“Safari a la estrategia: una visita por la jungla del management estratégico”

Mintzberg, H. Ahlstrand, B. Lampel, J.

Resumen #1
Universidad Técnica de Ambato
Facultad de Ciencias e Ingeniería en Alimentos y Biotecnología
Sanchez, Palacios, A.1
Gerencia Empresarial
asanchez8183@uta.edu.ec;

Resumen—
Si se le pide a alguien que defina la estrategia, probablemente le dirá que es un plan, o algo equivalente: una orientación, una guía o
rumbo de acción hacia el futuro, un camino para llegar de aquí hasta allí. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia
realmente aplicada durante los últimos cinco años en su propia organización o la de su competidor: no lo que pretendían hacer, sino
lo que verdaderamente han hecho. Descubrirá que la mayoría de las personas responden alegremente a esa pregunta, inconscientes
de que sus palabras no coinciden en lo más mínimo con su propia definición del término. Estrategia” es una de esas palabras que,
inevitablemente, se definen de una manera, pero se usan de otra. La estrategia es un patrón, es decir, coherencia de conducta en el
tiempo. Nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante. La suma de sus partes es más que eso. Sin
embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes. Los próximos diez capítulos describen diez partes de
nuestra bestia que es la formación de estrategia. Este libro propone diez escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia.
Diez puntos de vista distintos, cada uno tiene una perspectiva única que, al igual que los hombres ciegos, se centra en un aspecto
importante del proceso de creación de estrategia.
Palabras claves: Estrategia, perspectiva, hombres ciegos, organización.

Abstract—

If someone is asked to define the strategy, they will probably tell you that it is a plan, or something equivalent: an orientation, a
guide or course of action towards the future, a way to get from here to there. Then ask that person to describe the strategy actually
applied during the last five years in their own organization or that of their competitor: not what they intended to do, but what they
have really done. You will discover that most people happily answer that question, unaware that their words do not match in the least
with their own definition of the term. Strategy ”is one of those words that inevitably is defined in one way, but used in another.
Strategy is a pattern, that is, consistency of behavior over time. We are the blind and strategy formation is our elephant. The sum of
its parts is more than that. However, to understand the whole, we also need to understand the parts. The next ten chapters describe
ten parts of our beast that is strategy formation. This book proposes ten schools of thought on strategy formation. Ten different
views, each one has a unique perspective that, like blind men, focuses on an important aspect of the strategy creation process
I. INTRODUCCIÓN debemos describir un elefante (la bestia), el cual
representa a la formación de estrategia. La
El presente trabajo tiene como fin realizar un descripción debe hacerse en base a lo que vamos
recorrido a de la lectura del libro “Safari a la tocando…” Como nadie ha tenido la visión
estrategia: una visita guiada por la jungla del necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno
management estratégico” de los autores Henry ha puesto la mano sobre una u otra parte para
Mintzberg (uno de los pensadores de estrategia y "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin
comportamiento organizacional más perspicaz de duda no obtenemos un elefante mediante la suma de
todos los tiempos), Bruce Ahlstrand (de la sus partes. Es más que eso. Sin embargo, para
universidad de Trent en Notario) y Joseph Lampel. comprender el todo, también necesitamos entender
Esta obra fue escrita en el año 1998. Hoy ya se las partes”1.
considera un clásico de la literatura del
management estratégico. Con lo anterior en mente, los autores describen diez
escuelas, que, siguiendo con la metáfora,
El libro parte de la premisa de que el management constituirían las distintas partes de la bestia. Estas
estratégico es un fenómeno que no es posible son:
abordar desde una sola perspectiva.
1-Escuela de diseño: la estrategia como un proceso
La metáfora que presentan es muy esclarecedora y de concepción.
representativa, está basada en una fábula “los
ciegos y el elefante”. Nosotros somos ciegos, y 2-Escuela de planificación: la estrategia como un
proceso formal.
3-Escuela de posicionamiento: la estrategia como
un proceso analítico.
4-Escuela empresarial: la estrategia como un
proceso visionario.
5-Escuela cognoscitiva: la estrategia como un
proceso mental.
6-Escuela de aprendizaje: la estrategia como un
proceso emergente.
7-Escuela de poder: la estrategia como un proceso
de negociación.
8-Escuela cultural: la estrategia como un proceso
colectivo.
9-Escuela ambiental: la estrategia como un proceso
reactivo.
10-Escuela de configuración: la estrategia como un
proceso de transformación.
Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del
desarrollo del management estratégico. Algunas
han tenido mucho éxito para luego declinar, otras
están evolucionando actualmente, y otras se
mantienen como goteos pequeños pero
significativos de bibliografía y ejemplos rea-les.
Lo interesante de esta obra es que en su fácil lectura
encontramos un recorrido de cómo fue tratada,
estudiada y abordada la “estrategia” en diferentes
momentos históricos del mundo laboral. A lo largo
de la lectura de este libro se puede ver claramente
que el recorrido de los autores está fundado en un
cuestionamiento de las distintas propuestas de
abordaje de la estrategia. Con cuestionamiento no
queremos decir una vana crítica, sino todo lo
contrario, se trata de una revisión profunda de los
aportes de cada abordaje y de aquellos puntos no
trabajados o no tomados en cuenta en cada escuela.
Las distintas contribuciones y las limitaciones que
los autores plantean, nos permiten lograr una visión
esclarecedora que posibilita abordar la temática de
una forma completa y compleja. En otras palabras,
más allá de los pros y los contras, es necesario este
recorrido y análisis para encarar la complejidad
inherente al tema.
II. DISCUSIÓN
Si se le pide a alguien que defina la estrategia,
probablemente le dirá que es un plan, o algo
equivalente: una orientación, una guía o rumbo de
acción hacia el futuro, un camino para llegar de aquí
hasta allí.
Entonces pida a esa persona que describa la
estrategia realmente aplicada durante los últimos
cinco años en su propia organización o la de su
competidor: no lo que pretendían hacer, sino lo que
verdaderamente han hecho.
Descubrirá que la mayoría de las personas
responden alegremente a esa pregunta, inconscientes
de que sus palabras no coinciden en lo más mínimo
con su propia definición del término.
“Estrategia” es una de esas palabras que,
inevitablemente, se definen de una manera, pero se
usan de otra. La estrategia es un patrón, es decir,
coherencia de conducta en el tiempo.
1. Escuela del diseño
La creación de estrategia como un proceso de
CONCEPCIÓN
 Propuesta: Se formulan estrategias claras y
únicas en un proceso deliberado. En este
proceso, la situación interna de la
organización se concilia con la situación
externa del ambiente.
 Base: Arquitectura como metáfora.
 En resumen: ¡Ajuste! “Establezca el
ajuste!”
 Contribuciones: Orden. Reduce la
ambigüedad. Simplicidad. Útil en entornos
relativamente estables. Apoya un liderazgo
fuerte y visionario.
 Limitaciones: La simplificación puede
distorsionar la realidad. La Estrategia tiene
muchas variables y es intrínsecamente
compleja. Desvía el aprendizaje. Es
inflexible. Débil en ambientes que cambian
rápido. Existe el riesgo a la resistencia
(comportamiento o forma de hacer las
cosas).
 prever los hechos y pueden juzgar las
estrategias hechas a la medida.
Control.
 Limitaciones: La Estrategia puede
llegar a ser demasiado estática.
Existe riesgo de un Groupthink
(Pensamiento Grupal). Predecir es
difícil. Las gerentes de la
plana mayor deben crear la
estrategia desde una torre de marfil.
La Estrategia es en parte un arte.
Figura #1: MODELO BÁSICO – Principales referentes:
Chandler (1962), HBS (1980)

 Premisas:
1. La formación de la estrategia es un proceso
deliberado de pensamiento consciente.  
2. La responsabilidad de ese control y carácter
consciente es del CEO.  
3. El modelo de formación de la estrategia debe ser
simple e informal.  
4. La mejor estrategia resultará de la aplicación del Figura #2: MODELO Steiner (1969)
modelo al caso particular: lo importante en su
formulación es evaluar la situación específica y 3. Escuela de posicionamiento
aplicar el proceso corrector para formularla.   La creación de estrategia como un proceso
5. El proceso de diseño está completo cuando la ANALÍTICO
estrategia se formula como perspectiva (versión
bíblica, la elección suprema).    Propuesta: Pone el negocio dentro
6. La estrategia debe ser explícita.   del contexto de su industria,
7. La estrategia debe implementarse una vez y observa cómo la organización
formulada por completo.   puede mejorar su posicionamiento
Consistente con los principios clásicos de estratégico dentro de esa industria.
racionalidad —al diagnóstico sigue la prescripción  Base: Organización industrial
y sólo entonces llega la acción—, esta escuela (economía) y estrategia militar.
separaba claramente el pensamiento de la acción.
Por lo tanto, si la estructura sigue a la estrategia  En resumen: ¡Analice! “Nada más
deberá reformularse con cada cambio estratégico.   que los hechos, señora.”
 Contribuciones: Esta escuela hizo de
2. Escuela de planificación la Administración estratégica una
ciencia, permitiendo su progreso
La creación de estrategia como un proceso futuro. Proporciona, de una manera
FORMAL sistemática, contenido a la manera
 Propuesta: Se toma un grupo de existente de ver la estrategia.
rigurosas medidas, a partir del Enfoque en los hechos verificables
análisis de la situación hasta la (económicos). Particularmente útil en
ejecución de la estrategia. los primeros momentos de desarrollo
de la estrategia, cuando se analizan
 Base: Planeamiento urbano, teoría los datos.
del sistema
 Limitaciones: Descuida el poder, la
 En resumen: ¡Formalice! “La política, la cultura, los elementos
estrategia debe ser como una sociales.
máquina.” Está polarizada negativamente hacia
 Contribuciones: Da una clara las grandes empresas. Orientada a los
dirección. Permite la asignación de números.
recursos. Los analistas pueden
  Contribuciones: Una visión sana y
visionaria del presidente de la
empresa puede ayudar a la
organización a navegar cohesionada a
través de aguas tormentosas.
Especialmente en los años iniciales y
en los muy difíciles para la
organización. Deliberante en las
líneas generales. Flexible y
emergente en los detalles.
 Limitaciones: La navegación de un
curso predefinido puede cegar a
alguien respecto de los peligros o los
Figura #3: Análisis del microentorno de Porter potenciales desenlaces inesperados.
¿Cómo puede usted encontrar al líder
adecuado, con todas las muchas
cualidades necesarias? Los líderes
emprendedores, visionarios tienen
una tendencia a ir demasiado lejos. El
ser presidente de la empresa es un
trabajo extremadamente exigente en
esta perspectiva.

Figura #4: Estrategias genéricas de Porter (1985)

Figura #6: Pensamiento estratégico como algo visual –

Mintzberg (1991)

5. Escuela cognoscitiva
Figura #5: Cadena de Valor Genérica de Porter
La creación de estrategia como un proceso
(1985)
MENTAL
4. Escuela empresarial
 Propuesta: Analiza cómo la gente
La creación de estrategia como un proceso percibe patrones y procesa la
VISIONARIO información. Se concentra en lo que
 Propuesta: El proceso visionario está sucediendo en la mente del
ocurre dentro de la mente del estratega, y cómo es que él procesa la
fundador o del líder carismático de información.
una organización. La escuela  Base: Psicología.
tensiona el más natural de los
 En resumen: “Lo veré cuando lo
estados y de los procesos mentales -
crea.”
la intuición, el juicio, la sabiduría, la
experiencia, y la perspicacia.  Contribuciones: Ve la estrategia
como proceso cognoscitivo en la
 Base: Economía.
mente del estratega. Las estrategias
 En resumen: ¡Prevea! “El CEO es emergen como conceptos, mapas,
el arquitecto del Estrategia.” esquemas y marcos de la realidad.
 Tensiona el lado creativo del
proceso de la estrategia. Fuerte en el
nivel de un estratega individual. muy
útil para explicar porqué nuestras
mentes son imperfectas
 Limitaciones: No muy práctico más
allá de la etapa conceptual. No es
muy práctico concebir grandes ideas
o estrategias. Normalmente no es
muy útil para conducir procesos
estratégicos colectivos.
cambio continuo. Fuerte en
organizaciones profesionales.
 Limitaciones: Esta escuela podría
conducir a no tener ninguna
estrategia o apenas a hacer cierto
maniobrar táctico (que embrolla a
través). O a la desviación estratégica. 
No útil en todo durante crisis. No
muy útil en condiciones estables.
Tomar muchas medidas pequeñas
sensibles no agrega necesariamente
hasta una estrategia total sana. Usted
no debe cruzar un abismo tomando
medidas pequeñas. Hay costos
asociados a aprender.

Figura #7: Estilos cognoscitivos – Myers (1962)

6. Escuela de aprendizaje Figura #8: Procesos de estrategias según estrategias

La creación de estrategia como un proceso
EMERGENTE

 Propuesta: La gerencia presta, por

un cierto plazo, atención cercana a
las cosas que trabajan, y a las que no
trabajan. Incorpora estas “lecciones
aprendidas” a su plan de acción
general. En planes o visiones claras.
Por lo tanto, las estrategias deben
emerger de pasos pequeños, pues
una organización se adapta, o
“aprende”. Figura #9: La espiral de conocimientos - Adaptado de
 Base: Educación, teoría del Nonaka y Takeuchi (1995)
aprendizaje.
 En resumen: ¡Aprenda! “Si usted
no tiene éxito al principio, intentar
otra vez.”
 Contribuciones: Ofrece una
solución para ocuparse de
complejidad y de la imprevisión en
la formación de la estrategia. Más
gente puede aprender que apenas el
líder. Ninguna necesidad del líder
omnipotente. Puede ser combinado
con la visión emergente. Fuerte en
condiciones complejas con el

Figura #10: Sistema unificador de Crossan, Lane y
White para el aprendizaje organizacional (1997)
7. Escuela de poder
La creación de estrategia como un proceso DE
NEGOCIACIÓN
 Propuesta: Se analizan las redes de
poder existentes, junto a posibles
alianzas. Se traza el juego político
dentro y fuera de la organización, y
las relaciones de poder son las que
predominan. El poder puede
presentarse en cualquier persona de
la organización (micro), o en alguna
organización externa (macro).
 Base: Ciencia política.
 En resumen: ¡Atrápelo! “Busque
afuera al verdadero número uno.”
 Contribuciones: permite que la
gente más fuerte sobreviva en la
selva de la corporación. Puede
ayudar a asegurarse que todos los
puntos de vista de un tema sean
discutidos por completo. Puede
ayudar a romper los obstáculos
a cambios necesarios. Democrático.
Puede ayudar a disminuir la
resistencia inicial después de que se
toma una decisión. Realista.
Particularmente útil para entender
las alianzas estratégicas, proyectos
de riesgo compartido y para hacer un
análisis de los Stakeholders.
 Limitaciones: La política puede ser
divisionista, demanda mucha
energía, causa despilfarro
y distorsión y es muy costosa. Puede
conducir a aberraciones. Puede
conducir a no tener ninguna
estrategia sino apenas a hacer ciertas
maniobras tácticas. Exagera el papel
del poder en la formación de la
estrategia.
Figura #11: Juegos políticos en las organizaciones –
Mintzberg (1989)
Figura #12: Teorías de los juegos – Coopetition - Adam
Brandenburger and Barry Nalebuff (1990)
8. Escuela cultural
La creación de estrategia como un proceso
COLECTIVO
 Propuesta: Intenta implicar a los
distintos grupos y departamentos que
existen dentro de la compañía. La
formación de la estrategia se ve como
proceso fundamentalmente colectivo
y cooperativo.
 Base: Antropología.
 En resumen: ¡Únase! “Una manzana
nunca cae lejos del árbol.”
 Contribuciones: Acentúa el papel
crucial que los procesos, las creencias
y valores sociales desempeñan en la
toma de decisiones y en la formación
de la estrategia. Explica la resistencia
al cambio estratégico y ayuda a
ocuparse de valores dominantes en
las organizaciones o en regiones, y
ayuda a manejarse ante fusiones y
adquisiciones.
  Limitaciones: Vago, puede
alimentar resistencia al cambio y
puede ser empleado mal para
justificar el status quo. Da pocas
pistas en cómo deben transformarse
las cosas.
Según Adaptado de Mintzberg (1996) estos son los
5 sencillos pasos para destruir una cultura rica:
1. Administre lo fundamental (como si ganara
dinero administrándolo)
2. Trace un plan para cada medida: nada de
espontaneidad, por favor, nada de
aprendizaje.
3. Rote a los managers para asegurarse de que
nunca lleguen a saber nada a fondo, salvo
dirigir (y dele un puntapié al jefe de
arriba…es mejor manejar una cartera que un
verdadero negocio)
4. Sea siempre objetivo, lo cual significa tratar
a la gente como a objetos (en particular,
contrate y despida empleados, así como
compra y vende máquinas… todo es una
“cartera”)
5. Hágalo todo en 5 sencillos pasos
9. Escuela Ambiental
La creación de estrategia como un proceso
REACTIVO
 Propuesta: La estrategia es una
respuesta ante los desafíos impuestos
por el ambiente externo. Donde otras
escuelas ven el ambiente como
factor, la escuela ambiental lo ve
como un agente.
 Base: Biología.
 En resumen: ¡Enfréntelo! “De eso
depende todo.”
 Contribuciones: Da un papel
central al entorno en la formación de
la estrategia.
 Limitaciones: Las dimensiones del
entorno son a menudo vagas y
agregadas. Esto la hace menos útil
para la formación de la estrategia.
Niega opciones estratégicas
factibles para las organizaciones.
Esto es poco realista.
Figura #13: Respuestas estratégicas a los procesos
institucionales – De Oliver (1991)
10. Escuela de configuración
La creación de estrategia como un proceso DE
TRANSFORMACIÓN
 Propuesta: La formación de la
estrategia es un proceso de
transformación de la organización
de un tipo de estructura de la toma de
decisiones a otro.
 Base: Contexto.
 En resumen: ¡Integre, transforme!
“Para todo hay una estación.”
 Contribuciones: La estrategia y la
forma de organización
(desarrollo organizacional) están
cercanamente integradas y deben ser
reconciliadas. Una organización se
puede describir en términos de cierta
configuración estable de sus
características, que adopta por un
período del tiempo en un tipo
particular de contexto. Esto la hace
comportarse que se comporte de
determinadas maneras, que a su vez
da lugar a un grupo particular de
estrategias. Los períodos
de estabilidad son interrumpidos de
vez en cuando por un cierto proceso
de transformación. Por lo tanto, la
formación de la estrategia en sí
misma tiene varias configuraciones.
 Limitaciones: En realidad hay muchas
pantallas zonas grises, no sólo un
número limitado de configuraciones
válidas. También, el patrón está en el ojo
 del observador. Si usted describe la MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. y LAMPEL, J.
realidad usando configuraciones, usted Safari a la Estrategia: Una visita guiada por la
está torciendo la realidad para jungla del management estratégico. Ediciones
explicarla. Granica S.A., Buenos Aires 2008.
.

Figura #14: Ecociclo Organizacional – David Hurst

(1995)

Figura #15: “La bestia entera” Mapa del espacio de la

creación de la estrategia

III. CONCLUSIONES
Resulta interesante el ver como los autores
utilizaron la fabula “los ciegos y el elefante”
logrando así una correcta representación para
facilitar la comprensión de los lectores hacia el
complejo tema.

Tanto los lectores como los autores han concluido

con una visión gestáltica de manera estratégica: “el
todo es más que la suma de las partes”, atribuyendo
así la importancia del estudio de cada una de sus
partes, representadas por distintos abordajes
prácticos y teóricos.

La idea central que se nos presenta a partir del

recorrido de la materia, es que la búsqueda de un
concepto que defina de manera cerrada y certera es
en vano. La formación de estrategia debería
centrarse en una pregunta que se mantenga siempre
abierta e incluso en continua reformulación.

IV. BIBLIOGRAFÍA
FRIGERIO Graciela y POGGI Margarita, El análisis
de la institución educativa. Hilos para tejer
proyectos. Editorial Santillana. 1998