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HARVARD BUSINESS REVIEW

REIMPRESIÓN DE H03IE4
PUBLICADO EN HBR.ORG EL 15 DE MARZO DE 2017

ARTÍCULO
REMUNERACIÓN

Investigación: cómo el pago de


incentivos afecta el compromiso,
la satisfacción y la confianza de
los empleados
POR CHIDIEBERE OGBONNAYA, KEVIN DANIELS Y KARINA N IELSEN

15 DE MARZO DE 2017
La mayoría de los gerentes estarían de acuerdo en que los empleados motivados y productivos son
fundamentales para el éxito de la organización, independientemente del tamaño de la empresa, la industria o la
estrategia corporativa. La pregunta es cómo motivarlos. Ofrecer a los empleados pagos de incentivo basados en
el desempeño es un enfoque común, y por lo general toma una de dos formas: se ofrecen bonos a individuos con
base en la evaluación de su desempeño, o se ofrecen bonos como incentivos a nivel empresa, tales como pagos
en relación con las ganancias o propiedad de acciones.
En ocasiones, estos incentivos funcionan de la forma en que los gerentes querían que funcionen. No
obstante, existen formas en las que estos métodos de pago por desempeño podrían resultar contraproducentes,
ocasionando conductas contenciosas entre empleados, quejas sobre distribución injusta o exceso de trabajo y
estrés. Aunque algunas de estas cuestiones críticas representan problemas reales para muchas empresas, se ha
realizado muy poco progreso en la recopilación de evidencia sobre cómo los esquemas de pago de incentivo
(pago en relación con el desempeño, pago en relación con la ganancia y propiedad de acciones) podrían afectar
el bienestar de los empleados.
Queríamos aprender más sobre esta relación. Nuestro estudio, publicado en Human Resource Management
Journal, examinaba la medida en que cada esquema de pago se asociaba con la experiencia de bienestar de los
empleados, medido acorde a satisfacción de empleo, compromiso con la organización y confianza en la gerencia.
A su vez, exploraba la relación entre los esquemas y las experiencias de alta intensidad de trabajo de los empleados
y cómo esto podría explicar cualquier influencia no deseable del incentivo de pago sobre el bienestar.
Utilizamos datos de entrevistas personales estructuradas realizadas en 1.293 espacios de trabajo en el sector
privado en todo el Reino Unido. Los entrevistados eran gerentes de alto rango con responsabilidad en relaciones
de empleados, gestión de personal, recursos humanos o gestión financiera. Las cuestiones principales abordadas
en las entrevistas se relacionaban con las características del lugar de trabajo, reclutamiento e iniciativas de
capacitación, determinación de pago, sistemas de pago y desempeño en el lugar de trabajo. A su vez, reunimos
información de los empleados por medio de cuestionarios distribuidos a una selección de 5 a 20 empleados al azar
en cada lugar de trabajo en los que se llevaron a cabo entrevistas con los gerentes. Esto sumó 13.657 empleados.
La encuesta proporcionaba información sobre arreglos laborales, horarios laborales, intensidad de trabajo
y bienestar. A continuación, se cruzaba la información de las entrevistas a los gerentes con los informes de los
empleados con respecto a sus experiencias de trabajo subjetivas.
Nuestro análisis mostró que el pago en relación con el desempeño estaba asociado de manera positiva con la
satisfacción de empleo, el compromiso con la empresa y la confianza en la gerencia. El pago en relación con las
ganancias no tuvo un efecto positivo similar; de hecho, algunos niveles de pagos en relación con las ganancias
dieron como resultado un menor compromiso y menor confianza en la gerencia por parte de los empleados.
Eso contradice estudios previos, en los que se han asociado las iniciativas de distribución de ganancias con
resultados positivos por parte de los empleados.
Nuestro análisis reveló algunas cuestiones importantes con respecto al pago en relación con las ganancias.
En concreto, cualquier efecto positivo depende de la medida en que el pago en relación con las ganancias está
disponible para una gran proporción de la fuerza de trabajo. A niveles bajos a medios de participación de
empleados en los pagos en relación con las ganancias, encontramos menores niveles de satisfacción de empleo,
compromiso con la organización y confianza en la gerencia. Sin embargo, a niveles mayores de participación de
empleados, encontramos mayores niveles de bienestar de los mismos.
Cuando se trata de propiedad de acciones, encontramos una relación negativa directa con la satisfacción
de empleo y no encontramos ninguna relación significativa con el compromiso de los empleados y la confianza
en la gerencia.
Una elevada aceptación de propiedad de acciones por parte de los empleados tampoco reveló una relación
significativa con su bienestar.
De los tres esquemas de pago de incentivo examinados, solo el pago en relación con el desempeño se asoció de
manera positiva con la percepción de que el trabajo es más intenso. Esto tiene sentido en muchas formas: las
personas podrían sentir presión individual para trabajar más duro con el fin de obtener una recompensa individual.
No obstante, y esto nos resulta preocupante, encontramos que sentir este tipo de presión en parte, pero no por
completo, contrarrestó muchas de las influencias positivas que el pago en relación con el desempeño puede tener
sobre la satisfacción de empleo, el compromiso con la organización y la confianza en la gerencia.
¿Qué deberían tener en cuenta los gerentes? La relación positiva entre el pago en relación con el desempeño
y los tres resultados de bienestar indica que los empleados podrían observar los aumentos en el pago como un
intercambio razonable, e incluso positivo, por contribuir con el éxito de la organización. Contrario a lo que
muchos empleadores creen, los incentivos a nivel de toda la empresa, tales como pagos en relación con las
ganancias y propiedad de acciones, podrían no generar efectos tan positivos; de hecho, se ha demostrado que
tienen una relación negativa con el bienestar de los empleados. La excepción a este argumento es el caso de la
elevada participación de los empleados en el pago en relación con las ganancias, en el que, si se percibe que el
mecanismo de distribución de las ganancias de la organización es equitativo, es probable que más empleados se
beneficien y experimenten satisfacción laboral, compromiso con la organización y confianza en la gerencia
como consecuencia.
No obstante, nuestros resultados con respecto a la intensidad de trabajo y el pago de incentivo con base
individual deberían hacer reflexionar a los gerentes. En algunas circunstancias, los pagos en relación con el
desempeño podrían sentirse como una carga que solo proporciona pago extra para los trabajadores por medio de
la intensificación del proceso de trabajo. Esto plantea dudas fundamentales con respecto a la medida en la que
los incentivos con base individual pueden influenciar el bienestar de los empleados en una forma sustentable.

Chidiebere Ogbonnaya es socio de investigación de Eastern ARC en ciencia sociales cuantitativas en la


Universidad de Anglia del Este. Su investigación se relaciona con la gestión de recursos humanos, las
conductas organizativas y los métodos de investigación en negocios.
Kevin Daniels es profesor de conductas organizativas en el Employment Systems and Institutions Group,
Escuela de Negocios de Norwich de la Universidad de Anglia del Este. Es editor del European Journal of Work
and Organizational Psychology y jefe de Trabajo y Aprendizaje en el centro nacional What Works for
Wellbeing Centre en el Reino Unido, el cual produce orientación de prácticas y políticas para mejorar
el bienestar en base a la evidencia.

Karina Nielsen es jefa del Instituto para Psicología Laboral de la Universidad de Sheffield. Sus áreas de
investigación se enfocan en comprender cómo mejorar la salud y el bienestar de los empleados por medio
del rediseño de empleo.

COPYRIGHT © 2017 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. TODOS LOS DERECHOS
RESERVADOS.

Traducción y reimpresión autorizada por Harvard Business Publishing.


Este artículo fue publicado originalmente con el título en inglés «Research: How Incentive Pay Affects Employee Engagement,
Satisfaction, and Trust» por Chidiebere Ogbonnaya, Kevin Daniels y Karina Nielsen. Harvard Business Review, 15 de marzo de 2017.
Copyright 2017 de Harvard Business Publishing Corporation; todos los derechos reservados.
Traducción: Copyright 2018 de Harvard Business Publishing Corporation.

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