabajo expresa el total
de los compromisos del proyecto
• Se deben determinar los elementos de la Estructura de
Desglose del Trabajo, en particular los Paquetes de
Trabajo que serán construidos dentro del proyecto:
– los requerimientos de tiempo,
– dependencias,
– precedencias,
– limitaciones,
– etc

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Desglosar la EDT
Al terminar este esfuerzo de planeación y una vez que se
tiene el cronograma aprobado por el Patrocinador se
convierte en la Línea Base del Cronograma, para ello se
utilizan diferentes técnicas y herramientas, entre ellas:
• Elaboración Progresiva,
• Identificar las Actividades
• Secuenciar las Actividades
• Determinar los Recursos de las Actividades
• Estimar las Actividades
• Desarrollar el Cronograma
• La Ruta Crítica

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Elaboración Progresiva
• Es una técnica que nos permite acercarnos poco a poco y con
seguridad a una solución, de lo general a lo particular,
estableciendo tiempos genéricos y conforme contamos con
mayor información ir desarrollando detalles que nos
permitan asumir compromisos más concretos.

• Antes de establecer la Línea Base del Cronograma, la


elaboración progresiva es base de análisis, cuando se tiene ya
la línea base la elaboración progresiva es para atender las
solicitudes de cambio.

• La técnica de elaboración progresiva debe hacer revisión de


diversas fuentes de información que permite determinar con
claridad el cronograma del proyecto.

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Identificar las Actividades
• Cada paquete de trabajo requiere de actividades para ser concretado, se debe
expresar el trabajo (en verbos).

• Todas las actividades (por simples que parezcan) deberán ser identificadas, dado
que son necesarias para cumplir el paquete de trabajo.

• Por ahora no importa el orden, importancia, recursos para lograr la actividad u


otros factores.

• Identificar es simplemente listar - exhaustivamente -, las actividades a un nivel


que se perciba puede solucionar el Paquete de Trabajo

• Esta lista de actividades irá acompañada de sus atributos o descripciones que


faciliten su ejecución

• Se debe acompañar de una lista de hitos que nos mostrará puntos clave en el
desarrollo de las actividades.

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Secuenciar las actividades
• Es importante identificar y documentar como es que las
actividades están relacionadas en el proyecto.

• Definir la secuencia lógica del trabajo esperado y


obtener máxima eficiencia en el desarrollo del tiempo
del proyecto y en general a todas las restricciones del
proyecto.

• Todas las actividades, con excepción de las que estén al


inicio o al final de la secuencia, se deben conectar con
otras, no debe haber elementos aislados o inconexos.

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Dependencias
• Lógica suave (preferida, soft logic), no es obligatorio seguir
esta secuencia, depende de la experiencia, preferencia,
recursos, expectativas.

• Lógica fuerte (obligatoria, hard logic), obligatoria, no se


puede cambiar el orden sin cambiar el resultado esperado.

• Lógica interna (dependiente, internal), implican una relación


de precedencia entre las actividades del proyecto o de la
organización.

• Lógica externa (independiente, external), depende de


elementos ajenos al proyecto y en general no puede ser
cambiada o influida.

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Precedencias
• Fin a Inicio, para que la Sucesora empiece tiene que
haber terminado la Predecesora.

• Fin a Fin, para que la Sucesora termine tiene que haber


terminado la Predecesora.

• Inicio a Inicio, para que la Sucesora inicie tiene que


haber iniciado la Predecesora.

• Inicio a Fin, para que la Predecesora termine, tiene que


haber iniciado la Sucesora.

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Precedencias

Tipos de Relaciones del Método de Diagramación por


Precedencia (PDM)

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Adelantos y Retrasos Programados

Ejemplo de Adelantos y Retrasos

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Estimar la Duración de las actividades
• Una vez identificadas las actividades, determinadas sus
secuencias y que se han determinado los recursos para
llevarlas a cabo, se cuenta con suficiente información
para estimar de manera fidedigna la duración de cada
actividad y del Paquete de Trabajo en su conjunto.

• Se hace en general sobre la base de la información de


los recursos y otras fuentes.

• Dependiendo de la etapa de elaboración progresiva se


puede requerir un mayor o menor grado de exactitud

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Técnicas de Estimación
Estimación a Mano Alzada (ROM en
inglés)

• Muy inexacta, con rangos que


varían aproximadamente el +/- 50
%,

• Muy útil en etapas iniciales de la


estimación, para tomar decisiones
o cuando no hay suficiente
información,

• Es más rápida que otras técnicas de


estimación.

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Técnicas de Estimación
Estimación Paramétrica

• Cuando existen fuentes de información de


lo que se quiere estimar,
• Principalmente cuando existe acceso a
expertos, se puede estimar en base a
parámetros escalables,
• Más lenta que la estimación a mano alzada
y más imprecisa que la estimación de
abajo ha-cia arriba,
• no siempre se puede escalar
correctamente,
• Muy útil y precisa para actividades dentro
del proyecto de las que se tiene acceso a
expertos o información histórica que
aplique correctamente a la actividad que
se está estimando.

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Técnicas de Estimación
Estimación por tres puntos (PERT)

• Cuando se trata de una actividad que puede tener


un tratamiento estadístico,
• La técnica más difundida es la estimación por tres
puntos que toma en cuenta el dato pesimista, el
optimista y el más probable

• Dependiendo del tipo de fenómeno se puede


plantear una distribución de análisis, las más
comunes son la normal y la triangular

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Técnicas de Estimación

Formula de Estimación por Tres Puntos para Distribución


BETA(PERT) y Triangular
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Técnicas de Estimación
Estimación Abajo-Arriba (bottom-up en inglés):

• Cuando se tiene la Estructura de Desglose de las


Actividades

• Se puede utilizar esta para estimar cada actividad y


estimar de abajo hacia arriba, esto es adecuado
principalmente para estimación de costos,

• Para el tiempo debemos considerar otras técnicas de


estimación como las antes vistas o el análisis de la ruta
crítica.

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Etapas de la Estimación
La Elaboración Progresiva es un esfuerzo de planeación que debe aplicarse a lo largo de todo el
proyecto:

• Inicio de la Planeación, se comienza a estructurar el proyecto, se tiene ya un estimado inicial


expresado en la Acta de Constitución del Proyecto y se debe establecer una expectativa inicial

– Se utilizan herramientas de estimación de alto nivel (ROM = Rough Order of Magnitud) que
permitan tomar decisiones

• Elaboración Progresiva, se tiene suficiente información y se han tomado las decisiones


estratégicas necesarias, se procede a determinar de manera más puntual y específica,
desarrollando poco a poco los elementos del proyecto

– se utilizan técnicas más puntuales como estimaciones paramétricas o por tres puntos (PERT).

• Planeación Definitiva, utilizando la información desarrollada en la elaboración progresiva se


toman las decisiones finales de planeación, tomando en cuenta las otras restricciones del
proyecto (costo y alcance),

– Se puede presentar al final la versión del desarrollo del tiempo que al ser aprobada por el
Patrocinador (Sponsor) se convertirá en la Línea Base del Cronograma (Schedule Baseline).

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Estimar la Duración de las actividades
• Una vez identificadas las actividades, determinadas sus
secuencias y que se han determinado los recursos para
llevarlas a cabo, se cuenta con suficiente información
para estimar de manera fidedigna la duración de cada
actividad y del Paquete de Trabajo en su conjunto.

• Se hace en general sobre la base de la información de


los recursos y otras fuentes.

• Dependiendo de la etapa de elaboración progresiva se


puede requerir un mayor o menor grado de exactitud.

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Ejercicio
Identificar y estimar la duración de las Actividades
• Objetivo: Al término de este ejercicio, entenderá la importancia de
identificar y estimar la duración las actividades basándose en los
paquetes de trabajo, de tal forma que solo se planearán las tareas
orientadas a completar un entregable.

• Instrucciones: Trabajo en equipo: Tomando en cuenta el último


nivel de la EDT (los paquetes de trabajo) identifiquen las
actividades necesarias para completar dicho paquete. Solo
identifique las actividades, las demás columnas se completarán en
la medida que se avance en los siguientes ejercicios.

• Tiempo asignado: 30 min

• Formato: Diccionario de la EDT.

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Ejercicio

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La ruta crítica

Ruta Crítica: “Secuencia de actividades que representa


el camino más largo a través de un proyecto, lo cual
determina la menor duración posible.”

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La ruta crítica

Ejemplo del Método de la Ruta Crítica en un Diagrama de Red

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Ejercicio
Ruta crítica

• Objetivo: Al término de este ejercicio, será capaz de hacer un diagrama


de red para mostrar la secuencia de actividades necesarias para
completar el trabajo del proyecto y establecerá la ruta crítica y las
holguras que podría tener algún grupo de actividades.

• Instrucciones: Trabajo en equipo: Tomando en cuenta las actividades


establecidas para completar los paquetes de trabajo:

– Establezca la secuencia de actividades mediante la representación de


un diagrama de red.
– Determine la duración de cada tarea tomando en cuenta el esfuerzo
requerido y la disponibilidad de los recursos (vea el caso de estudio).
Esta información debe registrarla en el Diccionario de la EDT.

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Ejercicio
Ruta crítica

– En la hoja en blanco entregada por el Instructor


realice los cálculos necesarios para encontrar la Ruta
crítica y las holguras. Considere las duraciones
establecidas en el punto anterior

• Tiempo asignado: 30 minutos

• Formato:
– Diagrama de Red y Ruta Crítica,

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Ejercicio

Datos del Nodo


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Ejercicio

Analisis Hacia Adelante


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Ejercicio

Analisis Hacia Adelante Resuelto


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Ejercicio

Análisis Hacia Atrás


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Ejercicio

Holgura
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Ejercicio

Ruta Crítica
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Ejercicio

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Emitir y aprobar el calendario del proyecto
El modelo de programación se puede presentar de muchas
formas, entre ellas:

• Diagramas de barras. También conocidos como diagramas de


Gantt.

• Diagramas de hitos. Estos diagramas son similares a los


diagramas de barras, pero sólo identifican el inicio o la
finalización programada de los principales entregables y las
interfaces externas clave.

• Diagramas de red del cronograma del proyecto. Estos


diagramas por regla general se presentan con el formato de
diagrama de actividad en el nodo

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Emitir y aprobar el calendario del proyecto

Ejemplo de Cronograma de Hitos


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Emitir y aprobar el calendario del proyecto

Ejemplo de Cronograma Resumen


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Emitir y aprobar el calendario del proyecto

Ejemplo de Cronograma Detallado


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El presupuesto del Proyecto
Los recursos a destacar son entre otros:

• Recursos Humanos (los que lo van a hacer o


de los que se depende para que se logren las
actividades)

• Recursos Materiales (elementos,


herramientas, ingredientes, etc. para cumplir
las actividades)

• Recursos Financieros (dinero y fuentes de


financiamiento no necesariamente
relacionadas con los materiales, seguros por
ejemplo)

• Otros (tecnología, legales, administrativos,


oficina,. . . )

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Estimar costos de las actividades
Los costos se estiman sobre la base de la información de
los recursos y otras fuentes, dependiendo de la etapa de la
elaboración progresiva se puede requerir mayor o menor
exactitud.

Técnicas comunes:

• Estimación a mano alzada (ROM) o analógica


• Estimación paramétrica
• Estimación por tres puntos (PERT)
• Estimación de abajo-arriba (bottom-up)

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Ejercicio
Estimar Costos

• Objetivo: Al término del ejercicio será capaz de determinar


los costos asociados a cada actividad y sumarizarlos para
determinar el costo de los paquetes de trabajo, de los
entregables y el proyecto mediante la técnica de agregación.

• Instrucciones: Trabajo en equipo:

– Basándose en el caso de estudio y en el registro de


recursos, determine el costo por el uso de dichos recursos
(materiales y humanos) y asígnelos a la actividad
correspondiente.

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Ejercicio
Estimar Costos

– Sume los costos para obtener los estimados de


costo del proyecto

• Tiempo asignado: 30 minutos

• Formato: Diccionario de la EDT

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Ejercicio

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Estimar y aprobar el presupuesto del
proyecto
Se deben tomar en cuenta factores como:

• Analizar los recursos financieros tales como capacidad de fondeo,


mano de obra, equipo, . . .
• Unidades de Medida como pesos, días/hombre, horas de
cómputo, renta de maquinaria, . . .
• Reconocer que los recursos limitados determinan el desarrollo del
proyecto
• Tomar en cuenta que conforme avanza el proyecto se requiere una
mayor exactitud (ROM vs Paramétrica vs Presupuesto)
• Se deben calcular las reservas, se debe prever el riesgo y otros
factores como la estacionalidad.
• Tomar en cuenta la reserva de contingencia o presupuestal
• La Reserva de la Alta Dirección, que es tiempo o dinero que se
prevé para atender los riesgos imprevisibles

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Estimar y aprobar el presupuesto del
proyecto
Los Proyectos Ágiles, con altos grados de incertidumbre,
cambio o que el alcance se desea desarrollar de forma iterativa
pueden verse afectados si se presentan estimaciones de costos
detalladas:

• Presentar Estimaciones de Alto Nivel, también conocidos


como estimación simple (lightweight estimation)

• Generan estimaciones rápidas y de alto nivel, tomando en


cuenta principalmente costos asociados a los consumibles,
inversiones, equipos,

• Se asume que los costos de infraestructura y mano de obra


estarán acotados

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Estimar y aprobar el presupuesto del
proyecto
La Línea Base del Costo (Cost Baseline): La línea base de
costos es la versión aprobada del presupuesto del proyecto
con fases de tiempo, excluida cualquier reserva de gestión,
la cual sólo puede cambiarse a través de procedimientos
formales de control de cambios.

• Se utiliza como base de comparación con los resultados


reales.
• La línea base de costos se desarrolla como la suma de
los presupuestos aprobados para las diferentes
actividades del cronograma.

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Estimar y aprobar el presupuesto del
proyecto

Componentes del Presupuesto del Proyecto


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Estimar y aprobar el presupuesto del
proyecto

Línea Base del Costo, Gastos y Requisitos de Financiamiento

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Los Riesgos en el proyecto

“Riesgo / Risk. Evento o condición incierta que, si se


pro- duce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o
más de los objetivos de un proyecto.”

PMBOK® Guide 6a Edición

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Los Riesgos en el proyecto
De acuerdo a la definición, cada proyecto es único, por lo
tanto es necesario tomar en cuenta diferentes factores que
afectan la Gestión del Riesgo, estas incluyen entre otras:

• Tamaño del proyecto

• Complejidad del proyecto

• Importancia del proyecto

• Enfoque de desarrollo

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Los Riesgos en el proyecto
En los Proyectos Ágiles, son entornos con alta variabilidad se presentan mayores
niveles de incertidumbre y por lo tanto de riesgo.
Se gestiona mediante:

• Revisiones frecuentes, como la Reunión de Revisión de la Iteración (Sprint Review


para el caso de SCRUM) y la Reunión de Revisión Diaria (Daily Standup Meeting
para el caso de SCRUM)

• Equipos de proyecto multifuncionales, que aceleran el intercambio de


conocimientos y gestionan la compartición del riesgo en la creación de los
entregables.

• En la gestión ágil se consideran las amenazas y oportunidades cada vez que se


planea la iteración, lo que garantiza una identificación, análisis y gestión de
riesgos más oportuna.

• Los requisitos se mantienen vigentes y actualizados regularmente, las prioridades


cambian

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Identificar los riesgos
De manera proactiva el Director de Proyectos debe de
estar atento a las amenazas y las oportunidades en el
proyecto, puede utilizar:

• Registro de Riesgos (Lista de Riesgos)

• Estructura de Desglose de los Riesgos (RBS - Risk


Breakdown Structure)

• Otras herramientas de la organización.

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Identificar los riesgos

Extracto de una Estructura de Desglose de los Riesgos (RBS) de


muestra
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Analizar cualitativa y cuantitativamente los
riesgos
Una vez que se analizan los riesgos, con la Estructura de Desglose de
los Riesgos, se puede proceder a calificar de manera cualitativa, la
probabilidad e impacto del riesgo, en términos generales:

• Se evalúa la Probabilidad y el Impacto (PxI)

• La probabilidad se analiza para cada riesgo estudiado

• El impacto positivo nos acerca al cierre del proyecto

• El impacto negativo nos aleja del cierre del proyecto

• Se evalúa cualitativamente el riesgo para ordenar los riesgos


listados de acuerdo a su prioridad

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Analizar cualitativa y cuantitativamente los
riesgos

Ejemplo de una Matriz de Probabilidad e Impacto con Esquema


de Puntuación
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Crear planes de atención a riesgos
Estrategias Para los Riesgos Negativos (Amenazas):

• Escalar

• Mitigar

• Transferir

• Evitar

• Aceptar

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Crear planes de atención a riesgos
Estrategias Para los Riesgos Positivos (Oportunidades):

• Escalar

• Explotar

• Compartir

• Mejorar

• Aceptar

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Determinar la Reserva de contingencia
Se toman en cuenta los siguientes lineamientos:

• Dinero o tiempo que se toma en cuenta para atender los riesgos

• Riesgos positivos implican un “ahorro” de tiempo o dinero, riesgos


negativos implican un “gasto” de tiempo o dinero

• Se usa la técnica del Valor Monetario Esperado (EMV)

• Se multiplica la probabilidad (porcentaje) por el impacto (días o


dinero)

• Se suman todos los resultados de los riesgos para generar la bolsa


de gestión del riesgo

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Determinar la Reserva de contingencia

Ejemplo de una Bolsa de Contingencia analizada con el Valor


Monetario Esperado (EMV)
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Ejercicio
Riesgos

• Objetivo, Al término de este ejercicio será capaz de:

– Identificar y analizar los riesgos que afectan al proyecto


– Establecer los planes de mitigación necesarios para afrontar dichos riesgos

• Instrucciones: Trabajo en equipo: tomando en cuenta el caso de estudio, el acta


de proyecto, la EDT y el Diccionario de la EDT:

– Identifique mediante una lluvia de ideas, al menos cinco amenazas y


oportunidades a las que se podría enfrentarse el proyecto y escríbalas en el
formato de Registro de Riesgos
– Evalúe la probabilidad y el impacto de cada riesgo para establecer su
severidad y la posible acción para enfrentarlos. Use como referencia la matriz
probabilidad - Impacto y la Evaluación cualitativa del Riesgo, mostradas a
continuación.

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Ejercicio
Riesgos

– Establezca los planes de mitigación u optimización para


los riesgos evaluados como severos - importantes.
– Determine el impacto en tiempo, costo y alcance de esas
acciones planeadas
– Actualice y modifique de ser necesario el diagrama de
Red, el diccionario de la EDT y el estimado de costo

• Tiempo asignado: 60 minutos

• Formato: Registro de Riesgos

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Ejercicio

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Ejercicio

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Ejercicio

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Ejercicio

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La Calidad de los Proyectos
El objetivo final de todo proyecto es cerrarlo, el cierre
se logra con la aceptación de todos los resultados del
trabajo del proyecto por parte de los interesados:

Calidad: “Es la aceptación de todas las características


explí- citas e implícitas de un bien producto servicio o
entregable por parte de un cliente o usuario final”

J. M. Juran

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La Calidad de los Proyectos

Costo de la Calidad
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La Calidad de los Proyectos

• Grado: característica o capacidad inherente al


entregable.

• Funcionalidad: capacidad de un entregable, bien,


producto o servicio de actuar en un entorno
independientemente del grado o la calidad.

• Calidad: aceptación de características de un


entregable por parte de un cliente o usuario final.

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La Calidad de los Proyectos
Para el caso de Proyectos Ágiles :

• La calidad se gestiona de una forma más continua,


principalmente dado que al final de cada iteración

• Se espera que se entreguen resultados al final de dada


iteración, que aportan valor al Patrocinador o su
representante, el Dueño del Producto

• La gestión de la calidad es mucho más proactiva y evidente

• Esta se construye poco a poco y se van ajustando los


resultados conforme se termina cada iteración

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Planificar la calidad
Tendencias y Enfoques de Calidad :

• La satisfacción del cliente

• Mejora continua.

• Responsabilidad de la Alta Dirección

• Asociación mutuamente beneficiosa con los


proveedores.

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Planificar la calidad
Para el caso de Proyectos Ágiles:

• La Reunión de Retrospectiva de la Iteración controla y


mejora periódicamente los procesos orientados a la
calidad

• Se debe fomentar en estas reuniones el encontrar la


causa raíz de los incidentes

• Gestionar los problemas de manera adecuada

• Sugerir nuevos enfoques que mejoren la calidad

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Determinar las métricas de calidad
Las métricas de calidad:

• Describen de manera específica los atributos o


características, explícitas e implícitas, esperados en el
entregable final del proyecto

• La manera en que se verificará su cumplimiento

• Se deben cumplir con las metas y métricas de calidad del


proyecto y además con las metas y métricas de calidad
específicas de la organización

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Determinar las métricas de calidad
Para el caso de Proyectos:

• La principal métrica de calidad es la entrega de valor

• En tanto el Dueño del Producto acepte los entregables al


final de la iteración se considera que se está alcanzando
la calidad

• Se debe otorgar al Equipo de Proyecto Ágil


características como auto-organización, independencia,
resolución de conflictos dentro del equipo

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Ejercicio
Métricas de Calidad

• Objetivo: Al término de este ejercicio, será capaz de establecer los


elementos que medirán que los entregables cumplen con los
requisitos solicitados

• Instrucciones, Trabajo en equipo: Tomando en cuenta el Registro


de Requisitos y la EDT establecer cuales son las características y
desempeños que de los entregables que cubren los requisitos
solicitados.

• Tiempo asignado: 30 minutos



• Formato: Métricas de Calidad

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Ejercicio

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La gestión del proyecto
• Crea un ambiente de expectativa positiva respecto al desarrollo del proyecto y sus
resultados.

• Controla las expectativas en etapas tempranas, manteniendo los resultados


esperados en un marco realista y con objetivos alcanzables y aceptables.

• Establece un marco para la atención de necesidades y problemas.

• Detecta problemas y errores antes de que se vuelvan graves.

• Permite a los involucrados tener canales de atención y diálogo claros y oportunos.

• Mantiene un registro de comentarios, acuerdos, problemas, etc. adecuado para el


seguimiento y cierre del proyecto.

• Entre otras.

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La gestión de las Comunicaciones

Modelo Básico de Comunicación


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La gestión de las Comunicaciones
El Director del Proyecto debe tomar en cuenta
diferentes factores:
• Tipos de comunicación
• Barreras y Optimizadores
• Líneas de Comunicación
• Formas y Etiqueta
• Métodos y medios de distribución
• Equipos Internacionales y Virtuales
• Prácticas de Reuniones Efectivas

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La gestión de las Comunicaciones

Formula para determinar las líneas de comunicación y


aplicación
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La gestión de las Comunicaciones

Formas de Comunicación
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La gestión de las Comunicaciones
Para el caso de Proyectos Ágiles (Agile Projects):

• Están sujetos a diferentes entornos de ambigüedad y cambio

• El acceso a la información todos los miembros del Equipo de Proyecto


Ágil debe ser garantizado, adecuado y oportuno

• Se debe proporcionar una ubicación en el mismo lugar a todos los


miembros del Equipo de Proyecto Ágil tanto como sea posible

• A esta necesidad de comunicación se le conoce como Transparencia

• Los controles y revisiones están orientados a promover la comunicación


entre los miembros del Equipo de Proyecto Ágil y otros miembros del
equipo de desarrollo

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Ejercicio
Comunicaciones

Objetivo: Al término de este ejercicio, será capaz de establecer


elementos para la ejecución y seguimiento de las comunicaciones en
el proyecto.

Instrucciones: Tomando en cuenta el acta de proyecto y el registro y


la evaluación de los interesados, cree la matriz de comunicaciones.

• A quien comunicar: Al o los interesados identificados (puede


formar grupos de interesados)

• Mensaje: que información debe comunicar (sobre el tiempo, costo,


alcance, calidad, etc.)

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Ejercicio
Comunicaciones

• Formato del mensaje: Establezca si el mensaje debe ser formal, informal,


oral o escrito

• Frecuencia: Derivado del análisis de importancia de los interesados,


establezca con que tanta frecuencia deberán ser informados (Fecha o
periodo de tiempo)

• Responsable: Quien será responsable de emitir dicha comunicación

Tiempo asignado: 30 minutos

Formato: Matriz de comunicaciones

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Ejercicio

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La gestión de los Recursos Humanos
Herramientas para la gestión adecuada de los Recursos
Humanos:

• La Estructura de Desglose de los Recursos

• La Matriz de Asignación de Responsabilidades

• Calendario de los Recursos, Calendario de las Tareas


y Calendario de proyectos

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La gestión de los Recursos Humanos

Ejemplo de Diagrama RACI


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La gestión de los Recursos Humanos
Consideraciones para Formar un Equipo Eficaz y Motivado:

• El entorno del equipo,


• La ubicación geográfica de los miembros del equipo,
• Las comunicaciones entre los interesados,
• La gestión de cambios en la organización,
• Las políticas internas y externas,
• Las cuestiones culturales y la singularidad de la
organización, y
• Otros factores que pueden alterar el desempeño del
proyecto.

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La gestión de los Recursos Humanos
Para el caso de Proyectos Ágiles, los miembros del
Equipo de Proyecto Ágil deben ser:

• Empoderados
• Independientes
• Autogestionados
• Resolución de Conflictos Interna
• Confianza Mutua
• Miembros Especialistas-Generalistas.

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Adquisiciones
Cualquier cosa que no se pueda producir dentro del
proyecto se gestiona como una adquisición, siempre
en el marco de un contrato:

Contrato: “Un contrato es un acuerdo vinculante para


las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a
proveer el pro- ducto, servicio o resultado especificado
y el comprador a pagar por él.”

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Adquisiciones
Habilidades necesarias para la Gestión de las
Adquisiciones:

• Comunicación
• Cumplimiento de fechas objetivo y clarificación
de prioridades
• Negociación
• Solución de Problemas
• Flexibilidad
• Adaptación
• Empatía
• Escucha Activa
• Entre otras.

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Adquisiciones
Gestión de Relaciones con el Proveedor:

• Términos Justos y Realistas

• Objetivos claros, coherentes y aceptables por todos los


involucrados

• Entendimiento de todo el contrato por ambas partes

• Roles y responsabilidades claros y específicos

• Opciones de resolución de disputas alternativas (a la legal)


Inclusión de todos los involucrados importantes

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Gestión de los interesados
Es muy importante establecer y gestionar las expectativas
de todos los interesados en etapas tempranas del
proyecto, monitorearlas y controlarlas a lo largo de toda la
ejecución del mismo hasta el cierre. Entre estos
Interesados Destacan:

• El Patrocinador (Sponsor) Clientes y Usuarios Finales


• La Alta Dirección
• Otros Directores de Proyectos Miembros del Equipo de
Proyecto
• Cualquiera con poder, influencia o interés que esté en
contra del proyecto

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Establecer lineas base y aprobar el plan de
proyecto
Plan Para la Dirección del Proyecto:

El Plan Para la Dirección del Proyecto es el documento que describe


como el proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado y
cerrado. Se compone por tres planes principales o Líneas Base

• Línea Base del Alcance (Scope Baseline), que es la versión apro-


bada del Enunciado de Alcance del Proyecto (Detallado), la
Estructura de Desglose del Trabajo (Work Breakdown Struc- ture) y
el Diccionario de la EDT (WBS Dictionary).
• Línea Base del Cronograma (Schedule Baseline), que es la ver- sión
aprobada del modelo de programación que se utilizará como base
• Línea Base del Costo (Cost Baseline), que es la versión aprobada
del presupuesto del proyecto con fases de tiempo que se utilizará
como base de comparación con los resultados reales.

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Establecer lineas base y aprobar el plan de
proyecto
Plan Para la Dirección del Proyecto:

• Línea Base del Alcance (Scope Baseline), que es la versión apro-


bada del Enunciado de Alcance del Proyecto (Detallado), la
Estructura de Desglose del Trabajo (Work Breakdown Structure) y
el Diccionario de la EDT (WBS Dictionary).

• Línea Base del Cronograma (Schedule Baseline), que es la versión


aprobada del modelo de programación que se utilizará como base

• Línea Base del Costo (Cost Baseline), que es la versión aprobada


del presupuesto del proyecto con fases de tiempo que se utilizará
como base de comparación con los resultados reales.

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Ejercicio
Junta de Inicio

• Objetivo: Al término de este ejercicio, comprenderá la importancia y los


elementos que se deben comunicar en la reunión de avance, con el fin de
lograr que los participantes comprendan el objetivo del proyecto.

• Instrucciones: Tomando en cuenta el acta de proyecto, el registro de


interesados, el registro de requisitos, la EDT, la estimación de costos, las
métricas de calidad y el registro de riesgos realice una presentación para
la reunión de inicio, englobando la información más relevante del
proyecto.

• Tiempo asignado: 45 minutos

• Formato: Presentación - Reunión de Inicio

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Ejercicio

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