Resulta interesante uno basado en tres dimensiones fundamentales, muy integrador, y que

utilizado con enfoque sistémico resulta efectivo para potenciar el desarrollo directivo. Las tres
dimensiones son:

Resultados del trabajo.

Preparación para el trabajo.

Características personales.

Y por otra parte, no debe quedar fuera de este análisis una reflexión sobre dos momentos clave
para la valoración y análisis de la calidad y efectividad del ejercicio administrativo: la proyección y
evaluación del desempeño. Si bien lo he tratado en otros textos, es preciso destacar su
significación especial en el caso del directivo, puesto que su desempeño está basado en los
resultados del grupo y/u organización que dirige.

Alproyectar el desempeño de un directivo para un periodo dado, se deben formular los Objetivos
de Desarrollo Individual, Desarrollo Colectivo e Impacto Externo desde una perspectiva de grupo y
de organización, porque se le ha contratado y se le paga para que el grupo y la organización que
dirige obtengan resultados positivos.

Al evaluarlo, esa debe ser la lógica también: si usted ha logrado que sus dirigidos obtengan los
resultados previstos, su evaluación será satisfactoria; si no es así, no podrá serlo bajo ninguna
circunstancia, porque ese es el contenido esencial del trabajo de un directivo: obtener resultados a
través del desempeño de otras personas.

Ahora bien: eso no significa obtenerlos a toda costa y a todo costo. Ni los malos métodos de
dirección (manifestaciones de autoritarismo, uso excesivo o abuso del poder, irrespeto a la
dignidad humana, por ejemplo) ni el uso excesivo e irresponsable de recursos de cualquier índole
para lograr metas, se justifica en ningún caso. Por ello, entre los objetivos a negociar en el
Proyecto de Desempeño del directivo, deben estar algunos asociados a calidad de las relaciones
con los subordinados, a la eficiencia en el uso de recursos, y otros similares; todo ello
dependiendo de la situación inicial o de partida en el momento de proyectar el periodo.

En todo lo anterior, subyace una idea fundamental: el análisis y la valoración de la efectividad y

calidad de la gerencia, así como las acciones para su desarrollo e incremento progresivo y
sistemático, deben ser manejados con un enfoque sistémico, estratégico y de procesos.

Todas las dimensiones interactúan armónicamente y deben potenciarse unas a otras para
materializar las sinergias necesarias; todas deben estar enfocadas al logro de resultados de alto
impacto en el futuro, considerando lo pasado e iniciando desde el presente; y todas deben
manejarse con un enfoque de desarrollo progresivo, procurando que cada nivel logrado aporte
insumos para el logro del siguiente, regresando a los momentos críticos para replantear soluciones
y cursos de acción, y retomando el camino cada vez… y en todos los casos, sin perder nunca el
foco, la visión, el objetivo principal trazado para el periodo.
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Efectividad y calidad directiva: un modelo para administrarlas, basado en la gestión humana y la

atención integral a las personas en la organización

La atención integral a las personas: esencia del trabajo con, desde y para los trabajadores en las
organizaciones.

Atención al Hombre es un concepto cubano, nacido y desarrollado bajo las circunstancias y

condiciones de los años 80 del siglo pasado en Cuba; y por supuesto tiene carácter genérico, es
decir, tanto hombres como mujeres están abarcados por el mismo. Pero siguiendo tendencias más
universalizadoras de este abordaje con las cuales coincido y que comparto plenamente, lo trataré
en lo adelante como Atención Integral a las Personas.

No existe hasta el momento una definición precisa del concepto Atención Integral a las Personas,
ni principios generalmente aceptados para el diseño e implantación de un sistema para
implementarla -lo mas cercano es la creación e implementación de sistemas de gestión humana,
pero que viajan por rutas más cercanas a la praxis de dicha área y menos a las ejecutorias de la
gerencia general y las funcionales, que son las verdaderas responsables del tema-. Esto ha
propiciado ambigüedad en el tratamiento del mismo y en su materialización en las organizaciones,
aunque es innegable el impacto favorable del concepto y sus disímiles aplicaciones en la algunas
mejoras de la calidad de vida laboral que se logró materializar en un grupo de organizaciones
cubanas en esos años 80 -y en otras, más selectas, en parte de los 90-, y en algunos otros espacios
en los que he podido apreciar procesos y resultados en otros contextos donde he prestado
servicios profesionales.

Deahí que me he atrevido a proponerlos y desarrollarlos a partir de los resultados de mis

investigaciones e intervenciones, en la esperanza de que muchos directivos puedan apreciar la
validez de este enfoque y actuar en consecuencia. Ya se ha logrado aplicarlo y validarlo en trabajos
que he efectuado en un grupo de instituciones. Y doy fe de que si se hace bien y con compromiso
de todos, resulta altamente efectivo.

A mi juicio, la base de cualquier sistema de gestión humana debería ser la proyección de la manera
en que la organización atenderá a las personas y se ocupará de su desarrollo integral, partiendo de
la base de que el desempeño y los resultados organizacionales dependen del desempeño y los
resultados de las personas.

La responsabilidad por los resultados del trabajo con las personas y por su desempeño es
netamente gerencial. Cualquier intento de delegar o abdicar de esta responsabilidad es un grave
error de gestión y un mal trabajo del directivo a cada nivel, y atenta contra los resultados de la
organización. Y el costo de este tipo de error es el más elevado que podemos imaginar.

Por lo tanto, debe quedar claro que:

Es incorrecto delegar las decisiones sobre el subsistema humano en el área de gestión humana de
la entidad, sea cual sea su rango y denominación. Esta es un área metodológica, de coordinación,
de asesoría, consultiva y de control, pero no es el área que toma las decisiones sobre las personas
en la organización. Eso le toca al directivo, con la información, el apoyo metodológico y la asesoría
del área.

Las personas bien atendidas y tratadas deben desarrollar mejores procesos y obtener mejores
resultados, por tanto, la atención a las personas no puede dejarse a la espontaneidad ni a la buena
voluntad de cada directivo, y debe ser el centro de cualquier sistema de trabajo con las mismas.

La atención integral a las personas debe ser responsabilidad de todos los que dirigen a cualquier
nivel.

Enmi opinión, la forma idónea de enfrentar las nuevas necesidades de cambio estratégico en la
gestión humana en las organizaciones, es una transformación radical en el modelo mental y de
actuación de los directivos con respecto a las personas dirigidas por ellos.

El cambio nace en las personas y lo hacen las personas; el triunfo o al fracaso del proceso de
cambio estratégico se deberá a las personas. Por tanto, si se quiere un cambio estratégico efectivo
y exitoso, se deberá empezar por atender de manera integral, constructiva y educativa a las
personas que harán el cambio.

Una manera de hacer una gestión humana de mayor efectividad, se propone a continuación, como
un Modelo de Atención Gerencial Integral a las Personas en cada organización.

LaAtención Gerencial Integral a las Personas es, a mi juicio, el proceso macro básico de la Gestión
Humana, y constituye al mismo tiempo el fundamento filosófico y conceptual de la concepción,
diseño y funcionamiento de un sistema de gestión de personas, pues es este el elemento principal
alrededor del cual gira la gestión y resultados de una organización. Veamos su diseño.

Los principios básicos de la Atención Gerencial Integral a las Personas son los siguientes:

Atención Gerencial Integral a las Personas es un concepto integrador, y debe entenderse como
sinónimo de calidad de dirección.

La Atención Gerencial Integral a las Personas abarca todas las esferas de gestión de la
organización, y es responsabilidad directa de cada directivo de área a todos los niveles.

La Atención Gerencial Integral a las Personas abarca a todos los trabajadores de la entidad
independientemente de su categoría ocupacional o zona geográfica del país en que se desempeña,
y se concibe para lograr impacto favorable sobre su entorno familiar y social, no sólo sobre su
persona.
El instrumento de definición, control y evaluación de la política y el sistema de Atención Gerencial
Integral a las Personas en cada entidad es el Convenio Colectivo de Trabajo u otra modalidad de
acuerdo similar.

Los espacios de discusión, análisis y evaluación de la aplicación de la política y el sistema de

Atención Gerencial Integral a las Personas en cada entidad serán las reuniones del Consejo de
Dirección o Junta Directiva y la Asamblea de Trabajadores u otro momento de contacto colectivo
entre la gerencia y los empleados, cada uno en la frecuencia que se defina en el Convenio
Colectivo de Trabajo u otra modalidad de acuerdo entre los empleados y la administración, si lo
hubiere; y si no lo hay, debería establecerse.

La participación real de los empleados en la definición, aplicación, evaluación y control de todos

los elementos relacionados con el sistema constituye un requisito inviolable.

Elconcepto de persona integralmente atendida estará directamente vinculado a las esferas de

actuación gerencial siguientes:

Relaciones basadas en el respeto al ser humano y sus características individuales, y no sólo en la

jerarquía.

Preocupación y ocupación constantes por la persona y sus problemas de toda índole, no sólo por
el trabajador y sus resultados de trabajo.

Comunicación permanente y multidireccional con todos y cada uno de los trabajadores, y que
contemple todos los temas que pueden resultar de su interés.

Estimulación de la verdadera participación colectiva en la toma de decisiones a todos los niveles.

Evaluación sistemática del desempeño individual y de los diferentes grupos laborales, que cumpla
funciones diagnóstica, valorativa y desarrolladora.

Búsqueda constante y aplicación de mecanismos para la motivación de todos y cada uno de los
trabajadores por la entidad, sus resultados colectivos y su imagen, no sólo por el trabajo y los
resultados individuales, teniendo en cuenta a estos efectos las necesidades individuales de los
trabajadores y las posibilidades de satisfacerlas por parte de la organización.

Garantía obligatoria por parte de la Dirección y cumplimiento estricto en tiempo y forma de todos
los pagos correspondientes a cada trabajador, de acuerdo a los resultados obtenidos por este y
por la entidad.

Estimulación por resultados, tanto a escala individual como colectiva, y que abarque las esferas
moral y material en un equilibrio adecuado.

Garantía obligatoria por parte de la Dirección de los medios y recursos necesarios para el trabajo.

Garantía obligatoria por parte de la Dirección de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo.
Garantía obligatoria, seguimiento y exigencia por parte de la Dirección, de la capacitación y
desarrollo de todos los trabajadores.

Garantía obligatoria por parte de la Dirección, de las condiciones de alimentación y vestuario

requeridas para el desempeño del trabajo.

Garantía obligatoria por parte de la Dirección, de la tramitación en tiempo y forma y con óptima
calidad, de toda la documentación de cualquier índole que requiera cada trabajador y sea
responsabilidad de la entidad.

Atención obligatoria y sistemática por parte de la Dirección, al desarrollo de la carrera profesional

de todos y cada uno de los trabajadores de la entidad.

Atención obligatoria, seguimiento y evaluación sistemática por parte de la Dirección, de la

disciplina laboral de todos y cada uno de los trabajadores, con un enfoque esencialmente
educativo.

La organización sindical o gremial, si existe, deberá jugar un papel activo en la Atención Gerencial
Integral a las Personas, como contrapartida de la gerencia y también como gestora de condiciones
que permitan atender integralmente a las personas en la entidad.

ElDiseño General del proceso de Atención Gerencial Integral a las Personas es el siguiente:

Planeación:

Lagerencia de cada entidad definirá al inicio del periodo (estratégico o anual, según corresponda),
la política, los objetivos, las estrategias y las acciones generales a desarrollar en la organización en
la esfera de la Atención Gerencial Integral a las Personas, todo ello con base en la estrategia,
política y lineamientos de gestión definidos.

Cada área, a partir de estos elementos, trazará sus propios planes para desarrollarla en sus
colectivos laborales, en correspondencia con los definidos en el Consejo de Dirección de la
entidad. Estos serán discutidos con los trabajadores, y una vez aprobados serán incorporados al
Convenio Colectivo de Trabajo u otro acuerdo equivalente que exista.

Organización:

Encada entidad y en cada una de sus áreas serán creados Comités encargados del monitoreo
sistemático de la aplicación del proceso de Atención Gerencial Integral a las Personas, integradas
por representantes de la administración y de la instancia sindical y/o gremial, así como empleados
prestigiosos. El responsable a nivel de entidad establecerá los mecanismos y frecuencias de
contacto con las comisiones de las áreas, siempre teniendo un encuentro al mes como mínimo
para la evaluación del tema. De presentarse alguna situación anormal o urgente relacionada con el
mismo, será valorada de forma casuística independientemente de los contactos definidos.
Por otra parte, se establece que cada empleado tiene el derecho de expresar libremente sus
opiniones sobre el cumplimiento de lo establecido en cuanto a la Atención Gerencial Integral a las
Personas, ya sea en los marcos formales como las asambleas o acercándose directamente a los
miembros del Comité de su área, e incluso a los niveles superiores si la situación lo demanda.

Dirección:

Elrepresentante del Director General de cada entidad para el tema de la Atención Gerencial
Integral a las Personas será el Director de Gestión Humana (o el máximo responsable de esta área,
de acuerdo a la estructura existente en la entidad), el cual elaborará los presupuestos, los planes
generales de acción y los cronogramas de control y evaluación sistemática del funcionamiento del
proceso, y será responsable ante el Consejo de Dirección de su funcionamiento integral, siempre
sobre la base de los principios antes mencionados. Para ello establecerá los mecanismos de
control metodológico, asesoría, capacitación, etc., que se requieran.

Los demás Directores o responsables de áreas le deberán dar cuenta de su gestión en este tema y
él aportará al Director General los elementos que le permitirán a este evaluar el desempeño del
resto de los cuadros en la atención al hombre. No obstante, se mantiene la máxima
responsabilidad del Director General por los resultados de la entidad en esta esfera como en todas
las demás.

Control:

Los mecanismos que se establecen para controlar el funcionamiento del proceso clave Atención
Gerencial Integral a las Personas son: auditorías integrales de gestión humana, consultorías sobre
gestión humana, estudios del clima organizacional, inspecciones a las diferentes áreas, entrevistas
sistemáticas a trabajadores, encuestas sistemáticas sobre satisfacción laboral, análisis periódicos
de la fluctuación laboral, análisis periódicos de los resultados laborales y correlación de estos con
la situación del clima laboral, análisis sistemáticos en el Consejo de Dirección o Junta de
Administradores(u otro mecanismo administrativo utilizado, según el caso), revisión de
documentos relativos a la ejecución de presupuestos, control de resultados y evaluación de
impacto de la capacitación y la superación profesional, entre otros posibles según las necesidades
y el momento.

La frecuencia de ejecución de los controles dependerá de la situación concreta de la entidad en

cada momento, pero se establece como mínimo un análisis mensual de la misma mediante los
mecanismos que se consideren oportunos y sea posible aplicar en cada entidad.

Evaluación:

Cada ejecutivo y jefe de área deberá incluir en su autoevaluación periódica los resultados que
considera haber obtenido en la Atención Gerencial Integral a las Personas en el periodo evaluado.
El Director General de la organización tendrá en cuenta esta información junto con la proveniente
del Director de Recursos Humanos, la que aportará la organización sindical y/o gremial, y la que él
mismo haya obtenido mediante sus mecanismos personales de control a lo largo del periodo, e
integrando estos elementos conformará el criterio evaluativo acerca de los resultados del
evaluado en esta esfera, que por su importancia y significación tendrá un peso importante en la
evaluación final del mismo y será considerada a los efectos de posibles promociones y de la
estimulación individual.

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Hasta aquí el modelo propuesto para la Atención Gerencial Integral a las Personas, el cual exige
una transformación de amplio y profundo alcance en la habitual manera de gerenciar las
organizaciones modernas. Los ejecutivos de la actualidad necesitan dar un profundo giro hacia las
personas, hacia lo humano, en la convicción (demostrada por miles de ejemplos a diario), de que
las personas dirigidas como seres humanos producen más, mejor y con más deseos, que las
tratadas como máquinas.

Y para dar este giro, los directivos necesitan recibir en sus organizaciones el apoyo a nivel de
asesoría, metodológico e instrumental necesario para avanzar en todos los frentes en la dirección
correcta, la que demandan los nuevos tiempos. Este apoyo deberán aportarlo las áreas de Gestión
Humana, actuando como consultores internos de la alta gerencia de cada organización; y es un
espacio de gestión que deberán ganarse, conquistar, legitimar y mantener.