DISEÑO DE UN SISTEMA INDICADORES DE GESTION Y

RESULTADOS

TUTORA
GONZALEZ MOLINA MARIA GLORIA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ECONÓMICAS Y CONTABLES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN

OBJETIVOS GENERALES

Diseñar un Sistema de Medición y Evaluación de la nueva

Gestión de Recursos Humanos.

Crear un sistema de medición para un departamento de

Gestión Humana y proponer estrategias de intervención
según sus resultados.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Realizar una investigación sobre las generalidades, procesos y métodos para la
construcción de indicadores de gestión y resultados en las organizaciones.

Investigar en diferentes empresas los indicadores de gestión que utilizan en el

departamento de gestión humana y cuál es su objetivo.

1. INDICADORES DE GESTIÓN

1.1. GENERALIDADES

Los indicadores de gestión se definen como la expresión cuantitativa del

comportamiento o del desempeño de una organización o una de sus partes:
departamento, gerencia, unidad o persona cuya capacidad sea comparado con algún
nivel de referencia, sobre la cual se tomarán medidas correctivas o preventivas según
sea el caso.

La medición está basada en un conjunto de indicadores que se relacionan con el modo

en que un producto es generado por una institución, el valor del indicador es el
resultado de la medición del indicador constituyendo un valor de comparación en el que
el indicador debe identificar necesidades propias del área involucrada por esto los
indicadores pueden ser individuales o globales.
Usualmente los indicadores de gestión se usan en las organizaciones para establecer
incidencias en áreas específicas como: mercadeo, producción, financiera,
mantenimiento y otras áreas, estos indicadores son comparables entre sí en relación
con periodos estándar de manera que permita evaluar la situación actual.

El indicador de gestión para un área determinada tiene su base según los procesos en
los que interviene como son:

● Funciones: se refiere a la función del área, razón de ser, fundamento del área,
guía primordial para entender el papel en la gestión de la organización.
● Procesos: muestra como el área transforma las entradas en salidas, es decir
datos, información, mano de obra y otros recursos en resultados, productos y
servicios útiles hasta el contacto con el cliente y la interacción entre los
componentes del área.
● Estructura: presenta la forma como están alineados los elementos que
componen para operar.
● Desempeño: relación entre lo que se entrega al área con lo que se produce y lo
que se espera que esta entregue.
● Clientes: la salida de productos sean bienes o servicios o ambos son para
alguien.

Características de los Indicadores de Gestión

Las características principales de los indicadores de gestión son:
✓ Concretar los objetivos de los indicadores.
✓ Establecer la periodicidad de su medición para verificar la eficacia del enfoque.
✓ Permiten establecer comparaciones y relaciones.
✓ Guardan datos de los últimos años para poder evidenciar tendencias de los
mismos.
✓ Establecer indicadores estratégicos y prioridades.
✓ Las formas de presentación de la información pueden ser cuantitativa, numérica,
grafica o impresa según la situación o necesidad.
✓ Pueden originarse dentro y fuera de la organización.
✓ La información no es directamente proporcional a su extensión sino al alcance de
cobertura del área de interés.
✓ La información completa proporciona un panorama integral de lo que necesita
saber.

Botero Pinilla,(2008). Escuela Superior de Administración Pública ESAP

1.2. DISEÑO Y CONSTRUCCION DE INDICADORES

ENTRADA DESEMPEÑO

FUNCIONES PROCESOS SALIDA

ESTRUCTURA CLIENTE
Fuente: propia basados en información de Botero Pinilla,(2008). Escuela Superior de
Administración Pública ESAP

Tabla 1. Ruta Para Establecer Indicadores De Gestión

Objetivo Aclarar Variables que Indicador
demuestren logros
Declaración de lo Aclarar cuál es Identificar las Hallar el indicador
que la estrategia realmente el variables criticas para cada
debe lograr y que objetivo buscado y del objetivo que variable.
se necesita para si realmente es lo se busca.
el éxito. que se quiere
conseguir.

Bases Para Medir Indicadores De Gestión

La medición permite planificar con mayor certeza y precisión las oportunidades de

mejora de un proceso permitiendo analizar y explicar los sucesos, no solo es un método
para recoger datos, sino que es importante en la toma de decisiones. Se pueden tener
muchos datos sobre causa y efecto, pero si no se tiende a clasificar los datos a estudiar
su frecuencia y sus relaciones con su finalidad poco servirán para los procesos de
mejora, estas mediciones deben ser claras y entendibles para que quienes deban hacer
uso de ellas.
Las medidas tienen características y atributos como son:

Pertinencia: las mediciones deben ser tenidas en cuenta para la toma de decisiones
que se toman sobre la misma.

Precisión: el grado de la medida obtenida debe reflejar la magnitud de lo que se quiere

analizar para obtener los resultados esperados, para una buena medición se tienen que
tener en cuenta los siguientes pasos:

- Hacer una buena definición operativa

- Elegir un buen instrumento de medición para una apreciación adecuada
- Oportunidad, la medición es información que permite tomar decisiones más
adecuadas.

2. INDICADORES DE GESTION DE DIFERENTES EMPRESAS

2.1. INDICADORES DE GESTION PARA EMPRESA DE SERVICIOS PUBLICOS

Los servicios públicos en términos de cobertura calidad y continuidad deben regular las
normas mínimas de funcionamiento y la respalda un sistema de sanciones legales y
económicas, otros enfoques más rigurosos establecen metas más estrictas para la
calidad de estos servicios. La relación de los indicadores y la situación financiera de la
empresa permite establecer un nexo entre el cumplimiento de las metas y las
posibilidades de generación de flujo de caja, el modelo de indicadores debe tener
solución a los problemas involucrados.
Dependiendo de las necesidades del operador se pueden construir indicadores diarios,
semanales o mensuales por tipo de servicio, es decir: barrido, recolección domiciliaria,
escombros, grandes productores, patógenos, poda y corte de césped o por clase de
residuos: solidos, orgánicos, inorgánicos, peligrosos o reciclables por lo cual se
necesitan indicadores que muestren la evolución del servicio.

Tabla 2. Indicadores De Cobertura Del Servicio

Indicadores de cobertura del servicio
Cobertura de predios
Cobertura de servicios en zona de
expansión
Residuos recogidos
Cobertura de recolección área urbana
Cobertura de barrido en áreas
Cobertura de barrido en vías
Indicadores de cumplimiento
Indicadores de frecuencia de barrido
Continuidad del servicio
- Número de usuarios
- Total de usuarios
- Numero de predios
- Total de predios
- Número de usuarios efectivos
- Total de predios en expansión
- Total residuos recogidos
- Área de servicio
- Total área urbana
- Ara urbana con servicio de
barrido
- Área urbana total
- Kilómetros lineales de barrido
- Kilómetros lineales
- Número de viajes de
recolección
- Total de viajes de recolección
en un periodo
- Número de viajes barrido
- Total de viajes de barrido
programados
- Número de usuarios de la zona

Reclamos de facturación
Atención de reclamos del servicio
Indicadores Técnicos
Eficiencia laboral
Rendimiento personal
Rendimiento de barrido mecánico
Rendimiento de barrido manual
Indicadores de Viabilidad Financiera
Costos operacionales
Ingreso operacional por tonelada
Ingreso por tonelada dispuesta
- Número de veces al año en que
se debe prestar el servicio
- Total de usuarios
- Número de reclamos recibidos
por facturación
- Facturas emitidas
- Fecha de solución de reclamo
- Numero de reclamos
- Costo total
- Toneladas de basura recogidas
o kilómetros lineales barridos
- Residuos sólidos recolectados
- Número de operaciones en
recolección y transporte
- Longitud de vías con barrido
mecánico
- Número de operaciones de
barrido
- Longitud de vías con barrido
manual
- Número de operaciones de
barrido
- Ingresos operacionales
- Permite ver los efectos de la
gestión empresarial en términos
de eficiencia
- Mide la recuperación de costo
del servicio
 Promedio anual de cuentas por cobrar - Cuenta por cobrar
- Ingresos totales 360 días
Eficiencia de recaudo - Valor de recaudo
- Valor facturado usuario final
Fuente: Propia

2.2. EMPRESA: LABORATORIOS BIOGEN

Diagnóstico:
Lamentablemente en Biogen el área de recursos humanos ha sufrido varios
inconvenientes por lo que poco a poco a tenido cambio que no han permitido un avance
o desarrollo adecuado de cosas tan importantes como la medición del desempeño del
área, es por esto que mi propuesta está dirigida a la creación de indicadores de
desempeño que permitan la medición y mejora del área en cada uno de sus procesos
fundamentales. Los indicadores utilizados para medir el desempeño del área en la
compañía, son:

1. la accidentalidad laboral.
2. la rotación de personal.
3. ausentismo laboral.

Accidentalidad Laboral: se puede decir que el área procura proveer a cada área lo
necesario para reducir los índices de accidentalidad y atiende cada caso que se
presenta, pero la única documentación que se realiza sobre estos casos es el informe
de accidente que se entrega a la ARP para que atienda al colaborador afectado, pero
no existe un seguimiento del caso, de las causas, ni un registro de los accidentes por
área, nada que permita medir la accidentalidad en la compañía, ni establecer que tan
alta es tasa, así que tampoco existe información suficiente como para crear un alerta y
tomar medidas correctivas. Esto muestra un desentendimiento del área sobre el tema y
la inexistencia de cualquier tipo de control sobre este tema. Razón por la cual en el
Laboratorio no se habla de un plan o programa que apunte a reducir las tasas de
accidentalidad en la compañía, además de ello, no es una prioridad para el área el
comenzar a establecer estos indicadores, ya que de acuerdo con la historia del área y
la poca gente a cargo de tantas funciones no existe el espacio para cierto tipo de
actividades por lo que en el área se han dejado de lado temas como este, lo cual es
realmente grave, ya que al existir un indicador sobre accidentalidad laboral, la
compañía puede apuntar a disminuirlo, ya que la accidentalidad debería ir
disminuyendo, lo que permitiría reducir los costos asociados.

En el archivo de Recursos Humanos y nomina existen documentos de soporte de los

accidentes de trabajo que se presentan en la compañía. El primero de ellos es el
reporte de accidente que se realiza en el formato de la ARP al momento del accidente,
de este formato una copia es para la ARP, otra para el colaborador y una tercera
existente para la hoja de vida del colaborador archivada en recursos humanos.

El segundo soporte es la historia clínica y la incapacidad laboral (esta última en caso

que el accidente así lo requiera), cuando no hay incapacidad y llega solo copia de la
historia clínica esta es archivada en la hoja de vida del colaborador y en caso de existir
incapacidad, esta es archivada junto con la historia clínica en la carpeta de planilla
única, ya que nomina debe proceder frente a esta. Pero a pesar de la existencia de los
documentos no se maneja un archivo donde se consolide esta información, por lo que
se propone:

• Crear una carpeta donde se archive copia de los reportes de accidente, copia de la
historia clínica y copia de la incapacidad. (Esta carpeta debe estar divida por áreas) En
cuanto a la frecuencia de los accidentes, áreas de mayor incidencia y las medidas
correctivas tomadas derivadas de su ocurrencia, se plantea:

• Establecer un indicador de gestión de recursos humanos que ayude mes a mes a

medir la frecuencia de la accidentalidad en toda la compañía y también por área, de
modo tal que se pueda comparar la accidentalidad entre áreas y así delimitar aquella
que tenga mayor incidencia.
• Realizar mensualmente un informe donde se analicen los indicadores resultantes.

• Solicitar a cada área en la que se presenten accidentes un informe de este y sus

causales, para que las áreas involucradas en conjunto con recursos humanos
propongan medidas preventivas.

• Estos dos últimos informes se archivarán en la misma carpeta creada para los
documentos de registro del accidente.

Rotación de Personal: debo decir que, siendo la encargada del proceso de

contratación, y de parte de los procesos de liquidación de personal, he podido notar a
pesar de la inexistencia de un control del proceso y de la medición de la rotación de
personal, que en el Laboratorio la rotación de personal es muy alta. Esto es un tema
que debería preocupar profundamente a la compañía, ya que la gente renuncia todo el
tiempo y el área no se ha detenido a determinar la tasa de rotación y mucho menos a
observar las causas de deserción de la gente. Es necesario tener en cuenta que “los
movimientos de personal, sobre todo si se trata de movimientos voluntarios; pueden ser
alarmas que hacen pensar que algo está pasando dentro de la compañía”.

El área se ha visto obligada a trabajar casi de forma específica en los temas de

selección, contratación y liquidación, porque estos procesos se han vuelto cíclicos,
debido a las masivas renuncias dentro del laboratorio, lo que no permite que recursos
humanos tenga tiempo para trabajar temas como bienestar.

Es necesario entonces establecer el índice de rotación y de acuerdo a ello comenzar a

establecer las causas de ello y tomar medidas correctivas. Conocer el índice de
rotación ayuda a prever necesidades de contratación, focalizar acciones en los
procesos de selección y reclutamiento en aquellas áreas de mayor índice de rotación.
 El índice de rotación de personal debe ser medido de la siguiente manera8: Según
Alejandra González, existen varias fórmulas para establecer el índice de rotación en la
compañía, la primera permite establecer una tasa conjunta de entradas y salidas, la
segunda permite medir las desvinculaciones y la tercera solo mide las desvinculaciones
voluntarias, así.

Ausentismo Laboral: sobre este tema si se maneja un archivo físico, el cual es llevado
por nómina y sobre el cual se puede establecer el indicador de ausentismo laboral, ya
que se lleva un control de los permisos. Llegadas tarde y de las ausencias por
incapacidad. El ausentismo se mide de la siguiente manera:

Puede calcularse en función de días perdidos y en función de horas perdidas.

Este último cálculo resulta relevante a la hora de incorporar los atrasos y permisos en el
análisis. Botero Pinilla,(2008). Escuela Superior de Administración Pública ESAP

2.3. INDICADORES DE GESTIÓN COLANTA

Tabla 4. Indicadores de gestión de Colanta

AREA OBJETIVOS INDICADOR FORMULA META

Incremento en Nivel de Total de pedidos Optimizar los tiempos

COMERCIAL la satisfacción cumplimiento de no entregados a de entrega y los

del cliente. entregas a clientes. tiempo Total de pedidos extraviados.
 pedidos
despachados.
Mejorar Nivel de calidad. Total de productos Mejorar procesos de
niveles de sin defectos/ Total producción y
producción. de productos disminuye los los
elaborados. productos
defectuosos.
Medir el nivel Eficacia. Gastos ejecutados Validar que se están
de en desarrollo de cumpliendo con los
aprovechamie productos+gastos presupuestos
nto de ejecutados para designados para que
los recursos innovación x100/ la empresa pueda
físicos y Monto destinado tener un buen
tecnológicos para programas de desarrollo e
PRODUCCIÓN
dispuestos por desarrollo e innovación.
Colanta para innovación
la consecución (trimestral).
de los
objetivos
fijados para
sus clientes.
Medir el nivel Eficacia. Margen de Desarrollo de nuevos
de contribución proyectos.
cumplimiento (Anual) x100/ Total
del margen de de precio de las
FINANCIERA
contribución ventas de año.
obtenido por la
cooperativa
Colanta.
LOGISTICA Conscientes Nivel de utilización Capacidad real Mejorar el proceso de
en determinar de los camiones. utilizada/capacidad transporte y
 la capacidad real camión (kg. aprovechar la
real de los mt3). capacidad real de los
camiones camiones.
respecto a su
capacidad
instalada en
volumen y
peso.
Medir el nivel Rotación de Total de Validar tiempo
de atracción trabajadores. trabajadores promedio de despido
del personal y retirados/Número y/o renuncia,
RECURSO
los periodos promedio de investigar porque las
HUMANO
de trabajadores. personas no se
contratación. sienten cómodas en
el empleo.
Medir el nivel Cumplimiento de Número de Garantizar que los
de Programa de programas de programas y
cumplimiento Capacitación. capacitación y presupuestos se
del plan de desarrollo están cumpliendo y
capacitación y ejecutado en el así garantizar que se
de carrera de semestre/Total de les esté dando la
los equipos de programas y sus capacitación
alto capacitaciones necesaria a los
rendimiento registradas en la colaboradores.
dedicados al planeación
desarrollo de semestral.
producto e
innovación.
Fuente: Propia, basados en información de http://biblioteca.colanta.com.co/
 2.4. INDICADORES DE GESTIÓN DE COLOMBINA

Tabla 5. Indicadores de gestión de Colombina

INDICADORES CLAVES
PERSPECTIVA DE LA COMPAÑÍA UNIDAD 2016 2017
% 15,9% 16,5%
% 8,6% 11,2%
1 ROIC (Retorno sobre capital invertido) $MM 1.749.180 1.905.460
FINANCIERA 2 Crecimiento en ventas % 45,8% 44,2%
3 Margen de contribución % 12,4% 12,4%
4 Margen EBITDA $MM 217.480 235.577
5 Capital de trabajo / ventas % 8,5% 8,o%
6 Share of market (Canastas Nielsen)
Colombia.
7 Recordación marca (RAC) Colombia. % 15,9% 17,0%
MERCADOS
8 Éxito en innovación (% ventas % 23,1% 35,0%
lanzamientos 2 años) % 9,4% 11,0%
9 Pedidos perfectos consolidado % 74,0% 78,0%

10 Costos de servir / ventas % 24,9% 24,0%

11 Ventas Colombina 100% COP$MM $MM 11.391 24.445
PROCESOS
12 Costo transporte / ventas % 4,9% 4,8%
13 Productividad Laboral ($MOD/kg Prod) $MOD/kg 457 435
14 EGP (Eficacia Global de Planta) % 77,2% 70,0%
CAPITAL 15 Clima Organizacional % 78% 80%
ESTRATÉGICO 16 Nómina Total / ventas % 17,4% 17,0%
SOSTENIBILIDAD 17 Calificación RobecoSAM Puntos 75 78
Fuente: Propia, basados en información de
http://www.colombina.com/config/img/files/4119.pdf
 2.5 INDICADORES DE GESTIÓN DE EFIGAS

Tabla 6. Indicadores de gestión de Efigas

CUMPLI
NOMBRE PERIO TIPO DE
MÉTODO DE META MIENTO
DEL DESCRIPCIÓN DICID MEDICIÓ
CÁLCULO AÑO ENERO-
INDICADOR AD N
2017
Representa la proporción de (Usuarios Mensu Meta Mes 82,30% 79,75%
Cobertura mercado captado en desarrollo acumulados/ac al
del servicio del negocio de conexiones. umulados
de gas anillados)*100

Mide el porcentaje de usuarios (N° de Mensu Meta Mes 100% 110%

que se están cogiendo a las usuarios al
oportunidades que la empresa captados por
Cobertura
les está brindando de acuerdo el programa de
por número
a las variables definidas en las FBN/ N° de
de clientes
políticas de FNB. usuarios a
en FNB
captar
presupuestado
s) *100
Su medición permite conocer (% de lealtad Anual Meta 96% En
Nivel de el valor percibido, la confianza de los usuarios Anual proceso
lealtad de y el vínculo generado entre residenciales% de
clientes cliente (residencial y de lealtad de medición
residenciale comercial) y la empresa, los usuarios periodo
sy teniendo en cuenta las comerciales)/2 2016
comerciales respuestas Excelente y Muy
Buena.
Nivel de Su medición permite conocer % de calidad Anual Meta 68% 63%
percepción la percepción residencial y en el servicio Anual
de la calidad comercial frente a la calidad de clientes
en el de los servicios generados por residenciales y
servicio la Efigas teniendo en cuenta comerciales
para clientes las respuestas Excelente y
residenciale Muy Buena.
sy
comerciales
N° de Mide el N° de clientes nuevos N° de clientes Anual Meta 27002 27037
clientes en conexiones y redes nuevos en Acumula usuarios
nuevos en internas durante el año. conexiones y da
conexiones redes internas
y redes
internas
Mide el nivel de Nivel de Bianua Meta 90% 92%
Posicionami
posicionamiento de la posicionamient l Bianual
ento de la
compañía en los clientes o
empresa
conectados.
Fuente:propia basados en información de http://www.efigas.com.co/Inicio/Nuestra-
empresa/indicadores-de-gestion
 2.5. SISTEMAS DE TERAPIA RESPIRATORIA

Tabla 7. Indicadores de gestión de Sistemas de Terapia Respiratoria S.A.S

Fuente: Información suministrada por Sistemas de Terapia Respiratoria

SEGUNDA ENTREGA

En la Empresa XYZ nunca se había planteado la evaluación o la Auditoria del

Departamento de Gestión de Talento Humano, por tal motivo la Alta Gerencia solicitó
que se realizará una medición del trabajo y alineación de la estrategia de Recursos
Humanos a la estrategia de la Organización y valorar cuál ha sido el aporte de esta
unidad al logro de los objetivos del negocio. - Los siguientes datos totales son
relevantes para la ejecución de la Auditoria del área de Recursos Humanos de la
empresa XYZ y la construcción de indicadores:
 VARIABLES A EVALUAR TOTAL
Total de empleados de la empresa xyz 1.250
Total horas de formación al mes 1.000
Numero promedio de procesos de selección realizadas al mes 20
Número de empleados ingresados en el mes 5
Total empleados por capacitar 1.100
Valor total de las remuneraciones al mes 1.250.000.000
Total de horas laborales al mes 300.000
Horas de formación vinculadas al desarrollo de objetivos del
negocio
Número de empleados que mejoraron competencias 722
corporativas
Número de empleados retirados en el último año 98
Días perdidos por ausencias de trabajadores 12

Número de días de trabajo disponibles por empleado x mes 26

Número de empleados retirados en período de prueba 1
Número de horas de formación realizadas
Total de empleados capacitados 150
Empleados con Evaluación de desempeño 35
Total presupuesto de capacitación anual ejecutado 144.000.000

Costo total horas extras pagadas 8.000.000

Número de horas perdidas por accidente de trabajo 8
Habilidades de liderazgo 200 horas
Trabajo en equipo 300 horas
Organización y seguimiento 100 horas
Habilidades de Relacionamiento 100 horas
Habilidades por área 300 horas
 1) Alineación de la formación con la estrategia.
Horas de formación vinculadas al desarrollo de objetivos del negocio x 100
Total horas de formación ejecutadas al mes

2) Índice de mejora de competencias corporativas.

Número de empleados que mejoraron competencias corporativas x 100

Total de empleados de la empresa

722 * 100 = 57.76%

1250

3) Medir los índices de rotación y ausentismo del personal de la compañía.

Rotación

Número de empleados retirados en el último año x 100

Total de empleados de la empresa

98 x 100 = 7.84%
1250

Ausentismo
Días perdidos por ausencias de trabajadores
Número de empleados x Número de días de trabajo disponibles por empleado x mes

12 * 100 = 0.036
1250* 26

4) Medir la eficiencia en los procesos de selección de la compañía. (Nivel

directivo, intermedios y operativos).

Tanto para los cargos directivos intermedios y operativos se medira la eficiencia en

termino de:

1. Tiempo del proceso: desde el proceso hasta firma de contrato

a. Tiempo Estandar directivos: 30 dias
b. Tiempo estándar intermedio: 20 dias
c. Tiempo estándar operativos: 15 dias
Tiempo real de atención al requerimiento de la posición * 100
Tiempo estándar de atención al requerimiento de la posición

2. Numero de entrevistas por proceso de selección

a. Numero de entrevistas directivos: 10
b. Numero de entrevistas intermedio: 5
c. Numero de entrevistas operarios:15 aumenta porque las posiciones intermedias
presentan mayor ausentismo.
Numero de entrevistas realizadas por posición * 100
Numero de entrevistas estándar por posición

3. Tiempo minimo de permanencia en la compañía

a. Directivos e intermedios: 2 años
b. Operativos: 1 año
Tiempo de permanencia real por posición * 100
Tiempo estándar de permanencia por posición

5) Calidad de la Contratación a corto plazo (periodo de prueba 2 meses) y

largo plazo (primer año de servicio).

Corto Plazo
Número de empleados retirados en período de prueba x 100
Número de empleados ingresados en el período.
1 x 100 = 20%
5
Análisis e Interpretación:
Se describe el comportamiento de este indicador que, en el proceso de selección o
reclutamiento del recurso humano, alcanzó en un 40% satisfactoriamente los
requerimientos de la empresa en su periodo de prueba y así incrementar la planta de
personal calificado para una mayor calidad en la prestación del servicio.

Largo Plazo

CM+PCA+PCI
N

CM = Calificaciones medias de desempeño en el trabajo de los nuevos contratados

PCA= Porcentaje de nuevos contratados ascendidos en el plazo de un año
PCI= Porcentaje de nuevos contratados que continúan después de un año
n= Número de indicadores utilizados
 6) Medir el número de horas de formación realizada a los empleados y
cobertura de la formación (total de empleados participando en procesos de
formación).
Número de horas de formación realizada a los empleados
Número de horas de formación realizadas x100
Total empleados de la empresa

1000 x100 = 80%

1250
Análisis e Interpretación:
La intensidad horaria estipulada para la capacitación del recurso humano es altamente
satisfactoria, ya que nos está cubriendo casi el 100% del número de empleados y así
dedicarle más de una hora a cada empleado en su mejoramiento de la calidad de la
productividad, pero en este caso en concreto se ha escogido el 12 % de la planta de
empleados y así incrementar las horas de capacitación por empleado buscando
siempre la superación en calidad de servicio y productividad.

Cobertura de la formación
Número de empleados capacitados x100
Total empleados de la empresa

150 x100 = 12%

1250

7) Eficacia del proceso de capacitación y costos hora de formación.

Eficacia del proceso de capacitación
Total de empleados capacitados x 100
 Total de empleados por capacitar

150 x 100 = 13.63%

1100
Costos hora de formación
Total presupuesto de capacitación anual ejecutado
Total horas de formación ejecutadas
$144.000.000 = $144.000
1000
Análisis e Interpretacion:
Aunque este índice es de los más relevantes en la formación y capacitación del recurso
humano, vemos que el presupuesto es muchísimo más generoso que cualquier otro
presupuesto ya que el valor hora capacitación por empleado es de 144.000, pudiendo
intensificar las capacitaciones en escalafones y niveles según necesidades de los
empleados nuevos y antiguos.

8) Cobertura de la Evaluación de Desempeño.

Empleados con evaluación del desempeño x 100
Total empleados

35 x 100 = 2.8%
1250
Análisis e Interpretacion:
Este índice se debe incrementar en la evaluación del recurso humano ya que vemos su
baja practica llegando al 2.8% de la planta total de empleados, viendo que lo que se
pretende con este ítem es la evaluación y así seleccionar quien está apto en cuanto a
las exigencias de calidad de la empresa y cuales están para ser capacitados en nuevas
estrategias para la mejora en el rendimiento del empleado que aún no ha sido llamado
a evaluación de su desempeño en su puesto de trabajo.
 9) Costo de las horas extras como porcentaje del total de las remuneraciones.
Costo total horas extras pagadas x 100
Valor total de las remuneraciones
$8.000.000 x 100 = 0.64%
$ 1.250.000.000
Análisis e Interpretacion:
Este índice es regular en la percepción que se le quiera calificar en bajo o alto para el
mejoramiento de la calidad del recurso humano dentro de la organización, puesto que,
si no se recluta personal, la demanda laboral excederá las horas laborales por
empleado y por consiguiente se elevan los costos, siendo esto benéfico en muchas
ocasiones a los empleados que requieren incrementar un poco su sueldo mensual, pero
contraproducente viéndolo desde la perspectiva de las funciones que realicen algunos
empleados siendo necesario contratar más recurso humano y así mantener los altos
estándares de calidad en la prestación del servicio y el mantenimiento del empleado en
su integridad,

10) Índice de accidentes de Trabajo

8 x 100 = 2,66%
300
Análisis e Interpretacion:
El manejo, acatamiento y aplicación de las normas de seguridad y salud en el trabajo
por parte de los empleados y en especial por el empleador, son básicas a la hora del
análisis de este índice de gestión, observamos el bajo porcentaje en los accidentes de
trabajo del presente ejercicio, siendo significativo el valor reflejado vs número de
empleados (2,66%). El auto cuidado reflejado en las capacitaciones en cuanto a las
ARL de la empresa, es representativo frente a este índice en el momento de la
producción y mantenimiento de la integridad física, psicológica del recurso humano.

CONCLUSIONES

Los indicadores de gestión permiten de una manera estratégica que una empresa u
organización cumpla con los objetivos propuestos, así se asegura que las actividades
vayan en el sentido correcto.

Los indicadores de gestión son herramientas que reflejan el, el cumplimiento de metas y
objetivos, los mismos que permiten implementar estrategias o correctivas de mejora.

Permiten saber concretamente el resultado de desempeño de os trabajadores y

compromiso con la organización.
 BIBLIOGRAFIA

García, M, Peñafiel, E, Tóala, C. Análisis Cuantitativo De La Gestión A Los Procesos

Administrativos Y Financieros De La Compañía De Transporte Pesado En Ecuador
Yapelsa S.A Mediante Indicadores De Medición. 2013. Escuela Superior Politécnica Del
Litoral. Ecuador.

Amador, L. 2006. Modelo De Regulación Y Construcción De Indicadores Para

Empresas De Servicios Públicos. Universidad Externado. Colombia.

https://outlook.live.com/owa/?mkt=es-es&path=/mail/inbox

Colanta (http://biblioteca.colanta.com.co/)

Información extraída del área de talento humano de Sistemas de Terapia Respiratoria

S:A:S

Colombina, (http://www.colombina.com/config/img/files/4119.pdf)

Efigas (http://www.efigas.com.co/Inicio/Nuestra-empresa/indicadores-de-gestion)