Está en la página 1de 237

El Arte de Cambiar las Personas

que Cambian las Cosas


EL CAMBIO CONCEPTUAL DEL SER HUMANO
DESDE SU CONTEXTO CAMBIANTE
El Arte de Cambiar las Personas que Cambian las Cosas
EL CAMBIO CONCEPTUAL DEL SER HUMANO
DESDE SU CONTEXTO CAMBIANTE

Reservados todos los derechos


Impreso en Ecuador
RED NUEVO PARADIGMA

Autores
Freddy Álvarez
María Adriana Mato
Julio Santamaría
Juan Cheaz
José de Souza Silva

Portada y diagramación
Nela Meriguet Martínez -lacazadora-
ladiana8@hotmail.com

Derechos de autor No. 023207

ISBN-9978-44-622-2

Impreso en Artes Gráficas SILVA 2551-236


Quito, octubre 2005
Tiraje: 1.000 ejemplares
Contenido
Agradecimientos ...................5

Prefacio ...................7

Introducción ...................11

Capítulo1
Contexto cambiante ...................21

El cambio de época ...................21


El concepto de época histórica ...................21
La génesis del cambio de época actual ...................23
Visiones de mundo en conflicto en la época
histórica emergente ...................25
Algunas evidencias del cambio de época actual ...................27
El contexto global cambiante: la crisis de la época
histórica del industrialismo ...................30
Los paradigmas cambiantes: la crisis de
significados y la innovación de la innovación ...................33
Entorno cambiante en América Latina:
Pobreza, exclusión y arreglos institucionales ...................38

Capítulo 2
El marco orientador de la Red Nuevo Paradigma para
cambiar las personas que cambian las cosas ...................47

Génesis de la Red ...................47


Marco conceptual de la Red Nuevo Paradigma ...................50
Teoría de acción de la Red Nuevo Paradigma ...................57

Capítulo 3
Las huellas de la Red Nuevo Paradigma
en los tres estudios de caso ...................75

Marco Orientador ...................75


La gente que descubrió la Red en Costa Rica ...................79
Las huellas de la Red Nuevo Paradigma
en el caso Cuba .................113
Estudio de las huellas de la
Red Nuevo Paradigma en Ecuador .................151
Capítulo 4
Interpretación de las huellas y
reconocimiento de los caminos en
los tres casos de América Latina .................203

Preámbulo .................203
Huellas y no impactos .................206
Las huellas que dejó la Red Nuevo Paradigma .................216
Las huellas que han dejado las personas
y las organizaciones en la interacción con la Red .................223
Las huellas sobre el arte de cambiar las personas
que cambian las cosas .................228

Capítulo 5
Conclusión .................233

Los “Anormales” de
la Red Nuevo Paradigma .................233
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

AGRADECIMIENTOS
La Red Nuevo Paradigma no es constituida por un cierto grupo de
expertos que interactúa con un grupo limitado de “afiliados” que juntos
conforman un “club de amigos”. La Red en América Latina es una red de
compromiso constituida por todos los actores sociales e institucionales
que comparten ciertas ideas y valores, principios y promesas, diagnósti-
cos y propuestas, independiente de su vínculo formal con la dimensión
organizativa de la Red. Por un lado, muchos de los que integran la Red no
saben de su existencia, porque la Red no es una organización formal
cerrada, cuyo acceso exige procedimientos formales. Pertenecer a la Red
no es un acto formal, es un estado de conciencia comprometido con cier-
tas preguntas, desafíos y esperanzas de la humanidad que coinciden con
las preguntas, desafíos y esperanzas de la Red. Por otro lado, los que
impulsan la Red en la región tampoco conocen a todos los que se sienten
parte de ella, porque los espacios de interacción y los actores que se acer-
can a dichos espacios se multiplican más allá del conocimiento de la
dimensión organizativa de la Red.
Por lo anterior, es muy difícil agradecer a todos los que han colabo-
rado en el aprendizaje y las transformaciones de la Red Nuevo Paradigma
a lo largo del tiempo. Eso nos presiona a hacer un agradecimiento colec-
tivo a todos los que directa e indirectamente han interactuado con las
ideas, valores, creencias, conceptos, propuestas, publicaciones y otros
aspectos de la Red, y que se han sentido identificados con sus marcos de
referencia y sus aspiraciones. Estos actores están también dejando hue-
llas, que pasan a ser huellas de la Red, porque comparten ciertas carac-
terísticas comunes. Sin embargo, para el caso particular de este libro, hay
actores sociales e institucionales cuya contribución ha sido definitiva para
su publicación.
Entre los actores institucionales, el Instituto Internacional de
Investigación sobre Políticas Alimentarias (IFPRI) coordinó la actividad a
nivel regional, y la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación
(COSUDE) aportó los recursos financieros suficientes para viabilizar el
esfuerzo. En varios países -Costa Rica, Cuba y Ecuador- algunas institu-
ciones participantes liberaron sus talentos para coordinar la actividad: en
Costa Rica, la Universidad de Costa Rica (UCR), en Cuba, el Sistema
Nacional de Ciencia e Innovación Tecnológica Agraria (SINCITA), del
Ministerio de la Agricultura (MINAG), y en Ecuador, la Universidad Central
del Ecuador (UCE).
A todas las instituciones co-auspiciadoras del esfuerzo, nuestros
agradecimientos por su apoyo imprescindible. Estos agradecimientos son
extensivos a las mujeres y hombres que participaron del estudio, en la
condición de coordinadores del esfuerzo y en la condición de proveedores
de información y de experiencias asociadas a su participación en los
esfuerzos de la Red de manera más amplia.

5
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

PREFACIO
Si una cosa es “una cosa” y otra cosa es “otra cosa”, como suele dis-
tinguir la propia Red Nuevo Paradigma para la innovación institucional en
América Latina, cualquier intérprete atento puede concluir que la Red
anda en “otra cosa”. En nuestra opinión, esta distinción interesa a los gru-
pos subalternos que contribuyen a la construcción de “otro” mundo, posi-
ble y necesario.
En el mundo de la innovación para el desarrollo abundan los proyec-
tos de innovación tecnológica mientras escasean los proyectos de innova-
ción institucional. Sin embargo, una nueva onda de innovación en la
región anuncia que las instituciones son importantes para la sostenibilidad
del planeta, significando solamente la sostenibilidad del mercado interna-
cional. Este “fortalecimiento institucional” fue creado por la institucionali-
dad global oficial que actúa a través de agencias multilaterales, como el
Banco Mundial (BM), el Fondo Monetario Internacional (FMI) y la
Organización Mundial del Comercio (OMC) al nivel global, y el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) en la región. Orientando la nueva onda
de la innovación institucional está la corriente teórica neoliberal de la “eco-
nomía institucional” (institutional economics), que complementa la corrien-
te teórica de la “economía del desarrollo” (development economics). La
gran mayoría de los proyectos de fortalecimiento institucional que surgen
a partir de esta onda de innovación promovida por el BM, FMI, OMC, BID
y otros, dirigen su esfuerzo hacia el fortalecimiento de las instituciones
asociadas apenas al mercado, en un intento desesperado por salvar la
agonizante modernización neoliberal que intenta reestructurar a las socie-
dades para servir al mercado.
La Red Nuevo Paradigma enseña que, cuando “una” cosa es dife-
rente de “otra” cosa, se hacen necesarios marcos de referencia y criterios
orientadores para distinguir una cosa de la otra. No es lo mismo pensar el
futuro de la agricultura desde la ciudad de Puerto Seguro, estado de
Bahía, Nordeste de Brasil, donde tuvo su inicio la colonización portugue-
sa, que desde Lisboa, en Portugal. Tampoco es lo mismo pensar el futuro
de la humanidad desde Bagdad en Irak que desde Washington en los
Estados Unidos, desde Chechenia que desde Moscú en Rusia, desde los
Países Vascos que desde Madrid en España, o desde Belfast que desde
Londres en Gran Bretaña. Por su singularidad histórica, material y cultu-
ral, en diferentes lugares los grupos sociales cultivan distintas formas de
ser, sentir, pensar y hacer, porque sus historias, experiencias, aspiracio-
nes y saberes, son diferentes. Una injusticia abominable es el intento de
homogeneizar -para controlar y explotar- la realidad material y simbólica
de ciertos grupos humanos (como la homogeneización de las reglas de la
economía, la inversión y la innovación a través de “Tratados de Libre
Comercio”-TLCs), porque eso invisibiliza sus lugares, borra sus diferen-
cias, destruye su diversidad, vilipendia su cultura, saquea sus recursos,
silencia sus voces, subestima sus saberes, subordina su pensamiento,

7
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

mina sus sueños y potencialidades, fractura su identidad, domestica su


voluntad de cambiar al mundo, invalida su espíritu y niega su derecho a
ser “diferente”.
Bajo las premisas de la “economía institucional”, los proyectos de
“fortalecimiento institucional” tienen algo en común con los proyectos de
innovación tecnológica: la estrategia de innovación que cambia las
“cosas” para cambiar las personas. En este caso, ciertos actores interna-
cionales abusan de su poder para imponer cambios a las personas a tra-
vés del cambio de las cosas. Las “cosas” actúan como intermediarios de
ciertos cambios que de otra forma no serían aceptados por las personas,
por su violencia contra las historias, realidades, necesidades, experien-
cias, saberes, valores y aspiraciones locales. En este contexto, los pro-
yectos de innovación tecnológica cambian las “cosas” del mundo material,
imponiendo cambios en los modos de vida de los actores del mundo del
desarrollo. Los proyectos de “fortalecimiento institucional” cambian las
“cosas” de la dimensión dura de las organizaciones, imponiendo cambios
en los modos de interpretación e intervención de los actores del mundo de
las organizaciones de desarrollo.
Todo eso representa “una cosa”, lo tradicional que ya conocemos y
no apoyamos, lo creado y sostenido por la institucionalidad oficial global a
cargo de la globalización económico - financiera, que exige la reestructu-
ración de las sociedades para servir al mercado mundial, lo que implica
establecer una nueva institucionalidad para la gestión del nuevo régimen
de acumulación y de representación del capitalismo en su versión corpo-
rativa emergente. La Red Nuevo Paradigma para la innovación institucio-
nal en América Latina representa “otra” cosa, no ésta.
Por lo que comparte, la Red está en correspondencia con los insa-
tisfechos con el actual estado de cosas, los grupos sociales subalternos
que sueñan con “otro” mundo, diferente y mejor, posible y necesario,
donde el mercado es regulado para servir a la sociedad, no lo contrario.
La Red representa la posibilidad de globalizar la solidaridad, ya que su
forma exitosa de actuar depende de la solidaridad entre los actores socia-
les e institucionales que la integran. La Red representa la esperanza de
soñar con “otra” América Latina, indignada, solidaria y soberana, ya que
sus marcos facilitan interpretar también la hipocresía, desigualdad e injus-
ticia que prevalecen en gran parte de lo que hoy se llama “desarrollo inter-
nacional”. La Red representa la energía humana y la ética que nos hace
creer en nosotros mismos, “talentos humanos” cuya imaginación, capaci-
dad y compromiso pueden transformar la realidad que nos interesa. La
Red representa, finalmente, la osadía intelectual y política que debemos
cultivar para librarnos de las cadenas mentales de la colonización cultural
que ha sobrevivido al fin de la colonización territorial.
La Red ha sorprendido a la región con una propuesta de innovación
institucional cuya filosofía es “cambiar las personas” que cambian las
cosas. El cambio del ser humano en su contexto cambiante es lo más rele-
vante en la propuesta de la Red. Una de sus premisas para el avance de

8
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

su mandato institucional es la de que la innovación relevante -sea tecno-


lógica o institucional- emerge de la interacción social, con la participación
de los actores que la necesitan o que serán afectados por ella. Así, el cam-
bio de las personas no debe ocurrir con la “intermediación” de las cosas.
Los actores involucrados necesitan comprender por qué es necesario
cambiar, para el beneficio de quiénes el cambio debe ocurrir, qué debe ser
cambiado para atender al propósito del cambio y con quiénes el cambio
debe ser realizado para ser sostenible.
La Red tiene un motivo muy relevante para justificar su decisión de
contribuir a la construcción del camino del cambio de las personas para
cambiar las cosas. Como la Red cree que no se pueden superar proble-
mas complejos bajo la misma concepción de realidad y con las mismas
prácticas que los generaron, las mujeres y hombres que la integran están
conscientes de que no pueden contribuir a la construcción de “otro”
mundo diferente y mejor bajo la misma visión de mundo y con los mismos
métodos de los actores que construyeron este mundo, que no aceptamos
y que queremos transformar. Como los “agentes internacionales de los
cambios nacionales” son los guardianes del “paradigma de la innovación
que cambia las cosas para cambiar las personas”, los integrantes de la
Red tuvieron que hacer una deconstrucción y una descolonización de su
forma de ser, sentir, pensar y hacer, antes de realizar la construcción de
sus nuevos modos de interpretación e intervención.
A partir de este proceso, la Red asumió una visión contextual de la
realidad, donde el mundo emerge como un entramado de relaciones entre
diferentes modos de vida. Muy cerca de la cosmovisión indígena, con su
interculturalidad que facilita la comunicación y el diálogo entre los distin-
tos modos de vida, la concepción contextual de realidad de la Red Nuevo
Paradigma acepta que la complejidad y diversidad de ella no es solamen-
te ecológica sino también humana, social, económica y cultural. Por eso,
existe en la región una creciente receptividad a las propuestas interpreta-
tivas y de cambios de la Red, principalmente -pero no exclusivamente- por
parte de los que no están de acuerdo con las propuestas del paradigma
dominante en el mundo de la innovación, por parte de los que han sido
silenciados, invisibilizados, subalternizados por los modelos globales que
ignoran sus historias, experiencias, saberes y aspiraciones locales.
Hoy, América Latina puede decir que cuenta con un movimiento
social más, el que lidera la Red Nuevo Paradigma hacia la consolidación
de “otro” paradigma para la innovación institucional y la cooperación inter-
nacional. Además de su propuesta para la innovación institucional, en la
cual el “cambio de las personas” que cambian las cosas prevalece sobre
el “cambio de las cosas” para cambiar las personas, la Red practica una
filosofía de intervención que condiciona “otra” forma de cooperar. Mientras
unos cooperan entregando “el pescado” y muchos anuncian que transfie-
ren “el anzuelo”, la Red intenta compartir “el arte de hacer anzuelos”. Para
la Red Nuevo Paradigma, el pescado crea dependencia absoluta, mien-
tras el tamaño y la forma del anzuelo definen el tipo de pez al que se ten-

9
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

drá acceso. Para la Red, lo ético es contribuir al dominio del arte de hacer
anzuelos, porque los talentos locales, que conocen sus aguas y sus
peces, son los que deben dominar la capacidad de construir anzuelos en
los tamaños y formas que su contexto relevante requiere. Por eso la Red
concentra la mayor parte de su esfuerzo en la construcción de capacida-
des conceptuales, metodológicas y culturales, generando marcos de refe-
rencia que comparte sin imponer, para que los talentos locales los contex-
tualicen, validen, reconfiguren, transformen y reemplacen, si fuese nece-
sario por otros inspirados en ellos y acordes con sus realidades.
Esta filosofía de intervención es un hito en el mundo de la coopera-
ción. Los donantes que aún cultivan su compromiso con los grupos socia-
les más vulnerables de América Latina deberían poner más atención a la
Red Nuevo Paradigma, y darle el apoyo necesario para que continúe con
su misión de promover la innovación local para la sostenibilidad de los
diferentes modos de vida, principalmente de los modos de vida de los gru-
pos sociales más vulnerables. El sistema de verdades de la Red, que ins-
pira, orienta y sostiene dicha filosofía de intervención, incluye al contexto
como referencia, la interacción como clave y la ética como garante de la
sostenibilidad de las diferentes formas y modos de vida. Conocer las hue-
llas de la Red interesa a todas y todos los que estamos de acuerdo con
sus principios, premisas, promesas y compromisos.

Luis Macas Luis Fernando Sarango


Presidente Rector
Confederación Nacional Indígena Universidad Intercultural
del Ecuador Amawtay Wasi

10
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

INTRODUCCIÓN

SOBRE HUELLAS E IMPACTOS EN


LA “INNOVACIÓN PARA EL DESARROLLO”

¿Qué buscar, impactos o huellas? Lo común en el mundo de la


“innovación para el desarrollo” es buscar los impactos finales, últimos y
definitivos, de los proyectos de cooperación. Con su origen en el pensa-
miento militar, la evaluación de impacto busca identificar las “marcas”
dejadas por las cosas, como la antigua bala de cañón o el moderno misil
disparado contra el enemigo, cuyo impacto definitivo debe ser evaluado
para reorientar futuros ataques. Las “cosas”, como la bala de cañón o el
misil, dejan “marcas”, visibles y concretas, que pueden ser contadas,
medidas y reducidas al lenguaje matemático. Con las personas es diferen-
te. Las “personas” dejan “huellas”, tanto a lo largo y ancho de los antiguos
caminos que trillan, como en los nuevos caminos que construyen. En el
caso de la Red Nuevo Paradigma, lo que se deben buscar son huellas, ya
que han privilegiado el “cambio de las personas” sobre el “cambio de las
cosas”.
Cambiar las cosas implica cambiar su apariencia, su funcionamien-
to, su uso, su valor agregado o su ubicación dentro de un cierto orden de
cosas, mientras cambiar las personas implica cambiar su esencia, trans-
formar la naturaleza de su comportamiento. No es lo mismo cambiar las
cosas para cambiar las personas que cambiar las personas para cambiar
las cosas; tampoco es lo mismo cambiar cosas que cambiar personas. El
cambio de las cosas trata de cambiar su morfología, configuración y arre-
glos en relación a un conjunto de otras cosas, y su relación con las perso-
nas que interactúan con ciertos sistemas de cosas. El cambio de las per-
sonas trata de cambiar el conjunto de premisas -creencias, verdades que
no necesitan ser demostradas- que articulan valores, pasiones y motivos,
constitutivos de los modos de interpretación e intervención que influencian
la forma de ser, sentir, pensar y hacer de una cierta comunidad de acto-
res en un determinado contexto.

La Red Nuevo Paradigma en América Latina


La Red Nuevo Paradigma tiene una historia en la región cuya géne-
sis se encuentra al inicio de los años 1990, cuando el Servicio
Internacional para la Investigación Agrícola Nacional (ISNAR) creó un pro-
yecto para el fortalecimiento de la administración de la investigación agrí-
cola, a través del fortalecimiento de la planificación, seguimiento y evalua-
ción (PSyE). Por lo tanto, dicho esfuerzo inicia centrado en el cambio de
las cosas, de su morfología, configuración, arreglos y formas. Sin embar-
go, a lo largo del tiempo, un pequeño grupo de mujeres y hombres empe-
zó a hacer preguntas sobre el futuro y sobre la naturaleza del mandato de

11
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

dicho proyecto. A partir de estos y otros cuestionamientos, este grupo de


actores inició una larga jornada rumbo al desconocido mundo del cambio
de las personas, empezando por el cambio de ellos mismos. Este viaje de
aprendizaje y transformación nunca ha concluido.
A partir del momento en que los actores protagonistas de esta inicia-
tiva empezaron a interactuar con otros actores del contexto de la aplica-
ción e implicaciones de las contribuciones del proyecto del ISNAR, los pri-
meros iniciaron un interminable proceso de aprendizaje por descubrimien-
to, en interacción con el dominio de su existencia1. En los diferentes paí-
ses participantes, aún los problemas y desafíos institucionales comunes
entre ellos se presentaban de forma muy diversa, matizados por las dife-
rencias de sus correspondientes contextos nacionales, donde los cambios
globales y regionales incidían de forma y en grados distintos, y eran per-
cibidos y tratados de manera diferente. Más importante, los actores socia-
les e institucionales no percibían su sistema de PSyE como la principal
fuente de solución para sus dificultades más graves.
Las organizaciones querían primero entender lo que estaba pasan-
do en el mundo, en la región y en sus países, porque los cambios profun-
dos y veloces del contexto dejaban perplejos a sus gerentes y profesiona-
les. Muchos no comprendían los cambios globales, regionales y naciona-
les, ni las implicaciones de dichos cambios para sus organizaciones y acti-
vidades. Las organizaciones necesitaban primero interpretar a su entorno
cambiante, realizar un cambio institucional a partir de la comprensión y cri-
terios ganados en el proceso, y sólo entonces transformar su sistema de
PSyE, para que éste reflejara la nueva concepción de realidad y las nue-
vas premisas y promesas de la organización. Primero, los fines; el siste-
ma de PSyE representaba apenas los medios.
A partir de ahí, enfrentando dificultades de diferentes órdenes, el
proyecto del ISNAR empezó un largo proceso de transformación desde la
sabiduría ganada en la interacción con los actores de su contexto relevan-
te. En la secuencia, la planificación estratégica, la gestión estratégica del
cambio institucional y, finalmente, la innovación institucional fueron asu-
miendo un espacio mayor de atención así como el desarrollo de marcos
de referencia para inspirar y orientar los modos de interpretación e inter-
vención del proyecto del ISNAR. El presente libro no busca reconstruir

1 Son incontables los actores sociales que han aportado a la transformación de la Red Nuevo
Paradigma para la innovación institucional en América Latina, además de los que estuvieron perso-
nalmente en sus eventos, y de los que interactuaron informalmente con los Facilitadores Regionales
y Puntos Focales nacionales de la Red. Por ejemplo, la Red cuenta con algunos Puntos Focales
Intelectuales Internacionales cuyos aportes han sido críticos para su aprendizaje epistémico, social,
político y ético. Entre ellos, en el orden cronológico del primer acercamiento con la Red, Niels Röling,
Universidad de Wageningen, Países Bajos; Richard Bawden y Lawrence Busch, Universidad del
Estado de Michigan, E.E.U.U.; Jacinto Ordoñez, Cátedra Paulo Freire, Costa Rica; Luis Macas,
Confederación Nacional Indígena del Ecuador y Universidad Intercultural Amawtay Wasi, Ecuador;
Freddy Álvarez, filósofo colombiano; Oliveira de Panelas, poeta popular del Nordeste de Brasil; Arturo
Escobar, Universidad de Carolina del Norte, E.E.U.U.; Walter Migñolo, Universidad de Duke, E.E.U.U.;
y Catherine Walsh, Universidad Andina (Sede Ecuador), Ecuador.

12
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

esta historia ni hacer una lista exhaustiva de las huellas de la Red a lo


largo del tiempo. Aquí se explora una vez más la posibilidad de aprender
y cambiar, a través de la interpretación de los significados de una mues-
tra significativa de las huellas de dicha iniciativa en América Latina.

La búsqueda de las huellas de la Red Nuevo Paradigma


La misma Red Nuevo Paradigma para la innovación institucional en
América Latina es un caso de innovación institucional. Santamaría (2003)
ha realizado una deconstrucción histórica de la Red, demostrando que la
Red se cambió a si misma mientras interactuaba con actores instituciona-
les que debía apoyar en sus esfuerzos de cambio. Cambiaron los indivi-
duos de la Red, cambió su naturaleza y dinámica, y cambió parte de su
contexto relevante. Sin embargo, su intención de contribuir a una mayor
autonomía conceptual, metodológica y cultural de los talentos locales fue
el hilo conductor del esfuerzo para construir su coherencia interna, y ha
sido la fuente de inspiración para sostener su filosofía de intervención. El
propósito de construir autonomía local y la filosofía de compartir “el arte de
hacer anzuelos”, rechazando los modelos de cooperación que entregan el
pescado o transfieren el anzuelo, son los enlaces entre el marco concep-
tual y la teoría de acción de la Red, lo que le asegura un alto grado de
correspondencia con las realidades, necesidades y aspiraciones de los
actores que buscan soberanía para su forma de ser, sentir, pensar y
actuar. Con este tipo de compromiso, la Red no tenía otra opción que con-
centrar su esfuerzo en el dominio del arte de cambiar las personas que
cambian las cosas. Esta es la razón por la que este libro comparte las hue-
llas -y no las marcas del impacto- de la Red en la región.
El más crítico aprendizaje de la Red revela que la visión de mundo
de las personas corresponde a su sistema de verdades. Dicha visión de
mundo -concepción de realidad- emerge de un entramado de creencias
sobre cómo funcionan y qué significan los distintos aspectos y las diferen-
tes dimensiones de su realidad. Este mismo sistema de verdades funcio-
na como una especie de lente cultural para interpretar los fenómenos,
comprender los procesos y valorizar ciertos símbolos y significados, al
mismo tiempo que excluye otros como irrelevantes. Es a partir de su sis-
tema de verdades que las personas toman decisiones sobre por qué y
cómo ciertos aspectos de la realidad deben ser transformados o sosteni-
dos, y realizan determinadas acciones para viabilizar dichas decisiones.
Así, si se quiere transformar cierta realidad es necesario que se cambie la
visión de mundo de las personas que pueden cambiar dicha realidad.
Pero los adultos no cambian si su sistema de verdades continúa
siendo la fuente fidedigna de inspiración y orientación para sus interpreta-
ciones, decisiones y acciones. Nuestros sistemas de verdades son forma-
dos y cambiados a lo largo de la vida, a través de la tradición, de la edu-
cación familiar, de la religión, de la educación formal, de la interacción con
otras experiencias y del aprendizaje por descubrimiento. Son sistemas
cambiantes, que pueden ser transformados si se demuestra que ciertos

13
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

fenómenos no logran ser explicados a partir de las verdades establecidas,


y que hay otras verdades, alternativas a las nuestras, que son más con-
vincentes para comprender ciertos aspectos, procesos, fenómenos y
otros. Se trata de un cambio conceptual sobre como funciona la realidad,
que establece una crisis en nuestro sistema de verdades.
En el “cambio conceptual” (Davis 2001), las personas toman cons-
ciencia de su sistema de verdades a través de un proceso de deconstruc-
ción que hace visible las premisas -creencias y verdades- invisibles que
condicionan sus modos de interpretación e intervención. Cuando las ver-
dades establecidas tiemblan por causa de dicha reflexión crítica, las per-
sonas experimentan una crisis de percepción, que genera una crisis de
legitimidad de sus marcos interpretativos. No por accidente, cuando se
pregunta sobre el efecto de la primera interacción con los marcos interpre-
tativos de la Red Nuevo Paradigma, muchos de los actores entrevistados
en el proceso hacia la construcción de este libro, pronunciaron frases
como: “me movió el piso”, “me impactó”, “me impresionó”. A lo largo de la
conversación quedaba claro que su sistema de verdades fue el primer sis-
tema impactado por la Red, a pesar de no ser el único. Sin embargo, por
aquí es que se debe empezar la búsqueda de las huellas de la Red.

¿Qué tipos de huellas deja la Red


en los caminos que construye?
Considerando que los adultos cambian cuando se transforman sus
actitudes, comprensión y habilidades -duras y blandas-, las huellas de la
Red son encontradas en los caminos hacia los cambios en estas instan-
cias, que pueden ser identificadas en los individuos, en sus organizacio-
nes y en el contexto relevante donde ellos actúan. Algunas huellas son
más visibles y, por lo tanto, fácilmente identificables, mientras que otras
son invisibles y muy difíciles de percibir.

Huellas tangibles en el mundo de las tecnologías


del cambio de las personas
Las huellas visibles serán fácilmente encontradas en los diferentes
caminos hacia la construcción de capacidad, donde nuevas habilidades
emergen de la interacción entre actores con experiencias y saberes dife-
rentes, pero con una actitud abierta para aprender haciendo, experimen-
tando, por descubrimiento, reflexionando y debatiendo. En el caso particu-
lar del cambio de las personas, las habilidades más relevantes incluyen el
dominio de ciertas tecnologías, tales como la tecnología intelectual, social,
cultural, política y de la sabiduría. La tecnología es comprendida aquí
como un sistema sociocultural que articula una amplia constelación de
valores, creencias, prácticas, reglas y modos de ser, sentir, pensar y
hacer, más allá de las técnicas instrumentales y de los procedimientos for-
males. No estamos en el mundo de las “ciencias que cambian las cosas”
para cambiar las personas sino en el del “arte de cambiar las personas”
que cambian las cosas:

14
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

4 tecnología intelectual. Esta es la tecnología de la interpretación


que facilita el manejo y/o construcción de conceptos, teorías, metá-
foras y analogías, para comprender la realidad, sus fenómenos y
procesos, que se quieren transformar. Las huellas aquí asumen la
forma de nuevos conceptos, teorías, metáforas y analogías, pero
también la forma menos visible de una nueva comprensión sobre
ciertos fenómenos y procesos, desde donde emergen principal-
mente nuevas preguntas que suscitan nuevas respuestas.
4 La tecnología social. Esta es la tecnología de la interacción
humana que incluye técnicas de negociación, manejo de procesos
participativos, identificación y manejo de conflictos. Las huellas
aquí asumen la forma de nuevas prácticas para mejorar la interac-
ción humana en la búsqueda de la felicidad y el bienestar inclusi-
vo, además de una nueva visión contextual de mundo donde la
interacción emerge como imprescindible para la sostenibilidad de
los diferentes modos de vida en general, y de las organizaciones,
sus actividades y sus talentos humanos, en particular.
4 La tecnología cultural. Esta es la tecnología de la construcción
de símbolos y significados que dan sentido a la existencia. Las
huellas aquí serán de naturaleza cultural y, por lo tanto, más difíci-
les de percibir, porque toma más tiempo su construcción, y porque
todo lo que es cultural es invisible para los que lo comparten, ya
que asumen como “natural” su forma de ser, sentir, pensar y
actuar. Mientras las cosas pueden ser cambiadas muy rápidamen-
te, los significados no. Sin embargo, es posible percibir señales de
un nuevo lenguaje que emerge en el intento de traducir los nuevos
significados en construcción. Es posible que muchos actores ya se
estén mirando a sí mismos y a otros como “talentos humanos”, y
no más como “recursos humanos” o “capital humano”. Otros pue-
den estar valorizando más las historias, experiencias y saberes
locales, que habían sido invisibilizados por los modelos universa-
les que borran la relevancia de “lo local” para enfatizar la importan-
cia de “lo global”.
4 La tecnología política. Esta es la tecnología del poder, que inclu-
ye la negociación de valores, criterios y reglas para el proceso de
toma de decisiones, que tanto incluye “lo relevante” como excluye
“lo irrelevante”. Las huellas de la Red en este camino apuntan
hacia ciertos valores, criterios y reglas que atienden al “principio
del bienestar inclusivo”. Ya que no podemos incluir a todos en una
única decisión, en caso de conflicto entre dos o más propuestas,
este principio decide a favor de aquella que beneficia al mayor
número posible de individuos, familias, grupos sociales, socieda-
des y/o formas y modos de vida. La Red propone disminuir la indi-
ferencia y el egoísmo, y aumentar la sensibilidad, la inclusión y la
solidaridad en los procesos de toma de decisión, principalmente
cuando estos tienen un impacto actual o potencial sobre cualquier

15
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

forma y/o modo de vida. Por lo menos cuando la vida está amena-
zada, la práctica del poder requiere ética.
4 La tecnología de la sabiduría. Esta es la tecnología de la soste-
nibilidad, que incluye valores, saberes, criterios y reglas que nos
presionan a cultivar las condiciones y conservar las relaciones que
generan y sostienen la vida. En el camino de la vida, las huellas de
la Red apuntan hacia la interdependencia de todas las formas y
modos de vida, lo que transforma a los seres humanos en ángeles
con apenas una ala, que no pueden volar si no lo hacen abraza-
dos. Considerando a la humanidad en el planeta, “o se salvan
todos o no escapa nadie”, como dice Oliveira de Panelas2, cuando
reflexiona sobre nuestro futuro en la Tierra.

Las huellas intangibles de la Red


Las huellas intangibles de la Red son más difíciles de identificar, por-
que han sido construidas en los complejos caminos del comportamiento y
de la comprensión. El primer camino corresponde a los senderos de las
actitudes por donde hay que caminar para construir nuevos comporta-
mientos. Aquí, la emoción juega un papel central, porque ésta emerge
de la interacción entre ciertos valores, creencias, deseos, ideas, pasio-
nes, aspiraciones, sueños e ideales, que condicionan los motivos
humanos -sociales, ecológicos, económicos, políticos, éticos y estéti-
cos- que inspiran las acciones humanas. Como ha demostrado
Bertrand Russel, en La Sociedad Humana, la fuente de la acción es la
emoción, no la razón. La razón es solamente un regulador de la acción.
Por lo tanto, si uno quiere cambiar los compromisos de las personas
hacia ciertos aspectos de la realidad, hay que transformar sus actitudes
hacia dichos aspectos.
Las huellas de la Red en este camino fueron construidas bajo la pre-
misa de que sin emoción no hay pasión, y sin pasión no hay compromiso.
La relevancia de ciertas iniciativas, aspectos de la realidad, fenómenos de
la experiencia cotidiana, fines a alcanzar, modos de ser, sentir, pensar y
hacer, se transforma -o no- en una fuente de emoción que apasiona y
compromete a ciertos actores. Lo que no los emociona no los apasiona, y
lo que no los apasiona no los compromete. Así, las huellas de la Red en
este camino se encuentran en la identificación o construcción de fuentes
relevantes de emoción individual y colectiva que movilicen la imaginación,
capacidad y compromiso de ciertos actores sociales e institucionales
hacia ciertas iniciativas, aspectos, fenómenos, fines y modos de ser, sen-
tir, pensar y hacer, a partir de la interacción entre ellos mismos, y entre
ellos y otros actores de su entorno relevante.
El segundo camino -de la comprensión- corresponde a los senderos
de la construcción de otros conocimientos, donde antiguos conceptos

2 Poeta popular de profesión y filósofo social por vocación, que reside en João Pessoa, la capital del
estado de Paraíba, en la Región Nordeste de Brasil.

16
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

ganan nuevos significados y nuevos conceptos aportan significados que


todavía no existen. Los antiguos conceptos reconfigurados y los concep-
tos recién construidos son articulados en marcos de referencia que inspi-
ran y orientan (re)interpretaciones sobre viejos y nuevos fenómenos, pro-
cesos, problemas y desafíos. Eso facilita la percepción de ciertas relacio-
nes que quedaban ocultas cuando no existían dichos marcos interpretati-
vos. Las huellas de la Red en este camino fueron construidas bajo la pre-
misa de que la humanidad está experimentando un Cambio de Época his-
tórica. Los cambios globales en marcha no pertenecen a la época históri-
ca del industrialismo sino que están construyendo una época histórica
nueva, a pesar de no ser necesariamente mejor. Este es el caso, como la
Red ya ha demostrado (De Souza Silva et al. 2001a), que tiene implica-
ciones para las diferentes dimensiones de la realidad institucional que
deben ser tomadas en cuenta en la construcción de su sostenibilidad,
como la dimensión de futuro (Castro et al. 2001), entorno (Lima et al.
2001), participación (Salazar et al. 2001), estrategia (De Souza Silva et al.
2001b) y gestión (Mato et al. 2001).
En un Cambio de Época, la comprensión se transforma en un factor
escaso, porque la pérdida de vigencia del sistema de verdades de la
época en declinación genera una crisis de percepción, entre los actores
sociales, económicos, políticos e institucionales del desarrollo, y una cri-
sis de legitimidad de las “reglas del juego” que prevalecían bajo dicho sis-
tema de verdades, actuando sobre los modos de ser, sentir, pensar y
actuar de dichos actores. Por eso, cuando la comprensión es el factor
escaso, nada es más práctico que un concepto o una teoría relevante para
generar comprensión. Aquí, la Red Nuevo Paradigma deja huellas con-
ceptuales y teóricas, no solamente a través de los conceptos que ha
reconfigurado o construido sino también a través del estímulo a los acto-
res sociales e institucionales para que ellos valoricen la contribución de
ciertos conceptos y teorías ya existentes, y para que construyan concep-
tos y teorías que todavía no existen.

La organización del libro


Son las huellas de los caminantes, dejadas por los caminos trillados
y construidos por la Red Nuevo Paradigma, y la interpretación de sus sig-
nificados, lo que se comparte en este libro. Los caminos trillados y cons-
truidos por la Red, donde se pueden encontrar e interpretar muchas de
sus huellas, no existen de forma independiente sino que se interrelacio-
nan y se complementan en un proceso dialéctico de mutuas -y múltiples-
influencias. El cambio de las personas implica caminar por estos y otros
caminos, cruzándolos y entrecruzándolos, creando huellas sobre huellas,
en un proceso que se sabe cuando comienza pero no cuando concluye.
Por lo tanto, el objetivo del libro no es compartir todas las huellas de la
Red ni todos sus significados. El libro tampoco es un informe sobre todas
las experiencias, dificultades, logros y lecciones de la Red, como suelen
ser los informes finales de la mayoría de los proyectos de cooperación.

17
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

El libro parte de la premisa de que, cuando se trata del cambio de


las personas y no de las cosas, es imposible conocer, comprender y com-
partir todo lo que ha pasado, y mucho menos todo lo que eso significa
para todos los actores involucrados. Por lo tanto, esta no es una descrip-
ción de lo que pasó sino una interpretación negociada de lo que pasó y de
lo que eso significa. Muchos fueron los actores entrevistados formal e
informalmente sobre las huellas de la Red en América Latina, tanto a tra-
vés de encuentros planificados como de conversaciones casuales, así
como mediante el análisis del contenido de ciertos documentos y la lectu-
ra planificada y accidental de otros libros y documentos que ampliaron la
comprensión de las huellas de la Red en la región, además de los inter-
cambios en todos los talleres realizados por la Red a lo largo del tiempo.
Sin embargo, para que los lectores pudieran caminar por algunos caminos
particulares, buscando ellos mismos las huellas de la Red y sus significa-
dos, tres estudios de casos fueron realizados, en Costa Rica, Cuba y
Ecuador, cuyos hallazgos son sintetizados y compartidos en el libro.3
El libro está organizado en cinco capítulos:
A partir del concepto de época histórica, el primer capítulo sintetiza
el fenómeno del actual Cambio de Época que está transformando los con-
textos global, regional y nacional, con profundas implicaciones para todas
las esferas de la existencia humana y bajo la teoría del Cambio de Época
de la Red, caracteriza el contexto cambiante donde la Red actúa y donde
ha construido sus huellas.
El segundo capítulo sintetiza el marco conceptual y la teoría de
acción de la Red para cambiar las personas que cambian las cosas.
El marco metodológico de referencia para la realización de los estu-
dios en Costa Rica, Cuba y Ecuador, en búsqueda de las huellas de la
Red y sus significados, es compartido en el tercer capítulo, junto con los
tres estudios de caso.
Finalmente, el cuarto capítulo representa una “meta-interpretación”
-una interpretación general de las interpretaciones particulares- de los sig-
nificados de las huellas de la Red que emergen en los tres estudios de
caso.
En la conclusión, el libro intenta sintetizar el aprendizaje y la sabidu-
ría que emergen de la meta-interpretación de los significados de las hue-
llas de la Red Nuevo Paradigma en la región, en forma de premisas que
puedan inspirar y orientar a otros actores, despertándolos para la movili-
zación de su imaginación, capacidad y compromiso hacia su formación
como “constructores de caminos” que todavía no existen, rechazando ser

3 Por limitaciones financieras, apenas Costa Rica, Cuba y Ecuador fueron seleccionados para la
investigación, sin embargo, las huellas de la Red pueden ser encontradas en otros países, como
Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, El Salvador, Guatemala, Honduras, Méjico, Nicaragua, Panamá,
Paraguay, Perú, Uruguay, Venezuela. Sus huellas han llegado, incluso a África, donde las ONGs de
Angola reunidas en Lubango, en marzo de 2003, fueron introducidas en los marcos orientadores de
la Red, y ahora, intentan establecer una propuesta de cooperación Sur-Sur, para contar con el apoyo
de la Red Nuevo Paradigma para la innovación institucional en América Latina.

18
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

“seguidores de caminos” que han conducido a América Latina a la mayor


desigualdad entre todas las regiones del planeta. Los caminos que fueron
construidos para nosotros, pero no desde/con nosotros, nos han hecho
más vulnerables. El libro es un grito ético hacia el cambio de cada uno de
nosotros en primer lugar, al mismo tiempo que construimos “otros” cami-
nos, idealmente para cambiar las personas que cambian las cosas.

Bibliografía

Castro, A.M.G.; Lima, S.M.; Maestrey, A; Trujillo, V.; Alfaro, O.; Mengo, O.; y
Medina, M. (2001). “La Dimensión de Futuro en la Construcción de la
Sostenibilidad Institucional”. Serie Innovación para la Sostenibilidad Institucional
(apoyo del ISNAR, COSUDE y Ministerio de las Relaciones Exteriores de los
Países Bajos-DGIS). San José, Costa Rica: Proyecto ISNAR “Nuevo Paradigma”.
Davis, Joan. (2001). “Conceptual Change”, en M. Orey (Editor) Emerging perspecti-
vas on learning, teaching, and technology. Libro electrónico disponible en:
http://www.coe.uga.edu/epltt/conceptual change.htm
De Souza Silva, José; Cheaz, J.; y Calderón, J. (2001a). “La Cuestión Institucional:
de la vulnerabilidad a la Sostenibilidad institucional en el contexto del cambio de
época”. Serie Innovación para la Sostenibilidad Institucional (apoyo del ISNAR,
COSUDE y Ministerio de las Relaciones Exteriores de los Países Bajos-DGIS).
San José, Costa Rica: Proyecto ISNAR “Nuevo Paradigma”.
De Souza Silva, José.; Cheaz, J.; Santamaría, J.; Mato, M.A.; y León, A. (2001b).
“La Dimensión de Estrategia en la Construcción de la Sostenibilidad Institucional”.
Serie Innovación para la Sostenibilidad Institucional (apoyo del ISNAR, COSUDE y
Ministerio de las Relaciones Exteriores de los Países Bajos-DGIS). San José,
Costa Rica: Proyecto ISNAR “Nuevo Paradigma”.
Lima, S.V.; Castro, A.M.G.; Mengo, O.; Medina, M.; Maestrey, A.; Trujillo, V.; y Alfaro,
O. (2001). “La Dimensión de Entorno en la Construcción de la Sostenibilidad
Institucional”. Serie Innovación para la Sostenibilidad Institucional (apoyo del ISNAR,
COSUDE y Ministerio de las Relaciones Exteriores de los Países Bajos-DGIS). San
José, Costa Rica: Proyecto ISNAR “Nuevo Paradigma”.
Mato, M.A.; Santamaría, J.; De Souza Silva, J.; y Cheaz, J. (2001). “La Dimensión
de Gestión en la Construcción de la Sostenibilidad Institucional”. Serie Innovación
para la Sostenibilidad Institucional (apoyo del ISNAR, COSUDE y Ministerio de las
Relaciones Exteriores de los Países Bajos-DGIS). San José, Costa Rica: Proyecto
ISNAR “Nuevo Paradigma”.
Salazar, L.; De Souza Silva, J.; Cheaz, J.; y Torres, S. (2001). “La Dimensión de
Participación en la Construcción de la Sostenibilidad Institucional”. Serie Innovación
para la Sostenibilidad Institucional (apoyo del ISNAR, COSUDE y Ministerio de las
Relaciones Exteriores de los Países Bajos-DGIS). San José, Costa Rica: Proyecto
ISNAR “Nuevo Paradigma”.
Santamaría Julio, (2003). Institutional Innovation for Sustainable Agricultura and
Rural Resources Management-Changing the rules of the game, Phd Thesis
Wageningen University.

19
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Capítulo 1.

CONTEXTO CAMBIANTE

El contexto cambia y a medida que cambia nos cambia. Nosotros


vamos cambiando con el contexto y somos vulnerables por los cambios
en el contexto. Pero ¿para qué cambia el contexto? ¿Quiénes operan ese
cambio? ¿Cuáles son las relaciones que se transforman con el cambio?
¿Qué diferencias existe entre un cambio y el Cambio de Época? En este
primer capítulo vamos a explicar el rasgo sobresaliente del contexto
actual: el Cambio de Época distinguiéndolo de una Época de Cambios.
Veremos cómo este afecta a la institucionalidad agrícola. Los contextos
van cambiando a las personas, a las instituciones, a las prácticas y a las
relaciones de poder. ¿Qué hacer frente a esto? Muchas cosas tienen que
cambiar dentro de los entornos, en la manera como pensamos la institu-
cionalidad y en los modos de intervención, pero esto no va a ser posible
sin el cambio de las personas que cambian las cosas.

1. El Cambio de Época
No estamos en una Época de Cambios sino en un Cambio de
Época. Esto significa que el problema no está ni en la aceleración de los
cambios ni en la intensidad de los mismos sino en el Cambio de Época.
Mientras los cambios siempre aparecen en la historia con diferentes inten-
sidades, el Cambio de Época es excepcional. En efecto, en la historia son
tres los cambios de época remarcables que obedecen a tres invenciones:
la invención de la agricultura en el Neolítico, la invención de la industria en
el siglo XVIII y la tecnología de la información a mediados del siglo XX.
Cada una de estas invenciones ha afectado a los sistemas que configuran
lo humano, lo social, lo ecológico, lo económico, lo cultural, lo institucional
y lo ético, estos a su vez modifican las relaciones. No se trata de un cam-
bio en un elemento clave, ni en un conjunto de técnicas, ni en un sistema
de relaciones de poder sino en un conjunto de sistemas, relaciones e
interacciones. Así, el Cambio de Época sólo puede ser entendido dentro
de un marco epistemológico de “Complejidad y Contextualidad.” Pero ade-
más su comprensión generó un grave problema puesto que los artefactos
intelectuales de la anterior época son insuficientes para entender lo que
está pasando con el actual cambio. Por tal motivo el Cambio de Época
esta acompañado de una inmensa crisis en los modos de interpretación y
de intervención. Primeramente, veamos lo que vamos a entender por el
concepto de época histórica.

1.1 El concepto de época histórica


La identidad de una época histórica es dada por un sistema de ideas
para interpretar la realidad, un sistema de técnicas para transformar dicha

21
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

realidad y un sistema de poder -institucionalidad (reglas del juego)- para


controlar la realidad, que prevalecen subordinando a otros sistemas de
ideas, sistemas de técnicas y sistemas de poder, e influenciando la natura-
leza de las relaciones de producción, relaciones de poder, modos de vida
y cultura. Pero las épocas históricas no son eternas según Castells (1996).
Una época histórica cambia cuando se transforman, cualitativa y simultá-
neamente, las relaciones de producción, las relaciones de poder, los
modos de vida y la cultura que ha prevalecido. Estos cambios transforman
el sistema de ideas, el sistema de técnicas y el sistema de poder previos,
forjando la emergencia de nuevos sistemas de ideas, sistemas de técnicas
y sistemas de poder que compiten entre sí para prevalecer en la nueva
época histórica.
Desde hace 10 a 12 mil años los modos de interpretación/interven-
ción de los cazadores-recolectores de la época histórica del extractivismo
-dependiente de la naturaleza-, fueron superados por la lógica de la época
histórica del agrarianismo dependiente de la agricultura. La revolución neo-
lítica -la invención de la agricultura- resultó en la generación de exceden-
tes agrícolas, la vida sedentaria y la creación de las ciudades. A partir de la
segunda mitad del siglo XVIII, el sistema de ideas, el sistema de técnicas
y el sistema de poder de la época del agrarianismo feudal fueron desafia-
dos, fragmentados y subordinados por el nuevo sistema de ideas, sistema
de técnicas y sistema de poder que forjaron la época histórica del industria-
lismo -dependiente de la industria. La revolución industrial, traducida por el
descubrimiento y aprovechamiento de fuentes de energía diferentes de la
energía humana y animal, hizo posible la introducción de máquinas en el
proceso productivo de generación de riqueza y poder. Lo mismo sucede
desde los años 60.
La humanidad está experimentando un Cambio de Época, no una
Época de Cambios. ¿En qué consiste este nuevo Cambio de Época? Los
cambios globales en marcha no pertenecen a la época del industrialismo,
sino que forjan una nueva época, la del informacionalismo -dependiente de
la información-4 (Castells 1996). Un mundo diferente, pero no necesaria-
mente mejor, está siendo construido. La computadora ya reemplaza a la
chimenea como símbolo del “desarrollo”. Nosotros tenemos el privilegio
histórico de presenciar el ocaso de la época histórica del industrialismo y
el alborear de una nueva época histórica, que todavía es una fotografía
fuera de foco, cuyas características e implicaciones apenas empiezan a
delinearse. Por eso, la mayoría no logra comprender la génesis de su vul-
nerabilidad ni cómo ella se manifiesta.

4 Según el Sociólogo Español Manuel Castells, históricamente, información ha sido siempre un insu-
mo. Solamente recientemente se ha transformado también en un producto, y ha hecho posible la
industria de la información. Información es ahora simultáneamente insumo y producto, y se ha trans-
formado en la fuente más estratégica para la creación de riqueza y poder, La computadora ha reem-
plazado la chimenea de las fábricas del industrialismo como símbolo de la "modernidad", y represen-
ta ahora el paradigma cibernético que influencia cada vez más la morfología social de la interacción
humana, principalmente en las sociedades "modernas" del siglo XXI. Castells (1996) llama a este
paradigma "informacionalismo".

22
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

1.2. La génesis del Cambio de Época actual


Desde hace décadas, cambios cualitativos y simultáneos en las rela-
ciones de producción, relaciones de poder, modos de vida y cultura del
industrialismo están transformando el sistema de ideas, sistema de técni-
cas y sistema de poder dominantes de dicha época histórica. Así, el
Cambio de Época está precedido de cambios cualitativos. Los epicentros
de los temblores que están forjando el actual Cambio de Época, que nos
hace a todos vulnerables, del ciudadano al planeta, son tres y se expre-
san a través de tres revoluciones: tecnológica, económica y sociocultural.
1.2.1 Revolución tecnológica.
Están en marcha muchas revoluciones tecnológicas, como la biotec-
nología, la nanotecnología y la tecnología de la información, que tienen en
común lo siguiente: (i) son reduccionistas, (ii) estudian su objeto de inte-
rés como si fuera una máquina, y (iii) son dependientes del aporte teórico
de la ciencia moderna para sus avances. Sin embargo, la revolución en
torno a la tecnología de la información difiere críticamente de las otras por
dos razones. Las otras revoluciones dependen de ésta para sus avances.
Además, su lógica digital está penetrando y transformando todos los
medios y formas de comunicación; por eso va a impactar a toda la huma-
nidad, sea por el acceso a la racionalidad y a los productos de esta revo-
lución cibernética, o por la falta de acceso a dicha racionalidad y produc-
tos.
Cuando hablamos sobre redes y sobre cambios de naturaleza vir-
tual, digital, inmaterial o electrónica (Castells 1996; Cebrián 1998), nos
referimos a cambios que no pertenecen a la época del industrialismo sino
que están forjando “otra” época. Eso ocurre bajo una racionalidad instru-
mental, donde los problemas son resueltos con nuevas técnicas. La comu-
nicación está siendo afectada por esta revolución, que aporta un enfoque
cibernético a su práctica: todo es reducido a una cuestión de información.
Bajo esta racionalidad instrumental, las redes sociales son innecesarias,
porque la eficiencia nos hace indiferentes y nos reduce a autómatas bio-
lógicos. Si algún beneficio ocurre será como consecuencia no planificada,
nunca como objetivo conscientemente programado.
1.2.2 Revolución económica.
El Cambio de Época sucede en medio de crisis profundas. Después
de los choques en los precios del petróleo en la década de los 70, todos
hablamos de una crisis económica de proporciones globales, sin percibir
que esta crisis es un mero indicador de la crisis más amplia y más profun-
da del régimen de acumulación de capital de la época del industrialismo.
En la esfera económica está en marcha un intento planetario de estable-
cer un nuevo régimen de acumulación de capital y una nueva red de poder
-nueva institucionalidad- para su gestión (De Souza Silva et al. 2001a).
Así, la liberalización, desregulación, privatización, ajuste estructural y
otros que integran el menú de los cambios impuestos por el Fondo
Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial (BM) y la Organización
Mundial del Comercio (OMC), son cambios que no pertenecen a la época

23
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

del industrialismo sino que forjan una nueva época (Castells 1996), bajo
una racionalidad económica donde el mercado global es la única fuente
plausible de solución para todos los problemas de la humanidad y del pla-
neta, que son necesariamente causados por el Estado, el sector público y
los pobres “subdesarrollados”. En efecto, los pobres ya no son víctimas de
las fauces del Capitalismo sino culpables de su miseria.
El Capitalismo se modifica asumiendo posturas increíblemente dan-
tescas en sus formas de acumulación a través de cualquier medio: chan-
taje, bloqueo, guerras e invasiones, entre otros. Esta revolución transfor-
ma la comunicación con su enfoque mercadológico: todo es reducido a
una cuestión de competitividad. Bajo esta racionalidad económica, las
redes sociales son una inconveniencia, porque la competencia nos hace
egoístas y nos reduce a simples proveedores, clientes, productores, pro-
cesadores y consumidores, sin reconocernos como ciudadanos (Burque
2001). En efecto, la ciudadanía es una de las primeras nociones antropo-
lógicas de la Modernidad que tiende a desaparecer con el Cambio de
Época.
1.2.3 Revolución cultural.
Los movimientos sociales, que proliferaron a partir de los años 60,
desafiaron las premisas de la civilización occidental y cuestionaron los
valores de la sociedad industrial de consumo. Nuevos movimientos sur-
gieron en esta época, con otros actores y nuevas preocupaciones. La
cuestión de las diferencias es central en las luchas sociales. Los cambios
que privilegian lo humano, lo social, lo ecológico, el género, la intercultu-
ralidad y lo ético no pertenecen a la época del industrialismo sino que for-
jan “otra” época (Castells 1996; Capra 2003). Eso ocurre bajo una racio-
nalidad interactiva donde la solución de los problemas antropogénicos
requiere reflexión, debate, interacción, negociación y la radicalización pla-
netaria de la democracia. Bajo esta racionalidad interactiva -relacional-,
las redes sociales emergen como imprescindibles, porque nuestra soste-
nibilidad nos hace interdependientes, y la interdependencia nos transfor-
ma en ángeles con apenas una ala, que no logran volar si no lo hacen
abrazados.
Esta revolución asume que “otro” mundo es posible y necesario, y
tendrá profundas implicaciones sobre la comunicación, por su enfoque
contextual. La complejidad de la realidad no puede ser reducida a apenas
una de sus múltiples e interdependientes dimensiones. Ni el “desarrollo”
se somete a fórmulas o modelos universales, porque en cada comunidad
y sociedad el “desarrollo” es un experimento social permanente, cuyos
problemas cambiantes son (re)interpretados y (re)manejados de forma
innovadora por cada nueva generación. El desarrollo no es universal sino
contextual. No es una sorpresa que los gerentes y sus organizaciones de
desarrollo estén bajo los efectos de una crisis de legitimidad y otra de per-
cepción. ¿En qué consiste esta doble crisis? La crisis de legitimidad emer-
ge de la pérdida de vigencia de las “reglas del juego” del desarrollo de la
época del industrialismo, mientras la crisis de percepción es creada por la

24
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

pérdida de vigencia del sistema de ideas de dicha época histórica, que


hace obsoletos los marcos intelectuales que solían guiarnos en nuestras
interpretaciones e intervenciones, los cuales se forjaron dentro de una
visión de mundo con la cual percibíamos y manejábamos los problemas y
desafíos de la anterior época. De este modo, la visión mecánica de mundo
de la época industrial se ha vuelto obsoleta, mientras otras están compi-
tiendo para reemplazar su monopolio histórico. Pero ¿en qué consiste una
visión de mundo? Y ¿cuáles son las que están en competencia?

1.3. Visiones de mundo en conflicto en la


época histórica emergente
Las revoluciones en marcha construyen tres visiones de mundo -ciber-
nética, mercadológica y contextual-, que compiten entre sí en el intento de
influenciar de forma dominante el sistema de ideas, el sistema de técnicas
y el sistema de poder de la época emergente. Ninguna de estas visiones
existirá de forma pura. Pero una de ellas prevalecerá sobre las otras, some-
tiéndolas a una cierta jerarquía de valores y objetivos donde coexistirán de
forma subordinada (De Souza Silva et al. 2001a).
1.3.1 Visión cibernética de mundo:
Asumiendo el mundo como una máquina cibernética -un sistema de
información auto-regulado- esta visión crea un discurso cuya racionalidad
instrumental privilegia la tecnociencia como solución para problemas com-
plejos. A través de esta metáfora mecánica, todo lo que entra en la máqui-
na es etiquetado como recurso y todo lo que sale es percibido como pro-
ducto. Por esta razón, nos referimos a “recursos” naturales, financieros,
materiales y humanos, manejados como meras piezas del engranaje. Con
la tecnología de la información, esta visión sofistica el antiguo modelo
racionalista que establece el reinado de la razón, un mundo sin emoción
ni sentimientos, donde la racionalización nos presiona hacia una búsque-
da fría de eficiencia, predicción, cuantificación, precisión y control. Bajo el
concepto de eficiencia, el neo-racionalismo construye un mundo de redes
virtuales, donde nosotros nos relacionaremos más con las máquinas que
con nosotros mismos. Esta visión de mundo aporta un enfoque de red-ciber-
nética- cuya principal característica es la indiferencia ante lo humano, lo
social, lo ecológico y lo ético. Eso porque la metáfora de una máquina ciber-
nética para comprender al mundo privilegia la razón instrumental sobre la
emoción humana, y reduce el funcionamiento de la realidad al simple con-
sumo, procesamiento y producción de información (Cebrián 1998).
1.3.2 Visión mercadológica de mundo:
Viendo al mundo como un mercado auto-regulado, esta visión cons-
truye un discurso cuya racionalidad económica privilegia el mercado como
solución para problemas complejos. A través de esta metáfora económica,
todo lo que entra en el mercado es etiquetado como “capital” y todo lo que
sale es percibido como mercancía. Por eso, nos referimos a “capital” natu-
ral, financiero, social, humano e intelectual. Con la contribución de la tec-
nología de la información, esta visión sofistica la lógica evolucionista del

25
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

darwinismo social, bajo la antigua premisa de que la existencia es una


lucha por la sobrevivencia a través de la competencia. Bajo el concepto de
competitividad, el neo-evolucionismo está dividiendo el mundo en arenas
económicas y tecnológicas, donde las leyes del mercado prevalecen
sobre las leyes de las sociedades y las transacciones comerciales sobre
las relaciones sociales (Held y McGrew, 2000). Bajo esta visión, todo se
vende, desde los principios hasta la naturaleza, y todo se compra, desde
los escrúpulos hasta el cuerpo humano, sus órganos y su ADN. Bajo el
culto al dinero, esta visión de mundo aporta un enfoque de red cuya prin-
cipal característica es el egoísmo, que define lo humano, lo social, lo eco-
lógico y lo ético como obstáculos a la competitividad, elige al mercado
como el juez que premia a los buenos-los competitivos- y castiga a los
malos -los no-competitivos, creando un imaginario técnico y social donde
el éxito personal e institucional requiere que nos transformemos todos en
gladiadores rehenes de la lógica de la arena: cada uno por sí mismo, Dios
por nadie y el Diablo contra todos.
1.3.3 Visión contextual de mundo:
Asumiendo el mundo como una trama de relaciones entre diferentes
formas y modos de vida, esta visión crea un discurso cuya racionalidad
comunicativa privilegia la interacción consciente, negociada y ética como
forma de resolver problemas antropogénicos -creados por la acción huma-
na. La metáfora de la trama de relaciones revela las potencialidades y
límites de todos los modos de vida, donde nosotros somos percibidos
como “talentos” humanos, porque nuestra imaginación nos permite crear
más allá de la experiencia actual y del conocimiento previo. Con su alto
contenido ético, esta visión privilegia la creación de Ágoras -la forma más
antigua de asamblea que los griegos crearon para el debate democrático-
como solución para la interpretación y el manejo de nuestros
problemas/desafíos emergentes. Bajo el concepto de sostenibilidad, el
constructivismo está construyendo un mundo donde la sociedad civil pre-
valece sobre el Estado y el mercado (Sen et al. 2004), para identificar y
superar contradicciones generadas por las relaciones asimétricas de
poder: el hambre en un mundo de abundancia, la pobreza en un mundo
de opulencia, la escasez del Sur versus el desperdicio del Norte, la rique-
za de las corporaciones versus la pobreza de las naciones y la privatiza-
ción de los beneficios de la globalización versus la socialización de sus
riesgos y crisis. Esta visión aporta un enfoque de red que asume el con-
texto como referencia, la incertidumbre y la inestabilidad como premisas,
la interacción como clave, la solidaridad como principio y la ética como
garante de la sostenibilidad de todos los modos de vida.
Una vez identificadas las tres revoluciones que dan origen a estas
tres visiones de mundo, resulta fácil comprender el surgimiento de nuevas
contradicciones, porque se percibe con facilidad que no todos los cambios
son compatibles entre sí. Por ejemplo, eso es lo que explica por qué los
Estados Unidos, los autodenominados campeones del desarrollo sosteni-
ble, no ratifican la Convención de la Biodiversidad, el Protocolo de Kyoto

26
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

ni la Corte Internacional de Justicia. Sus corporaciones transnacionales no


permiten que su gobierno los ratifique, porque desean construir mercados
cautivos y tener acceso fácil a materia prima abundante, mano de obra
barata, mentes dóciles y cuerpos disciplinados. Pero los Estados Unidos
ratifican todos los acuerdos asociados a las revoluciones tecnológica y
económica, influenciándolos previamente a su favor, independiente de sus
impactos en lo humano, lo social, lo ecológico y lo ético.
Al reflejar la visión de mundo de los gerentes y de los que influen-
cian su práctica, la organización en red se encuentra en una encrucijada
ético-política: servir a la sociedad bajo la influencia dominante de la efi-
ciencia, la competitividad o la sostenibilidad, ya que uno de estos concep-
tos prevalece sobre los demás, en correspondencia con la visión de
mundo que prevalezca sobre las demás en la construcción de las nuevas
“redes para el desarrollo”.

1.4. Algunas evidencias del “Cambio de Época” actual


Muchas son las evidencias del actual Cambio de Época. A continua-
ción, sintetizamos algunos cambios cualitativos en las relaciones de pro-
ducción, relaciones de poder, modos de vida y cultura.
1.4.1 Transformaciones en las relaciones de producción.
Está emergiendo una economía en torno a un factor intangible -infor-
mación- cuya dinámica depende de la infraestructura de la comunicación.
Esta economía funciona a través de redes virtuales que eclipsan electró-
nicamente la dimensión espacio-tiempo, y escapan al control de los
gobiernos nacionales. En esta economía, donde los ricos ya no necesitan
de los pobres, los que no participan de sus redes de poder son ignorados
por ellas. Está en formación el Cuarto Mundo, el mundo de los innecesa-
rios: los desconectados de la era del acceso. Puesto que sin ingreso no
hay acceso aún cuando hay exceso, el 80% de la humanidad está desco-
nectada de las políticas económicas y sociales, sin acceso a educación,
salud, alimentación, empleo y esperanza. (Castells 1996; Kovel 2004).
El contrato social entre el capital y el trabajo se ha roto. Bajo el eufe-
mismo de la “flexibilidad laboral”, la nueva economía demanda la movili-
dad global del capital y la vulnerabilidad local del trabajo. El capital vuela
solo y se posa en cualquier punto del globo para la explotación de mate-
ria prima abundante, mano de obra barata, mentes dóciles y cuerpos dis-
ciplinados. El capital es globalmente coordinado para acumular de forma
descentralizada; el trabajo es desagregado en su desempeño, fragmenta-
do en su organización, diversificado en su existencia y dividido en su
acción colectiva. Los capitalistas de la nueva economía son corporaciones
transnacionales, cuyos intereses globales y ambiciones expansionistas
los transforman en actores apátridas, que no son leales ni siquiera a sus
países de origen. La educación dominada apoya este proceso, y continúa
reproduciendo la dicotomía “superior-inferior”, con un nuevo énfasis para
la “brecha digital” que nos divide en “conectados-desconectados”, eufemi-
zando otras desigualdades, porque da la impresión de que ahora la única

27
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

diferencia entre las sociedades es que algunas son lentas y otras son rápi-
das, reduciendo la complejidad de la problemática de la dominación a una
mera cuestión de velocidad.
1.4.2 Transformaciones en las relaciones de poder.
El régimen de acumulación de capital de la economía inmaterial
emergente (Held y McGrew 2000) se organiza en torno a reglas transna-
cionales (Sklair 2001), para cuya dinámica las reglas nacionales de los
Estados-naciones son una inconveniencia, y son etiquetadas de barreras
cuyo significado negativo las hacen obstáculos que deben derrumbarse.
Así, la soberanía de los Estados es disminuida para las funciones del régi-
men de acumulación de capital de la época del industrialismo, y fortaleci-
da para las funciones que legitiman las “reglas transnacionales” del nuevo
régimen de acumulación. Por eso, la democracia representativa está en
crisis. Con la formación de un Estado-red supranacional, se está creando
un gobierno mundial -sin Presidente ni elecciones- que formula las políti-
cas y toma las decisiones más críticas para el futuro de la humanidad y
del planeta.
La democracia representativa ya no logra representar a los intereses
de las sociedades nacionales, y se ha transformado en el arte de engañar
al pueblo: los que deciden no son electos, y los electos no deciden.
Nacionalmente, la democracia representativa ha sido reducida a una
especie de democracia de un día: el día del voto. La educación dominada
contribuye a la consolidación de una nueva red de poder para viabilizar
una nueva red de ideas y una nueva red de técnicas favorables al nuevo
orden económico mundial, que es capitalista, corporativo, neo-mercantilis-
ta, informacional y global.
1.4.3 Transformaciones en los modos de vida.
Nosotros vivimos la experiencia humana a través de las relaciones
con nosotros, y entre nosotros y con el resto de la naturaleza (Capra 1996,
2003). Eso está cambiando con los avances en la cuestión de género,
sostenibilidad, participación de la sociedad civil, respeto a los derechos
humanos y justicia étnica. Está en rápido deterioro el concepto de familia,
la heterosexualidad ya no es el único tipo de relación sexual aceptada. El
planeta ya emite señales de fatiga ecológica: una catástrofe anunciada. La
autoridad patriarcal es cuestionada después de tres mil años sin ser desafia-
da. La lógica de la mercancía -donde todo se vende y todo se compra-
penetra a todas las esferas de la existencia, se intensifica la mercantiliza-
ción de la naturaleza, se establece el mercado de las partes y de la infor-
mación genética del cuerpo humano. Se avecinan las guerras por recur-
sos naturales escasos, como el agua -que será la mercancía de exporta-
ción más cara de la historia- y emerge como la principal fuente de conflic-
tos internacionales.
La genética molecular promete una vida más longeva y más sana
pero no necesariamente más feliz, los biólogos moleculares nos proponen
tener hijos sin hacer el amor, y la Sociobiología promueve una discrimina-
ción genética más grave que la discriminación racial, por explicar el com-

28
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

portamiento social a partir de la herencia genética; estamos saliendo de la


dictadura de la Física, a través de su reduccionismo atómico, y entrando
en la nueva dictadura de la Biología, a través de su reduccionismo gené-
tico. En este contexto, la planificación dominada es monopolizada por
“expertos” que asumen tener el derecho de planificar lo “que se debe
hacer”. Todo eso pasa lejos del escrutinio público y de la participación ciu-
dadana, dentro del esquema de la hipocresía organizada que caracteriza
al “desarrollo” internacional, y bajo la influencia cínica de actores podero-
sos (Kovel 2004) que tienen la posibilidad de condicionar la naturaleza,
rumbo y prioridades de la educación que les interesa.
1.4.4 Transformaciones en la cultura.
La facilidad de acceso a la información no encuentra precedentes en
la historia. Pero nosotros vivimos la paradoja de estar ahogados en un
mar de información y aún así no comprender el contexto cambiante, por-
que la información no es un sinónimo de conocimiento. Además, aproxi-
madamente el 6% de la humanidad tiene acceso a Internet, donde el 80%
de los accesos provienen de los 24 países más ricos. Finalmente, la
humanidad camina hacia la cultura de la realidad virtual. Está en forma-
ción la generación punto.com, a la que no le importa la historia ni el con-
texto, pues el mundo es una pantalla donde la vida se presenta como
espectáculo. Esta generación tendrá dificultad para distinguir entre la rea-
lidad real y la realidad virtual; lo que no aparece en una pantalla no exis-
te, no es verdad o no es relevante. Esta generación vivirá en un continen-
te virtual donde se relacionará más con las máquinas que con sus seme-
jantes. Todo es resuelto por la tecnología de la información, que hace
innecesarias las relaciones sociales e invisibles las relaciones políticas.
Rehén de la lógica de la tecnología digital, la generación punto.com asu-
mirá que no es necesario caminar para conocer el mundo y transformar-
lo, facilitando la dominación de los más poderosos, que ya no necesitarán
enfrentar a las fuerzas vivas de la sociedad, sino sólo mensajes electróni-
cos, a los cuales no tienen la obligación de reaccionar.
La comunicación es reinventada en este contexto sin referencia al
pasado o al futuro, creando imaginarios planificados para nuestra domes-
ticación cultural, que nos forjará como ínter-nautas y consumidores ciber-
néticos. Obviamente, la educación no sigue al cien por ciento patrones
universales en la actual globalización, porque siempre hubo, hay y habrá
resistencias a los intentos de dominación y homogeneización (Scott
1995). Los movimientos culturales emergentes son indicadores de otras
posibilidades. Pero muchas de las iniciativas consideradas “diferentes” del
paradigma dominante de la educación están siendo boicoteadas por
situarse fuera de la “normalidad neoliberal”. No solamente están prolife-
rando las universidades privadas sino que ahora el paisaje institucional de
la educación está siendo rápidamente adornado con los colores de las
universidades corporativas (Klein 2001). Sin embargo, son pocas pero
muy importantes las experiencias de educación comprometidas con los
modos de vida de los grupos sociales vulnerables de América Latina.

29
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

1.5. El contexto global cambiante:


la crisis de la época histórica del industrialismo
Las presiones de lo global sobre lo local son mayores que antes.
Estamos desbordados por el contexto. Pareciera que la única posibilidad
que tuviéramos es gestionar la afectación externa para que esta no cause
tantos estragos en nuestros mundos. Descifremos un poco más estos
modos de afectación.
1.5.1 La incidencia de lo global en lo local.
El planeta es sólo uno, pero existen muchos “mundos”, todos cons-
truidos por diversas percepciones de los diferentes grupos sociales que,
bajo distintos valores, saberes e intereses y con múltiples compromisos,
toman distintas decisiones y realizan diferentes acciones para construir el
futuro que les interesa, de forma consciente o no. Desde la década de los
60, los efectos combinados de tres revoluciones -tecnológica, económica
y cultural- están forjando nuevas realidades (Castells 1996), bajo antiguas
y nuevas contradicciones, que transforman (de forma diferenciada) los
múltiples “mundos” (Capra 1982; Restivo 1988; Dicken 1992; Sachs 1992;
Barbour 1993; Castells 1996, 1997, 1998; Chisholm 1996; Escobar 1998;
Wallerstein 1999; Busch 2000, 2001; Rifkin 2000; Mooney 2002). A estos
múltiples “mundos” se les impone una serie de requerimientos globales sin
consulta ni derecho a no aceptar:
4 La emergencia de una economía inmaterial dependiente princi-
palmente de un factor intangible -información- y de la infraestruc-
tura de la comunicación.
4 El estatus de la innovación tecnológica y de la innovación insti-
tucional como condición sine qua non para la productividad y la
competitividad, respectivamente.
4 Las posibilidades científicas y tecnológicas emergentes (robóti-
ca, nuevos materiales, nanotecnología, genética celular y molecu-
lar, tecnología de la información y otros) que apuntan simultánea-
mente hacia nuevos avances relevantes para la humanidad y hacia
nuevas desigualdades dentro y entre grupos sociales y socieda-
des.
4 El fin del contrato social entre capital y trabajo bajo el concepto
de la flexibilidad laboral, un eufemismo para la “vulnerabilidad labo-
ral”.
4 La emergencia de un continente digital cuya dinámica es depen-
diente de redes virtuales de poder por donde fluyen capital, deci-
siones e información.
4 La construcción de un orden económico y político mundial cuya
naturaleza corporativa y transnacional se consolida bajo la influen-
cia dominante de actores con intereses globales y ambiciones
expansionistas.
4 La convergencia tecnológica y la descentralización productiva
que construyen cadenas productivas transnacionales fuera del
control de los Estados-nación y de los actores locales.

30
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

4 El ascenso del concepto de red, apoyado por nuevas posibilida-


des de la tecnología digital y de la infraestructura de la comunica-
ción, y sus implicaciones para la gestión de proyectos interdiscipli-
narios, interinstitucionales e internacionales.
4 La declinación de la soberanía y autonomía del Estado-nación
para hacer prevalecer las reglas transnacionales sobre las nacio-
nales, generando una crisis de la democracia representativa, bajo
la emergencia de un Estado-red supranacional.
4 Las crecientes catástrofes “sociales” y “naturales” provocadas
por la acción humana que han creado múltiples tipos de vulnerabi-
lidad para la humanidad y el planeta.
4 La formación de bloques económicos regionales y sub-regiona-
les para la integración interna (económica, tecnológica y política) y
la competencia externa.
4 La lucha para establecer una sociedad civil global dependiente
de las redes de la democracia participativa.
4 La lucha por el desarrollo sostenible dependiente de la creación
de una sociedad civil global para monitorear los excesos del capi-
talismo corporativo transnacional.
4 La vertiginosa erosión de la biodiversidad y de la diversidad cul-
tural.
4 La emergencia y proliferación de movimientos sociales para res-
catar y sostener la relevancia de la interdependencia de lo huma-
no-social-ecológico-ético.
4 El surgimiento de iniciativas y dinámicas que privilegian el desarro-
llo local como punto de partida para transformaciones comprometidas
con lo humano, lo social, lo ecológico y lo ético.
4 El ascenso de movimientos sociales con el propósito de contro-
lar (y en general contestar) los productos de la ciencia y hasta el
proceso de hacer ciencia (grupos anti-transgénicos, anti-clonaje de
humanos, control del sufrimiento animal, entre otros.)

1.5.2 Incidencias en el agronegocio.


Estos y otros cambios globales están transformando la época histó-
rica del industrialismo. Otra época histórica está siendo forjada por los pro-
cesos de transformación de las relaciones de producción, relaciones de
poder, modos de vida y cultura dominantes durante el industrialismo. Díaz.
et al. (1997) proponen, como ejemplos de factores del contexto con impli-
caciones para la sostenibilidad institucional de las organizaciones vincula-
das al agronegocio en general, los siguientes:
4 Transformaciones en la estructura y la organización social de la
producción de alimentos y materia prima para varias ramas de la
industria.
4 Preocupación social por el uso equitativo y sostenible de los fac-
tores ambientales.
4 Nuevos actores en los procesos de innovación tecnológica en la
agricultura.

31
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

4 Cambios en la infraestructura tecnológica para la innovación en


la agricultura.
4 Mayor presión social sobre el desempeño de las organizaciones.
4 Declinación de los presupuestos para la investigación agrope-
cuaria.
4 Tendencia para la privatización del proceso de desarrollo tecno-
lógico.
4 Vigencia de las reglas de la Organización Mundial del Comercio
(OMC).
4 Emergencia y consolidación de bloques económicos regionales.
4 Tendencias de fenómenos geopolíticos y geoeconómicos así
como regulatorios. (integración económica, acuerdos comerciales,
propiedad intelectual, legislaciones de obtentores de variedades
vegetales, ambiental, propiedad intelectual, bioseguridad y biodi-
versidad).
4 Niveles emergentes de calidad y consumo.

1.5.3 El sistema alimentario mundial cambiante, la crisis


y transformación de la agricultura.
Como consecuencia de los cambios globales en marcha, llama la
atención la rápida reestructuración de la agricultura y del sistema alimen-
tario global. Reflejando la naturaleza, rumbo, prioridades y contradiccio-
nes de los cambios globales actuales, tanto la agricultura como el sistema
alimentario están siendo transformados por varios cambios, (Friedland et
al. 1991; Goodman y Redclift 1991; Friedmann 1993; Bonnano et al. 1994;
McMichael 1994, 1995; Goodman y Wats 1997; Busch 2001; Mooney
2002) como:
4 La prevalencia de la importancia de los servicios y de la econo-
mía especulativa sobre la producción primaria de la economía pro-
ductiva.
4 La construcción de cadenas productivas transnacionales trans-
formando la naturaleza de las relaciones productivas y de poder,
donde los actores globales emergentes deciden sobre la naturale-
za, rumbo y prioridades de la nueva agricultura transnacional.
4 La agricultura y el sistema alimentario están y serán profunda-
mente reestructurados con la aplicación de técnicas asociadas a
las revoluciones de la biotecnología moderna (ingeniería genética),
de la nanotecnología, de la robótica y de la tecnología de la infor-
mación. Ahora, el código genético de ciertas plantas y animales
puede ser conocido y modificado conforme a los intereses de los
que pueden financiar y controlar la naturaleza, el rumbo y las prio-
ridades de los nuevos desarrollos científicos y tecnológicos.
4 La Revolución Verde del siglo XX fue liderada por los centros
públicos internacionales de investigación agrícola, mientras la
revolución genética del siglo XXI ocurre bajo el liderazgo o control
de las corporaciones transnacionales.

32
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

4 Mientras la Revolución Verde intentó aumentar la producción y


la productividad de algunos cultivos alimentarios, las revoluciones
emergentes en la agricultura y en la industria de alimentos tienen
el potencial de destruir la dicotomía agricultura tropical-agricultura
templada, y de alterar hasta la naturaleza de los alimentos.
4 En la agricultura existen investigaciones genéticas para “ense-
ñar” a algunas plantas de origen tropical a comportarse en el
mundo templado como si fuera su ambiente natural, mientras en la
industria de alimentos las investigaciones son para replicar la
estructura, textura, color y sabor de ciertos alimentos derivados de
los productos tropicales, para crear alimentos naturales fabricados
a partir de una masa bioquímica derivada de la biomasa de ciertas
plantas perennes, con la finalidad de liberar a los países industria-
lizados del Norte de la importación de algunos productos tropica-
les estratégicos de los países del Sur.
4 Con la emergencia de las nuevas revoluciones científicas y tec-
nológicas, el agronegocio, tradicionalmente dirigido hacia la pro-
ducción de alimentos, ahora incluye productos no alimentarios,
como los productos energéticos (bio-combustibles como el bio -
diesel, el alcohol), nuevas fibras originadas de la actividad biotec-
nológica, fármacos como por ejemplo, las vacunas originadas de la
actividad combinada de la biotecnología y la nanotecnología.

Debido a estos y otros cambios, la agricultura en la forma como solía-


mos conocerla está enfrentando un profundo proceso de transformación,
con implicaciones para sus protagonistas, cuyos impactos aún no están cla-
ros y mucho menos comprendidos.

1.6. Los paradigmas cambiantes:


la crisis de significados y la innovación de la innovación
Los paradigmas están cambiando y estos van transformando la ins-
titucionalidad ¿En qué consisten estos nuevos cambios? Los cambios de
paradigmas provocan nuevos significados. En efecto, uno de los grandes
cambios sucede en la institucionalidad, de ahí su enorme crisis.
1.6.1 Cambios en los paradigmas.
En un Cambio de Época, hasta los paradigmas que prevalecieron
durante el periodo histórico aún vigente, pero ya en declinación, son trans-
formados o reemplazados. Por ejemplo, el monopolio del paradigma racio-
nalista de la ciencia moderna nacida en los siglos XVI y XVII, consolidado
bajo la influencia exclusiva de la tradición filosófica del Positivismo,
enfrenta una crisis de legitimidad (Berger y Luckmann 1966; Astley 1985;
Restivo 1988; Chia 1997; Hatch 1997; Nowotny et al. 2001) a causa de las
consecuencias negativas de un desarrollo (industrial) practicado con la
amplia contribución de la ciencia positivista.
En el actual Cambio de Época, los paradigmas científicos (Capra
1982; Morin 1984; Bentz y Shapiro 1998; Nowotny et al. 2001), institucio-

33
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

nales (Smircich y Stubbart 1985; Stacey 1993; Begun 1994; Levy 1994;
Chia 1995; Boje et al. 1996; Gergen y Thatchenkery 1996; Lissack 1997;
Tasaka 1999; Watson 2000; Santamaría 2004) y de desarrollo (Sachs
1992; Escobar 1998) están bajo cuestionamiento, por su asociación con
el paradigma positivista del industrialismo.
Con la crisis de la visión mecánica de mundo que condicionó el
desarrollo de la ciencia moderna, otras visiones de mundo están compi-
tiendo entre sí para prevalecer en la época histórica emergente. A cada
visión de mundo corresponde un paradigma que será la fuente de para-
digmas científicos, institucionales y de desarrollo específicos. Para De
Souza Silva (2004a), de la revolución tecnológica en marcha emerge una
visión cibernética de mundo, donde la metáfora de la máquina de la época
del industrialismo es reemplazada por la metáfora de una máquina más
sofisticada, una especie de sistema de información autorregulado. De la
revolución económica emerge una visión mercadológica de mundo, donde
la metáfora de la máquina es sustituida por la del mundo como un merca-
do auto-regulado. De la revolución cultural emerge una visión contextual
de mundo, donde la metáfora de la máquina es reemplazada por la metá-
fora del mundo como trama de relaciones entre diferentes formas y modos
de vida.
A cada visión de mundo corresponde un paradigma genérico. El anti-
guo paradigma positivista de la época del industrialismo se ha transforma-
do en el paradigma neo-positivista, que se subdivide en dos. De la visión
cibernética de mundo emerge el paradigma neo-racionalista que reduce
todo a información, mientras que, de la visión mercadológica de mundo
emerge el paradigma neo-evolucionista que promueve un neo-mercantilis-
mo de naturaleza corporativa y transnacional. De la visión contextual de
mundo emerge el paradigma constructivista cuyo foco es centrado en la
sostenibilidad de la humanidad y del planeta, a través del rescate y pro-
moción de la relevancia de las dimensiones humana, social, ecológica y
ética. Por estos y otros cambios paradigmáticos, y frente a la crisis de sig-
nificados que eso representa, antiguas premisas orientadoras de la inno-
vación están en crisis de legitimidad, porque están perdiendo vigencia, y
nuevas premisas están surgiendo en correspondencia con las nuevas per-
cepciones de la realidad que están siendo construidas por nuevas posibi-
lidades epistemológicas (Kloppenburg 1991; Bawden 2001; Röling 2001).
Así, los cambios paradigmáticos transforman la institucionalidad y la
investigación agrícola.
1.6.2 La institucionalidad cambiante para la investigación
agrícola.
La institucionalidad puede ser percibida como la combinación de un
discurso hegemónico, con las reglas del juego que emergen del discurso,
con las prácticas sociales establecidas para implementar dicho discurso,
con las relaciones de poder que viabilizan el discurso y con las configura-
ciones (“mecanismos”) institucionales que institucionalizan todo lo anterior
(De Souza Silva et al. 2001a). Por lo tanto, el discurso hegemónico de la

34
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

época histórica del industrialismo está en crisis, abriendo espacio para la


emergencia de otros discursos que compiten entre sí.
De cada una de las revoluciones -tecnológica, económica y cultural-
en marcha emerge un discurso, alrededor del cual nuevas reglas del juego
son propuestas, nuevas prácticas sociales inician su consolidación, nue-
vas relaciones de poder empiezan a establecerse y nuevas configuracio-
nes institucionales ya están debutando en la competencia para prevalecer
en la época histórica emergente.
En medio de esta confusión, agravada por antiguas y nuevas contra-
dicciones, muchos gerentes toman la iniciativa de cambiar sus organiza-
ciones sin necesariamente comprender por qué deben cambiar, para
beneficio de quiénes el cambio debe ocurrir, con quiénes el cambio debe
ser realizado y cómo planificarlo y gerenciarlo (De Souza Silva 2004b).
Atrapada en la crisis de percepción propia del Cambio de Época, la mayo-
ría de estos gerentes son hoy rehenes de modelos instrumentales, como
los de la calidad total y la reingeniería, que prevalecieron en los años 80
y 90. La pobreza epistemológica de estos modelos limitó o impidió la com-
prensión que dichos gerentes necesitaban para asociar el fenómeno de la
vulnerabilidad-sostenibilidad institucional de sus organizaciones con el
fenómeno histórico del Cambio de Época que está en marcha desde los
años 60. Por eso, cerca del 75% de todas las iniciativas de cambio de las
dos últimas décadas en el mundo fracasaron (Lissack 1997; Franklin
1998a, 1998b). Cerca del 85% de los fracasos ocurrieron durante el
momento de la implementación de las propuestas de cambio. La mayoría
se preocupó apenas en formular un nuevo documento, donde proponían
cambiar las “cosas” para cambiar las personas, pero no lograron construir
un nuevo comportamiento, cambiando las “personas” que cambian las
cosas (De Souza Silva 2005).
Los sistemas y organizaciones de investigación en América Latina
han sido fuertemente impactados por los cambios contextuales originados
por el Cambio de Época (Gómez - Buendía y Heredia 1993; Ardila 1997).
Dichas organizaciones presentan, en variados grados de intensidad, pre-
siones en sus objetivos de investigación, en sus capacidades estratégi-
cas, en sus disponibilidades de recursos físicos y financieros y conse-
cuentemente amenazas a su sostenibilidad institucional. La elevada turbu-
lencia asociada al Cambio de Época promueve impactos comunes en
todas las organizaciones de investigación agrícola de la región.
La emergencia y ascenso de nuevos temas científicos, tales como la
biotecnología, la nanotecnología y la ciencia de la información generan
obsolescencia técnica y gerencial en todas estas organizaciones. Las
capacidades e infraestructuras desarrolladas durante muchos años de
recursos escasos se tornan inadecuadas para el proceso de generación
de nuevas tecnologías, originadas por los cambios en los paradigmas
científicos, en las metodologías y en los procesos de investigación. El
avance de la biología molecular, modificando la generación de productos
tecnológicos por la biotecnología, y la ciencia micrométrica y la nanotec-

35
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

nología, tienen impactos directos en uno de los principales procesos inter-


nos de investigación de la organizaciones, la generación de productos a
través del mejoramiento genético.
En los últimos 50 años, la principal contribución de las organizacio-
nes de investigación agrícola en América Latina ha sido el incremento de
la eficiencia productiva de plantas y animales a partir de los procesos de
mejoramiento genético. El mejoramiento genético tradicional se ha basa-
do en la manipulación de la reproducción sexuada de plantas y animales,
utilizando cruzamientos aleatorios de genes. Los métodos tradicionales de
mejoramiento genético son muy diferentes de aquellos empleados por la
biología molecular, que trabaja el mejoramiento a partir del conocimiento
del mapa genético, de la identificación de la función de los genes y en
algunos casos, de la transposición de genes entre distintas especies vivas
(Castro et al. 2005b). Hay dudas sobre como van a evolucionar en el futu-
ro esos dos procesos de investigación agrícola: a) ¿Van a seguir evolucio-
nando en paralelo? b) ¿Habrá superioridad de los enfoques biotecnológi-
cos sobre el enfoque tradicional de mejoramiento genético? Como las
organizaciones de investigación agrícola fueron desarrolladas bajo el
anterior paradigma (proceso tradicional de mejoramiento), es posible ima-
ginar que todas deberán pasar por un proceso de cambio, para actualizar
sus capacidades e infraestructuras de acuerdo a las demandas del nuevo
paradigma (y de otros paradigmas cambiantes). Los cambios de paradig-
mas científicos también afectan a los procesos internos de gestión en las
organizaciones de investigación latinoamericanas. Formadas en una
época en que la revolución de la ciencia de la información y la informática
aún estaban en sus inicios, en los años 70 del siglo anterior, los procesos
y estructuras gerenciales internos y sus sistemas de flujo de información
y toma de decisiones fueron diseñados bajo la lógica de estructuras
gerenciales rígidas, información concentrada y centralizada y flujos de
información precarios o inexistentes.
Con el avance de la informática y de los medios electrónicos de
comunicación y transferencia de datos, las organizaciones de investiga-
ción agrícola presentarán una obsolescencia gerencial, lo que demanda
un notable esfuerzo de actualización, en la mayoría de las organizaciones.
Sin embargo, ese esfuerzo se desarrolla en paralelo con una crisis de dis-
ponibilidad de recursos financieros para las inversiones en bienes de capi-
tal, fenómeno que contribuye a reducir los avances obtenidos.
La disponibilidad de recursos financieros es un factor clave para el
futuro de todas las organizaciones de investigación latinoamericanas. En
su mayoría, todas estas organizaciones prácticamente dependen de los
recursos públicos del tesoro nacional, en general deprimidos por las crisis
económicas y fiscales de toda índole. Los recursos para el pago de los
salarios de los investigadores y del personal de apoyo son asegurados por
el Estado, pero los recursos necesarios para financiar las actividades de
la investigación y las inversiones de capital son casi inexistentes en
muchos países. Consecuentemente, muchas organizaciones pasan a

36
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

depender de préstamos internacionales y de inversiones orientadas hacia


temas de interés del sector privado, para cumplir con sus funciones míni-
mas, lo que genera la pérdida de la capacidad de diseñar estrategias. En
ese escenario, identificar las fuentes alternativas de recursos financieros
es un factor clave para la sostenibilidad de las organizaciones en la
región.
Otro punto común son las demandas crecientes de la sociedad, prin-
cipalmente para aquellas organizaciones que logran un índice mayor de
éxito. Como la disponibilidad y la oferta de servicios públicos es menor
que la demanda, el éxito y la imagen de eficiencia que algunas de estas
organizaciones logran, atrae la atención de gobernantes, sectores socia-
les y políticos, muchas veces para tipos de actividades no ajustadas a la
misión de las mismas. En consecuencia, una oportunidad, el éxito de la
organización, pasa a representar una amenaza a su sostenibilidad. Si las
organizaciones de investigación fueran capaces de atender a esas
demandas extra - misión, ellas podrían desviarse de sus tareas esencia-
les de generación de conocimientos y de tecnologías para el agronegocio
y el desarrollo rural. Por otra parte, si dicen no a las demandas del poder
político y gubernamental, pierden el apoyo de estos segmentos sociales,
esenciales para el mantenimiento de la sostenibilidad. A lo largo de su
existencia, estas organizaciones tuvieron como foco de sus actividades el
aumento de la eficiencia productiva de medianos y grandes productores
agrícolas. Sin embargo, en la década pasada, crecieron las presiones
sociales y políticas para que el foco prioritario y el desempeño de la inves-
tigación agrícola pública incorporaran otros temas, como la inclusión
social, la sostenibilidad ambiental, la salud y la seguridad alimentaria.
Otros segmentos sociales pasaron a tener importancia estratégica para
las organizaciones de investigación agrícola.
En todos los países, hay cuestionamientos sobre el rol de la investi-
gación agrícola pública para la agricultura familiar o campesina. Muchos
cuestionan por qué la investigación pública no apoya fuertemente a este
segmento social, en general más necesitado del apoyo gubernamental.
Aunque las organizaciones de investigación afirmen que las tecnologías
generadas pueden ser incorporadas en los sistemas productivos de la
agricultura campesina, muchos plantean la necesidad de desarrollar tec-
nologías específicamente diseñadas para ese tipo de productor.
Otro tema emergente para todas las organizaciones de investigación
agrícola de la región es la sostenibilidad del ambiente ecológico. En los
años recientes, la presión de diversos segmentos sociales, principalmen-
te de los ambientalistas, a favor de un medio ambiente saludable ha creado
nuevos desafíos para la agricultura, y consecuentemente para la investi-
gación agrícola. El reto es hacer una agricultura competitiva, capaz de
proveer productos de buena calidad y con precios adecuados para los
consumidores, pero sin daños al medio ambiente (suelos, agua, aire, flora
y fauna). Además, como las inversiones en investigación sobre la sosteni-
bilidad y el funcionamiento de los ecosistemas no producen resultados

37
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

que puedan generar lucros, este tema es en la práctica poco atractivo


para las organizaciones privadas de investigación agrícola. Es posible que
en el futuro, una de las razones para mantener las inversiones públicas en
la investigación agrícola sea para generar conocimientos sobre la sosteni-
bilidad de la agricultura, en su relación con el medio ambiente.

1.7. Entorno cambiante en América Latina:


Pobreza, exclusión y arreglos institucionales
A nivel global, la agricultura del futuro tendrá grandes dificultades
para contribuir a disminuir el hambre (Alessandratos 1995) porque los pro-
blemas de redistribución no pueden ser solucionados solamente con inno-
vación tecnológica o por el mercado. Mientras que en algunas regiones y
países la producción de alimentos es insuficiente, también es cierto que la
producción mundial produce más alimentos de los que la población mun-
dial puede consumir (FAO 2001). Sin embargo la actual distribución del
ingreso a escala mundial impide el acceso a los alimentos inclusive cuan-
do los precios sean bajos. El 20 % de la población mundial se apropia del
83 % del PIB global mientras que 2000 millones de personas tienen que
sobrevivir con menos de un dólar diario (Borón 2001).
La integración subordinada de las economías latinoamericanas a los
requerimientos de los capitales transnacionales, está significando la pro-
fundización de la dependencia; la creciente pérdida de la soberanía nacio-
nal de nuestros países; la depredación de nuestras riquezas naturales y
un altísimo costo social. Como resultado la definición de las políticas
nacionales es hoy fuertemente influenciada por actores supranacionales
(Griffin y Rahman 1992). A más de dos décadas de la imposición de las
políticas neoliberales, la pobreza e indigencia han aumentado de manera
alarmante en la región: de 1980 a 1999, la tasa de pobreza aumenta de
40,5 % a 43,8% a nivel nacional, al pasar de 135,9 millones a 211,4 millo-
nes. Esto significa que en las dos décadas de política neoliberal, se agre-
garon 75,5 millones de nuevos pobres a la región.
El Producto Interno Bruto (PIB) latinoamericano, según la Comisión
Económica para la América Latina (CEPAL), acumuló una tasa media de
crecimiento de apenas 3,2% durante los años noventa, por lo que se
encontró por debajo de la tasa registrada entre 1950 y 1980, la cual fue
del 5,5%. El organismo reconoce que este crecimiento fue insuficiente
para generar el empleo y los salarios que la población latinoamericana
demandó en ese período. Asimismo, señala que en los años noventa,
siete de cada diez nuevos empleos en las ciudades se generaron en el
sector informal y que esta situación incidió directamente en los niveles de
pobreza y en la profunda desigualdad de la distribución del ingreso.
En América Latina y el Caribe (ALyC) cerca del 35 % de la población
regional vive en condiciones de pobreza absoluta. Numerosos estudios
sobre la pobreza en ALyC muestran su alarmante crecimiento. Echeverría
(1998 y 2000) estima que entre 1980 y 1994, el número de pobres pasó
de 135.9 a 209.3 millones. Por otro lado, la CEPAL concluye que entre

38
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

1990 y 1999, el número de desempleados pasó de 7.6 millones en 1990,


a 18.6 millones en 1999 (CEPAL 2001). Todavía en el informe del 2002 la
CEPAL confirma que “la desigualdad e inequidad está siendo perpetuada
en la mayoría de los países y ha empeorado en comparación con el
mundo desarrollado. La pobreza relativa ha decrecido muy poco y el
número de personas que no pueden satisfacer sus necesidades básicas
por el contrario ha aumentado. Como resultado la situación en la región es
hoy social y económicamente menos sostenible que hace 10 años atrás”
(UNEP y ECLAC, 2002:25).
Guiada por los programas de ajuste estructural de las organizacio-
nes financieras internacionales, la ola de liberación y desregulación imple-
mentada en América Latina en los 90 se extiende también al mundo rural.
Además de políticas como la liberación de la economía y los mercados
abiertos orientados a la exportación, los programas de ajuste promovían
una reducción en la protección de la industria nacional bajando las tarifas
aduaneras y el recorte del gasto y el desarrollo social, incluida la inversión
en la agricultura.
En los últimos 15 años las políticas económicas gubernamentales
han sido orientadas a la aplicación de las reglas del llamado “Consenso
de Washington”. En particular, los siguientes lineamientos de políticas han
orientado la intervención estatal independientemente de los gobiernos de
turno:
4 Disciplina fiscal (saneamiento de las finanzas, responsabilidad
fiscal, reducción del gasto público, plan de retiro voluntario y otros).
4 Reforma tributaria (universalización de los incentivos).
4 Liberalización de las importaciones (rebaja unilateral de los
aranceles y tratados de libre comercio).
4 Privatización de empresas estatales productivas y de servicios
(electricidad, comunicaciones y puertos).
4 Desregulación del mercado interno (liberación del sistema de
precios y eliminación de subsidios).
4 Reforma del Estado y flexibilización laboral (reformas al código
de trabajo y creación de regímenes especiales para la inversión
extranjera).

Mediante la aplicación de éstas políticas, el Estado en su función de


captador de recursos de la sociedad, expropia a los ciudadanos a través
de nuevas formas de tributación, vendiendo sus empresas, disminuyendo
el gasto público social para utilizarlo en el servicio de la deuda. Aunado al
pago de la deuda pública, la prevalencia de altas tasas de interés con rela-
ción al mercado financiero internacional, contribuye a la transferencia de
recursos generados por los sectores productivos hacia el sector financie-
ro sin que las mismas se reflejen en la expansión de la economía.
Desde una perspectiva económica y comercial los EEUU, Canadá y
los gobiernos latinoamericanos impulsan la creación del Área de Libre
Comercio de las Américas (ALCA). El ALCA es la expresión regional de la

39
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

globalización neoliberal que trata de establecerse por medio de un proce-


so de integración asimétrico y bajo el liderazgo de las compañías transna-
cionales. Esta integración asimétrica busca la reorganización de los facto-
res económicos y de los recursos naturales de América Latina de acuerdo
con los intereses del capital corporativo norteamericano. Esta reorganiza-
ción se expresa en la intención de la protección total e indiscriminada de
las inversiones de las transnacionales en detrimento de la soberanía del
Estado-nación. Como en el caso del Tratado de Libre Comercio de
Norteamérica (NAFTA) los estados perderían su capacidad de proteger el
ambiente y la salud humana y sus ciudadanos perderían el derecho a par-
ticipar de manera democrática en la determinación del curso y prioridades
de su desarrollo.
De acuerdo con Gratius (2002) el ALCA y otros tratados de Libre
Comercio (TLCs) son un claro reflejo de la convicción norteamericana de
que la integración es equivalente a libre comercio con el fuerte liderazgo
del sector privado.
El Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA)
y otras organizaciones regionales multilaterales en los países latinoameri-
canos implementan el enfoque de la Nueva Ruralidad centrado en tres
componentes: competitividad de la agricultura y de la producción rural,
equidad en el sector rural y creación de una nueva institucionalidad (IICA,
2000). Los objetivos de la nueva ruralidad en lo relativo a la competitivi-
dad sectorial se orientan a:

4 Mejorar y profundizar la inserción de los países en los mercados


internacionales.
4 Mejorar técnicamente y profesionalizar la producción agrícola,
ganadera y forestal y el desarrollo agroempresarial.
4 Mejorar la capacidad del sector público para apoyar el desarro-
llo sectorial.
4 Inducir de manera gradual y supervisada la transferencia de ser-
vicios públicos al sector privado.

A pesar de su discurso político y socialmente correcto, es evidente


que la nueva ruralidad en lugar de fortalecer las capacidades del sector
público, lo que persigue es crear nuevas configuraciones organizaciona-
les privadas (incluyendo a muchas ONGs) para las intervenciones en el
mundo rural.
En primer lugar, el papel del Estado está siendo deliberadamente
cambiado de productor y supervisor a organizador y facilitador de los pro-
cesos de desarrollo del sector agropecuario.
En segundo lugar, como ya fue anotado, las compañías multinacio-
nales ya están liderando el proceso de desarrollo tecnológico, especial-
mente en el área de la biotecnología y las firmas consultoras y las ONGs
están rápidamente ocupando los espacios dejados por el Estado en dife-
rentes áreas técnicas y sociales.

40
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Finalmente, la privatización de los servicios y de los recursos asocia-


dos con los servicios ecológicos (como el agua) distribuye localmente los
costos de conservación entre muchos, mientras sus beneficios son apro-
piados por unos cuantos, los que generalmente no pertenecen a las
comunidades rurales. En el nivel regional se cuenta con varias organiza-
ciones y configuraciones regionales y subregionales que brindan soporte
institucional a los esfuerzos de investigación y desarrollo rural.
Entre otros actores institucionales resalta el IICA, el Centro
Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza (CATIE). Tres Centros
Internacionales de Investigación asociados al CGIAR tienen sede en la
región: el Centro Internacional de Mejoramiento de Maíz y Trigo
(CIMMYT), el Centro Internacional de Investigación Agrícola Tropical
(CIAT) y el Centro Internacional de la Papa (CIP). Adicionalmente otros
dos Centros Internacionales de Investigación, el Instituto Internacional de
Investigación sobre Políticas Alimentarias (IFPRI) y el Centro Internacional
de Investigaciones Forestales (CIFOR) realizan investigación en la región.
A nivel subregional el énfasis se ha dado a los programas de coo-
peración científico tecnológica entre los Institutos Nacionales de
Investigación Agropecuaria (INIAs). Los Programas Cooperativos para el
Desarrollo Tecnológico del IICA, conocidos como PROCIS (Región
Andina, Sur América, Trópicos Suramericanos, Centroamérica y Caribe)
junto con redes y consorcios como el Consorcio para el Desarrollo
Sostenible de la Ecoregión Andina (CONDESAN) y la Red
Mesoamericana de Recursos Fitogenéticos (REMERFI), conforman una
matriz institucional que incluye a cerca de 100 organizaciones nacionales
de investigación agropecuaria, con más de 11,000 investigadores y una
inversión anual de 1,200 millones de dólares (ISNAR, 1998) para la pro-
moción de la innovación tecnológica.
La creación del Foro Regional de Investigación Agrícola (FORA-
GRO) busca consolidar una plataforma regional entre las organizaciones
públicas y privadas para el diálogo en torno al tema de la innovación tec-
nológica y el desarrollo de agronegocios. No obstante, toda esta estructu-
ra y capacidades están bajo el impacto combinado de los cambios globa-
les y regionales que están transformando los sistemas agroalimentarios,
bajo la hegemonía de una visión mercadológica y del paradigma tecno-
céntrico. Véase por ejemplo la más reciente declaración de propósitos de
FORAGRO: “Proyectar la agricultura en su visión ampliada, hacia un sis-
tema de agronegocios moderno y competitivo, con impactos altamente
positivos sobre el desarrollo social, ambiental y económico de las nacio-
nes, y un mayor desempeño y posicionamiento en los mercados locales y
globales” (FORAGRO, 2005).
En estas circunstancias los Centros Internacionales de
Investigación y las nuevas configuraciones creadas recientemente
(FORAGRO,FONTAGRO, PROCIS) se convierten en los ejecutores de la
agenda del Banco Interamericano y del Banco Mundial, implementada por
el IICA en cumplimiento de la Agenda Común para la Agricultura y la Vida

41
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Rural orientada a “la formulación de políticas en innovación tecnológica de


la agricultura, crear y consolidar el sistema regional y hemisférico de inno-
vación tecnológica y a facilitar la transferencia internacional de habilidades
técnicas (know-how)” (IICA, 2002).
En general en el marco de esta “institucionalidad regional” de la
innovación agropecuaria se utiliza el concepto de institución en su conno-
tación restringida que lo iguala al concepto de organización. Por lo tanto
el “cambio institucional” se reduce al cambio organizacional, a la creación
de “mecanismos” de integración y cooperación tecnológica, en la búsque-
da de mayor eficiencia y calidad de los procesos de generación y transfe-
rencia de tecnología y de disminución de los costos de transacción entre
los “agentes de la innovación”. De acuerdo con Ardila (2005), la mayoría
de los cambios o reformas organizacionales de los INIAs en los últimos
años no han alcanzado los resultados esperados. De una muestra de 21
casos de reformas institucionales analizadas, 48% fracasaron, 14 % están
en una situación indefinida y solamente el 38 % alcanzaron los fines dese-
ados, siendo las posibles causas que explicarían el alto porcentaje de fra-
casos los cambios políticos, el corporativismo defensivo, el insuficiente o
inadecuado diseño, la insuficiencia de recursos y la gestión inapropiada.

En breve, el contexto ha cambiado de manera radical puesto que no


estamos en una Época de Cambios sino en un Cambio de Época.
Esto incide profundamente en nuestros modos de vida aumentando la
vulnerabilidad y extendiendo las condiciones de pobreza y miseria en
la región. Ante tan radicales transformaciones muchos de los cambios
impulsados por poderes externos resultan de un cinismo exacerbado.
¿Qué hacer? Uno de los primeros énfasis que desarrolla la Red es la
necesidad de crear pensamiento propio y de actuar contextualmente,
por relevancia pero sobre todo con ética. De ahí se desprende la
urgencia de cambiar las personas que cambian las cosas.

Bibliografía

Alessandratos, N . (1995). The Outlook for World Food and Agriculture to Year 2010.
in Nurul I. (ed) Population and Food in the Early Twenty - fFrst Century: Meeting
Future Food Demand of and Increasing Population. Washington, D.C.:IFPRI
Ardila,J. (2005). Institucional change in agricultural research. Factor of success.
COMUNIICA, third edition, second stape, july - september.
Ardila,V. J. (1997). Cambio técnico e inversión en Investigación Agrícola: La
Experiencia Latinoamericana. En :Memoria Taller: La adopción de tecnologías, la
perspectiva del agricultor y sus implicaciones para la elaboración de políticas. San
José, Costa Rica: CIMMYT.

42
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Astley, W. 1985.“Administrative Science As Socially Constructed Truth”. Administrative


Science Quarterly, 30 : 497 - 513.
Barbour, I. (1993). Ethics in an Age of Technology: The Gifford Lectures (V.2). New
York: Harper San Francisco.
Bawden, R. (2001) Of Epochs, Paradigms, Pluralism and Persistence. Paper presen-
ted at the Workshop “Towards a New Institutional Coherence for Guiding Rural
Research and Development (RR&D) Efforts in Latin America”, promoted by the New
Paradigm Network, of the International Service for National Agricultural Research
(ISNAR), and funded by the Swiss Agency for Development and Cooperation (SDC),
held in Heredia, Costa Rica, 15 - 20 October 2001.
Begun, J. 1994. “Chaos and Complexity: frontiers of organizational science”. Journal
of Management Inquiry, 3(4) : 329 - 335.
Bentz, V.M.; y Shapiro, J.J. (1998). Mindful Inquiry in Social Research. London: SAGE.
Berger, P.; y Luckmann, T. (1966). The Social Construction of Reality: a treatise in the
sociology of knowledge. New York: Anchor Books.
Boje, D.M.; Gephart, R.P.; and Thatchenkery, T.J. (Eds) (1996). Postmodern
Management and Organization Theory. London: SAGE.
Bonano, A., L. Bush, W. H. Friendland, L. Gouveia and E. Mingione (eds), (1994).
From Columbus to Con Agra: The Globalization of Agricultur and Food. Kansas:
University Press of Kansas.
Borón, A. A. (2001). El Nuevo Orden Mundial y Cómo Desmontarlo. Ponencia presen-
tada en el Foro Social Mundial el 27 de enero del 2001. Porto Alegre, Brasil: FSM.
Burque, Melvin. (2001). Estudios Críticos del Neoliberalismo. La Paz, Bolivia: PLU-
RAL Editores.
Busch, L. (2000). The Eclipse of Morality: science, State and market. New York: Aldine
de Gruyter.
Busch, L. (2001). Implications of the Change of Epoch for Science and Technology in
Society and Agriculture. Paper presented at the Workshop “Towards a New
Institutional Coherence for Guiding Rural Research and Development (RR&D) Efforts
in Latin America”, promoted by the New Paradigm Network, of the International
Service for National Agricultural Research (ISNAR), and funded by the Swiss Agency
for Development and Cooperation (SDC), held in Heredia, Costa Rica, 15 - 20
October 2001.
Capra, F. (1982). The Turning Point. New York: Simon & Schuster.
Capra, F. (1996). La trama de la vida. Barcelona: Editorial Anagrama.
Capra, F. (2003). Las Conexiones Ocultas: Implicaciones sociales, medioambienta-
les, económicas y biológicas de una nueva visión de mundo. Barcelona: Editorial
ANAGRAMA.
Castells, M. (1996). The Rise of the Network Society (Volume I). Malden, MA:
Blackwell Publishers.
Castells, M. (1997). The Power of Identity (Volume II). Malden, MA: Blackwell
Publishers.
Castells, M. (1998). End of Millennium (Volume III). Malden, MA: Blackwell Publishers.
Castro, A.M.G.:Lima,, S.M.V.; Lopes, M.A.; Machado, M.; Martins, M.A.G.(2005b). “O
Futuro do Melhoramento Genético Vegetal no Brasil. Brasilia. EMBRAPA/SPD (en
prensa).

43
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Cebrián, J.L. (1998). La Red: Cómo cambiarán nuestras vidas los nuevos medios de
comunicación (Un informe al Club de Roma). Madrid: Taurus.
CEPAL, (2001). Panorama Social de América Latina 2000 - 2001. Santiago de
Chile:CEPAL
Chia, R. (1997). “Essay: Thirty Years On: from organizational structures to the organi-
zation of thought”. Organizational Studies, 18(4):685 - 707.
Chia, R.1995. “From Modern to Postmodern Organizational Analisis”. Organizational
Studies, 16(4):579 - 604.
Chisholm, Rupert F. (1996)”On the Meaning of Networks”. Group & Organization
Management, Vol. 21 (2), June, 216 - 235.
De Souza Silva, José (2005). El Poder de las Redes y las Redes del Poder:
Paradigmas emergentes para transformarla morfología social de sociedades y orga-
nizaciones en el contexto del cambio de época. Versión revisada del documento de
apoyo al Módulo “Sistemas de Redes Organizacionales que Operan en el Ámbito del
Desarrollo Humano”, de la Maestría en Desarrollo Humano, Carrera de Gestión
Social, Escuela de Trabajo Social, Pontificia Universidad Católica del Ecuador
(PUCE), en Quito, Ecuador.
De Souza Silva, José. (2004b). “Quo Vadis, Tecnociencia?: A emergência de uma
ciência da sociedade no contexto da mudança de época”, pp. 275 - 328, en Lucy
Woelnerer (Ed) Ciência, Tecnologia e Sociedade: O desafio da interação (2ª
Edición) Londrina, PR, Brasil: Instituto Agronômico do Paraná - IAPAR.
De Souza Silva, José. (2004a). “La Farsa de Desarrollo: Del colonialismo imperial al
imperialismo sin colônias”, pp.51 - 92, en María Lorena Molina (Ed) La Cuestión
Social y la Formación Profesional en Trabajo Social en el Contexto de las Nuevas
Relaciones de Poder y la Diversidad Latinoamericana. XVIII Seminario
Latinoamericano de Escuelas de Trabajo Social, Julio de 2004, San José, Costa
Rica, organizado por la Universidad de Costa Rica (UCR) y la Asociación
Latinoamericana de Escuelas de Trabajo Social (ALAETS). Buenos Aires: Editorial
ESPACIO.
De Souza Silva, J.; Cheaz, J.; Santamaría, J.; Mato, M.A.; y León, A. (2001b). “La
Dimensión de Estrategia en la Construcción de la Sostenibilidad Institucional”. Serie
Innovación para la Sostenibilidad Institucional (apoyo del ISNAR, COSUDE y
Ministerio de las Relaciones Exteriores de los Países Bajos-DGIS). San José, Costa
Rica: Proyecto ISNAR “Nuevo Paradigma”.
De Souza Silva, J; Cheaz, J.; y Calderón, J. (2001a). “La Cuestión Institucional: de la
vulnerabilidad a la sostenibilidad institucional en el contexto del Cambio de Época”.
Serie Innovación para la Sostenibilidad Institucional (apoyo del ISNAR, COSUDE y
Ministerio de las Relaciones Exteriores de los Países Bajos-DGIS). San José, Costa
Rica: Proyecto ISNAR “Nuevo Paradigma”.
Díaz, N.J., Fernández, M.A., López, J., Mato, M.A., Oliva, R., de Souza Silva, J., Valle
Lima, S.M.,Santamaría, J. (1997). Gestión estratégica del cambio institucional
(GECI). Fascículo 5 de la serie: Capacitación en planificación, seguimiento y evalua-
ción para la administración de la investigación agropecuaria. Cali, Colombia: Servicio
Internacional para la Investigación Agrícola Nacional (ISNAR).
Dicken, P. (1992). Global Shift. London: Paul Chapman.
Echeverría, R. G. (2000). Opciones de inversión en la economía rural de ALC.

44
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Documento presentado en la IDB conference Desarrollo de la Economía Rural y


reducción de la pobreza en ALC.New Orleáns, marzo del 2000.
Echeverría, R. G. (1998). Strategic elements for the reduction of rural poverty in Latin
America and the Caribbean. Policy research paper No. ENV - 112. Washington, D.C:
Banco Iteramericano de desarrollo.
Escobar, A. (1998) La Invención del Tercer Mundo: construcción y deconstrucción del
desarrollo. Santa Fé de Bogotá, Venezuela: Grupo Editorial NORMA.
FAO. (2001). Ethical issues in food and agriculture. FAO Ethics Series; Rome: U. N.
Food and Agriculture Organization - FAO.
FORAGRO, (2005) Declaración de Panamá. FORAGRO, Panamá
Franklin, P. (1998a) “Thinking of Strategy in a Postmodern Way: towards an agreed
paradigm; Parte 1”. Strategic Change, 7:314 - 332.
Franklin, P. (1998b) “Thinking of Strategy in a Postmodern Way: Part 2”. Strategic
Change, 7:437 - 448.
Friedman, H. (1993). “The Political Economy of Food: A global crisis”. New Left
Review, 197:29 - 57.
Friedland, W.; Busch, L.; Buttel, F.; y Rudy, A. (Eds) (1991). Towards a New Political
Economy of Agriculture. Boulder, CO: Westview Press.
Gergen, J.; y Thatchenkery, T. (1996). “Organizacional Science as Social
Construction: Postmodern potentials”. Journal of Applied Behavioral Science,
32(4):356 - 377.
Gómez - Buendía, H; y Heredía, B. (1993). Ciencia y Tecnología: retos del nuevo
orden mundial para la capacidad de investigación en América Latina. Bogota: CIID e
Instituto de Estudios Liberales.
Goodman, D.; y Watts, M.J. (Eds). (1997). Globalising Food: Agrarian questions and
global restructuring. London: Routledge.
Goodman, D; y Redclift, M. (Eds).(1991). Environment and Development in Latin
America: the politics of sustainability. Manshester, NY: Manshester University Press.
Gratius, S.(2002). El ALCA visto desde Europa. La insignia, Octubre 2002: w.w.w.lain-
signia.org
Griffin, K. y Rahman, A. (1992). Globalization and the Devoloping World: An Essay on
the international Dimensions of Development in the Post - Cold - Era.
Geneva:UNRISD.
Hatch, M.J. (1997) Organization Theory: Modern, symbolic, and postmodern perspec-
tives. Oxford: Oxford University Press.
Held, D.; y McGrew, A. (eds) (2000). The Global Transformations Reader: an intro-
duction to the globalization debate. Cambridge: Polity Press.
IICA(2000). Nueva Ruralidad. Dirección de Desarrollo Rural Sostenible. San José,
Costa Rica : IICA
ISNAR(1998). Global overview of Agricultural Research Investements. The Hague:
ISNAR.
Klein, Naomi. (2001). No Logo: El poder de las marcas. Barcelona: Paidós.
Kloppenburg, J. (1991) “Social Theory and the De/Reconstruction of Agricultural Science:
local knowledge for an alternative agriculture”. Rural Sociology, 56(4):519 - 548.
Kovel, J. (2004). The Enemy of Nature: The end of capitalism or the end of the
World? Nueva York: Zed Books.

45
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Levy, D. (1994) “Chaos Theory and Strategy: theory, application, and managerial
implications”. Strategic Management Journal, V. 15:167 - 178.
Lissack, M. (1997) “Of Chaos and Complexity: managerial insights from a new scien-
ce”. Management Decision, 35(3):205 - 218.
McMichael, P. (1995). Food and Agrarian Orders in the World - Economy. Westport,
CT: Praeger.
McMichael, P. (1994). The Global Restructuring of Agro - Food Systems. Ithaca, NY:
Cornell University Press.
Mooney, P.R. (2002). El Siglo ETC: Erosión, transformación tecnológica y concentra-
ción corporativa en el siglo XXI. Winnipeg, Canada: Dag Hammarskjold Foundation.
Morin, E. (1984). Ciencia con Conciencia. Barcelona: Anthropos Editorial del Hombre.
Nowotny, H.; Scott, P.; y Gibbons, M. (2001). Re - Thinking Science: knowledge and
the public in an age of uncertainty. Cambridge: Polity Press.
Restivo, S. (1988). “Modern Science as a Social Problem”. Social Problems, Vol.
35(3):206 - 225.
Rifkin, J. (2000). La Era del Acceso: la revolución de la nueva economía. Barcelona,
Paidós.
Röling, N. (2001). Some perspectives on New Institutional Coherence for Guiding
Rural Research and Development Efforts. Paper presented at the Workshop “Towards
a New Institutional Coherence for Guiding Rural Research and Development (RR&D)
Efforts in Latin America”, promoted by the New Paradigm Network, of the International
Service for National Agricultural Research (ISNAR), and funded by the Swiss Agency
for Development and Cooperation (SDC), held in Heredia, Costa Rica, 15 - 20
October 2001.
Sachs,W. (ed.).(1992). The Development Dictionary: A guide to knowledge as power.
London: Zed Books.
Santamaría Guerra J. (2004). Theories of Action for Institutional Innovation of Rural
Research and Development Organizations. ISNAR Briefing Paper 74. International
Service for National Agricultural Research, The Hague.
Scott, James C. (1995). Los Dominados y el Arte de la Resistencia. Madrid:
Txalaparta.
Sen, Jai; Anand, Anita; Escobar, Arturo; y Waterman, Meter (Eds) (2004). World
Social Forum: Challenging empires. New Delhi: The Viveka Foundation.
Sklair, Leslie. (1991). Sociology of the Global System. London: Harvester Wheatsheaf.
Smircich, L.; y Stubbart, C. (1985).“Strategic Management in an Enacted World”.
Academy of Management Review, 10(4):724 - 736.
Stacey, R. (1993).“Strategy as Order Emerging from Chaos”. Long Range Planning,
26(1) 3:10 - 17.
Tasaka, H. (1999). “Twenty - first Century Management and the Complexity Paradigm.
Emergence, 1(4):115 - 123.
Wallerstein, I. (1999). The End of the World as We Know It: social sciences for the
Twenty - First Century. Minneapolis, MN: University of Minnesota Press.
Watson, T. (2000). “Management and Interactive Social Science: critical participative
research”. Science and Public Policy, 27(3):203 - 210.

46
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Capítulo 2.

EL MARCO ORIENTADOR DE LA RED


NUEVO PARADIGMA PARA CAMBIAR
LAS PERSONAS

En este segundo capítulo vamos a referirnos a la historia de la Red,


su génesis, sus cambios dentro del contexto cambiante y las interrelacio-
nes e interacciones que fueron enriqueciéndola. Aquí intentaremos preci-
sar ¿qué es la Red?, a partir de las prácticas que generó en la región y de
cómo estas fueron transformándola en un proceso recursivo con la reali-
dad contextual y otras personas y organizaciones donde lo emergente es
una de las propiedades que nos permite entender mejor las huellas con-
ceptuales teóricas y los desafíos que aparecen en el horizonte.

2. 1. Génesis de la Red
A finales de los años 80 y principios de los 90, el Servicio
Internacional para la Investigación Agrícola Nacional (ISNAR por sus
siglas en inglés) formuló un proyecto sobre planificación, seguimiento y
evaluación (PSyE) de la investigación agrícola en América Latina, cuyas
implicaciones futuras no fueron previstas en ese momento. Curiosamente,
el primer financista rechazó la dimensión de investigación-acción y presio-
nó para que se convirtiera en un proyecto clásico donde soluciones uni-
versales conocidas son aplicadas a problemas ya conocidos. Pero esto
cambiaría luego en formas difícilmente imaginables en el paradigma clá-
sico de la cooperación internacional.
Reducido a su dimensión instrumental (a solicitud de su principal
financista) en esta primera fase (1992-1994), el Proyecto PSyE del ISNAR
se centró en el análisis y sistematización del estado del arte sobre PSyE
en organizaciones públicas de investigación de la Américas. A partir de
ese análisis se identificaron necesidades de capacitación y se desarrolla-
ron materiales de capacitación que fueron compartidos a través de talle-
res internacionales de capacitación en la región. En su segunda fase
(1995 - 1998), el Proyecto recibió una recomendación a nivel regional para
iniciar un trabajo con organizaciones casos pilotos (en Bolivia, Cuba,
Panamá y Venezuela) para validar algunos de los conceptos y marcos de
PSyE. Presionadas por cambios más amplios a nivel global, regional y
nacional, las organizaciones casos pilotos demandaron al equipo del
Proyecto ir más allá del PSyE para incluir marcos de planificación estraté-
gica con el fin de interpretar el contexto cambiante y facilitar procesos de
cambio institucional. Para atender esta demanda contexto-céntrica, el
equipo del Proyecto -equipo de gestión y profesionales asociados- entró
en un periodo de conflictos internos, de reflexión crítica, que condujeron
afortunadamente a un esfuerzo creativo de “exploración indisciplinada”
hacia la innovación institucional del Proyecto.

47
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

En un proceso permanente de interacción informal con los líderes,


gerentes, y científicos de las organizaciones casos pilotos, así como con
puntos focales intelectuales internacionales, el equipo regional del
Proyecto negoció nuevos conceptos y nuevos marcos filosóficos, concep-
tuales y metodológicos para guiar al Proyecto hacia su nueva fase. Se
negoció inclusive un nuevo nombre para el Proyecto para traducir su bús-
queda de nuevas formas de ser, sentir, pensar y actuar en su nuevo
esfuerzo de facilitación. En su tercera fase (1999 - 2001), el ahora llama-
do Proyecto “Nuevo Paradigma” se centró en la gestión estratégica del
cambio institucional, incluyendo la dimensión que se pretendía original-
mente de investigación-acción para responder a la pregunta de investiga-
ción: ¿Está la humanidad experimentando una Época de Cambios o un
Cambio de Época? En 1998, el principal donante del Proyecto decidió no
continuar con un proyecto que era capaz de cambiarse a sí mismo para
responder a su contexto cambiante. Desde entonces, la Agencia Suiza
para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE) tomó el liderazgo del finan-
ciamiento de este experimento social.
La respuesta a nuestra pregunta de investigación -la humanidad
está experimentando un Cambio de Época- cambió al Proyecto y a su
equipo para siempre. En diciembre del 2000, la mayoría de los participan-
tes en el taller de evaluación y síntesis del Proyecto, realizado en La
Habana, Cuba, le recomendaron al Proyecto transformarse en una red
para la innovación institucional, ya que había cambiado de un proyecto de
soluciones universales conocidas para problemas universales conocidos,
en un proyecto comprometido con la interpretación y gestión de problemas
cambiantes que requieren de soluciones innovadoras a lo largo del tiem-
po. En octubre del 2001, el equipo del Proyecto, junto con tres puntos
focales intelectuales internacionales, Lawrence Busch y Richard Bawden,
de la Universidad de Michigan, y Niels Röling, de la Universidad
Wageningen, reflexionaron sobre las premisas ontológicas (sobre la natu-
raleza de la realidad), epistemológicas (sobre la naturaleza del conoci-
miento y el proceso para su generación), metodológicas (sobre el método
y la naturaleza de la investigación), y axiológicas (sobre los valores y la
naturaleza de las intervenciones) para generar colectivamente modos de
interpretación e intervención éticamente defendibles para guiar la innova-
ción institucional en los esfuerzos de IDR.
Finalmente, en diciembre del 2002, como resultado de esfuerzos
anteriores, y con la participación especial del filósofo colombiano, Freddy
Álvarez, y algunos otros profesionales invitados, el equipo de facilitadores
del Proyecto construyó un marco conceptual y una teoría de acción para
la innovación institucional que sirven de elementos orientadores para
todos los talentos profesionales que participan en la institucionalización de
la Red “Nuevo Paradigma”. El objetivo de la Red de contribuir a la crea-
ción de una nueva coherencia institucional para guiar esfuerzos de inves-
tigación y desarrollo rural (IDR) en América Latina fue fortalecido por la
convicción de que una nueva institucionalidad era necesaria y posible.

48
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

De este largo proceso de innovación institucional, se puede concluir


que algunas condiciones fueron esenciales para su éxito relativo (ver
Santamaría 2003):
4 Emoción colectiva. La convergencia de talentos profesionales
que acordaron interactuar con base en la solidaridad, relaciones
éticas, compromiso social y nuevas actitudes.
4 Nueva percepción. La osadía de hacer nuevas preguntas, exa-
minar antiguos problemas desde ángulos nuevos y proponer for-
mas alternativas de observar la realidad.
4 Nuevo modo de interpretación. La incorporación y construcción
de nuevas perspectivas teóricas a través del debate crítico de su
pertinencia y relevancia para la innovación institucional.
4 Nuevo modo de intervención. A partir de la premisa de que la
innovación relevante emerge de la interacción social, se crearon
espacios para la participación de diferentes actores sociales e ins-
titucionales que compartieron experiencias, negociaron valores y
acordaron acciones concertadas para la transformación de su rea-
lidad.

Sin emoción no hay pasión, y sin pasión no hay compromiso. La Red


es la propiedad emergente de la imaginación, capacidad y compromiso de
varios hombres y mujeres que se atrevieron a soñar con la posibilidad de
un experimento social, basado en los talentos de América Latina para tra-
tar de forma creativa los problemas latinoamericanos y los desafíos de la
innovación institucional. Esta ha sido la fuente de emoción, pasión y com-
promiso que nos motiva, inspira y orienta. Este documento revela las con-
secuencias de este compromiso latinoamericano.
Los logros de la Red y su relativo éxito no se deben a su forma de
organización en red; han surgido del compromiso personal, profesional,
social, político, institucional y ético. Nuestra forma de organización en red
(socialmente comprometida) no fue planeada; surgió en el momento en
que los cambios en el contexto requerían de cambios en la forma como
somos, sentimos, pensamos, actuamos y estamos organizados. El único
factor que no ha cambiado a través del tiempo es nuestro compromiso
ante esta iniciativa. Es un compromiso que hemos sostenido reflexiva
(autocríticamente) y creativamente. Nuestra fuente de motivación ha sido:
o aprendemos inventando desde lo local o perecemos imitando desde lo
global. Los pocos momentos gratificantes de creatividad y aprendizaje por
descubrimiento compensan las luchas políticas y éticas existentes para
sostener un experimento social que utiliza la tecnología social para cam-
biar las personas que cambian las cosas a través del aprendizaje social.
Ha sido un largo recorrido desde 1992. Desde PSyE y planificación
estratégica hasta la gestión estratégica del cambio institucional y la inno-
vación institucional. En este proceso interactivo, la experiencia del apren-
dizaje por descubrimiento, centrado en el contexto, ha sido impresionan-
te. Ha sido un esfuerzo de mucho tiempo; un viaje epistemológico de

49
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

construcción, fragmentación y reconstrucción de nuevos conceptos y


modos de interpretación, y una exploración axiológica hacia nuevos valo-
res y modos de intervención. Esta es la razón por la cual estamos más
cerca del paradigma constructivista, para ser parte de la construcción his-
tórica de una ciencia de la sociedad, una ciencia con conciencia (Morin
1984), preocupada por la creación de una economía con mercado, en la
que el mercado es regulado para servir a la sociedad. No compartimos el
paradigma positivista que forjó una ciencia para la sociedad, una ciencia
sin conciencia que está apoyando la creación de una economía de mer-
cado, en la que la sociedad es reestructurada para servir al mercado. La
praxis de la Red se ha comprometido con el principio del bienestar inclu-
sivo: en casos de propuestas conflictivas, prevalece la que beneficie al
mayor número de individuos, grupos sociales, comunidades, organizacio-
nes, sociedades y/o formas y modos de vida.
La Red tuvo un momento de subordinación (1992-1994) cuando
su principal donante rechazó su enfoque de investigación - acción e impu-
so la naturaleza de un proyecto clásico de cooperación internacional con
soluciones universales conocidas para problemas universales conocidos.
Luego tuvo un momento de ruptura (1995 - 1998) cuando su gerente y
algunos capacitadores regionales fueron a negociar clandestina e infor-
malmente con líderes, gerentes y científicos nacionales, ciertos valores,
principios y contenidos para moldear la siguiente fase de la Red. La Red
inició su momento de autonomía (1999 - 2001) cuando la Agencia Suiza
para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE) tomó el liderazgo del finan-
ciamiento de la Red. Finalmente, en el periodo 2002 - 2005, la Red va
hacia un momento de esperanza, que pretende extenderse más allá de
su horizonte temporal.
Cultivamos la esperanza de que algunos movimientos sociales que
luchan por la construcción de un mundo mejor acepten entre ellos a la
Red, de manera que nos convirtamos también en un movimiento social.
Ellos consideran que otro mundo es posible. Nosotros también. Podemos
compartir elementos de referencia para contribuir a la construcción de
otra institucionalidad para otro mundo, bajo la influencia del principio del
bienestar inclusivo.
Estamos profundamente preocupados. Alegando razón de mercado,
bajo la etiqueta del “desarrollo” y en el nombre de los pobres, corporacio-
nes transnacionales egoístas, con intereses globales y ambiciones expan-
sionistas, están construyendo un orden mundial corporativo, transnacional
e informacional, bajo un modelo de desarrollo éticamente injustificable de
crecimiento económico con exclusión social. ¿Hasta cuándo? ¿A qué
costo?

2.2. Marco conceptual de la Red Nuevo Paradigma


El equipo de la Red Nuevo Paradigma llevó a cabo un proceso de
de/re/construcción de su marco conceptual en el periodo 2001-2002 para
articular de forma coherente tres grupos de elementos complementarios y

50
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

consistentes: premisas, conceptos y teorías/enfoques. Las premisas arti-


culan una cierta visión de mundo, los conceptos desarrollan coherencia a
través de los significados compartidos por aquellos que los necesitan, y
las teorías/enfoques amplían la comprensión de ciertos fenómenos y
aspectos de la realidad que necesitamos cambiar. Seguidamente resumi-
mos en forma breve el marco conceptual que ha surgido del proceso de
negociación para orientar la construcción de capacidades para la innova-
ción institucional:
2.2.1 Premisas orientadoras generales.
El mundo es una trama (compleja y dinámica) de relaciones entre
todas las formas y modos de vida.
4 La existencia es una eterna búsqueda de coherencia y corres-
pondencia para lograr la sostenibilidad.
4 La forma como percibimos el mundo condiciona la forma como
actuamos en él.
4 La realidad es lo que nuestra visión de mundo nos permite per-
cibir.
4 La realidad es socialmente construida por cierto grupo de per-
cepciones, decisiones y acciones y puede ser socialmente trans-
formada por otro grupo de percepciones, decisiones y acciones.
4 La historia es una permanente construcción, fragmentación y
reconstrucción de coherencias y correspondencias, generando
continuamente nuevas “reglas del juego” para la existencia.
4 Las decisiones y acciones individuales, colectivas y sociales
están condicionadas por una visión de mundo y un conjunto de
“reglas del juego” en un determinado periodo histórico.

2.2.2 Premisas orientadoras específicas.


4 La humanidad experimenta un Cambio de Época desde la
segunda mitad del siglo XX.
4 Un Cambio de Época fragmenta coherencias y corresponden-
cias, creando crisis generalizadas de percepción y legitimidad,
generando vulnerabilidad institucional.
4 Las coherencias y correspondencias fragmentadas son recons-
truidas únicamente bajo otra visión de mundo y con otros enfo-
ques.
4 La innovación institucional es un proceso de interacción social
para identificar y superar brechas de coherencia y corresponden-
cia, para mejorar la eficiencia interna y la relevancia externa de las
organizaciones.
4 La construcción de capacidad institucional es una precondición
para el éxito de la innovación institucional.
4 La sostenibilidad -ecológica/institucional- es una propiedad
emergente de la interacción humana.
4 Las organizaciones sostenibles son las organizaciones cam-
biantes, puesto que el contexto está en constante transformación.

51
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

2.2.3 Conceptos esenciales.


4 Red de compromiso social: red de relaciones construida en
torno a un propósito bajo reglas previamente negociadas, para la
participación voluntaria de actores comprometidos con la interpre-
tación y gestión de un problema social común.
4 Época histórica: un periodo histórico que se desarrolla bajo la
influencia predominante de un determinado sistema de ideas, siste-
ma de técnicas y sistema de poder que moldean las relaciones de
producción, las relaciones de poder, los modos de vida y la cultura.
4 Coherencia: consistencia interna entre los elementos de un
determinado conjunto.
4 Correspondencia: consistencia externa entre dos o más con-
juntos diferentes de elementos.
4 Reglas del juego: un grupo coherente de valores, creencias,
símbolos rituales, mitos, significados, principios, leyes, políticas,
prácticas sociales, normas, procedimientos, relaciones de poder,
estándares, conceptos, métodos, técnicas, modelos, teorías y
paradigmas que condicionan la forma de ser, sentir, pensar y
actuar de los grupos de actores sociales, económicos, políticos e
institucionales.
4 Institucionalidad: un grupo coherente de “reglas”, prácticas
sociales, configuraciones institucionales, y relaciones de poder
articuladas a través de un discurso hegemónico que intenta lograr
ciertos propósitos, explícitos o no.
4 Aprendizaje social: proceso interactivo entre múltiples actores
sociales con un propósito común, a menudo con intereses conflic-
tivos, comprometidos con una acción concertada, a través de un
esfuerzo de aprendizaje por descubrimiento, bajo algunas reglas
de participación previamente negociadas.
4 Investigación-acción: proceso interactivo-interpretativo-diná-
mico-transformacional para la búsqueda colectiva de respuestas y
soluciones a preguntas y problemas relevantes, con la participa-
ción activa de aquellos que las necesiten.
4 Facilitación: proceso interactivo para hacer un esfuerzo delibe-
rado con el objetivo de movilizar la imaginación, capacidad y com-
promiso de múltiples actores sociales hacia una acción concerta-
da.
4 Participación: proceso interactivo en el que los actores socia-
les poseen el poder de influenciar políticas, objetivos, planes, pre-
supuestos y decisiones.
4 Capacidad institucional: la capacidad colectiva -blanda- (con-
ceptual, metodológica, gerencial, política y cultural) para interpre-
tar y transformar cierto conjunto de reglas del juego.
4 Desarrollo: un experimento social permanente cuya dinámica
emerge de procesos contextuales de interacción social para la
transformación negociada de la realidad.

52
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

4 “rural”: un espacio social que incluye pero trasciende el territo-


rio, donde los actores sociales incluyen la transformación interacti-
va de la naturaleza en la construcción de sus modos de vida.
4 Vulnerabilidad institucional: Pérdida de coherencia del modo
de interpretación de una organización y de correspondencia de su
modo de intervención con las necesidades demandas y aspiracio-
nes de los actores en su entorno operacional, por causa de la cri-
sis de las “reglas del juego” que prevalecían en la interacción entre
las organizaciones y sus respectivos contextos.
4 Sostenibilidad institucional: Es un estado cambiante de
correspondencia entre una organización y las realidades, necesi-
dades y aspiraciones de los actores sociales e institucionales de su
entorno cambiante. Cuanto más alto es el grado de corresponden-
cia, más alto es el grado de relevancia y más alto el grado de sos-
tenibilidad. Como el entorno es cambiante, las organizaciones sos-
tenibles son las organizaciones cambiantes. Todo está relacionado
con el estado cambiante de las “reglas del juego” de la interacción
entre las organizaciones y su contexto.
4 Cambio conceptual: Cambio del “sistema de verdades” de un
individuo u organización a partir de la deconstrucción/reconstruc-
ción de sus premisas filosóficas esenciales (visión de mundo, para-
digma, valores, supuestos y creencias sobre como funciona la rea-
lidad.)

2.2.4 Teorías y enfoques orientadores


La teoría de acción de la Red aprovecha, principal pero no exclusi-
vamente, elementos de la teoría del discurso, de la teoría crítica, de la teo-
ría de la red de actores, de la teoría cognitiva y de la teoría de sistemas.
Para interpretar la realidad, genera conocimiento e interactúa con su
entorno operacional, la Red utiliza el pensamiento filosófico, el pensa-
miento sistémico blando, el pensamiento complejo, el pensamiento estra-
tégico, el enfoque constructivista, el enfoque dialéctico, el enfoque dialó-
gico, el enfoque histórico y el enfoque de investigación-acción, entre otros.
2.2.5 La vulnerabilidad como problema social global
Si solamente algunas organizaciones fueran vulnerables, eso sería
su problema particular; pero cuando la mayoría de las organizaciones son
vulnerables, la humanidad tiene un problema social. Esto es lo que ha
venido sucediendo durante las últimas décadas. Simultáneamente, hay
tantos cambios globales rápidos y profundos que la humanidad se siente
atrapada en el proceso vertiginoso que está transformando prácticamente
todo (Dicken 1992, Rifkin 2000), desde la agricultura (Bonnano et al. 1994,
Goodman et al. 1997), hasta el sistema alimentario mundial (Friedmann
1993, McMichael 1993), y la investigación agrícola (Busch y Lacy 1986,
Bonte-Friedheim y Sheridan 1997). ¿Qué es lo que está sucediendo?
Asumiendo que estamos experimentando un Cambio de Época, el
equipo regional de la Red ha generado varias ideas para comprender el

53
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

fenómeno global de la vulnerabilidad-sostenibilidad institucional (Castro et


al. 2001, De Souza Silva et al. 2001a, De Souza Silva et al. 2001b, Lima
et al. 2001, Mato et al. 2001, Salazar et al. 2001) que está presionando a
las naciones y a las organizaciones a procesos de cambio e innovación
institucional. Algunas de estas ideas se pueden compartir en la forma de
premisas orientadoras:
4 La humanidad está experimentando un Cambio de Época. Los
cambios globales en marcha no pertenecen a la época histórica del
industrialismo; la están cambiando y están generando al mismo
tiempo otra época, nueva pero no necesariamente mejor. Este
Cambio de Época es el resultado de los impactos de tres revolu-
ciones -tecnológica, económica y cultural-, cada una asociada a
una visión de mundo: cibernética, mercadológica o contextual, res-
pectivamente. Esto está generando nuevas contradicciones, ya
que estas visiones de mundo compiten para prevalecer en la
época histórica emergente.
4 Un Cambio de Época genera vulnerabilidad institucional. Al
transformar simultáneamente las relaciones de producción, rela-
ciones de poder, modos de vida y cultura, un Cambio de Época
genera una crisis de legitimidad de las antiguas reglas -la dimen-
sión institucional- que condicionan las relaciones de producción,
relaciones de poder, modos de vida y cultura. De esta forma, la
comprensión se convierte en un factor escaso, creando una crisis
de percepción que afecta los modos de interpretación y de inter-
vención. Es por esta razón que todos estamos vulnerables en
varias formas y grados.
4 Un Cambio de Época fragmenta coherencias y corresponden-
cias, afectando la eficiencia y la relevancia. La coherencia -consis-
tencia interna- de un modo de interpretación y la correspondencia
-consistencia externa- entre un modo de intervención y el contexto
de su aplicación e implicaciones están directamente asociados, a
la eficiencia interna y a la relevancia externa, respectivamente. Un
Cambio de Época reduce nuestra eficiencia y relevancia a niveles
críticos. En el contexto cambiante, los antiguos criterios de rele-
vancia han sido transformados. Al perder contacto con el contexto
cambiante, y al no comprender las realidades emergentes, la
mayoría de las organizaciones sufren una dificultad extrema para
conceptualizar lo que está sucediendo y tomar las iniciativas apro-
piadas de cambio institucional. Es por esto que se les hace difícil
comprender las causas de su bajo nivel de eficiencia y relevancia
institucional.
4 Un Cambio de Época implica la de/re/construcción de coheren-
cias y correspondencias. Esto requiere de reflexiones retrospecti-
vas y exploraciones prospectivas, utilizando la metodología de la
deconstrucción y las técnicas de construcción de escenarios; la pri-
mera hace visible las premisas invisibles de los modos predomi-

54
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

nantes de interpretación e intervención, la última permite la


re/construcción de otras premisas para establecer otros modos de
interpretación e intervención. No se pueden superar las brechas de
coherencia y correspondencia bajo la misma percepción y con los
mismos métodos que las crearon.
4 La de/re/construcción de coherencias y correspondencias
depende de liderazgo y de gestión. Puesto que un Cambio de
Época se trata de un cambio en el orden de las cosas, los esfuer-
zos de de/re/construcción son procesos éticos, políticos y técnicos.
Como se espera que los líderes y gerentes interpreten y gerencien
permanentemente la coherencia y la correspondencia de sus orga-
nizaciones, el equipo de facilitación de los esfuerzos de
de/re/construcción debería involucrar a todos los líderes y geren-
tes en el proceso. Además, los líderes y gerentes deberían facilitar
el desarrollo de estrategias y su implementación a través de proce-
sos participativos.
4 Un Cambio de Época requiere innovar la forma de innovar. A pesar
de que todas las innovaciones implican un cambio, no todos los cam-
bios son innovaciones. Los cambios incrementales no desafían a los
modos de interpretación e intervención, mientras que los cambios
transformacionales reorientan la identidad, filosofía, dirección y
compromisos. En un Cambio de Época las organizaciones pierden
correspondencia con su contexto, lo que convierte a su coherencia
previa en algo obsoleto. Serán entonces presionadas para innovar
la forma en que solían innovar.
4 En un Cambio de Época, la motivación para iniciar un proceso
de cambio institucional es externa a las organizaciones debido a la
fragmentación de la dimensión institucional -“reglas del juego”- del
desarrollo. El contexto cambiante se convierte en la fuente esen-
cial de inspiración, referencia y eventualmente apoyo. La vulnera-
bilidad institucional no es un problema exclusivo de una organiza-
ción sino un problema social para la sociedad. Esta es la Cuestión
Institucional que le interesa a la Red.

2.2.6 La innovación institucional de la Red


No se puede hacer innovación institucional sin partir del contexto.
Partir del contexto implica cambios en las emociones, pensamientos, for-
mas de ser, sentir y actuar. Sin embargo el reto fundamental en esta
época es innovar. ¿Cómo hacerlo?
La dimensión institucional de la tecnociencia y el
desarrollo rural en el campo de la innovación.
En un Cambio de Época, los paradigmas que prevalecieron durante
el periodo histórico aún vigente pero ya en declinación son transformados
o subordinados. Por causa de los cambios paradigmáticos, y frente a la
crisis de significados que eso representa, antiguas premisas orientadoras
de la tecnociencia y el desarrollo rural están perdiendo su vigencia y por

55
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

lo tanto su legitimidad social. Por otra parte, otras premisas están emer-
giendo en correspondencia con las percepciones de la realidad y están
siendo construidas por los nuevos parámetros epistemológicos. Por tanto,
si queremos alcanzar una mejor comprensión de la innovación agraria
(tecnológica e institucional) necesitamos reconocer que no existe una
única y mejor manera de conseguirla. En términos prácticos, esto implica
construir una posición flexible, centrada en el contexto, reconocer su
diversidad y complejidad en lugar de asumir que la innovación agraria es
simplemente un asunto de transferir habilidades y capacidades técnicas.
Bajo estas condiciones, la innovación agraria no es más el resultado
de la investigación orientada a transferir las mejores tecnologías para el
aumento de la productividad y la competitividad. En lugar de ser simple-
mente el resultado de la investigación básica y/o aplicada realizada por
científicos, la innovación es considerada como una “propiedad emergen-
te” de la interacción entre muchos interesados en el desarrollo humano,
científico, social, económico y ambiental en los “teatros de la innovación”
(Engel, 1997; Röling and Wagemakers, 1998). Estos diversos interesados
en el desarrollo incluyen no solamente a los investigadores, extensionis-
tas, empresarios, y productores sino también y crecientemente a las
ONGs, a otros usuarios de los recursos rurales y ambientales como los
operadores turísticos, industriales, comercializadores y consumidores,
entre otros.
Para los que formulan políticas, gerentes y activistas del desarrollo
científico tecnológico esto implica el cambio del énfasis únicamente en la
innovación tecnológica hacia el énfasis en la comprensión de la totalidad
del contexto de la innovación y de las diferentes perspectivas de los múl-
tiples interesados en ella. Esto significa que la innovación institucional
adquiere ahora una importancia sin precedentes para los esfuerzos de
desarrollo, por su potencial para construir un nuevo comportamiento indi-
vidual y colectivo, cambiando las personas que cambian las cosas.
La innovación institucional de las organizaciones
de investigación y desarrollo rural.
A lo largo del tiempo, todo ser vivo se dedica a la búsqueda intermi-
nable de su coherencia -una forma de ser, sentir, pensar, decidir y actuar-
en correspondencia con el contexto (entorno) operacional relevante que es
el “dominio de su existencia”. La innovación institucional también es una
búsqueda por coherencia y correspondencia para la sostenibilidad institu-
cional.
Diferentes coherencias institucionales conducen a diversas definicio-
nes de lo que es considerado un problema, a un conjunto diferente de pre-
guntas relevantes y por lo tanto a diferentes soluciones. Un concepto adi-
cional, el requisito de correspondencia expresa la tendencia de dichos
componentes a buscar la consistencia externa con las aspiraciones y
necesidades de los actores sociales y con las “reglas del desarrollo” del
contexto operacional. La falta de coherencia por lo tanto afecta principal-
mente la eficiencia de una organización mientras que la falta de corres-

56
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

pondencia afecta principalmente la relevancia de su desempeño desde la


perspectiva de los clientes, socios, usuarios y actores sociales.
“Eficiencia y relevancia constituyen las dos caras de la sostenibilidad
institucional. Según Santamaría (2004) la búsqueda de la eficiencia inter-
na sin tener en consideración la relevancia de una organización condicio-
na el proceso de cambio institucional a los dictámenes de la racionaliza-
ción: eficiencia, predicción, control y cuantificación. Desde ésta perspecti-
va, la historia y el contexto no se consideran importantes para el proceso
de cambio. La reingeniería de actividades y procesos es enfatizada a
expensas de otros factores como la solidaridad intra e inter-organizacio-
nal, las alianzas y coaliciones con los beneficiarios, socios, usuarios y
clientes.
Por una parte cuando el contexto operacional cambia, demandando
una nueva correspondencia, esto deberá conducir a la reconstrucción de
una nueva coherencia. Por otra parte la reconstrucción de una nueva
coherencia institucional conduce a la necesidad de establecer una nueva
correspondencia.
Con base en el cuestionamiento crítico de la identidad organizacio-
nal, los participantes construyen una nueva coherencia institucional
(marco conceptual, percepción del contexto, reglas del juego y configura-
ciones alternativas) con el objetivo de alcanzar un grado mayor de corres-
pondencia con las demandas, necesidades y aspiraciones de los actores
sociales de su entorno relevante.

2.3. Teoría de acción de la Red Nuevo Paradigma


¿Qué es una teoría de acción, y para qué sirve? No hay una res-
puesta absoluta ni definitiva para esta pregunta, como para cualquier pre-
gunta interpretativa. Sin embargo, existen beneficios para los que la res-
ponden, considerando que una teoría de acción articula y organiza varios
elementos que dan sentido a las acciones de intervención para transfor-
mar la realidad.
En La Sociedad Humana, Bertrand Russel demuestra que la fuente
de la acción es la emoción, no la razón. La razón es apenas una regula-
dora de la acción. Por lo tanto, el modo particular de regular un cierto con-
junto de acciones en la búsqueda de un determinado objetivo es una teo-
ría de acción. En este sentido, todos los individuos, grupos sociales, comu-
nidades, sociedades y otros tienen su teoría de acción. Por lo tanto, no exis-
te una sino múltiples teorías de acción, todas dependientes de los valores,
intereses y compromisos de los diferentes actores que las desarrollan. Sin
embargo, la mayoría no está consciente de las características de su teo-
ría de acción, porque ésta resulta de un proceso cultural desarrollado a lo
largo de la vida. Sólo un proceso de deconstrucción, permite hacer visible
las premisas invisibles que constituyen esas teorías de acción, haciendo
posible incluso su reconstrucción.
Cuando los individuos, grupos sociales, comunidades o sociedades
están conscientes de su teoría de acción -modo de intervención-, ésta se

57
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

presenta como un marco de referencia articulando una constelación de


elementos orientadores -valores, creencias, conceptos, reglas internas, y
otros- que influencian la forma y condicionan la naturaleza de la interven-
ción de dichos actores. En otras palabras, una teoría de acción articula las
“reglas del juego” de la intervención; no hay teoría de acción neutral. Como
la Red Nuevo Paradigma tiene un compromiso ético con los actores socia-
les e institucionales con los cuales interactúa, sus integrantes desarrollaron
un proceso deliberado de deconstrucción y de reconstrucción de su teoría
de acción, que es compartida a continuación.
2.3.1. Análisis de las teorías de acción para
la innovación institucional
Uno de los cambios importantes relacionados con la nueva época
histórica es la emergencia de un nuevo modo de generación de conoci-
miento diferente del modo tradicional que prevaleció en la época del
industrialismo. Las características de este nuevo modo de generación de
conocimiento incluyen (i) generación de conocimiento en el contexto de su
aplicación e implicaciones; (ii) un enfoque transdiciplinario en el cual el
conocimiento de los actores locales complementa al de los especialistas
externos; (iii) la diversidad de las organizaciones e individuos que partici-
pan en los procesos de generación de conocimiento; (iv) reflexividad y
compromiso social con respecto a los fines y medios; y (v) control social
ampliado sobre la calidad y validez del proceso, sus resultados e impac-
tos (Gibbons et al., 1994; de Souza Silva et al., 2001a).
De acuerdo con estos autores, la generación, diseminación y trans-
formación del conocimiento están imbuidos y definidos por un complejo
conjunto de prácticas y criterios sociales, técnicos e institucionales. En
consecuencia, las ideas y cuerpos del conocimiento no existen ni como
objetos discretos o mercancías que pueden ser intercambiados ni como
una colección de creencias individuales que un grupo puede simplemen-
te llegar a compartir.
De manera que el conocimiento no es creado y procesado de mane-
ra impersonal o abstracta sino en relación con factores condicionantes,
incluyendo conflictos sobre significados y prácticas que ocurren de mane-
ra cotidiana. El conocimiento socialmente relevante no es definido por cri-
terios organizativos ni por centros de autoridad sino que es el resultado de
interacciones, negociaciones, y arreglos que ocurren entre diferentes
actores del proceso de su generación y apropiación. Por consiguiente es
necesario ante todo comprender como los grupos de interés individual o
colectivamente construyen y adaptan sus marcos conceptuales, su per-
cepción del contexto que influencian sus configuraciones y modos de
intervención.
Mientras que el conocimiento explícito es el conocimiento formal que
puede ser encontrado sistematizado y disponible en diferentes formas:
datos, fórmulas, procedimientos codificados, principios universales, reglas
generales, normas y procedimientos estandarizados y textos escritos, el
conocimiento tácito es el conocimiento informal, individual o social, difícil

58
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

de expresar en una forma sistematizada. El conocimiento tácito puede


dividirse en sus dimensiones técnica y cognitiva. La dimensión técnica se
relaciona con las habilidades y dominio del estado del arte y se traduce en
la capacidad de “saber hacer” de una persona u organización. La dimen-
sión cognitiva del conocimiento tácito incluye la visión de mundo, paradig-
mas, creencias, racionalidad, valores y percepciones que influencian la
forma en que los actores de la innovación toman decisiones y actúan.
El conocimiento tácito emerge de la interacción entre individuos o
grupos en el contexto de redes de relaciones y cadenas de eventos que
ellos influencian en su trabajo diario, los cuales son condicionados por
percepciones y acciones de esos actores. La intuición y la imaginación
son dos de los ingredientes más importantes para la generación de cono-
cimiento tácito. La principal característica del conocimiento tácito es que
su acceso es imposible sin la interacción directa y personal con los acto-
res que lo poseen, debido a que su “transferencia” (apropiación comparti-
da) depende principalmente del esfuerzo creativo para expresarlo a través
de imágenes verbales, metáforas, símbolos heurísticos y analogías. El
conocimiento tácito es también visto como “contexto-específico y relacio-
nal que es construido socialmente en la medida que es dinámicamente
generado al nivel del sistema de interacción social” (Broekstra, 1998:168).
Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi (1995) han desarrollado una teo-
ría articulada sobre la creación y “gestión” del conocimiento dentro de las
organizaciones. Sin la limitaciones impuestas por el dualismo cartesiano
esta teoría articula: (i) la posibilidad de generar conocimiento al nivel de
los individuos, grupos, organizaciones y entre organizaciones; y (ii) la
emergencia de un nuevo conocimiento a través de la transformación del
conocimiento tácito en conocimiento explícito (“externalización”); conoci-
miento explícito en conocimiento tácito (“internalización”); conocimiento
tácito en conocimiento tácito (“socialización”); y, conocimiento explícito en
conocimiento explícito (“combinación”).
En su búsqueda por soluciones innovativas para los aún poco com-
prendidos desafíos emergentes, las organizaciones de investigación y
desarrollo rural (IDR) y los individuos generalmente han tenido acceso a
teorías de acción que son relevantes principalmente para la gestión de la
innovación tecnológica. Mas aún, como han señalado Argyris y Schön
(1978): “las teorías creadas para comprender y predecir pueden ser muy
diferentes de las teorías creadas para ayudar a las personas a hacer que
los eventos ocurran de manera efectiva. Las últimas son las que hemos
llamado teorías de acción las cuales pueden conducir a la comprensión y
predicción, sin embargo ellas van mas allá de estas dos importantes fun-
ciones”. De acuerdo con estos autores “el aprendizaje organizacional
puede ser entendido como la reestructuración y validación de las teorías
de acción de una organización”. En este sentido, la innovación institucio-
nal debe conducir al cambio de la teoría de acción -modo de intervención-
de la organización, por la que se entiende al conjunto de principios de
comportamiento moldeados por paradigmas, visiones de mundo, raciona-

59
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

lidad y por las premisas teóricas y metodológicas que orientan la forma en


que un determinado propósito organizacional puede ser efectivamente
alcanzado.
Por esta razón, es imposible lograr el cambio institucional de una
determinada organización sin un cambio profundo en su forma de pensar
que influencia su marco conceptual y moldea las percepciones, decisiones
y acciones individuales y colectivas. Esta perspectiva es congruente con
la teoría del aprendizaje organizacional (Argyris, 1992; Kitchener, 1983;
Broekstra, 1998; Bawden, 2000), de acuerdo con la cual dicho aprendiza-
je ocurre en las siguientes formas:
4 Aprendizaje de bucle simple: ocurre cuando las prácticas
organizativas son cambiadas sin cuestionar porqué las mismas no
conducen a los resultados deseados.
4 Aprendizaje en bucle doble: también conocido como cambio
de segundo orden, en el cual el aprendizaje ocurre a través de un
proceso de indagación conjunta sobre los marcos conceptuales y
metodológicos de la organización para superar prácticas organiza-
tivas obsoletas.
4 Aprendizaje epistémico o en bucle triple: el cual incluye el
cuestionamiento del marco mental valorativo establecido, a través
de una reflexión deliberada y autocrítica sobre las visiones de
mundo, racionalidad, paradigmas, teorías, valores y otros elemen-
tos que rigen el comportamiento organizacional.

Una teoría de acción construida bajo una determinada filosofía de


intervención en torno a un propósito negociado, articula elementos del
modo de interpretación, valores, visiones de mundo y reglas internas del
juego cuyas prácticas se traducen en comportamiento, significados, accio-
nes y compromisos. Diferentes modos de interpretación e intervención
coexisten en cada época histórica, sin embargo, unos dominan y otros son
subordinados, dentro de una jerarquía establecida por el conjunto de las
“reglas del juego” (su institucionalidad hegemónica).
De manera que si queremos fortalecer las organizaciones de IDR a
través de la innovación institucional es necesario reflexionar críticamente
acerca de las teorías de acción (dominantes y subordinadas) dado que
estas orientan su praxis organizacional. En efecto, las teorías de acción
que orientan (moldean) los procesos de cambio influencian la compren-
sión de lo que es la innovación institucional y la forma en que la iniciativa
de cambio debe ser realizada.
Las teorías que los gerentes de IDR y facilitadores del cambio explí-
cita o implícitamente utilizan para la innovación institucional difieren con-
siderablemente en cuanto a su efectividad. Santamaría (2004), a partir del
estudio de procesos de cambio e innovación institucional en organizacio-
nes de IDR en América Latina y el Caribe, identificó y sistematizó cuatro
teorías de acción que orientan la mayoría de procesos de cambio e inno-
vación institucional en organizaciones de IDR: mecanicista, economicista,

60
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

evolucionista y contextual. (Ver Anexo 1). La teoría de acción de la Red


corresponde a la cuarta identificada por Santamaría, 2004.
Los elementos de la teoría de acción contextual de la Red Nuevo
Paradigma (Figura No 1) están enraizados en su filosofía fundamental
expresados en la adherencia consciente a determinadas perspectivas
ontológicas, epistemológicas, metodológicas y axiológicas que se expre-
san en las premisas generales y específicas del marco conceptual. En
este sentido la teoría de acción torna explícito su principio ético-filosófico
de intervención, y sus premisas metodológicas para la investigación y la
construcción de capacidades. En consecuencia, la colaboración con los
actores locales ocurre bajo la premisa ético-filosófica de promover el
“desarrollo de” las organizaciones y no el “desarrollo en” las organiza-
ciones. El “desarrollo de” implica un desarrollo practicado desde las his-
torias, experiencias, saberes, realidades, necesidades y aspiraciones
locales.

Figura 1. Teoría de Acción de la Red Nuevo Paradigma


(Modo de intervención)

Debido a que el objetivo de la Red es contribuir a la construcción de


una nueva coherencia para orientar los esfuerzos de IDR, y su propósito
es construir capacidades conceptuales, metodológicas, y culturales para
la innovación institucional, la Red ha negociado una filosofía de interven-
ción -una promesa ética- que anticipa la principal característica de su
modo de actuar: practicar el desarrollo de, en lugar del desarrollo en las
organizaciones. Esto significa que no “entrega el pescado” ni “transfiere el

61
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

anzuelo”; más bien, comparte el “arte de hacer anzuelos” para construir


autonomía local conceptual, metodológica y cultural en asuntos relaciona-
dos con la innovación institucional. Para actuar bajo esta filosofía se ha
negociado una premisa metodológica orientadora general, para cada uno
de los dos ejes de acción de la Red - (i) investigación y (ii) construcción
de capacidades- , de la que se derivan las prácticas sociales para orien-
tar las actividades en cada eje específico. En síntesis, la teoría de acción
de la Red se expresa en las siguientes premisas y prácticas derivadas:

Eje I – Investigación: premisa metodológica


4 El conocimiento socialmente relevante es generado interactiva-
mente en el contexto de su aplicación e implicaciones.

Eje I – Investigación: prácticas derivadas de su premisa


metodológica
4 Uso de la investigación-acción (y otros métodos participativos)
para generar y compartir conocimiento contextualizado.
4 Generación de conocimiento partiendo de la capacidad, expe-
riencia y conocimiento de los actores locales con respecto a la
innovación institucional.
4 Institucionalización de la participación de los actores locales en
la generación del conocimiento.
4 Institucionalización de la coautoría de los actores sociales loca-
les en la publicación de los resultados de investigación en los que
hayan participado.
4 Diversificación de los medios de diseminación de los resultados
de investigación para democratizar el acceso por parte de todos
los actores sociales interesados.
4 Formulación de objetivos y metodologías de investigación a par-
tir del uso de preguntas interpretativas para estimular el desarrollo
del pensamiento crítico /creativo.
4 Conformación de equipos de investigación inter y transdiscipli-
narios, para la formulación, ejecución y evaluación de proyectos de
investigación-acción.
4 Creación de comunidades de aprendizaje y comunidades de
práctica asociadas con los esfuerzos de investigación en innova-
ción institucional.
4 Negociación de criterios para evaluar la investigación con acto-
res sociales locales que participen en ella.

Eje II –Construcción de capacidades: premisa metodológica


4 La construcción de capacidades institucionales es un proceso
interactivo, de aprendizaje por descubrimiento, para la interpreta-
ción colectiva, la comprensión y el cambio de la dimensión institu-
cional, discursos, reglas, prácticas sociales, relaciones de poder y
configuraciones institucionales que condicionan la realidad de una
organización, proyecto o cualquier iniciativa.

62
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Eje II –Construcción de capacidades: prácticas derivadas


de su premisa metodológica
4 Proceso permanente de socialización de los marcos orientado-
res de la Red, así como el conocimiento generado bajo su marco
conceptual y premisas ético-metodológicas.
4 La construcción de capacidad institucional a través de los
esfuerzos colectivos de formación y facilitación del aprendizaje en
torno a propósitos previamente negociados.
4 Correspondencia entre los esfuerzos para la construcción de
capacidades institucionales y las realidades, prioridades, necesi-
dades y aspiraciones locales.
4 Estímulo para el surgimiento/desarrollo de liderazgos locales en
innovación institucional.
4 Creación de comunidades de aprendizaje y comunidades de
práctica asociadas con esfuerzos de construcción de capacidades
institucionales en innovación institucional.
4 Construcción de capacidades institucionales partiendo de las
capacidades, experiencias, conocimientos y realidades locales en
innovación institucional.
4 Aplicación del enfoque constructivista -educación para la parti-
cipación- para la construcción y apropiación de la capacidad insti-
tucional en innovación institucional.
4 Aplicación de un “enfoque centrado en el aprendizaje interactivo
con el contexto cambiante” durante el proceso de construcción de
capacidades.
4 Institucionalización de la participación de los actores y organi-
zaciones locales en la planificación, gestión y evaluación de proce-
sos para la construcción de capacidades institucionales.
4 Uso de una perspectiva multidimensional en esfuerzos de cons-
trucción de capacidades para privilegiar la construcción de valores,
actitudes, compromisos, y no solamente habilidades instrumenta-
les o intelectuales.
4 Creación de espacios para la interacción, reflexión crítica y
aprendizaje por descubrimiento en esfuerzos relacionados con IDR
para la construcción de capacidades institucionales.
4 Realización de misiones de apoyo técnico y de eventos de capa-
citación, siempre en la forma de talleres que funcionen como espa-
cios de interacción para movilizar la imaginación, capacidad y com-
promiso de los participantes.

2.3.2. La teoría de acción contextual y


el aprendizaje organizacional
Los programas de educación formal son la fuente principal de las
teorías de acción que de manera explícita o implícita orientan las prácti-
cas de los gerentes de IDR y facilitadores de cambio. Independientemente
de su origen, estas teorías no llegan libres de sesgos. Los educadores

63
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

que forman a los profesionales han sido también educados bajo la influen-
cia de ciertas teorías de acción adoptadas por sus instructores. Por lo
tanto, lo que es más importante para la innovación institucional no es
saber cómo aprender sino cómo y porqué desaprender las premisas y
supuestos previos. Empeñados en esto, el aprendizaje en “bucle simple”
no ayudará mucho. Será por lo tanto necesario el aprendizaje en “bucle
doble” y “bucle triple”, ya que es a través de ellos que se develan las
reglas, normas, principios, hipótesis, marcos conceptuales y metodológi-
cos, así como los paradigmas establecidos para su cuestionamiento a tra-
vés de un proceso deliberado de reflexión autocrítica. De acuerdo con el
enfoque contextual (ver Figura No. 2), las innovaciones relevantes emer-
gen de procesos de interacción social y el conocimiento socialmente rele-
vante es generado en el contexto de su aplicación e implicaciones dentro
de espacios democráticos Ágoras o interacciones entre talentos externos
y locales.

Contexto de aplicación Contexto de aplicación


e implicaciones 1 e implicaciones
Intercambio de
experiencias
Diálogo de “saberes”

2
Conceptualización
6 reflexiva
Reconfiguración Conocimiento
Diseminación socialmente
relevante e
innovaciones
pertinentes

5 3
Sistematización Operacionalización
Interpretación para uso práctico

4
Contexto de aplicación Aplicación Contexto de aplicación
e implicaciones Validación e implicaciones

Figura 2. El Modo Contextual de Generación


y Apropiación de Conocimiento

2.3.3 La teoría de acción contextual


y las configuraciones organizacionales
Cuando se crean espacios para la participación y modelos interacti-
vos como base de la innovación, los actores involucrados crean configu-
raciones organizacionales cualitativamente nuevas, tales como platafor-
mas, coaliciones, alianzas y redes que pueden ser vistos como formas de
innovación institucional. Los facilitadores de la innovación institucional a lo

64
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

interno de estas configuraciones precisan desarrollar un amplio espectro


de habilidades y cualidades, incluyendo habilidades de comunicación, de
ser consistentes, de articular y canalizar el coraje político, para la negocia-
ción y para el manejo de dinámicas grupales. Diversas configuraciones
organizacionales pueden ser vistas como sistemas de información y cono-
cimientos en los cuales tiene sentido hablar de una red (trama) de relacio-
nes. La dinámica de redes emerge solamente cuando un creciente núme-
ro de participantes comienza a tener conciencia de la necesidad de pen-
sar, decidir y actuar como parte de una iniciativa basada en una red de
relaciones. Las redes por lo tanto, pueden constituir un conjunto de rela-
ciones interdependientes construidas por personas que han aceptado pre-
viamente un propósito y desarrollan acciones para lograrlo bajo un conjun-
to de reglas (implícitas y explícitas) que guían su actuación.
La identificación y fortalecimiento de las comunidades de aprendiza-
je existentes a lo interno de las organizaciones es un elemento clave para
la innovación institucional bajo una teoría de acción contextual. Esto per-
mitirá que la iniciativa de transformación institucional tenga como propósi-
to cambiar las personas que cambian las cosas en lugar de cambiar las
cosas (productos, servicios y procesos) para que luego las personas cam-
bien. Adicionalmente las configuraciones en red permiten unir a actores
geográficamente dispersos que de otra manera no estarían en condicio-
nes de interactuar. Sin embargo, la construcción de redes no es solamen-
te conectar personas físicamente. La teoría de acción, la naturaleza del
problema que será afrontado y las relaciones internas de poder, entre
otras consideraciones, también definen las características de la red. Por lo
tanto, más importante que la dimensión objetiva-dura de una red es su
dimensión subjetiva-blanda. La dimensión dura de una red se refiere a la
dinámica de la interacción humana derivada de su base material-tecnoló-
gica y forma organizativa. La dimensión blanda se refiere a la naturaleza
de una red derivada de la motivación, intención, finalidad, propósito, valo-
res, creencias, en fin, de la dimensión subjetiva de la red.

2.3.4. La teoría de acción contextual


y el modelo institucional de gestión
La gestión es la dimensión más importante de una organización por-
que ella afecta positiva o negativamente a todas las otras dimensiones. En
las actividades cotidianas de las organizaciones de IDR la tendencia es
entender la administración y la gerencia como una misma actividad. Las
reglas de la administración están definidas a priori y registradas explícita-
mente en los documentos constitutivos de la organización, tales como los
estatutos, reglamentos, pacto social, etc. Estos documentos comúnmente
definen: (i) las funciones básicas de los gerentes a diferentes niveles; (ii)
la arquitectura organizacional (la estructura jerárquica y funcional que mol-
dea los canales formales de comando y autoridad dentro de la organiza-
ción); y (iii) las funciones y atribuciones de los gerentes de alto nivel. Por
el contrario, las reglas de la gestión normalmente no son definidas a prio-

65
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

ri. Por consiguiente el gerente general tiene la posibilidad de escoger la


teoría de acción que va a orientar su gestión. Esto es lo que explica la
prevalencia de modelos personales de gestión, dependientes en su tota-
lidad de los valores, la visión de mundo, la imagen de la organización, el
conocimiento, la experiencia y los intereses del gerente general o del
grupo de actores que él representa. Todavía peor, cuando los gerentes
no son conscientes de la existencia de diferentes teorías de acción y sus
implicaciones para la sostenibilidad institucional, generalmente siguen
recetas y modelos provenientes de experiencias desarrolladas en otros
contextos.
Hay una serie de “buenas” razones por las cuales las organizaciones
de IDR raramente están bien preparadas para manejar el cambio institu-
cional. Primero, muchos de sus gerentes no son gerentes profesionales.
Por ejemplo, es común en los procesos de selección de los gerentes
generales de las organizaciones de IDR del sector público asignar un gran
peso a los méritos científicos de los candidatos. La sabiduría popular ante
el consiguiente desastre gerencial ha acuñado la frase “perdimos un buen
investigador y ganamos un pésimo gerente”.
En segundo lugar, incluso los pocos gerentes profesionales en el
área de IDR no han sido formados para la gestión del cambio de las orga-
nizaciones de desarrollo. Adicionalmente, muchos programas de construc-
ción de capacidades incluyen la contratación de consultores internaciona-
les que comúnmente no consideran importante las historias, experiencias,
saberes y aspiraciones locales, asumiendo que ellos ya saben todo lo que
es necesario conocer acerca de la gestión del cambio y la innovación ins-
titucional.
En tercer lugar, muchas organizaciones de IDR dependen de donan-
tes y financistas externos desinteresados en promover la autonomía con-
ceptual y metodológica de los talentos locales. Finalmente, durante la
mayor parte del siglo XX la gestión de la ciencia y la tecnología ha sido
influenciada por la teoría de acción mecanicista, bajo la cual la historia,
cultura y el contexto de una organización no son considerados relevantes
para el propósito de cambiar la “organización-máquina”. En las últimas
tres décadas, esta teoría en gran medida está siendo desplazada por la
teoría de acción economicista según la cual, la organización es percibida
y gerenciada como un proveedor de información y tecnologías. Ninguna
de estas teorías permite una gestión multidimensional, interactiva y parti-
cipativa del cambio y la innovación institucional que precisamos en la
actualidad.
Bajo la teoría de acción contextual, en contraste, las reglas de la
gestión no dependen de los atributos y habilidades del gerente general.
Ellas son colectivamente negociadas y seguidas de manera consciente
por todos los gerentes, influenciando su forma de pensar, decidir y actuar.
La construcción colectiva de un modelo institucional de gestión es un paso
importante en la promoción de la innovación institucional de las organiza-
ciones de IDR.

66
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

2.3.5. La teoría de acción contextual


y la práctica de la participación
Como se entiende aquí, la innovación institucional no es el producto
de un genio individual que trabaja aisladamente, sino que emerge de las
interacciones humanas. Son por lo tanto necesarias nuevas capacidades
para la participación en las emergentes formas sociales de organización
de la innovación (los grupos de trabajo inter y transdisciplinarios y las
redes de compromiso social) tanto a lo interno como a lo externo de las
organizaciones de IDR. Hasta que un nuevo consenso sea alcanzado
alrededor de la importancia del esfuerzo conjunto para construir una
nueva coherencia institucional, el camino es largo y extremadamente difí-
cil, porque el modelo racionalista de gestión y las teorías de acción domi-
nantes nos han programado para actuar individualmente.
Los procesos participativos dependen más de la intención de las per-
sonas que de los métodos y prácticas usadas. Obviamente, si hay una
intención sincera y el proceso es bien manejado, entonces los mismos
pueden agregar valor colectivo. De hecho, hay diferentes tipos y grados
de participación tales como: participación pasiva o no - participación, par-
ticipación informativa o seudo-participación, participación por incentivos
materiales, participación liberal, participación funcional, participación críti-
ca interactiva y participación por auto - movilización (Pretty, 1994; Salazar
et al., 2001).
La teoría de acción que las personas han adoptado (de manera
consciente) afecta la forma en que ellas participan en el proceso de cam-
bio. En efecto, la no-participación, la seudo-participación y recientemente
la participación virtual son comúnmente las practicadas en el marco de
intervenciones orientadas por la teoría de acción mecanicista. En estas
circunstancias las personas “participan” solamente en el sentido de que
son informados acerca de lo que va a ocurrir o ya sucedió. Estas prácti-
cas no participativas asumen que las relaciones humanas están determi-
nadas por la dicotomía entre los que son capaces de pensar y los que no.
Por lo tanto, los límites y las condiciones para la participación han sido
decididas por los “expertos” quienes manipulan los resultados de las “con-
sultas” desplegadas por los que detentan más poder para gerenciar los
procesos de acuerdo con su teoría de acción e intereses.
La participación liberal y la orientada por incentivos son regularmen-
te practicadas en procesos influenciados por la teoría de acción economi-
cista. Dado que se asume que las reglas, premisas y promesas del siste-
ma social dominante son correctas, no hay espacio para la discusión acer-
ca de las causas y consecuencias de los fenómenos como la globaliza-
ción, el desarrollo rural y la degradación ambiental. La teoría de acción
implícita en estas intervenciones simplemente no es expuesta a la crítica
y al cuestionamiento.
Finalmente, la participación crítica e interactiva es promovida por
facilitadores y activistas que conscientemente han adoptado la teoría de
acción contextual y el pensamiento de sistemas blandos. En estas formas

67
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

de participación las personas se incorporan activamente a los análisis


conjuntos que conducen a la formación de nuevas configuraciones institu-
cionales y nuevas reglas del juego para la innovación. La corresponsabi-
lidad y el sentido de pertenencia permiten a los actores influenciar los
fines, las decisiones y apropiarse de los resultados de los procesos inno-
vadores.
2.3.6 La teoría de acción contextual
y el desarrollo de estrategias.
Los estrategas como todos los demás actores de la IDR son influen-
ciados por el marco interpretativo y valorativo dominante en la organiza-
ción a la cual pertenecen. Los grandes estrategas, antiguos y contempo-
ráneos, son mejor conocidos por la teoría de acción que inspira su origi-
nalidad y pensamiento crítico, que por los instrumentos que ellos aplican.
Después de una revisión exhaustiva de los diferentes enfoques para
el desarrollo de estrategias la Red propone el enfoque contextual para el
desarrollo de estrategias para la innovación institucional. De acuerdo con
este enfoque, la estrategia es una configuración alternativa de macro -
pasos para movilizar diferentes grupos de acciones que articulan actores
y factores a lo largo de un eje convergente para el logro de un objetivo en
un determinado contexto (De Souza Silva, et al. 2001b).
El enfoque contextual propuesto por la Red no puede ni debe ser
reducido a procedimientos o normas, como ocurre en otros enfoques de
corte positivista. Incluso, la mayor parte del enfoque metodológico plante-
ado no es presentado en la forma de reglas, sino en la forma de premisas
para inspirar y orientar la forma de pensar y actuar de los estrategas.
Las principales premisas de esta perspectiva están influenciadas por
el marco conceptual y la teoría de acción contextual de la Red.
El desarrollo de estrategias es un proceso dialéctico de negociación
mediante la interacción social, en el contexto de su aplicación e implica-
ciones. La regla crítica para una perspectiva interactiva del desarrollo de
estrategias es la negociación. Sin negociación no hay participación, sin
participación no hay interacción y sin interacción no hay negociación. La
teoría de acción adoptada por los estrategas influencia fuertemente la
naturaleza, el curso y las prioridades de la estrategia. El resultado de la
negociación es un conjunto de decisiones éticas y políticas.
La estrategia perfecta no existe. Toda estrategia desarrollada para
contextos complejos sólo puede ser perfeccionada en el contexto de su
aplicación e implicaciones mediante la interacción. Su éxito está fuerte-
mente asociado a las implicaciones combinadas de la estrategia en las
dimensiones política, económica, técnica, cultural, social y otros que no
siempre son convergentes entre sí.

En el marco de la teoría de acción contextual, el proceso de desarro-


llo de estrategias debe incluir al menos los siguientes momentos de nego-
ciación:

68
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

4 El objetivo de la estrategia
4 El contexto interno y externo relevante para el objetivo
4 Los actores relevantes para el éxito de la estrategia
4 Los factores relevantes para el éxito de la estrategia
4 Las acciones para articular los actores y factores relevantes
4 La consistencia interna entre la naturaleza de las acciones, la
actitud de los actores y el estado actual de los factores
4 La configuración (alternativa y flexible) de pasos para realizar un
grupo compatible de acciones
4 El conjunto de macro-pasos que es técnica, política, económica,
institucional y éticamente más pertinente para alcanzar el objetivo.

Estos momentos del desarrollo de estrategias institucionales son


apenas indicativos; cada contexto y la dinámica de cada proceso pueden
indicar la fusión de algunos de ellos, o el desglose de otros en momentos
más específicos imposibles de anticipar. Lo importante es el mensaje
explícito en la palabra negociación, que está presente en todos los
momentos del proceso. Eventualmente, algunos pasos pueden empezar
de forma independiente de otro u otros pasos, mientras otros sólo pueden
empezar después de que algunos ya fueron realizados, porque necesitan
de la contribución de estos pasos anteriores. En resumen, mientras una
configuración tiene una direccionalidad temporal la “dirección hacia el
logro del propósito en el tiempo”, esta nunca será una secuencia lineal y
mecánica de pasos. Solo la dinámica del proceso de implementación de
una estrategia puede revelar lo que necesita ser mejorado, cancelado,
adicionado o reemplazado.
2.3.7 La teoría de acción contextual y
el arte de cambiar las personas.
La teoría de acción contextual para la innovación institucional integra
entre otros, conceptos y marcos interpretativos de la teoría del aprendizaje,
de la experiencia, del pensamiento sistémico blando y del pensamiento crí-
tico. Se reconoce por lo tanto que los individuos perciben el mundo de
manera particular y usan de manera diferente los procesos meta cognitivos
y de desarrollo epistémico para derivar lecciones y significados de sus expe-
riencias.
El cambio conceptual de los individuos ocurre en interacción con otras
personas y con el contexto (dominio de su existencia), mientras tratan de
comprender colectivamente, situaciones que se perciben como problemáti-
cas y que se busca mejorar en conjunto. Como los actores sociales tienen
historias locales condicionadas por su formación pasada, desafíos presen-
tes y aspiraciones futuras, la búsqueda conjunta por comprensión requiere
que sean conscientes del propio proceso de aprendizaje, de la naturaleza
de las premisas y de los supuestos que lo condicionan y del carácter sisté-
mico de sus interrelaciones con otras jerarquías del mundo circundante (sis-
temas y suprasistemas).

69
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Estos elementos de la teoría de acción contextual son válidos para la


construcción de capacidades para la innovación institucional donde las per-
sonas interactúan generando y reconfigurando conocimiento socialmente
relevante y negociando visiones y paradigmas en conflicto, objetivos y pers-
pectivas. Esto implica un cambio conceptual que transforma las formas de
ser, sentir, pensar y actuar de los que deben superar la vulnerabilidad de sus
modos de vida, construyendo su sostenibilidad. (Figura No.3).

Suprasistema Contexto Operacional

Sistema
Organización de IDR

Subsistema Comunidades de aprendizaje

Figura 3. Niveles de intervención para la innovación institucional

La identificación y fortalecimiento de las comunidades de aprendizaje


existentes a lo interno de las organizaciones es un elemento clave para la
innovación institucional bajo una teoría de acción contextual. Esto permitirá
que la iniciativa de transformación institucional tenga como propósito cam-
biar las personas que cambian las cosas en lugar de cambiar las cosas (pro-
ductos, servicios y procesos) para que luego las personas cambien.

En breve, el cambio tiene como punto de partida el cambio de las per-


sonas de manera consciente, es decir, libre y reflexionada, en sus
modos de interpretación y de intervención, en sus emociones y sus
éticas. Así, los cambios institucionales están mediados por el cambio
de las personas. Pero el cambio de las personas tiene tres condicio-
nes insoslayables: la primera es que el cambio de las personas se
hace con otros y con otras y a partir de lo otro. Segundo, que el cam-
bio se realiza dentro de contextos específicos y por lo tanto, de una
institución u organización a otra, hay singularidades muy precisas.
Tercero, como el contexto es cambiante, necesitamos no solo cam-
biar sino adoptar una postura para el cambio permanente, o en otras
palabras, ir cambiando dentro del cambio.

70
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Anexo 1
Teorías de acción para la innovación institucional en organizaciones
de investigación y el desarrollo rural

Fuente: Santamaría (2004)

71
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Bibliografía

Argyris, C. (1992). On Organisational Learnig.OXFORD, U.K: Blackwell Publishers.


Argyris, C.; Schön, D. A. (1978). Organisational Learning: A Theory of Action
Perspective. Reading, Massachusets, London: Addison - Wesley Publishing
Company.
Bawden, R. (2000). Valuing the Epistemic in the Search for Betterment: The Nature
and Role of Critical Learning Systems. Mimeo, 22 pages.
Bonanno, A.; Busch, Lawrence; Friedland, William; Gouveia, Lucia; and Mingione,
Engio (Eds) (1994). From Columbus to ConAgra: The Globalization of Agriculture
and Food. Kansas: University Press of Kansas.
Bonte - Friedheim, C.; y Sheridan, K. (Eds.). (1997). The Globalization of Science:
the place of agricultural research. The Hague: International Service for National
Agricultural Research (ISNAR).
Broekstra, G. (1998). An organisation is a conversation. In Grant, D., T. Keney, and
C. Oswick (eds), Discourse and Organisation. London: Sage Publications.
Busch, L.; y Lacy, W. (Eds). (1986). The Agricultural Scientific Enterprise: a system in
transition. Boulder, Colorado: Westview Press.
Castro, A.M.G.; Lima, S.M.; Maestrey, A; Trujillo, V.; Alfaro, O.; Mengo, O.; y Medina,
M. (2001). “La Dimensión de Futuro en la Construcción de la Sostenibilidad
Institucional”. Serie Innovación para la Sostenibilidad Institucional (apoyo del ISNAR,
COSUDE y Ministerio de las Relaciones Exteriores de los Países Bajos—DGIS). San
José, Costa Rica: Proyecto ISNAR “Nuevo Paradigma”.
De Souza Silva, J.; Cheaz, J.; Santamaría, J.; Mato, M.A.; y León, A. (2001b). “La
Dimensión de Estrategia en la Construcción de la Sostenibilidad Institucional”. Serie
Innovación para la Sostenibilidad Institucional (apoyo del ISNAR, COSUDE y
Ministerio de las Relaciones Exteriores de los Países Bajos—DGIS). San José,
Costa Rica: Proyecto ISNAR “Nuevo Paradigma”.
De Souza Silva, J; Cheaz, J.; y Calderón, J. (2001a). “La Cuestión Institucional: de
la vulnerabilidad a la sostenibilidad institucional en el contexto del Cambio de Época”.
Serie Innovación para la Sostenibilidad Institucional (apoyo del ISNAR, COSUDE y
Ministerio de las Relaciones Exteriores de los Países Bajos—DGIS). San José,
Costa Rica: Proyecto ISNAR “Nuevo Paradigma”.
Dicken, P. (1992). Global Shift. London: Paul Chapman.
Engel, P.G.H. (1997). The Social Organization of Innovation: A Focus on Stakeholder
Interaction. Amsterdam, the Netherlands: Royal Tropical Institute. 237 pp.
Friedman, H. (1993). “The Political Economy of Food: A global crisis”. New Left
Review, 197:29 - 57.
Gibbons, M., C. Limoges, H. Nowotny, S. Schwartzman, P. Scott, and M. Trow
(1994). The New Production of Knowledge: The Dynamics of Science and Research
in Contemporary Societies. London; Sage Publications.
Goodman, D.; y Watts, M.J. (Eds). (1997). Globalising Food: Agrarian questions and
global restructuring. London: Routledge.
Kitchener,K.S. (1983). Cognition, Meta - cognition: A three level model of cognitive
procrssing. Human development 26; 222 - 232.
Kuhn, T. S. (1970). The Structure of Scientific Revolutions. Second edition, Chicago,

72
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Illinois: University of Chicago Press.


Lima, S.V.; Castro, A.M.G.; Mengo, O.; Medina, M.; Maestrey, A.; Trujillo, V.; y Alfaro,
O. (2001). “La Dimensión de Entorno en la Construcción de la Sostenibilidad
Institucional”. Serie Innovación para la Sostenibilidad Institucional (apoyo del ISNAR,
COSUDE y Ministerio de las Relaciones Exteriores de los Países Bajos-DGIS). San
José, Costa Rica: Proyecto ISNAR “Nuevo Paradigma”.
Mato, M.A.; Santamaría, J.; De Souza Silva, J.; y Cheaz, J. (2001). “La Dimensión
de Gestión en la Construcción de la Sostenibilidad Institucional”. Serie Innovación
para la Sostenibilidad Institucional (apoyo del ISNAR, COSUDE y Ministerio de las
Relaciones Exteriores de los Países Bajos-DGIS). San José, Costa Rica: Proyecto
ISNAR “Nuevo Paradigma”.
McMichael, P. (1993). “World Food System Restructuring under a GATT Regime”.
Political Geography, 12(3): 198 - 214.
Morin,E. (1984). Ciencia con Conciencia. Barcelona. Anthropos. Editorial del
Hombre.
Nonaka, I, y Takeuchi, H. (1995). The Knowledge - Creating Company: how
Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford: Oxford University
Press.
Pretty, J. (1994). Alternative system of inquiry for sustainable agriculture. Paper for
the lecture at the department of communication and innovation studies, Wageningen
Agricultural University, The Netherlandas, p 7 - 20.
Rifkin, J. (2000). The Age of Access: the new culture of hypercapitalism where all is
paid - for experience. New York: Penguin Putnam.
Röling, N. and M.A.E. Wagemakers (1998). A new practice: Facilitating sustainable
agriculture. In Röling, N. and M.A.E. Wagemakers, eds. (1998), Facilitating
Sustainable Agriculture. Cambridge, UK: Cambridge University Press.
Salazar, L., J. de Souza Silva, J. Cheaz and S. Torres. (2001). La dimensión de par-
ticipación en la construcción de la sostenibilidad institucional. Serie Innovación para
la Sostenibilidad Institucional (apoyo del ISNAR, COSUDE y Ministerio de las
Relaciones Exteriores de los Países Bajos—DGIS). San José, Costa Rica: Proyecto
ISNAR “Nuevo Paradigma”.
Santamaría Guerra J. (2004). Theories of Action for Institutional Innovation of Rural
Research and Development Organizations. ISNAR Briefing Paper 74. International
Service for National Agricultural Research, The Hague.
Santamaría Julio, (2003) Institutional Innovation for Sustainable Agricultura and Rural
Resources Management - Changing the rules of the game, Phd Thesis Wageningen
University.

73
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Capítulo 3.

LAS HUELLAS DE LA RED NUEVO PARADIGMA


EN LOS TRES ESTUDIOS DE CASO

En este capítulo se presenta en un primer momento el marco orien-


tador para el estudio y luego los tres estudios de caso: Costa Rica, Cuba
y Ecuador. El marco orientador presenta la estrategia metodológica, las
reglas del juego, la metodología, las hipótesis y las preguntas orientado-
ras. El conocimiento de este marco le permitirá al lector conocer la meto-
dología, las preguntas y las hipótesis que anteceden a la búsqueda de las
huellas. Cada uno de los casos, presenta el contexto, la estrategia meto-
dológica, las huellas, la interpretación de las huellas, las lecciones y las
conclusiones. Los estudios de caso presentados en este libro son una sín-
tesis de las investigaciones que se realizaron en cada uno de los tres paí-
ses.

3.1. Marco orientador

3.1.1. Estrategia metodológica


La definición de la estrategia metodológica o de la estrategia de
investigación no puede ser reducida simplemente a la cuestión de méto-
dos y técnicas, porque estas son ética y políticamente asociadas a las
implicaciones derivadas de los compromisos con un determinado modo de
interpretación y teoría de acción. Para el caso de las organizaciones de
desarrollo, la Red “Nuevo Paradigma” ha desarrollado, negociado y vali-
dado una hipótesis orientadora para comprender por qué las organizacio-
nes de desarrollo ascienden y declinan: el fenómeno histórico del ascen-
so y declinación de las organizaciones de desarrollo está fuertemente aso-
ciado al fenómeno histórico del ascenso y declinación de los modelos de
desarrollo. A partir de las reflexiones inspiradas por esta hipótesis, la Red
ha desarrollado un marco conceptual para facilitar la valoración cualitativa
de la sostenibilidad institucional de una organización: el ‘triángulo de la
sostenibilidad institucional’ (De Souza Silva et al., 2001a). Este marco
revela la importancia de tres focos de atención para los actores preocupa-
dos con la cuestión de la vulnerabilidad y la sostenibilidad institucional de
sus organizaciones de desarrollo: reglas del juego, capacidad institucional
y credibilidad institucional.
La estrategia metodológica incluyó la aplicación de las siguientes
técnicas de investigación:
4 Entrevistas a actores claves
4 Grupos focales para la interpretación negociada
4 Análisis de contenido
4 Registro audiovisual

75
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

4 Historias de vida (personas y organizaciones)


4 Talleres de validación y negociación

3.1.2. La metodología del estudio


Tres conceptos son relevantes para la estrategia metodológica: (i)
percepción la imagen (normativa) que los individuos y grupos sociales
construyen sobre cualquier fenómeno, evento o comportamiento; (ii)
narrativa un discurso coherente a través del cual un cierto grupo de acto-
res comunica sus ideas, valores, creencias, intereses, premisas, compro-
misos, símbolos e identidades compartidas y, (iii) interpretación esfuerzo
reflexivo para generar comprensión sobre cualquier fenómeno, evento o
comportamiento.
El marco de fondo en el que se inspira el método es el de la teoría de
la complejidad. El marco de la complejidad involucra tres tendencias: La
complejidad como método. Esta es la tendencia más visible de nuestro
estudio. La complejidad no como algo que se construye sino que está ahí
presente. A esta tendencia la denominamos la complejidad como cosmo-
visión, es decir, la misma realidad es compleja, o si se quiere, deviene com-
pleja pues la mayoría de nuestros problemas locales y globales son multi-
causales, pluri-transversales, aleatorios y deterministas, interrelacionados y
en inter-eco-retro-acciones. La complejidad como nuevas maneras de
intervenir en la realidad, con nuestras planeaciones, instituciones, organi-
zaciones, técnicas, pensamientos, intuiciones e imaginaciones. La comple-
jidad se articula a partir de nodos. Fueron tres los nodos que articularon el
método: las relaciones, las recursividades y las emergencias.
Las relaciones: El fenómeno está constituido por relaciones y son
estas las que mejor nos acercan a la pregunta sobre ¿qué es algo? Las
relaciones no son el reemplazo de las esencias. Ellas son un cuestiona-
miento a la herencia esencial que nos llega desde los Griegos. En cierto
modo la pregunta sobre las esencias no es ya la clave, algo lo podemos
entender mejor a partir de las relaciones constituyentes. Las relaciones
conforman una trama, es decir, ellas se disparan en múltiples direcciones.
Por lo tanto, las huellas generan una pluralidad de huellas y las relacio-
nes que se establecieron dependen de otras relaciones.
Las interrelaciones: Son la otra cara de las relaciones. Todo lo que
modificamos nos modifica, todo lo causado es causante, todo lo efectua-
do es efectuante. No solo nos interesa ver lo constituido sino también lo
constituyente. Pero además de las relaciones y las interrelaciones nos
encontramos con las interacciones. No hay que ver solamente nuestras
acciones sino los efectos que tuvieron las acciones en nosotros y en otras
situaciones impensadas e impensables. Además vale la pena preguntarse
sobre las otras condiciones que hicieron parte de nuestras acciones e
interacciones y que no son producto de nuestras relaciones sino de la
inmensa trama de relaciones en la que se encuentra constituida la vida.
Las recursividades: No nos interesa ver solo lo que pasó con lo que
hicimos. ¿Qué pasó con nosotros cuando buscamos transformar la reali-

76
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

dad? ¿Qué se transformó en nosotros? Ver bucles recursivos, grandes,


pequeños, algunos conformados desde antes, otros que se originaron con
el cambio. Admirarnos de esos bucles que se van construyendo a partir de
la vida misma, dentro de las organizaciones, esa es la actitud. Pero sobre
todo nos interesa descifrar esos bucles de la auto - organización que
nacen a partir de sujetos y organizaciones que se construyen en amplios
dominios auto - poiéticos. La recursividad comienza a ser el exilio definiti-
vo de la linealidad y de las convicciones deterministas. La vida misma se
hace en una relación indispensable entre el sujeto y el entorno.
Lo emergente: Las interrelaciones y las recursividades son indis-
pensables para descubrir y descifrar el nacimiento de algo nuevo. Pero
estas condiciones no son deterministas ni únicas. No podemos ver lo
nuevo si seguimos en lo viejo. La novedad pasa desapercibida sino cam-
biamos nuestras antiguas percepciones. Normalmente las emergencias
no tienen la capacidad de admirarnos porque a lo nuevo respondemos
con los esquemas viejos. Pareciera que todo tuviera que ocurrir porque no
hay otra vía sin darnos cuenta de que el universo, la vida, la existencia,
nuestra historia está constituida fundamentalmente por una novedad mar-
cada por las interrelaciones, sus probabilidades, el determinismo, el azar,
el alea, y por tanto, no es lo que tenía que ocurrir sino porque ocurrió
podemos decir que la novedad es lo único que puede explicar todo lo que
pasa en nosotros y alrededor nuestro.
3.1.3. La hipótesis, preguntas orientadoras
y objetivo del estudio
La hipótesis general es que existen diversos cambios que se han dado
en personas y organizaciones de desarrollo, asociadas a la interacción con
la Red Nuevo Paradigma pero el más significativo fue descubrir que lo
importante se encuentra en cambiar las personas que cambian las cosas.
Más específicamente, vamos a observar una relación meta sistémica provo-
cada por la Red, entre tres niveles: el subsistema individuo, el sistema orga-
nización y el suprasistema entorno. Se asume que existen determinadas
evidencias de cambios asociados al triángulo de la sostenibilidad.

Preguntas orientadoras del estudio.


Fueron tres las preguntas orientadoras:
¿Qué cambios e innovaciones ocurrieron y pueden ser comprendidos
desde el triángulo de la sostenibilidad institucional de las organizaciones
estudiadas, asociados a la interacción con la Red Nuevo Paradigma?;
¿Por qué y cómo cambiaron las personas y las organizaciones que entra-
ron en interacción con la Red?
¿Qué tipo de interacciones, interrelaciones, recursividades y emergencias
aparecen en los diferentes actores de la innovación institucional en los
tres países?
El objetivo general fue identificar, caracterizar y comprender las hue-
llas que se han dado en personas y organizaciones de desarrollo, asocia-

77
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

das a la interacción con la Red Nuevo Paradigma con el fin de descifrar


los caminos.
3.1.4. Los estudios de caso
¿Qué significa hacer un estudio de caso? Yin define el alcance del
estudio de caso como: “el proceso de indagación empírica que investiga
un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto de “vida real”, espe-
cialmente cuando el proceso de investigación depende de la confiabilidad
de múltiples fuentes de evidencias; y los límites entre el fenómeno estu-
diado y el contexto no son claramente evidentes” (Yin, 1998). De aquí se
desprenden cuatro principios que ayudan a asegurar la alta calidad de un
análisis basado en estudios de caso:
Mostrar que se examinan y contemplan todas las evidencias relevantes
de una manera exhaustiva.
Incluir la interpretación rival más importante y usar las evidencias del caso
para debatirla.
Concentrarse en las preguntas de investigación que inicialmente con-
dujeron al estudio de caso, para mostrar que su análisis no siguió única-
mente la ruta de la menor resistencia.
Comparar el procedimiento analítico y hallazgos, con la mayor canti-
dad de referencias posibles, para mostrar que usted trata fuertemente de
construir con base a la investigación en lugar de reinventarla.

Criterios para selección de los países estudio de caso:


4 Países en los cuales la Red tuvo interacciones con organizaciones
de desarrollo vinculadas al mundo rural.
4 Países que reflejan la diversidad de experiencias de interacción con
la Red (p.e. interacciones con diferente grado de formalización).
4 La existencia en el país y en las organizaciones de personas
interesadas en analizar el proceso de colaboración con la Red
y aprender de la experiencia.

78
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

3.2. LA GENTE QUE DESCUBRIÓ LA RED EN COSTA RICA

“Hemos hallado una sorprendente huella de pisadas en las


riberas de lo desconocido. Hemos ensayado una tras otra
profundas teorías para explicar el origen de aquellas
huellas. Finalmente, hemos conseguido reconstruir al ser que
las había producido. Y resulta que las huellas eran nuestras”.
Arthur Eddington (1882 - 1944)

Autores: Rita Meoño, Cecilia Vega, Jacinto Ordóñez

Introducción
El presente informe resume el trabajo realizado a partir de la
Reunión de la Planificación del Estudio de las huellas de la Red Nuevo
Paradigma en América Latina realizado en Costa Rica en febrero del
2005. A pesar del poco tiempo, nos parece que ha sido un esfuerzo impor-
tante y significativo que logra revelar las huellas de la Red en Costa Rica.
Para este propósito, el informe se divide en los siguientes apartados;
El contexto cambiante y el caso de Costa Rica, la estrategia metodológi-
ca del estudio realizado, las huellas de la Red en Costa Rica, su interpre-
tación, las lecciones aprendidas, las conclusiones, los desafíos y la biblio-
grafía empleada.
El contexto cambiante
El Cambio de Época incide directamente en los países, en el Estado,
en sus políticas y en sus instituciones. Cuando el Estado sirve a los intere-
ses del Capitalismo, sus políticas se orientan a adaptarse a las grandes
tendencias globalizadoras. Así el cambio institucional oficial no lo podemos
ver separado de estas grandes tendencias. En consecuencia, las reformas
de los estados se orientan a las exigencias de la avanzada capitalista.
Las reformas y la modernización del Estado son los referentes más
recientes del cambio institucional en la sociedad costarricense. La noción
de modernización va a servir de dispositivo para ajustar, disponer y prepa-
rar las condiciones institucionales a la voracidad del Neoliberalismo. Por
lo tanto, los cambios hacia dentro de las instituciones no pueden ser vis-
tos ni analizados sino a partir de estos grandes movimientos externos del
capitalismo acumulativo. Sería un error, como se pretende en algunos
lugares, creer que son los factores institucionales internos los causantes
de la vulnerabilidad. No obstante, si hay una parte de responsabilidad
cuando las instituciones no reaccionan o siguen las grandes tendencias
del contexto mutante capitalista. En este contexto y con las posturas
expresadas a través de lo dicho, nuestro estudio tocará tres sectores para
nosotros importantes porque allí aparecen las huellas de la Red: el agro-
pecuario, la educación y la salud, sectores que tienen en común la condi-
ción de vulnerabilidad la cual aparecerá mucho más clara en la medida
que vayamos avanzando en el estudio del contexto.

79
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Iniciaremos nuestro estudio en los años ochenta, pues es un


momento que puede ser utilizado como referente, ya que Costa Rica asis-
te al establecimiento de una nueva propuesta de desarrollo que busca,
entre otros propósitos, diversificar y modernizar el aparato productivo en
el marco del macro-proceso de ordenamiento mundial conocido como
ajuste estructural. El ajuste estructural ideado como una estrategia para
crear las condiciones de reorientación de las economías nacionales para
estimular actividades productivas generadoras de divisas, enfatiza el inte-
rés en dinamizar las economías en una nueva lógica de producción para
la exportación que permitiera hacerle frente al pago de la cada vez más
creciente deuda externa. Se establecen, como parte de esa nueva estra-
tegia, dos grandes ejes de acción para la transformación institucional y la
modernización: Primero, la reforma del Estado que apunta a desregular
sus funciones para eliminar ataduras que pudieran dificultar el avance del
desarrollo capitalista en razón de la participación del Estado en la econo-
mía de forma directa. Segundo, la reestructuración del sector productivo,
estimulando en forma prioritaria la producción para el mercado externo,
generando divisas en el proceso exportador y aprovechando la división
social del trabajo productivo en razón de las llamadas ventajas compara-
tivas. Estas nuevas reglas no son generadas por los países afectados sino
que son impuestas de la misma manera que se manejan en estos tiempos
los tratados de libre comercio. Los países sólo pueden preguntar cómo
hacer el ajuste estructural pero no pueden preguntar por qué hacerlo.
Pero lo triste no es que los gobernantes no pregunten sino que ellos están
convencidos del Ajuste lo mismo que todos los representantes internos de
la expansión capitalista.
De este modo, la reforma del Estado es el proceso mediante el cual
el Estado y sus aparatos institucionales se reorganizan a tono con las
necesidades establecidas para los mismos -no por ellos- desde la dinámi-
ca económico-política internacional. Los estados requieren ser transfor-
mados para que cumplan de mejor forma las funciones que el mercado les
asigna, para hacer las economías más funcionales a los nuevos propósi-
tos que priorizan el pago de la deuda externa. De esta manera la maqui-
naria opera desde fuera pero aliada a factores y agentes internos, muy
bien entrenados, domesticados y serviles.
El eje de cambios debidos al proceso de reforma operó fundamen-
talmente en tres ámbitos prioritarios:
4 Primero, la desregulación del Estado, limitando su participación
a ciertas áreas de interés del capital privado. De esta forma se cen-
tró la acción del Estado en ciertas actividades en las cuales el capi-
tal privado no participa, no porque no le interesa pues tarde o tem-
prano termina afectándole, sino porque le resulta muy costoso. En
razón de ello, se prefiere trasladar al Estado la responsabilidad de
atenderlas, liberándose el capital privado de esta responsabilidad y
socializando los costos que de otra forma le correspondería asumir.
4 Segundo, la refuncionalización del Estado dotándolo de nuevas

80
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

funciones para cumplir con los requerimientos internacionales y las


nuevas fracciones de clase en el poder. Así se establecen nuevas
funciones con la asignación respectiva de los “responsables”.
Estas nuevas funciones se definen a partir de las demandas del
capital transnacional y no necesariamente de la sociedad misma a
la cual debe responder.
4 Tercero, la reestructuración de la política social disminuyendo el
gasto social, el gasto público y cambiando las prioridades de la
política social. Los cambios se sustentan en el diagnóstico que
identifica una alta politización, alto costo y poca efectividad de la
política social, con concepciones anacrónicas, modelos de inter-
vención autoritarios y verticales que no corresponden con la natu-
raleza de los nuevos problemas sociales. Se recortan programas y
presupuestos, se seleccionan poblaciones a ser atendidas y se
focaliza la intervención social en poblaciones con criterios cuestio-
nables sobre la vulnerabilidad social con lo cual se restringe y reo-
rienta la acción del Estado.

Reforma del Estado y el sector agrícola


La reestructuración productiva es el proceso mediante el cual, se
impulsa la transformación de la estructura productiva costarricense que
durante muchos años se sustentó en la producción agrícola de café, bana-
no y caña. Se promovió la diversificación de cultivos y nuevas actividades
asociadas a la división internacional del trabajo en la producción. Este pro-
ceso se desarrolló sobre tres ejes prioritarios: Primero, la reconversión
productiva mediante la incorporación de tecnología para modernizar las
empresas, microempresas y otras entidades agrícolas. Segundo, la agri-
cultura de cambio para reorientar la producción de cultivos tradicionales
hacia cultivos no tradicionales y prioritariamente para la exportación, con
lo cual se fortalecería la producción generadora de divisas. Tercero, la pro-
moción de las exportaciones para estimular la producción para la exporta-
ción y fortalecer el ingreso de divisas y el pago de la deuda externa.
Dos comisiones de reforma del Estado, responsables de analizar y
proponer los cambios en el sector, fueron las instancias responsables de
plantear la reorganización global y el cambio en el enfoque de la actividad
agropecuaria. Es así como en el marco de la reforma del Estado, la polí-
tica macroeconómica dominó en forma contundente las determinaciones
de la política sectorial, con lo cual el sector agropecuario quedó subordi-
nado a consideraciones fiscales, monetarias, y financieras. La política
pública para el sector agropecuario estimuló el surgimiento y el desarrollo
de una agricultura empresarial ligada principalmente a los mercados inter-
nacionales. Se formula el PASA (Proyecto de Desarrollo Institucional e
Inversión Sectorial Agropecuaria) financiado por el Banco Mundial que
establece las siguientes reformas institucionales:
4 Especialización institucional con lo cual se buscaba efectuar
traslados de programas o eliminar aquellos que debían pasar al

81
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

sector privado. Reestructuración de las instituciones con lo cual se


daban nuevas funciones y se eliminaban estructuras superfluas y
se desburocratizaban procesos.
4 Traslado de funcionarios, especialmente la movilización de per-
sonal técnico y administrativo en una lógica de aprovechamiento
horizontal de los mismos.
4 Privatización de servicios con el supuesto de mejorar la eficien-
cia, reducir el gasto y brindar otras oportunidades de inversión al
sector.
4 Eficiencia presupuestaria mediante la racionalización del gasto,
a partir de planes de acción institucional, la creación de un Sistema
Integrado de Presupuesto Sectorial y el establecimiento de la figu-
ra jurídica del Ministro Rector como el responsable de la asigna-
ción para todas las instituciones del sector.
4 Medidas para la adecuación de recursos, especialmente centra-
das en la capacitación permanente del personal, así como en el
establecimiento de mecanismos de estímulo, una adecuada rela-
ción de gastos personales/gastos operativos y mayor independen-
cia de las instancias especializadas y con ello alcanzar lo que fue
planteado como un mayor nivel de coherencia institucional.
4 Desconcentración administrativa como mecanismo para agilizar
la acción de las instituciones del sector, el fortalecimiento de la
capacidad para la toma de decisiones y la adquisición de bienes y
servicios en forma descentralizada.
4 Participación del sector privado como elemento fundamental de
la modernización a través de la consulta, concertación de políticas,
orientación de instituciones e incorporación de usuarios en algunas
acciones.

Quienes han estudiado el sector productivo nacional afirman que


ningún sector ha tenido mayor dinamismo y transformaciones en los últi-
mos diez años que el sector agropecuario. Ha sido el sector más vulnera-
ble a los cambios en razón del papel que se redefine al Estado y de la
forma en que se reestructura la actividad productiva. Se suma a este pro-
ceso, la desregulación del Estado que establece nuevos límites a la parti-
cipación del Estado en la gestión agrícola y se reduce en forma general la
capacidad de acción de las instituciones públicas y particularmente las del
sector, pues limita su intervención y le asigna nuevas funciones a tono con
las demandas que establece la dinámica económica internacional. Al
refuncionalizarse, el Estado sufre un proceso de transformación de su ins-
titucionalidad que reorienta las acciones de algunas instituciones, a la luz
de los nuevos requerimientos internacionales del capital transnacional.
Algunos estudiosos de la modernización del sector agrícola señalan
que este proceso implica el desarrollo de tres procesos fundamentales a
partir de los cuales se estructura la nueva propuesta de desarrollo: El pri-
mero se refiere a la promoción de nuevos productos agrícolas de exporta-

82
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

ción. El segundo se refiere al impulso de un proceso mayor de apertura


económica hacia el exterior. El tercero se refiere a la realización de una
serie de reformas en el aparato estatal con las que se pretende atender,
de manera más eficiente, las necesidades que plantea la transformación
productiva. Al establecerse nuevas directrices institucionales para el sec-
tor agropecuario, la sensibilidad de las instituciones responsables de
dicho sector se aumenta por lo cual se observan transformaciones que
expresan nuevas formas de intervención estatal en el sector agropecua-
rio.
El Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG) es la institución a la
que se encargan la investigación y la transferencia de tecnología Es así
como, con el fin de adecuar el aparato estatal a las nuevas necesidades
del capital, bajo la nueva forma de presencia nacional, se establecen una
serie de lineamientos de acción para dicho sector con lo cual se centra el
trabajo en la especialización de las instituciones, en el establecimiento de
mecanismos de racionalización del gasto y en la creación de mecanis-
mos de participación de la sociedad civil que modificaron los sistemas de
atención de los productores por los programas de investigación y exten-
sión agropecuaria del MAG. Los lineamientos de acción son los siguien-
tes: Como parte del cambio institucional, se promueve la especialización
y reestructuración de las instituciones; la privatización especialmente de
las plantas de almacenamiento de granos, vigilancia y talleres; la descen-
tralización y regionalización del trabajo; los cambios en la lógica del fun-
cionamiento administrativo de las instituciones, es decir, cambios en la
racionalidad de la organización administrativa; los nuevos requerimientos
para la eficiencia en el manejo de los recursos presupuestarios; y los
nuevos requerimientos de eficiencia en el manejo y la adecuación de los
recursos humanos para atender las exigencias de los nuevos procesos
productivos.
Estos cambios se constituyen en el caldo de cultivo de las transfor-
maciones que, desde el MAG, impregnan, en primera instancia, la crea-
ción del Instituto Nacional de Innovación y Transferencia de Tecnología
Agropecuaria (INTA), unidad ejecutora de la investigación y transferencia
tecnológica. Posteriormente, se desarrolla un importante proceso de
transformación en el cual participan el Proyecto del Servicio Internacional
para la Investigación Agrícola Nacional (ISNAR), de Planificación,
Seguimiento y Evaluación y el Proyecto Nuevo Paradigma en la década
de los años 90.

Reforma del Estado y sector educativo


Importantes reformas suceden en el sector educativo a partir de la
crisis de la década de los 80. Se apuntan algunos de los factores que más
están influenciando la reforma (Navarro, et. al., 2000); La calidad deficien-
te del aprendizaje; importante déficit en la educación cívica que incide en
el aprendizaje de las disciplinas del conocimiento, así como en el conoci-
miento de las reglas básicas de la ciudadanía en la sociedad moderna; el

83
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

impacto de la enorme desigualdad en el ingreso en las oportunidades edu-


cativas para diferentes grupos de la población; el bajo promedio de años
de educación que tienen los jóvenes de la región que conforman la fuerza
de trabajo, respecto a la población joven de otras regiones; el interés de
estimular la concepción de la educación como un servicio que puede mer-
cantilizarse y no como un servicio básico al cual tiene derecho la ciudada-
nía y con el cual nuevos agentes del sector privado concurren al mercado
de bienes y servicios; la comprensión de la educación como el más impor-
tante catalizador del desarrollo; se identifican además, cuatro grandes
temas prioritarios como parte del contenido de la reforma educativa para
la región centroamericana: El diálogo de políticas, los maestros, la des-
centralización que incluye la participación comunitaria y la autonomía
escolar y la aplicación de la tecnología. Estos cuatros elementos constitu-
yen el marco global orientador de las nuevas propuestas en el campo de
la Educación que se complementan con las disposiciones establecidas
para la Educación Superior en el marco de la modernización.
Considerando el interés de los grandes organismos financieros inter-
nacionales para ampliar o abrir la educación superior a los mercados, se
reconoce que los sistemas científico y educativo constituyen importantes
componentes para el desarrollo de la capacidad tecnológica global de un
país, así como de la capacidad tecnológica de cada sector de la actividad
económica. Ambos sistemas interesan de forma significativa al capitalis-
mo en tanto contribuyen a formar en gran escala, el conjunto de habilida-
des de la fuerza de trabajo y estimulan el aprendizaje tecnológico secto-
rial, la adopción ágil de nuevos paradigmas tecnológicos, la oferta de
oportunidades de innovación y el desarrollo de grupos sociales y técnicos
asociados a los mismos.
Con el fortalecimiento de la institucionalidad costarricense en el
estado liberal y como respuesta a la emergencia de nuevas demandas en
el entramado de relaciones que la misma experimenta, la sociedad y par-
ticularmente ciertos sectores de la oligarquía asociados a la producción de
café, canalizan una respuesta a la necesidad de cuadros profesionales
para darle soporte a esa institucionalidad emergente, con la creación a
partir de 1940 de la Universidad de Costa Rica que estuvo orientada en
sus primeros años a la formación de profesionales y con un nivel incipien-
te de investigación (Hidalgo y Monge,1987). Esta institución educativa
brinda soporte a la naciente democracia liberal, ampliando las posibilida-
des educativas de nivel superior y contribuyendo mediante la tarea de pro-
fesionalización, a fortalecer lo que Güendell (1990) llamó: inclusión edu-
cativa y socialización e inclusión política de intereses especialmente de
los sectores subalternos.
Anterior a la década de los años 1980, el sector educación experi-
menta una significativa ampliación de la oferta académica con la creación
de varias instituciones educativas de nivel superior, además de la
Universidad de Costa Rica en 1971, el Instituto Tecnológico de Costa Rica
(ITC); en 1973, la Universidad Nacional (UNA); y, en 1975, la Universidad

84
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Estatal a distancia (UNED). Este fue un esfuerzo para abrir el espectro de


oportunidades educativas en el nivel superior a sectores de la población.
Estas instituciones logran articularse con las directrices del proyecto
desarrollista, para ese entonces con una fuerte presencia en América
Latina. Este proyecto adscrito en el Estado costarricense por la social
democracia representada en la acción institucional del partido Liberación
Nacional, impulsa desde el gobierno, la descentralización administrativa
del Estado y con ello, emergen nuevas demandas de la formación profe-
sional. Lo anterior, lleva a la Universidad de Costa Rica (UCR) a estable-
cer la regionalización de la Educación Superior como un espacio de
democratización del acceso a ese derecho y de soporte institucional para
la formación profesional, la investigación y la acción social. Esta significa-
tiva expansión de los servicios educativos a nivel superior fortalece la
“democracia” y crea una base social y económica que se constituye en el
factor más significativo para explicar las diferencias histórico - políticas en
la conformación y dinámica de la sociedad costarricense.
En la década de los 70, la Universidad de Costa Rica realiza el III
Congreso Universitario orientado a identificar su pertinencia con las
demandas de la sociedad. A partir de esta reflexión acuerda la creación de
la Vicerrectoría de Acción Social y la vicerrectoría de Investigación dentro
de su estructura, consolidando así la trilogía en la cual descansa el que-
hacer institucional: docencia, investigación, acción social (Meoño, 2003).
Con esta histórica decisión, la institución abre nuevos horizontes para
enfrentar las demandas que inician en la década de los años 80 al calor
del ajuste estructural y el naciente proceso de reforma del Estado.
A partir de la década de los años 80, la institucionalidad costarricen-
se enfrenta un proceso de restricciones que incluye el cierre de progra-
mas, el cierre de instituciones, la disminución de presupuestos en el
marco de la llamada reforma del Estado y en consonancia con la estrate-
gia de ajuste estructural. Las instituciones de educación superior no son
la excepción y se ven también afectadas por este proceso de transforma-
ción. Se establecen restricciones presupuestarias y redefine políticas ins-
titucionales de austeridad orientadas a racionalizar el gasto público, prio-
rizando la atención de carreras ubicadas en aquellas áreas de mayor con-
vergencia con los nuevos intereses del capitalismo internacional y fortale-
ciendo el nivel de los posgrados como un espacio de formación de profe-
sionales de alto nivel, pero que debe abrirse paulatinamente a las deman-
das del mercado. A partir de aquí y en forma creciente pero regulada, se
fortalece la formación profesional de posgrado con el propósito de impul-
sar lo que algunos teóricos denominaron las nuevas tareas del desarrollo
para lo cual se requería de una formación científico técnica adecuada a
las nuevas necesidades del contexto de expansión capitalista.
En el escenario mundial de la globalización y ante la transformación
de las instituciones de educación superior, la UNESCO convoca a la
Conferencia Mundial de la Educación Superior que se realiza en París,
Francia en 1998, y establece una serie de directrices para las institucio-

85
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

nes dedicadas a dicha tarea, en función de las características de las mis-


mas (Tünnermann,1999); considerable expansión de las matrículas, mul-
tiplicación y diversificación de las instituciones, incremento del personal
docente y de los graduados, ampliación de la participación del sector pri-
vado y restricciones en el gasto público. Además identifica una serie de
aspectos que define como puntos críticos: A pesar del crecimiento, no hay
democratización en las posibilidades de acceso y oportunidades de éxito;
restricción del financiamiento como consecuencia de los ajustes económi-
cos, de las dificultades fiscales y del cuestionamiento de la eficacia, perti-
nencia, calidad y rentabilidad de la educación superior pública que se ofre-
ce, ya que la misma no satisface las necesidades de los sectores estu-
diantiles, de las autoridades gubernamentales, de la sociedad civil y del
sector productivo.
A partir de 1998, y como resultado de los compromisos que adquie-
ren las instituciones de educación superior con la Declaración de la
Conferencia Mundial, la Universidad de Costa Rica reafirma en sus funda-
mentos para la acción institucional principios relacionados con el análisis
de la pertinencia, la transparencia, el compromiso con el fortalecimiento
científico técnico de las sociedades, el fortalecimiento del pensamiento
crítico y la democratización de las oportunidades educativas, la renova-
ción de las propuestas educativas y la innovación de los métodos de ense-
ñanza aprendizaje. Se fortalecen las políticas de investigación y acción
social para continuar apoyando las acciones de vinculación con la comu-
nidad y sus permanentes demandas.
Las nuevas exigencias de un Cambio de Época plantean a la
Universidad nuevos desafíos y, en este contexto, se inscriben los esfuer-
zos de instancias universitarias como la Vicerrectoría de Acción Social, el
Centro Infantil Laboratorio, la Escuela de Trabajo Social y la Maestría de
Trabajo Social, que establecen vínculos con la Red Nuevo Paradigma del
Instituto Internacional de Investigación sobre Políticas Alimentarias
(IFPRI), en su expresión antecedente denominada Proyecto Nuevo
Paradigma del ISNAR. Todas estas instancias promueven procesos de
innovación y cambio institucional, mediante el fortalecimiento de su cohe-
rencia interna, de su correspondencia externa, de su sintonía con las
demandas de la sociedad, de su relevancia social para revertir las condi-
ciones de vulnerabilidad que generan los cambios que se derivan del
actual momento histórico.

Reforma del Estado y el sector salud


Las instituciones del sector salud en el caso de la sociedad cos-
tarricense, constituyen una de las áreas más sensibles y vulnerables a
las transformaciones que experimentan la sociedad y el Estado costarri-
cense. Si bien es cierto, la instancia regente de dicho sector es el
Ministerio de Salud a partir del proceso de reforma del Estado que se da
en la década de los años 1980 e influenciado por el proceso de ajuste

86
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

estructural, la institución que históricamente ha atendido las demandas


sociales en el campo específico es la Caja Costarricense del Seguro
Social (CCSS) a través del sistema de hospitales, clínicas, EBAIS (Equipo
Básico de Atención Integral en Salud) y otras entidades comunitarias.
Sustentado en los principios de universalidad, equidad y solidaridad, el
sistema de salud costarricense se erigió junto con el sistema educativo
público, como uno de los pilares que permitió a la naciente burguesía sen-
tar las bases de un proyecto político ideológico de dominación, con una
política de alianzas entre sectores sociales, mediante respuestas negocia-
das a las demandas que recompusieron las relaciones de poder y afian-
zaron el modelo de dominación.
Desde su creación, en 1940, se establece que los servicios que
brinda el seguro social son universales, gratuitos y administrados exclusi-
vamente por el Estado. La CCSS constituye una de las expresiones más
significativas de una política social realmente inclusiva, integradora y arti-
culadora de la sociedad costarricense. Parte de las razones de realizar
una reforma del sector salud a comienzos de los años de la década de
1990, fueron los serios problemas de calidad y oportunidad de los servi-
cios de salud, lo cual se expresaba, entre otros, en los siguientes aspec-
tos (Martínez y Mesa Lago, 2003): Largas filas; prolongados tiempos de
espera; diversificación de los agentes privados de los servicios de salud;
y, búsqueda de atención privada por parte de los sectores de la población
con mayores ingresos.
La reforma propuesta por las actividades de la CCSS debía aten-
der dos bloques de intereses: por un lado, debía dar respuesta a los cam-
bios necesarios para responder a la demanda de servicios de calidad que
realizan los sectores organizados de trabajadores, especialmente públi-
cos. Por otra parte debían atender los cambios planteados por los reque-
rimientos del ajuste estructural y la globalización.
“La reforma del sector salud crea un nuevo modelo de organiza-
ción basado en acuerdos contractuales entre entidades, centrales y des-
concentradas, públicas y privadas. Estos acuerdos abren un conjunto de
‘portillos’, tanto para la privatización de servicios, como para la fragmenta-
ción del sistema único de salud de la Caja Costarricense del Seguro
Social” (Martínez y Mesa Lago, 2003). Según Martínez y Mesa Lago, en
referencia al Ministerio de Salud, el objetivo principal de la reforma del
sector salud es: “Corregir y mejorar la capacidad operativa de las institu-
ciones del sector salud, e introducir modificaciones profundas al modelo
de prestación de servicios de salud y su financiamiento, y a la organiza-
ción y funcionamiento del sistema de salud”. Agregan que en el plano de
la gestión, se busca reemplazar la modalidad anterior de asignación his-
tórica de los recursos, por un nuevo modelo de asignación de recursos
considerado como el aspecto central para el reordenamiento general del
sistema de salud. Propone este proceso, además, las siguientes herra-
mientas para operacionalizar el sistema: Primero el reordenamiento de “la
canasta de servicios” según niveles de atención: áreas de salud, clínicas

87
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

y hospitales. Busca aumentar la cobertura y el tipo de servicios que se


ofrecen en el primer nivel de atención y especificar la oferta de servicios
del segundo y tercer nivel. Segundo la asignación territorial de las perso-
nas a los servicios: la idea es que los usuarios reciban los servicios en los
tres niveles de atención y en función de su domicilio, salvo aquellos servi-
cios correspondientes a los hospitales nacionales. Tercero la división de
funciones dentro del sistema de salud entre rectoría, financiamiento, com-
pra y provisión (independientemente de que los proveedores sean públi-
cos o privados). Se propone la separación de las funciones entre institu-
ciones y dependencias de forma que el papel de rectoría los asume el
Ministerio de Salud y los programas de prevención y atención primaria los
asume la CCSS.
Como puede observarse, el proceso de reforma centra su acción
en una serie de puntos focales que se constituyen en estratégicos para el
logro de los propósitos de la reforma y el nuevo papel que en el marco de
la globalización se establece para la CCSS y los servicios que brinda. Las
reformas indiscutiblemente están orientadas a plasmar las nuevas condi-
ciones de negociación en las relaciones de poder de los sectores sociales
que buscan reconformar su hegemonía a través de algunas concesiones
limitadas que cumplan además con las nuevas imposiciones del sistema
capitalista mundial y que están relacionadas con los límites posibles a
tolerar en la restricción de espacios de concurrencia de los agentes priva-
dos que participan en la oferta de servicios de salud. En el espacio insti-
tucional se requiere el fortalecimiento del ejercicio de la gerencia por
redes, articulando la formulación y gestión de la política pública a una red
interinstitucional que permita superar la gestión fragmentada, piramidal y
compartimentalizada de la política pública.
En el proceso de modernización que incorpora el nuevo paradigma
organizacional se recomienda eliminar las largas cadenas de mando y los
niveles jerárquicos piramidales y, en su lugar, sustituirlos por otro tipo de
organizaciones en las cuales las personas que dirigen son líderes de los
equipos de trabajo que se crean y desaparecen constantemente con el cum-
plimiento de la tarea y de los objetivos para los cuales fueron creados. En
síntesis, la modernización es un complejo proceso de cambio y adecuación
del estado a los nuevos escenarios del entorno nacional e internacional.
Estas transformaciones se vinculan con el aprendizaje de nuevas tecnologí-
as, nuevos conocimientos, y nueva información. Implica el desarrollo de nue-
vas formas de articulación con la sociedad civil. El sector salud es particular-
mente sensible a este proceso y, como es posible observar, el cambio insti-
tucional ha sido una constante que se ha movido al ritmo de la diversidad de
intereses y particularidades históricas de los modelos de desarrollo de la
sociedad costarricense.
En este complejo contexto nacional e institucional, la Dirección
Nacional de Trabajo Social de todas las secciones nacional de la CCSS
visualiza la oportunidad de articularse con la Red Nuevo Paradigma para
definir el plan estratégico de trabajo social y la teoría de acción en la institu-

88
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

ción. Esta decisión ha dado a la CCSS una visión alternativa para la sosteni-
bilidad institucional.
3.2.3. La estrategia metodológica
La estrategia metodológica adoptada combina los temas centrales
de la Red Nuevo Paradigma -el Cambio de Época y la sostenibilidad ins-
titucional, su marco conceptual y teoría de acción- con la estrategia traba-
jada en la reunión de planificación para el estudio de las huellas de la Red
en América Latina, reunión que tuvo lugar en San José, Costa Rica, los
días 21 al 25 de febrero del 2005 donde se acordó buscar las huellas de
la Red a partir de las relaciones, recursividades y emergencias.
La estrategia metodológica se enmarca en la siguiente hipótesis: “existen
diferentes tipos de huellas de la Red Nuevo Paradigma que han sucedido
en personas, organizaciones e instituciones sociales de Costa Rica”. El
objetivo general fue caracterizar los diferentes tipos de huellas de la Red
Nuevo Paradigma considerando las relaciones, las recursividades y lo
emergente, en sus principales focos de acción-investigación y construc-
ción de capacidades.
En cuanto a la objetividad, reconocemos que la misma es relativa
al interés de los y las investigadores(as) que son los(las) tributarios(as) y
por tanto no hay objetividad absoluta (Habermas, 1989). Es más, cuando
quienes investigan están conscientes de las objetividades y las subjetivi-
dades envueltas en el sistema del paradigma investigativo en el cual tra-
bajan, serán mucho más objetivos(as) que quienes las ignoran, por ejem-
plo, las subjetividades de su propio sistema, sean ellas investigaciones
cuantitativas como cualitativas.
La investigación asume el enfoque cualitativo, criterio que guía la
selección de las muestras, las técnicas y la valoración de los datos. Dentro
de esta orientación, se seleccionaron individuos, grupos y contextos, bus-
cando significados, comprensión y profundización de la huella que la Red
ha tenido en ellos.
La investigación cualitativa fue realizada desde la óptica del pen-
samiento crítico y del enfoque “constructivista”. Ella sigue los criterios de
prestigiosos investigadores en este campo como son Lucca Irrizarry y
Berríos Rivera: “La investigación cualitativa es un campo establecido del
inquirir en las ciencias sociales y humanas. Se trata del cuerpo de cono-
cimientos que conforman los distintos diseños y estrategias de investiga-
ción que producen datos e información de naturaleza textual, visual o
narrativa, los cuales son analizados, a su vez, mediante medios no mate-
máticos. La información que se recopila en estos estudios procede de per-
sonas en situaciones y ambientes naturales, cuya interpretación recaerá
en última instancia en los significados que tienen los elementos bajo estu-
dio para los propios actores o participantes” (Lucca Irizarry y Berríos
Rivera, 2003. pp. 3-4).
En resumen, la investigación cualitativa con la cual trabajamos
tiene los siguientes supuestos:
4 Primero, que la realidad observada es dinámica y, por eso, com-

89
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

pleja; realidad que está inmersa en el Cambio de Época. Dinámica


y compleja porque se trata de observar el “sentido común de la
vida cotidiana” en su contexto específico.
4 Segundo, que se trata de una investigación de fenómenos
humanos y sociales y, por eso, objetiva y subjetiva simultáneamen-
te, de procesos individuales y grupales juntos, específica y global.
Aunque por razones de método se trabaje con categorías y subca-
tegorías y sus resultados se expongan en apartados diferentes, la
investigación le concede especial atención a la dinámica de sus
relaciones y a sus movimientos dialécticos.
4 Tercero, que la investigación buscará la cualidad de la informa-
ción de la población informante detectada por el equipo evaluador.
4 Cuarto, que esta investigación exige descripción de los hechos,
atención a los significados en las comprensiones y las interpreta-
ciones.

A partir de los supuestos anteriores, se optó por realizar un estudio


de caso donde lo prioritario fue la entrevista grupal -el grupo focal- y la
entrevista individual -en profundidad- con sus respectivas validaciones.
Además, se realizaron dos talleres, Para negociar una interpretación de
las huellas encontradas.
En cuanto a la selección de los informantes, el equipo evaluador se
ha confrontado, en forma vivencial, con una población que no conocía en
su gran mayoría. Esta población fue el punto focal donde buscamos la
huella a partir del año 2000, aunque ciertamente existen antecedentes a
los cuales nos referiremos en la interpretación de la información.
Para la recopilación de la información se utilizaron grabadoras, cáma-
ra fotográfica y, en la última parte de la investigación, se utilizó la grabación
en videos. Para cada una de las actividades se elaboraron planes de traba-
jo los cuales siguieron dos momentos: el primero tuvo un carácter general y
conceptual, criterio que sirvió para generar preguntas específicas en cada
una de las ocasiones particulares y corregir posibles desviaciones. El
segundo momento fue más pragmático y consistió en la elaboración de las
guías que fueron aplicadas. Ha de subrayarse que se tuvieron reuniones de
validación, ocasión que se aprovechó no solamente para corroborar la fide-
lidad de la información recogida sino también para detectar problemas de
incomprensión con las preguntas aplicadas.La selección y la clasificación de
la población investigada se hizo de la siguiente manera: gestores, ejecuto-
res y decisores dentro de la población de personas, instituciones y organi-
zaciones.
4 Primero, la población “gestora” fue reconocida como la que ha
mantenido una vinculación directa con la Red. Las escogimos por-
que ellas generaron la gestión del cambio institucional en sus luga-
res de trabajo y en contextos diferentes, por iniciativa propia. Resultó
en una especie de identificación, con obvias diferencias, de lo que
en el campo de la investigación cualitativa se conoce como “infor-

90
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

mantes claves”. Con las personas “gestoras” realizamos un grupo


focal.
4 Segundo, la población “ejecutora” es la que hizo los cambios ins-
titucionales desde la base. Estas recibieron información por la lectu-
ra de sus múltiples publicaciones y también por talleres, conferen-
cias y asesorías. Ellas participaron en los cambios promovidos en el
nivel operativo. Con estas personas realizamos dos Talleres.
4 Tercero, la población “decisora” comprendió a los directivos de las
organizaciones. Esta población toma la decisión política de hacer el
cambio institucional apoyándose en los parámetros de la Red. Con
estas personas se realizaron doce entrevistas en profundidad.

Por lo tanto la población que participó en el presente estudio fue divi-


dida en quienes gestaron el cambio, quienes lo apoyaron políticamente y
quienes participaron en su ejecución. En cierta medida, la distinción nos sir-
vió en la investigación para recopilar los datos pero lo cierto es que un deci-
sor es también un gestor y un ejecutor; un gestor también toma decisiones
y ejecuta; y alguien que ejecuta no es el que obedece ciegamente sino que
es alguien que también participa en las decisiones y la gestión del cambio.
Las entrevistas realizadas fueron concentradas en tres instituciones
escogidas por ser estos espacios donde las huellas de la Red eran más visi-
bles. Fueron entrevistadas personas del Instituto Nacional de Innovación y
Transferencia en Tecnología Agropecuaria (INTA), de la Universidad de
Costa Rica (UCR) y de la Caja Costarricense del Seguro Social (CCSS).
Además, hubo necesidad de entrevistar a otras personas que aunque no se
ajustaban estrictamente a los criterios anteriormente explicados, eran signi-
ficativas por su contacto con la Red.
La matriz que elaboramos para la recolección de datos, el análisis y la
consecuente interpretación la pueden encontrar en el Anexo 1. Matriz
Síntesis de resultados. Hay cuatro tipos de tablas de acuerdo con las cate-
gorías de la huella: las relaciones, las recursividades y lo emergente. Los
ámbitos tomados en cuenta fueron el individual, el organizacional-institucio-
nal y el contexto.
Las categorías de observación están divididas en sub-categorías que
muestra la Tabla 1 Categorías de análisis
En cuanto al análisis de información se siguieron los siguientes cri-
terios: En primer lugar, la información se organiza atendiendo a los ámbi-
tos individual, organizacional-institucional y contextual en cada una de las
categorías, las subcategorías y los aspectos particulares de algunas de
las subcategorías. En segundo lugar, la información se recupera median-
te citas textuales de los informantes. En tercer lugar, nos aproximamos a
la información desde las categorías mencionadas, tratando de identificar
los hallazgos emergentes por niveles, primero, y según espacios institu-
cionales después. En cuarto lugar, para garantizar la seguridad de las per-
sonas informantes, se usan los siguientes códigos para identificar sus
aportes en la Matriz.

91
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Tabla 1. Categorías de Análisis

92
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Las unidades y sus códigos

Participantes del grupo focal PF


Participantes de los talleres PT
Participantes de las entrevistas PE
Entrevistas complementarias de taller ECPT
Expositores, hombres y mujeres del taller EXPT
Entrevistas complementarias EC

Las huellas de la Red


Con la intención de conocer el aporte de la Red en Costa Rica, el
estudio hizo énfasis en dos niveles de análisis. Un primer nivel que le dio
prioridad a las categorías centrales de la evaluación: las relaciones, las
recursividades y lo emergente. Estas categorías muestran los diferentes
logros obtenidos por la Red. Un segundo nivel tuvo como criterio central
el ordenamiento de la información según los logros obtenidos en los dis-
tintos espacios institucionales. Este nivel y para esta síntesis también
incorporó la cuarta categoría que agrupa los intereses emergentes de los
participantes.
Primera categoría de análisis -las relaciones
¿Qué tipo de relaciones revelan las huellas? Los primeros acerca-
mientos significativos con la Red han sido, en la mayoría de los casos, a
través de su acceso a las publicaciones, sea porque en forma casual se
obtiene un artículo o porque es material de consulta en algún curso o se
otorga como bibliografía de consulta para trabajos o tesis de grado o post-
grado. No hay duda de que las huellas más profundas están en las perso-
nas que estudiaron los documentos lo cual supone un tipo de recursividad
significativa para el análisis. Este tipo de relaciones en el plano de la curio-
sidad intelectual o de la investigación y su respectiva profundización no es
aislado de encuentros interpersonales con el Dr. José de Souza Silva
gerente de la Red Nuevo Paradigma, en eventos principalmente académi-
cos. Los contactos personales o por medio de textos van creando nuevas
relaciones. Los nuevos tipos de relaciones se despliegan en el campo
académico. Cada vez resultaron más frecuentes las invitaciones de las uni-
versidades a cursos, conferencias, jornadas, talleres, foros, asesorías en tra-
bajos de investigación y tesis de postgrado, en fin, encuentros académicos,
tanto con estudiantes y profesores como con el público en general costarri-
cense, en temas relacionados con la educación superior y temas especiales
de la Red tales como gestión, sostenibilidad y desafíos del actual Cambio de
Época. Las relaciones se convierten en interrelaciones puesto que las

93
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

inquietudes de las personas van encontrando una respuesta inmediata,


diferente y relevante en la Red.
Las respuestas a las preguntas generan nuevas preguntas y de
este modo las interacciones se convierten progresivamente en más fre-
cuentes. Relaciones que iniciaron por el lado personal condujeron al inte-
rés organizacional y consecuentemente a la búsqueda de cambios institu-
cionales. Cabe destacar, desde el enfoque de género, el mayoritario
número de mujeres en relación con el número de hombres que entra en
contacto con la Red. Ellas serán quienes impulsen los cambios en sus
organizaciones. Además, se desempeñan en tres sectores que, en el
actual Cambio de Época, son muy vulnerables: Agricultura, Educación y
Salud. Precisamente, las situaciones de crisis institucional que están
experimentando estos sectores, aunado a la sintonía política, ideológica y
epistemológica, de quienes tuvieron el contacto con la Red, parecen ser
unos de los principales factores que potencia el interés y fortalecimiento
de la relación con la Red. Los primeros contactos de la mayoría de la
población quizá se puedan resumir con la siguiente expresión que fue
repetidamente pronunciada: “Nos hizo pensar”. Las percepciones que
construyen las personas en los primeros acercamientos a los plantea-
mientos y a las publicaciones de la Red resultan ser muy positivas y emo-
tivas por cuanto coinciden con sus ideas, inquietudes, intereses e inten-
ciones. La Red vino a fortalecer la posición que muchas de estas perso-
nas ya tenían frente al estado de cosas que les preocupan. Los plantea-
mientos de ésta, resultan estar muy a tono con las necesidades e inten-
ciones de las personas participantes. De igual forma existe coincidencia
con la formación, formas de pensar, hacer y hasta con prácticas previas.
Por otra parte, el encuentro con la Red tiene un fuerte impacto a
nivel personal, que es caracterizado como un reencuentro con la esperan-
za. La coincidencia en cuanto a ideas, inquietudes y planteamientos,
genera una emoción colectiva e identificación con un grupo de referencia.
Los resultados revelan una coincidencia entre las situaciones de crisis ins-
titucional, los cambios en el contexto y la apertura a las teorías de la Red
sobre el Cambio de Época, el triángulo de la sostenibilidad institucional
entre otras: “Su pensamiento es divergente para el medio imperante pero
convergente con las expectativas de mucha gente, estaba a tono con lo
que se estaba haciendo a nivel institucional y respondía a las necesida-
des de la gestión administrativa” (EXPT - 1). Este encuentro con la Red es
singular con respecto al encuentro con otras organizaciones que en su
mayoría se quedan con respuestas fijas en el cómo pero que no se atre-
ven a profundizar en el por qué. En tal sentido, las preguntas provocativas
y retadoras, así como las respuestas críticas a las que las personas se
ven compelidas a partir de su contacto con los planteamientos de la Red,
son identificadas como fuente de renovación y optimismo para superar la
impotencia y la desesperanza generalizada, para pasar a considerar que
no todo está perdido a pesar del presente aplastante.
El hacer no lo indica la Red, los sujetos lo construían: “Lo intere-

94
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

sante es que no llegó a decirnos qué hacer, sino que llegó a cuestionar, a
hacernos pensar en un cambio radical” (PT - 10). Las relaciones de la Red
potencian el hacer y el pensar de las organizaciones. Pero para entender
que eso es lo tenemos que hacer hace falta compromiso. De ahí la impor-
tancia de la siguiente expresión, en relación con el Dr. De Souza, que afir-
ma: “el tenía una habilidad impresionante y un compromiso a toda prue-
ba” (PF - 2). Este hacer nuevo que se relaciona con un nuevo pensar
construye una nueva identidad: “Me siento parte de un grupo y parte de
una tendencia mundial. Me siento privilegiada de contribuir para que la
visión holística de mundo prevalezca en la época que inicia” (PF - 1). La
Red logra entonces articular una especie de “identidad colectiva”, en tanto
las personas que se identifican con sus propuestas, comparten concepcio-
nes y visiones de mundo: “Es importante darse cuenta de que hay gente
que está en sintonía, que hay gente que está en el proceso desde diferen-
tes situaciones, esto me llenó de esperanza y nuevos bríos y nuevas ener-
gías”.
Segunda categoría de análisis -las recursividades
¿Qué son las recursividades? Son procesos de autonomía interre-
lacionados que cambian los modos de pensar y de actuar en el contexto
y de sí mismo. La recursividad genera procesos de cambio. En la recursi-
vidad las personas son protagonistas claves: “fue valioso y rico pero a la
vez fuerte y duro, pues me transformó totalmente” (PT - 3). De las recur-
sividades emergen nuevas iniciativas, orientaciones metodológicas, com-
prensiones e interpretaciones. La recursividad parte de lo que la gente es,
de sus visiones, de sus inquietudes y de sus prácticas. Es a partir de ahí
que es posible hablar de cambios y transformaciones. No se cambia por
que hay algo nuevo sino porque eso nuevo se trabaja desde recursivida-
des de subjetivación donde son los sujetos y estos dentro de las organi-
zaciones los que construyen estas nuevas visiones, interpretaciones y
modos de intervención. La Red brinda los elementos para hacer estas
recursividades. Las siguientes expresiones revelan estos bucles de apren-
dizaje recursivos: “dio en el clavo” (PF - 7) “llegó cuando se daban palos
de ciego” (PT - 10), “la propuesta de la Red cayó como un vaso de agua
en un sediento” (PE - 1).
A continuación vamos a presentar los fenómenos que visibiliza la
categoría de la recursividad en tanto que método dentro de las huellas
encontradas.
4 Los procesos fiables de cambio son los que tienden a generar
autonomía (PE - 5).
4 Los cambios sostenibles no son relevantes sin metodologías
participativas .
4 No hay cambio significativo de las cosas sin cambiar las perso-
nas. Aunque también las cosas transforman las personas, por esta
razón, en el Cambio de Época, la transformación es orientada
hacia la justicia y la solidaridad que requieren del cambio de las
personas y de las cosas.

95
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

4 Los cambios más rápidos son aquellos que implicaron cambio


en las personas que ocupan cargos directivos. “Sin voluntad políti-
ca, una puede luchar mucho pero no encuentra eco para su traba-
jo” (PE - 3).
4 El cambio provocado por la Red privilegia el trabajo hacia den-
tro en interacción con el contexto: “Si no nos transformábamos
desde adentro, desde afuera podía venir la transformación y hasta
la eliminación”.
4 Los cambios recursivos implicaron el cambio en las estructuras
de la institución, por tal motivo no son tan fáciles de asumir. Las
estructuras rígidas y fuertemente jerárquicas atravesadas por un
ejercicio del poder muy vertical, suele ser otro de los factores que
deben ser considerados en los procesos de cambio, pues sin lugar
a dudas contribuyen en el retraso de las iniciativas. “Por eso es
que una se siente desgastada… y pienso que en algún momento
nosotras también nos sentimos con las pilas bajas, porque esta
lucha, a veces es contra estructuras rígidas” (PE - 10).
4 También encontramos factores restrictivos para el cambio. Uno de
ellos reside en la mentalidad de la institución y de quienes pertene-
cen a ella: “el cambio de mentalidades encuentra paredes” (PF -4).
4 Las recursividades para el cambio requieren de paciencia, tole-
rancia y perseverancia.
4 Los cambios recursivos personales no son homogéneos, como
no es igual el cambio entre las instituciones. Las vías por las que
se puede optar son varias. “…hemos aprendido a tener una actitud
de acercamiento, aceptación de las diferentes posiciones y no de
exclusión, sino también de realimentarnos y de enriquecernos en
la diversidad” (EXPT - 2). “Estoy muy contenta, a veces si me sien-
to cansada…uno siente que todos no halamos al mismo ritmo,
pero pienso que es un proceso” (FE - 10).
4 Una de las principales resistencias para el cambio es un miedo
“natural” al cambio en las personas y en las instituciones.
4 Para cambiar las instituciones necesitamos cambiar los paradig-
mas: Así “la misma forma en que se gestiona la innovación institu-
cional” suele constituirse en un factor restrictivo, pues coexisten
resabios de paradigmas anteriores a nivel personal, y más fuerte-
mente a nivel institucional, y su presencia compite día a día con las
nuevas posturas que se desean adoptar en ambos planos. “Hay
resistencia, hay apego a lo viejo y no se quiere cambiar o se tienen
temores e inseguridades frente a lo nuevo” (PE - 9 y PF - 7).
4 Otro elemento que obstaculiza el cambio es la falta de continui-
dad porque son reemplazadas las autoridades, gerencias, direccio-
nes durante los emprendimientos.
4 Es difícil cambiar cuando hay personas que se oponen al cam-
bio dentro de las organizaciones. Por ejemplo, si la institución para
el cambio requiere de una cultura de la participación algunas auto-

96
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

ridades pueden estar en desacuerdo con ello pues pierden poder:


“porque obviamente ya una participación social como manejo de
poder, eso genera oposiciones ya que los mismos funcionarios ins-
titucionales no quieren entender que las personas puedan y quie-
ran participar” (PF - 6).
4 El cambio de percepción del entorno se visualiza como un
aspecto muy importante: “Decidí cambiar mis lentes, eso es muy
importante, y mi percepción es distinta de punta a punta” (PE - 3)
4 El visualizar todo como una trama de relaciones y no como un
conjunto de fenómenos aislados.
4 A las personas se les identifica como talentos humanos.
4 Las publicaciones fueron uno de los factores determinantes para
que se diera el encuentro entre las personas interesadas, las orga-
nizaciones y la Red. Los documentos de la Red permitieron una
renovación bibliográfica en las bibliotecas y en los espacios univer-
sitarios impactados por la Red.
4 Se llegó a comprender que el cambio que se propone está en la
línea de la emancipación y que por lo tanto es político: “si quere-
mos como educadores(as) impulsar nuestros procesos formativos
por vías de la emancipación, la Red nos da apoyos pertinentes”
(PE - 9 y PF - 7).
4 El cambio inicia por los cambios de comprensión: “La Red nos
ha proporcionado los insumos epistemológicos para efectuar una
deconstrucción y reconstrucción de conceptos y formas de inter-
pretar la realidad” (EXPT - 2). La nueva comprensión implica com-
prender el entorno desde otra perspectiva. En tal sentido las visio-
nes de mundo entran en conflicto.
4 La Red potencia la densidad teórica para entender las organiza-
ciones desde una mayor complejidad.
4 Se afirma la importancia de la ética en el proceso de cambio.
4 Se produjeron cambios en los métodos de intervención: “Ya no
hago, un plan estratégico, desde un escritorio, o un plan estratégi-
co con la participación de poquitas personas” (PE - 10). Los planes
estratégicos se convierten en una necesidad para definir participa-
tivamente los cambios requeridos para lograr coherencia, corres-
pondencia y sostenibilidad institucional.
4 La relevancia tiene más importancia que la eficiencia en los
cambios institucionales. La relevancia es consustancial a la inno-
vación: “si en este Cambio de Época, nosotros no logramos hacer
las innovaciones necesarias, podríamos quedar fuera. Es un ries-
go inminente y hay que tenerlo claro y esa es la motivación para
buscar las innovaciones” (PE - 3).

97
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Tercera categoría de análisis -lo emergente


En este apartado se pretende señalar aquellos aspectos que repre-
sentan lo nuevo que ha surgido como una huella de la Red en Costa Rica.
Lo emergente es la novedad producto de las interacciones. Los fenóme-
nos emergentes que destacamos son los siguientes:
4 Nuevas maneras de pensarse y de pensar las organizaciones.
4 Nuevas maneras de gestión.
4 Nuevas maneras de intervención en la realidad.
4 La adopción del contexto para el ser, el pensar y el hacer.
4 Los nuevos conocimientos permiten comprender múltiples fenó-
menos de forma diferente.
4 Criticidad con los discursos que plantean cambios basados en
visiones de mundo distintas a las contextuales.
4 La asociación inseparable de la sostenibilidad con la vulnerabi-
lidad.
4 La flexibilidad en la comprensión como una precondición para el
cambio.
4 No se cambia una sola vez por todas. Hay que estar cambiando.
4 Mayor claridad sobre la necesidad de una articulación teórica,
epistemológica y metodológica.
4 Conceptos de coherencia y correspondencia aplicables no sólo
a la organización sino también al plano personal.
4 La importancia de los talentos humanos para las organizaciones.
4 Búsqueda permanente de relevancia contextual.
4 Comprensión de que la verdadera innovación debe tener un
sentido social, político y ético.
4 La importancia de la pregunta para el cambio: “El simple hecho
de que usted se haga preguntas distintas, es mirar distinto y
comenzar a inventar” (PE - 3).
4 El aporte metodológico de la (de) construcción permite generar
cambios.
4 La importancia de imaginar tendencias para construir escena-
rios futuros.
4 El pensamiento estratégico ayuda en la toma de decisiones.
4 Se piensa en la necesidad de hacer las cosas de manera dife-
rente y de hacerlas no en forma individual sino en forma colectiva.
4 Creación de nuevas estadísticas organizacionales que revelen
tendencias para ver situaciones pasadas y presentes, para tomar
decisiones para el futuro.
4 Construir escenarios posibles, para desarrollar una acción pros-
pectiva fundada en una visión de futuro.
4 Replantear acciones internas con base en desafíos externos.
4 Otorgar importancia a las alianzas interdisciplinarias solidarias
para poder hacer cosas diferentes que incidan en instituciones
incluso ajenas a la nuestra.

98
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

4 Uso de herramientas jurídicas como recursos fundamentales


para el cambio y la innovación institucional.
4 Mayor creatividad sustentada en claridad teórico-conceptual.
4 Respeto al pensamiento divergente. “Creo que lo emergente es
el respeto a pensar diferente” (PF - 6).
4 Reconocer que el otro y la otra existen y establecer cooperacio-
nes.
4 Aprovechar el poder del argumento y no el argumento del poder.
4 Revisión diaria de la coherencia y la correspondencia como
deber ético.
4 Hacer críticas constructivas para aportar en qué se puede mejo-
rar.
4 Se llega a la comprensión de que para innovar hay que romper
estructuras.

Huellas de credibilidad
Por último señalaremos algunos ejemplos de reconocimientos que el
entorno concede a las instituciones y personas donde hay huellas de la
Red.
4 Autoridades institucionales de la Universidad de Costa Rica
reconocen el potencial de la Red para estimular el cambio y la
innovación.
4 Hay un reconocimiento institucional al esfuerzo colectivo y a la
innovación de aquellos espacios que han iniciado procesos de
cambio como en el caso de la Caja Costarricense de la Seguridad
Social.
4 Las instituciones se apoyan en los planteamientos de la Red
para construir nuevos marcos conceptuales y operativos como es
el caso del INTA.
4 Aparecen reconocimientos y distinciones de honor a trabajos de
maestría que se sustentan en los planteamientos de la Red: “Los
estudiantes de maestría los he tenido y la gente queda satisfecha
por la perspectiva que se aborda con los materiales de la Red,
sobre cómo se aborda la modalidad de gerencia social en la
Maestría de Trabajo Social. Ver trabajos finales de graduación
como el de Rita Meoño, Carmen Marín, Marisol Chinchilla, con un
soporte en la Red es importante. Hay reconocimiento y una gran
influencia, creo que se provoca un efecto multiplicador en la
Maestría y una nueva dirección en la CCSS” (PE - 7).

Hay credibilidad en las organizaciones porque la propuesta se ori-


gina en una persona creíble: “para mí, José es grandioso, porque enseña
con el ejemplo…, -es que las enseñanzas son vivenciales- y tiene una
facilidad para transmitir el conocimiento que va permeando…” (PE - 2). “el
Dr. De Souza es un educador. La manera como elabora los materiales (en

99
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

una forma didáctica) hace que la persona que lo escucha se motive y quie-
ra indagar más, saber más de lo que él está planteando. La Red tiene mucho
que aportar y más bien nosotros nos alegramos de que nos hayamos podi-
do conectar y disfrutar de las orientaciones de la Red, porque ha hecho que
nuestra práctica académica sea cada vez más pertinente” (PE -9).
3.2.4. Interpretación de las huellas
En Costa Rica, la investigación ofrece evidencia de que la Teoría
del Cambio de Época es rápidamente aceptada y asumida por las perso-
nas y las instituciones que llegan a tener contacto con la Red. Los plante-
amientos de la Red impactan tanto a nivel práctico como teórico, a nivel
lógico como comprensivo y a nivel volitivo como emotivo, ofreciendo orien-
tación para conducirse en un contexto de cambio que desafía, tanto en el
nivel personal como profesional e institucional. Además, ofrece elementos
para explicar e interpretar la realidad del presente y del pasado, a la vez
que señala puertas y salidas, posibilidades y esperanza para el futuro.
Las consecuencias que a nivel nacional está generando este
Cambio de Época coinciden con los síntomas detectados sobre iniciativas
de cambio impulsadas en las instituciones estudiadas. Así por ejemplo, las
instituciones más impactadas por la Red pertenecen a los sectores agro-
pecuarios, educativos y de salud que tienen por característica una alta vul-
nerabilidad en el proceso del cambio mencionado. Estas tres instituciones
de las áreas mencionadas fueron las que dan evidencia de las huellas de
la Red en el país.
En primer lugar, dentro del Ministerio de Agricultura y Ganadería
(MAG) está el Instituto Nacional de Innovación y Transferencia en
Tecnología Agropecuaria (INTA). Anteriormente, el INTA era la Dirección
de Investigaciones Agropecuarias (DIA) cuyo talento humano empezó a
visualizar la posibilidad del cambio institucional que significó la transfor-
mación de esa Dirección en un instituto. La transformación y creación del
INTA tuvo como una de sus fuentes de inspiración los conceptos, princi-
pios y experiencia de la Red.
La Red otorgó claridad para que los posibles cambios siempre toma-
ran como criterio las condiciones existentes de su propio contexto. La ori-
ginalidad de su personal fue que, analizando ese contexto, descubrió en
él las condiciones legales que jugaban un papel importante para la mar-
cha del proceso de cambio deseado que, en un Estado de Derecho, era
fundamental para salvar muchas de las dificultades que entonces se plan-
teaban. Fue así como nace el INTA como consecuencia de la aprobación
de la Ley Nº 8149 aprobada el 5 de noviembre de 2001, espacio donde la
interpretación del entorno siguió siendo un factor fundamental en la formu-
lación y el desarrollo de su marco conceptual, estructural y operativo y en
la incorporación de acciones que respondieran a las necesidades de sus
poblaciones meta y al fortalecimiento de alianzas estratégicas con actores
de su contexto relevante.
En segundo lugar, en el sector educativo destaca como espacio
donde se encuentran huellas, la Universidad de Costa Rica, entre otras

100
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

instancias, las siguientes: La Maestría en Trabajo Social con énfasis en


gerencia social (MAETS) y la Escuela de Trabajo Social (ETS). En la
Maestría, merece especial importancia la mención de las publicaciones de
la Red como recursos teóricos que aportan significativamente a la cues-
tión institucional en el proceso de Cambio de Época. Estos insumos
renuevan la bibliografía, otorgando mayor aporte teórico a los contenidos
de los cursos y con implicaciones importantes en la formación de geren-
tes sociales. Además, las personas egresadas de la Maestría contaron
con asesorías y actividades académicas dirigidas por el gerente de la Red,
Dr. De Souza, que han dejado importantes huellas a nivel nacional a tra-
vés de los trabajos de tesis dirigidos a servicios sociales. Las graduadas
de la Maestría que ocupan puestos gerenciales se constituyen en agentes
multiplicadores de los planteamientos de la Red, ejemplo de ello lo cons-
tituyen los espacios que están siendo influenciados en la Vicerrectoría de
Acción Social, la Escuela de Trabajo Social y la Caja Costarricense del
Seguro Social, todos ellos contemplados en el presente estudio.
Por otra parte, la alianza con la Red ofreció orientación a la Escuela
de Trabajo Social en la formulación de su plan estratégico y al Centro
Infantil Laboratorio en la definición de su carta de navegación y contrato
social. A través de estos procesos, ambos espacios institucionales se pro-
ponen llevar a la acción los planteamientos de la Red e implementar un
modelo de gestión contextual.
En tercer lugar, en el sector salud se destaca la Sección Nacional de
Trabajo Social de la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS).
Aprovechando la crisis generada por la actual Reforma del Sector Salud y
su discurso político ha sido posible elaborar el Plan de Desarrollo
Estratégico de esta sección (PETS) y el “marco para pensar, decidir y
actuar” bajo los principios de la Red. Ambos procesos han dado importan-
cia al proceso participativo que incluyó a las secciones de trabajo social
de la CCSS distribuido en todo el territorio nacional.
El esfuerzo a nivel nacional es importante porque recoge sus frutos
a nivel de clínicas y hospitales del país. Por ejemplo, en una de las clíni-
cas periféricas, la Clínica Carlos Durán, los planteamientos de la Red
impregnan todo el proceso iniciado para la definición de una carta de
navegación con participación y apropiación del proceso, tanto a nivel del
talento humano de la Clínica como de los actores sociales de la comuni-
dad.
En términos generales, para la concreción de las iniciativas de cam-
bio institucional, se presentó como antecedente permanente las huellas
en el nivel personal. Se logra constatar, en los espacios institucionales
contemplados en el estudio que las personas impactadas son las que, en
primera instancia, toman conciencia de la importancia de comenzar a tra-
bajar a favor de una coherencia interpersonal, condición indispensable
para llegar a un nivel organizacional e institucional donde se logre una
mayor comprensión de las nuevas reglas del juego que generan cambios
prácticos, conceptuales, políticos y hasta éticos.

101
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

El elemento más importante que impulsó el cambio, fue entonces, el


talento humano y su talante. Talento Humano en tanto conciencia de la
persona de su capacidad humana. Talante humano en tanto la persona se
empodera de su propia capacidad.
Por eso, la participación fue asumida como la estrategia vital a cons-
truir en los procesos de transformación emprendidos por la necesidad de
innovar que se plantean las instituciones. A nivel organizacional, la filoso-
fía de la Red conduce al descubrimiento en algunos casos y al redimen-
sionamiento en otros del trabajo en equipo, generando una manera estra-
tégica de hacer alianzas.
Por supuesto, existieron condiciones previas para la participación
tales como: el interés que han experimentado las organizaciones para
modificar su situación, incluyendo experiencias anteriores, la apertura
como disposición al cambio y la búsqueda de nuevos futuros e ideas, el
liderazgo adecuado en los espacios institucionales, y el apoyo y la volun-
tad política institucional. Los principios de la Red ofrecieron entonces
orientación y motivación suficiente para impulsar procesos participativos,
y promover alianzas estratégicas.
Puesto que se generaliza la participación, los procesos de crisis son
procesos de maduración que se perciben de manera diferenciada en los
distintos espacios institucionales. La crisis fue claramente identificada
como factor impulsor, al mismo tiempo que factor restrictivo, factor de vul-
nerabilidad, al mismo tiempo que factor de sostenibilidad institucional en
relación con su contexto. La crisis genera descodificación y codificación,
destrucción y creación, en este sentido la crisis institucional tiene pues
una naturaleza determinante para impulsar el cambio. Sin embargo, los
criterios burocráticos para la innovación se vuelven pesados. Por esta y
otras razones es posible observar avances, retrocesos y resistencias que
darán oportunidad para avanzar, pues se cambia siempre.
La teoría del cambio propuesta por la Red implicó un cambio de per-
cepción de la realidad, implicó conocer e intervenir en el mundo de forma
diferente. En términos epistemológicos, se trata de cambiar la visión de la
realidad (cambiar los lentes) y cambiar las reglas de la investigación,
donde la visión del pasado nos da la capacidad para comprender el futu-
ro y hace posible una visión crítica del presente.
3.2.6. Diez lecciones
Las lecciones que se desprenden del caso de Costa Rica:
Primera lección: Sin emoción no hay pasión y sin pasión no hay
compromiso. Son muchas las emociones que vimos y sentimos, pero hay
dos muy claras: la indignación y el deseo de cambio. Estas dos emocio-
nes nos ayudan a entender por qué no puede haber huellas en cualquier
parte. Por otro lado, las emociones son un modelo de comprensión para
entender por qué los cambios fueron impulsados por una mayoría de
mujeres.
Segunda lección: Para cambiar se necesita querer cambiar y para

102
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

querer cambiar se requiere un sentir y un pensar desde los excluidos por


el Cambio de Época. Sin esta sensibilidad compartida con otros no pode-
mos hacer los cambios.
Tercera lección: Cambiar es estar cambiando. El cambio no sucede
una sola vez, la apuesta es por cambios permanentes. Tenemos que cam-
biar pero sobre todo aprender a cambiar en el cambio.
Cuarta lección: Los cambios en las organizaciones no se pueden
realizar sin la relación con el entorno. El entorno nos indica la dirección del
cambio.
Quinta lección: Para que haya cambio se requiere de flexibilidad y
apertura. Cerrarse al cambio es condenarse y condenar a las personas
cerca de su entorno.
Sexta lección: No hay un método sobre cómo cambiar. El arte de
cambiar las personas que cambian las cosas indica el límite de todos los
métodos para el cambio. Sin las personas que cambien no podemos
esperar instituciones innovadoras y sin que las cosas cambien no pode-
mos creer que las personas cambiaron.
Séptima lección: No hay cambio sin resistencias al cambio. Las ins-
tituciones y las personas tienden a resistir al cambio. El cambio tiene
necesidad de vencer esas resistencias pero no puede anularlas porque
son la única manera de crear una permanente cultura de cambio.
Octava lección: El cambio no se hace por decreto, sino que emerge
de procesos individuales y colectivos, dialécticamente relacionados, de
dinámicas vitales donde nadie tiene la verdad absoluta.
Novena lección: El cambio es un encuentro con los otros y las otras
y con lo irreductiblemente otro. No se cambia para tener nuevas segurida-
des sino porque en la medida que aprendemos a vivir en la inseguridad
los otros tendrán una oportunidad y nosotros(as) con ellos(as).
Décima lección: Para que haya cambios se necesita cambiar la
manera como nos pensamos, pensamos el mundo y pensamos los cam-
bios.
3.2.7. Conclusiones
“Es comprendiendo la crisis que nace la esperanza.”
Primera. Hay huellas de la Red en el caso de Costa Rica, y esas
huellas son producto de la osadía de quienes pudieron ver en forma
diferente la realidad costarricense.
Segunda. Las huellas son más visibles en las instituciones que aún
están pagando el precio que implica el compromiso con la posibili-
dad del cambio que se distingue de cambiar por cambiar y que en tal
sentido tiende a innovar la innovación.
Tercera. Hay evidencia que experimentamos un Cambio de Época
que genera vulnerabilidad. La comprensión de esa vulnerabilidad
genera crisis y esperanza.
Cuarta. La vida que recupera la esperanza, que logra adquirir la
visión de los escenarios posibles y el compromiso con el cambio

103
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

diferente que logra innovar el mismo proceso de innovación, es lo


que garantiza la sostenibilidad.
Quinta. La participación en la construcción de la sostenibilidad, como
estrategia vital y fundamental, es lo que hará posible la construcción
prospectiva, la capacidad de gestión y la consolidación de un mundo
posible.
Sexta. Cuando el ser humano reencuentre su humanidad, renuncie
a su deshumanización y decida que en cada momento su tarea es
humanizarse más, estará en condiciones de cambiar las cosas que
hay que cambiar.
3.2.8. Cuatro desafíos
Los desafíos que elegimos como resultado del estudio de las huellas
son:
4 Primer desafío: Ampliar y profundizar el concepto de Red entre
las organizaciones, las instituciones y las personas comprometidas
con ella, dentro de los países y en la región.
4 Segundo desafío: Profundizar en las nuevas emergencias que
van surgiendo en la región, y en algunas de las conceptualizacio-
nes como lo es “una red de compromisos”.
4 Tercer desafío: Formar un movimiento latinoamericano a partir
de las huellas que ha generado la Red en la región.
4 Cuarto desafío: Formar nuevos talentos y fortalecer los existen-
tes.

3.2.9. Las huellas y la bibliografía


Las huellas
Tanto el INTA, la Universidad de Costa Rica en sus espacios aca-
démicos como la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS), donde se
han detectado las huellas de la Red Nuevo Paradigma, han creado sus
propios trabajos escritos cuyos ejemplos apuntamos. No se pretende ago-
tar la lista de documentos que han sido escritos con la influencia de la Red
Nuevo Paradigma, pero sí apuntamos aquellos que pudimos consultar.
Del Instituto Nacional de Innovación y Transferencia en Tecnología
Agropecuaria, INTA:
- 2003. Marco Estratégico, estructural y operativo del Instituto
Nacional de Innovación y Transferencia en Tecnología Agropecuaria
(INTA)
- 2003. Plan estratégico 2004 - 2010. Compromiso tecnológico con
el sector agropecuario. INTA, hacia una investigación comprometida.
De la Universidad de Costa Rica (UCR) en sus unidades académi-
cas: Centro Infantil Laboratorio y Escuela de Trabajo Social:
El Centro Infantil Laboratorio (CIL)
- 2004. Modelo de Gestión hacia la sostenibilidad para el mejora-
miento de la sociedad. A revisar por Talentos humanos del Centro

104
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Infantil Laboratorio y sistematizar, MSc. Victoria González García.


- 2005. Victoria González García, Directora y elaboradora.
Universidad de Costa Rica. Centro Infantil Laboratorio-Rodrigo
Facio.
Tesis en la Escuela de Trabajo Social, de la UCR
- 2003. Meoño Molina Rita Andrea. Vinculación Remunerada con el
Sector Externo: Un Reto para la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad de Costa Rica. San José. Sistema de Estudios de
Postgrado. Facultad de Ciencias Sociales. Maestría en Trabajo
Social. Tesis presentada a la: Universidad de Costa Rica. Sistema de
estudios de Postgrado para optar por el grado de Magíster Scientae
en Trabajo Social con énfasis en Gerencia Social.
- 2003. Quesada Monge, Ana Cristina. Gestión social de la promo-
ción comunitaria de los procesos de envejecimiento satisfactorio.
San José. Sistema de Estudios de Postgrado. Facultad de Ciencias
Sociales. Maestría en Trabajo Social. M Pereira T., 2003. Tesis pre-
sentada a : Universidad de Costa Rica. Sistema de estudios de
Postgrado para optar por el grado de Magíster Scientae en Trabajo
Social con énfasis en Gerencia Social.
- 2004. Pereira Torres Marlene. Modelo de Gestión: Diseño de un
Plan Estratégico para la Sección de Trabajo Social de la Caja
Costarricense de Seguro Social. San José. Sistema de Estudios de
Postgrado. Facultad de Ciencias Sociales. Maestría en Trabajo
Social. Tesis presentada a: Universidad de Costa Rica. Sistema de
estudios de Postgrado para optar por el grado de Magíster Scientae
en Trabajo Social con énfasis en Gerencia Social.
- 2004. Marisol Chinchilla Morera. Diseño del Sistema de
Información Gerencia del Centro Infantil Laboratorio de la universi-
dad de Costa Rica de la Universidad de Costa Rica San José.
Sistema de Estudios de postgrado. Facultad de Ciencias Sociales.
Maestría en Trabajo Social. Tesis presentada a: Universidad de
Costa Rica. Sistema de estudios de postgrado para optar por el
grado de Magíster Scientae en Trabajo Social con énfasis en
Gerencia Social.
- 2004. Carmen Marín Gónzalez. Fortalecimiento de los Procesos de
Gestión del Programa Interdisciplinario de Estudios de Acción Social
sobre los Derechos de la Niñez y la Adolescencia de la Universidad
de Costa Rica (PRIDENA): un propuesta desde la Gerencia Social.
San José. Sistema de Estudios de Postgrado. Facultad de Ciencias
Sociales. Maestría en Trabajo Social. Tesis presentada a:
Universidad de Costa Rica. Sistema de estudios de postgrado para
optar por el grado de Magíster Scientae en Trabajo Social con énfa-
sis en Gerencia Social.
- 2004. Políticas para la Vinculación Remunerada y No remunerada
con el Sector Externo de la Escuela de Trabajo social de la
Universidad de Costa Rica. San José. Facultad de Ciencias

105
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Sociales. Escuela de Trabajo Social. Octubre Documento elaborado


por Comisión conformada por: Rita Meoño, Sonia Solís, Mario
Villalobos. Para su elaboración, la Comisión responsable se susten-
tó en los resultados del proyecto de Investigación y Trabajo de Tesis
de Maestría en Trabajo Social con énfasis en gerencia Social de la
Msc. Rita Meoño Molina. Vinculación Remunerada con el Sector
Externo: Un Reto para la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad de Costa Rica.
- 2005. Plan de Desarrollo Estratégico Académico Período 2006 -
2010 de la Escuela de Trabajo Social de la Universidad de Costa
Rica. San José. Facultad de Ciencias Sociales. Escuela de Trabajo
Social. Aprobado en Asamblea de escuela del 25 de mayo del
2005.Elaborado por: Msc. Lorena Molina Molina, Directora. Msc.
Rita Meoño Molina, Subdirectora. Msc. Nidia Morera Guillén,
Coordinadora de Docencia. MSW. Carmen Castillo Porras,
Coordinadora de Acción Social. MEvEd. Martha Picado Mesén.
Coordinadora de Investigación. MSC. Carmen Marín González.
Docente/ Área de Gerencia Social.
De la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS):
- 2004. Plan Estratégico para los servicios de Trabajo Social. Seguro
de Salud de la C.C.S.S. (P.ET.S. 2004 - 2009).
- 2005 – 1) Padrón Nacional de Organizaciones Sociales que traba-
jan en pro de la Salud, 2) Padrón de hospitales, 3)Clínicas,
4)Proveedores externos, 5) Padrón de regiones.
- 2005. Plan de Acción para analizar las decisiones estratégicas.
Presentación hecha por Dr. Alberto Sáenz Pacheco, Presidente
Ejecutivo de la Caja Costarricense de Seguro Social. En la primera
hoja aparece una cita de José de Souza Silva que dice: Así como se
hace camino al andar, se hace participación al participar. Para forta-
lecer la participación se requiere una nueva generación de construc-
tores de caminos aún no recorridos.

Bibliografía citada y consultada


Aguilar Fong, Justo; Echeverría Esquivel, Carlos Manuel; Jiménez Castro, Wilburg;
Meoño Segura, Hohnny; Murillo Aris, Mauro; Solano Orfila, Rodolfo; Vargas Pagán,
Carlos; y Villasuso Estomba, Juan Manuel (1991). Reforma del Estado en Costa
Rica. Publicado por COREC (Comisión de Reforma del Estado Costarricense), San
José, Costa Rica: Talleres Gráficos de EDICOSTA, S. A.
ALAETS. (2004). La cuestión social y la formación profesional en Trabajo Social en
el contexto de las nuevas relaciones de poder y la diversidad latinoamericana.
Buenos Aires; Editorial Espacio.
Azofeifa, Isaac Felipe. (1990). “Para verdades, el tiempo, testimonios sobre la funda-
ción de la Universidad de Costa Rica (1935 - 1940)” En: Varios Autores. Historia de
la educación superior en Costa Rica. Oficina de Publicaciones de la Universidad de
Costa Rica, 1991.

106
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Castells, Manuel. (2001). La era de la información. v. 1. La sociedad red. Madrid:


Alianza Editorial, S.A., 2001.
CEPAS. (1994). Costa Rica. Balance de situación. La Reforma Posible: Desafíos
para la nueva utopía. v. 12 n. 3. San José, Costa Rica: Segunda Época.
CEPAS. (1994). Costa Rica. “Balance de situación. Ajuste Estructural más allá del
PAE” v, III - 11, n. 1.
C.R. (2001). Estado de la Nación en desarrollo humano sostenible. Octavo informe.
San José, Costa Rica.
Chalmers, Alan F. (2000). ¿Qué es esa cosa llamada ciencia? Una valoración de la
naturaleza y el estatuto de la ciencia y sus métodos. México: Siglo XXI.
De Souza Silva, José. (1999). “El Cambio de Época, el modo emergente de genera-
ción de conocimiento y los papeles cambiantes de la investigación y extensión en la
academia del siglo XXI”. Trabajo presentado en la “I Conferencia Interamericana de
Educación Agrícola Superior y Rural” organizada por IICA –Instituto Interamericano
de Cooperación para la Agricultura–, Panamá, 16 - 19 de noviembre de 1999.
De Souza Silva, J; Cheaz, J.; y Calderón, J. (2001a). “La Cuestión Institucional: de
la vulnerabilidad a la sostenibilidad institucional en el contexto del Cambio de Época”.
Serie Innovación para la Sostenibilidad Institucional (apoyo del ISNAR, COSUDE y
Ministerio de las Relaciones Exteriores de los Países Bajos—DGIS). San José,
Costa Rica: Proyecto ISNAR “Nuevo Paradigma”.
Drucker, Peter F. (1994). La sociedad postcapitalista. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
Escobar, Arturo. (1996). La invención del Tercer mundo, construcción y deconstruc-
ción del desarrollo. Santa Fe de Bogotá: Editorial Norma S.A.
González García, Victoria (2004). Modelo de Gestión hacia la sostenibilidad para el
mejoramiento de la sociedad. A revisar por Talentos humanos del Centro Infantil
Laboratorio y sistematizar.
González García, Victoria (2005). Universidad de Costa Rica. Centro Infantil
Laboratorio – Rodrigo Facio.
Habermas, Jürgen. (1989). “Conocimiento e interés”. En: Ciencia y técnica como
“ideología”. Editorial Tecnos, S.A.
Hinkelammert, Franz J.; Mora Jiménez, Henry. (2005). Hacia una economía para la
vida. San José, Costa Rica. Editorial Departamento Ecuménico de Investigaciones
(DEI_).
INTA. 2003. Marco Estratégico, estructural y operativo del Instituto Nacional de
Innovación y Transferencia en Tecnología Agropecuaria (INTA)
2003. Plan estratégico 2004 - 2010. Compromiso tecnológico con el sector agrope-
cuario. INTA, hacia una investigación comprometida.
Lalive D‘Epinay, Christian. (1966). El refugio de las masas, estudio sociológico del
protestantismo chileno. Santiago de chile: Editorial del Pacífico, S.A.
Lucca Irizarry, Nydia y Berríos Rivera, Reinaldo. (2003). Investigación Cualitativa en
Educación y Ciencias Sociales. Hato Rey, Puerto Rico: Publicaciones
Puertorriqueñas, Inc. pp. XVII - XXI.
Martínez, Juliana y Mesa Lago, Carmelo. (2003). Las Reformas Inconclusas:
Pensiones y Salud en Costa Rica. Fundación Frederick Eberth.
Meoño Molina, Rita Andrea. (2003). Vinculación Remunerada con el Sector Externo:
Un reto para la Facultad de Ciencias sociales de la Universidad de Costa Rica. Tesis

107
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Maestría en Trabajo social con énfasis en Gerencia de la Universidad de Costa Rica.


Molina M., Mª Lorena. COSTA RICA: Los caminos recorridos en la formación acadé-
mica y el trabajo profesional: a 40 años de la Reconceptualización. Inédio.
Navarro, Juan Carlos, et. al. (2000) “La reforma educativa en América Latina Temas,
componentes instrumentos”. En Perspectivas sobre la Reforma Educativa. América
Central en el contexto de las políticas de educación en las Américas. Editorial…?
Tünnermann Bernhein, Carlos (2002). Tendencias contemporáneas en la transfor-
mación de la educación superior. Managua: Instituto de Investigaciones y Acción
Social “Martin Luther King”, Univesidad Politécnica de Nicaragua (UPOLI).
(1999) Educación Superior en el Siglo XXI. San José, Costa Rica: Editorial
Mirambell.
Rojas Bolaños, Manuel (1987). “Ocho tesis sobre la realidad nacional”. En: Costa
Rica, Crisis y Desafíos de Rojas B., Manuel; Garcier R., Leonardo; Vega C. José
Luis; Donato M., Elisa; Güendell, Elisa: Merino del Río, José; Zuñiga Ch., Guillermo;
Torres Rivas, Edelberto; Soto O., Carlos; Gorostiaga, Xabier; Muñoz, Hugo alfonso;
Campos, Carlos; Rodríguez C., Ennio; Madrigal,. Oscar; Acuña O, Victor Hugo.;
Arosena P., Luis; Soto, Pedro; Campos, Ronald; y Valverde R., José. San José,
Costa Rica: Editorial Departamento Ecuméncio de Investigaciones (DEI).
Pereira Torres, Marlen (2004). Plan Estratégico para los servicios de Trabajo Social.
Seguro de Salud de la C.C.S.S. (P.ET.S. 2004 - 2009).
(2005)–1) Padrón Nacional de Organizaciones Sociales que trabajan en pro de la
Salud, 2) Padrón de hospitales, 3)Clínicas, 4)Proveedores externos, 5) Padrón de
regiones.
(2005). Plan de Acción para analizar las decisiones estratégicas. Presentación hecha
por Dr. Alberto Sáenz Pacheco, Presidente Ejecutivo de la Caja Costarricense de
Seguro Social. En la primera hoja aparece una cita de José de Souza Silva que dice:
Así como se hace camino al andar, se hace participación al participar. Para fortale-
cer la participación se requiere una nueva generación de constructores de caminos
aún no recorridos.
Programa de Maestría en Trabajo Social. Universidad de Costa Rica. Ciudad
Universitaria Rodrigo Facio”. COSTA RICA, AMÉRICA CENTRAL.
Universidad de Costa Rica. Estatuto Orgánico, 1984.

Anexo No. 1

108
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Cuadro Síntesis de Resultados


Evaluación de las huellas de la Red Nuevo Paradigma

Niveles de impacto

Individual Organizacional Contextual


Componentes de la evaluación
Gestores Ejecutores Decisores
Relaciones
Relaciones con la Red.
¿Cómo se dan los primeros
contactos?
Fortalecimiento de las relaciones
a partir del contacto con la Red.
(coherencia)
Deterioro de las relaciones a
partir del contacto con la Red.
(coherencia)
Características de las relaciones
con el entorno a partir del
contacto con la Red.
(correspondencia)
Componentes de la Evaluación
Niveles de Impacto

Individual Organizacional Contextual

Gestores Ejecutores Decisores


Recursividades
Iniciativas de revisión.
Iniciativas autónomas para
emprender modificaciones (visión
de cambio).
Factores impulsores que afectan
el cambio.
Factores restrictivos que afectan
el cambio.
Situaciones de crisis, a partir de
los aportes de la Red.
Enseñanzas derivadas de la crisis
experimentada.
Deconstrucción/construcción.
Capacidad para la innovación
institucional.

Niveles de Impacto
Componentes de la Evaluación
Individual Organizacional Contextual

Gestores Ejecutores Decisores


Lo Emergente
Nuevas formas de pensar.
Nuevas formas de decidir.
Nuevas formas de actuar.
Nuevas Preguntas
Reconocimiento
Innovaciones

109
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

LA PARÁBOLA DEL SEMBRADOR

Si un pueblo hambriento quiere darse cuenta del éxito o del fracaso


del sembrador, mirará la siembra cuando nace, cuando crece y cuando lle-
gan los frutos. El pueblo hambriento, pocas veces pensará en los sacrifi-
cios por los que pasa el sembrador para escoger la mejor tierra, para
adquirir la mejor semilla y para trabajar “de sol a sol” y muchas otras con-
diciones que oportunamente habrá de tomar en cuenta para comenzar a
sembrar; “de sol a sol” porque así es como trabaja el sembrador latinoa-
mericano. Lo que el pueblo espera es el producto deseado y que se
resuelvan sus necesidades básicas.
Costa Rica vio llegar a sus tierras, a fines del siglo pasado y a prin-
cipios del segundo milenio a un sembrador cuya semilla -como dice aque-
lla antigua parábola- “cayó junto al camino, entre piedras y espinos”, pero
cuya semilla también cayó en tierra fértil. Nosotros, ayudados por la inter-
pretación del Maestro en su versión más antigua, resumimos:
La semilla que no había caído en tierra fértil, pretendía crecer “junto
al camino”, pero “vinieron las aves del cielo y la comieron”. En la interpre-
tación del Maestro significa que después de que escucharon el mensaje
vino el maligno y se llevó la semilla.
La semilla no había caído en tierra fértil porque cayó “en pedregales,
donde no tenía mucha tierra…; pero salido el sol, se quemó; y porque no
tenía raíz, se secó”. En la interpretación del Maestro significa que habien-
do oído el mensaje y habiéndoles gustado, cuando por causa del mensa-
je sufrieron pruebas y persecución, la pequeña planta no prosperó porque
sus raíces no encontraron tierra firme.
La semilla no había caído en tierra fértil porque cayó “entre espinos;
y los espinos crecieron y la ahogaron y no dio fruto”. En la interpretación
del Maestro significa que las personas escucharon el mensaje pero los
negocios de esta vida les preocuparon tanto y amaron tanto las riquezas
que se engañaron.
“Junto al camino, las piedras y los espinos” son condiciones que no
permiten que la semilla crezca y de su fruto. Cosa distinta sucede, termi-
na la parábola, cuando la semilla sembrada cae en buena tierra, escuchan
el mensaje, lo entienden y se da buena cosecha.
Hasta aquí la antigua parábola de un Maestro que dicen que fue
Maestro de maestros. La parábola del sembrador es semejante a lo que
pasa con otros mensajes como es el caso de Costa Rica y la Red Nuevo
Paradigma, sin que por esto se intente pensar que se está sacralizando
un trabajo ni se está exagerando su impacto. La Red Nuevo Paradigma no
es “El Mensaje”, es tan sólo un mensaje entre muchos que, por su profun-
da comprensión de “los signos de los tiempos”, por su profunda convicción
humanista y por su radical compromiso -como deben ser todos los com-
promisos que realmente se asumen- con los pueblos que sufren, sería
antiético no estar de acuerdo con sus principios.
Costa Rica es un país centroamericano que muchas veces ha dado
la bienvenida a excelentes sembradores como fueron Constantino
Láscaris y Teodoro Olarte, especializados en el campo filosófico. Sin duda
su mensaje cayó “junto al camino, entre piedras y espinos”, pero también

110
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

cayó en tierra fértil y sus frutos todavía están presentes, especialmente en


aquellos que aún viven y que recibieron clases en sus aulas. Ambos sem-
bradores hicieron vida en Costa Rica y estos “transterrados”, como suelen
llamarse a los españoles que en el siglo XX hicieron vida en nuestras tie-
rras, ya son parte de nuestra historia.
Otro ejemplo de sembradores fueron los chilenos que, a invitación
del Gobierno de turno, llegaron a Costa Rica en 1935 para estudiar los
problemas de la educación costarricense que, en esos años, era objeto de
mucha crítica de políticos, intelectuales y especialmente de profesores del
país. Los chilenos que llegaron fueron los doctores Oscar Bustos, Arturo
Piga y Luís Galdames, cuyo informe final sin duda que cayó “junto al cami-
no, entre piedras y espinos” y fue archivado, pero también esa semilla
cayó en tierra fértil, se mantuvo viva aunque silente, como si durmiera,
hasta que después de cinco años, la semilla fue sacudida del polvo acu-
mulado por el tiempo para ser uno de los documentos que inspiró la fun-
dación de la Universidad de Costa Rica (Azofeifa, 1990).
El presente trabajo es el informe de una investigación de las huellas
de la Red Nuevo Paradigma, el caso de Costa Rica, que es traído a nues-
tro país por otro latinoamericano que sigue los pasos de los anteriores
sembradores. Se trata del Dr. José de Souza Silva, oriundo de Brasil,
quien en 1996 llegara a Costa Rica representando al ISNAR-Servicio
Internacional para la Investigación Agrícola Nacional, con sede en La
Haya, Holanda. Venía con él Antonio María Gomes de Castro, también de
Brasil, representando a la Empresa Brasileña de Investigación
Agropecuaria (EMBRAPA). Ambos venían para que Costa Rica fuera
incluida como caso piloto del ISNAR. Como en el pasado, la semilla tam-
bién cayó “junto al camino, entre piedras y espinos”. Para algunos, la par-
ticipación que promovía en sus talleres la recién nacida Red Nuevo
Paradigma era excesiva. Para otros, la invitación girada al ISNAR y a
EMBRAPA no había sido negociada con actores institucionales ni con los
gerentes medios, pues algunos fueron sorprendidos. Para los actores que
en el momento ejercían el poder, la participación que los visitantes propo-
nían constituían un peligro para el sistema vigente. Sin embargo, la semi-
lla también cayó en tierra fértil, se mantuvo viva aunque silente, como si
durmiera, hasta que el sembrador la regó, la alimentó, la comenzó a cui-
dar hasta que comienza, tan sólo comienza, a dar sus frutos.
El estudio realizado sobre el caso de Costa Rica ha tenido una his-
toria semejante a la parábola del sembrador, hubo semilla que cayó en
buena tierra y hubo gente que la entendió y ahora comienzan a dar su
fruto porque quienes la recibieron y la pensaron también decidieron com-
prometerse y actuar. Porque no hay cambio sin cambiar la manera de pen-
sar ni cambiar la manera de cambiar, porque no hay fruto sin cambiar la
manera de actuar.

Lista de participantes

111
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Araya, Eval. Universidad de Costa Rica, Sede Regional de Occidente.


Balmaceda, Ileana. Clínica Carlos Durán, Caja Costarricense de Seguro
Social.
Barboza, Ronald. Universidad Nacional.
Calvo Alvarado, Ligia. Caja Costarricense de Seguro Social.
Campos, Rodrigo. Universidad de Costa Rica.
Coto Villegas, Gina. Trabajo Social, Caja Costarricense de Seguro Social.
Díaz, Alicia. Vicerrectoría de Docencia, Universidad Nacional.
González García, Victoria. Centro Infantil Laboratorio, Universidad de
Costa Rica.
Marín, Carmen. Escuela de Trabajo Social, Universidad de Costa Rica.
Meoño Molina, Rita Andrea. Vicerrectoría de Acción Social, Universidad
de Costa Rica.
Molina, Lorena. Escuela de Trabajo Social, Universidad de Costa Rica.
Montoya, Roxana. Clínica Carlos Durán,Caja Costarricense de Seguro
Social.
Morera, Nidia. Escuela de Trabajo Social, Universidad de Costa Rica.
Morales Bonilla, Roxana Ma. Universidad Estatal a Distancia.
Morales González, Jorge. Instituto Nacional de Transferencia de
Tecnología Agropecuaria (INTA).
Morera, Nidia. Escuela de Trabajo Social, Universidad de Costa Rica.
Murillo, Gabriela. Universidad Nacional.
Núñez, Dagoberto. Universidad Estatal a Distancia.
Oviedo Navas, Rocío. Instituto Nacional de Transferencia de Tecnología
Agropecuaria (INTA).
Pereira Torres, Marlen. Trabajo Social, Caja Costarricense de Seguro
Social.
Picado, Marta. Escuela de Trabajo Social, Universidad de Costa Rica.
Quesada Sancho, Rolando. Escuela de Antropología, Universidad de
Costa Rica.
Quirós Bonilla, Luz Elena. Trabajo Social, Caja Costarricense de Seguro
Social.
Ramírez Cartín, Laura. Instituto Nacional de Transferencia de Tecnología
Agropecuaria (INTA).
Rodríguez Muñoz, Giselle. Instituto Nacional de Transferencia de
Tecnología Agropecuaria (INTA).
Rodríguez Aguilar, Instituto Nacional de Transferencia de Tecnología
Agropecuaria (INTA)
Salas Barquero, Ronald. Universidad Nacional.
Salazar Gómez, Nolbertina. Trabajo Social, Caja Costarricense de Seguro
Social.
Sequeira Rodríguez, Alicia. Facultad de Educación, Universidad de Costa
Rica.
Solís Quirós, Emilia Ma. Ministerio de Agricultura y Ganadería.
Urrutia Rojas, Silvia.Trabajo Social, Caja Costarricense de Seguro Social.
Valverde Fallas, Nuria. Trabajo Social Clínica Carlos Durán, Caja
Costarricense de Seguro Social.
3.3. LAS HUELLAS DE LA RED

112
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

NUEVO PARADIGMA EN EL CASO CUBA

Autoras: Maria Adriana Mato Bode,


Carmen Maria Mederos, Albina Mastrey

3.3.1. Introducción
Desde finales de 1995 el Área de Desarrollo y Servicios Técnicos a
través de la Dirección de Ciencia y Técnica y con la participación de los
Institutos de Investigación Agraria del Ministerio de la Agricultura (MINAG)
y de otros organismos ha venido desarrollando un proceso de colabora-
ción con la Red “Nuevo Paradigma” con el objetivo de construir capacida-
des para lograr la consolidación del Sistema Nacional de Ciencia e
Innovación Tecnológica Agraria (SINCITA) y así poder cumplir su compro-
miso ético con la sociedad cubana.
Ante los cambios profundos ocurridos a partir de la década de los 80
no existían elementos orientadores pertinentes y como consecuencia la
vulnerabilidad de las organizaciones. Esta vulnerabilidad institucional frag-
menta la coherencia de los modos de interpretación y la correspondencia
de los modos de intervención de las organizaciones y los contextos donde
estas actúan generando una crisis de percepción. Es precisamente en
estas circunstancias que se tienen los primeros contactos con la Red
Nuevo Paradigma.
Cuba fue seleccionada como un estudio de caso de las “huellas” de la
Red Nuevo Paradigma en la región por la continuidad y consistencia de su
proceso, razón por la que también fue considerada como de mejor desem-
peño entre todos los “casos pilotos” en la región por la propia Red. Es nece-
sario resaltar que en todo este proceso se ha desarrollado una solidaridad
institucional tanto dentro del país así como con la región.
Aunque al inicio la colaboración era con el SINCITA, por los resulta-
dos exitosos alcanzados y a la vez muy necesarios, esta se fue extendien-
do al propio Ministerio de la Agricultura (MINAG), así como a sus diferen-
tes instancias en las provincias del país.
Es importante destacar que el patrocinio político brindado por el
MINAG se debió fundamentalmente a la filosofía de la Red Nuevo
Paradigma que privilegia la autonomía conceptual y metodológica y cons-
truye capacidades en los actores locales para que estos sean los protago-
nistas de su propio proceso.
La Red comparte enfoques, un marco conceptual y un marco meto-
dológico que permiten transformar los modos de interpretación e interven-
ción, cambiando las premisas que moldean la concepción de realidades,
y esta, su promesa es lo que la hace que logre una gran aceptación desde
los primeros eventos de sensibilización en Cuba. Al hacer un análisis de
lo logrado en estos casi 10 años de colaboración con la Red, su promesa
se ha cumplido y no solamente en el marco del SINCITA que fue el inicio
de todo, sino que este efecto se ha extendido a otros actores relevantes

113
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

del Ministerio de la Agricultura y a otras organizaciones que conforman el


entorno relevante del SINCITA.
El presente informe nacional sobre el estudio de las huellas en el
“caso Cuba” refleja el consenso al cual arribaron los grupos focales de: (i)
gerentes; (ii) facilitadores; (iii) equipo de la cadena productiva de la carne
del cerdo y (iv) actores externos relevantes, así como las entrevistas a
actores internos y externos sobre los resultados, factores impulsores y
restrictivos, así como las lecciones que se derivan de la experiencia de la
colaboración con la Red Nuevo Paradigma.
El documento comparte: (i) introducción, (ii) contexto del estudio; (iii)
estrategia metodológica, (iv) huellas en las personas, en las organizacio-
nes y en el contexto; (v) interpretación de las huellas de la Red; (vi) lec-
ciones y (vii) conclusiones y sugerencias.
3.3.2. Contexto
Ante la crisis global que enfrenta el mundo, el proyecto social cuba-
no se orienta a mantener su sistema socialista, las conquistas sociales
alcanzadas por la población en las esferas como la salud, seguridad social
y educación, así como garantizar la independencia de la nación. Un rasgo
característico del proceso cubano es su sentido humano, el cual tiene
entre sus objetivos fundamentales combinar eficiencia económica con un
justo tratamiento social y una distribución equitativa de los bienes y servi-
cios.
Desde hace más de 40 años, el país se encuentra sometido a un blo-
queo económico que tiene muy graves consecuencias para la vida de
nuestro pueblo y cuya evolución alternativa en los próximos años puede
variar de un recrudecimiento a una posible atenuación. Los daños ocasio-
nados por este concepto se han podido calcular que superan los 82 mil
millones de dólares, cifra que es unas cuantas veces el valor total de
nuestra deuda externa.
Algunos efectos de los más evidentes y de mayor impacto en el desen-
volvimiento de la economía del país son: (a) imposibilidad de acceso al mer-
cado de Estados Unidos y de efectuar compras en sus subsidiarias en nin-
gún lugar del mundo, lo que limita el acceso a tecnología norteamericana; (b)
que terceros países no pueden vender en el mercado de Estados Unidos
productos con insumos de procedencia cubana, ni Cuba puede adquirir en
cualquier país del mundo producto alguno cuyo contenido de origen nor-
teamericano rebase el 20% de su valor; (c) el comercio cubano se des-
arrolla con las mayores desventajas ante la imposibilidad de efectuar
transacciones directamente en dólares; (d) se encarece sensiblemente el
pago de los fletes, por tener que acudir a mercados más distantes y por-
que todo barco que llegue a nuestro país está obligado a esperar seis
meses para poder ir a Estados Unidos. A las naves de las compañías
cubanas, se les prohíbe volar por los corredores de Estados Unidos, y tie-
nen que desviar sus rutas e incrementar sus gastos.
La década de los 90 ha sido escenario de trascendentales cambios
en el mundo que han tenido importante repercusión sobre nuestro país y

114
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

también sobre su actividad científico - tecnológica. El cambio en el siste-


ma de gerencia de la ciencia hacia una organización y planeamiento más
ágil y flexible de la actividad científica, introduciéndose el concepto de pro-
grama a ciclo completo, desde la investigación científica, hasta la utiliza-
ción de sus resultados. Además, el resultado científico pasó a ser el obje-
tivo principal de planeamiento y evaluación de cada programa (Codorniú,
2000).
Ello vino acompañado de un importante esfuerzo inversionista del
país en instituciones científicas, especialmente en el área de la
Biotecnología y de la Industria Médico - Farmacéutica. Se ha creado un
conjunto de centros de excelencia que han sido protagonistas principales
del salto cualitativo experimentado por la ciencia cubana en ese período
que empieza a aparecer ya como generadora de tecnologías y productos
novedosos, competitivos internacionalmente. El desarrollo de los sistemas
ultramicroanalíticos (SUMA), y la obtención de nuevas vacunas son logros
significativos de ese período.
Un elemento esencial de esta etapa fue la integración, entre 1991 y
1992 se creó el Polo Científico del Oeste de la Capital, dirigido al desarro-
llo acelerado de la biotecnología aplicando conceptos novedosos que
incluyen la interacción sistemática de la actividad de investigación, la
docencia, la producción especializada y la información científico - técnica.
A partir de los resultados satisfactorios de esta experiencia se adoptó la
decisión de crear nuevos polos en la esfera industrial, y de las humanida-
des, incluyendo las provincias de Villa Clara y Santiago de Cuba, expe-
riencia que se extendió con posterioridad al resto de las provincias.
La sustitución del anterior Sistema de Ciencia y Técnica por un
Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica respondió a las transforma-
ciones económicas que han tenido lugar en nuestra sociedad. Una de las
más importantes ha sido el hecho de que la planificación de la economía
ha comenzado a transitar gradualmente de un modelo excesivamente
centralizado, basado en balances materiales a otro basado en los balan-
ces financieros de los recursos externos, integrando todas las formas de
propiedad bajo el predominio de la estatal. Se han introducido asimismo
nuevas formas de gestión de la propiedad estatal, avanzando hacia méto-
dos más descentralizados de dirección. Por otro lado, muchas de las
empresas que solían producir para mercados cautivos han tenido que
entrar a la competencia en el mercado externo y en el propio mercado
interno en divisas. En estas circunstancias, es imprescindible lograr altos
niveles de gestión tecnológica en el nivel empresarial y una elevada cul-
tura innovativa en general en los sectores de producción de bienes y ser-
vicios (Codorniú, 2000).
Por otra parte, la nueva realidad económica del país y su inserción
cada vez mayor en un mundo globalizado exigen revisar detalladamente
cuáles son aquellas áreas de máxima prioridad en la investigación científi-
ca y cuál debe ser la política de asimilación y transferencia de tecnologías.
En este sentido, el Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente rea-

115
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

lizó desde fines de 1997 un trabajo de proyección estratégica, que se ha


ido complementando con un análisis estratégico detallado en cada sector
de la economía y de la sociedad, teniendo en cuenta los escenarios eco-
nómicos y sociales (Codorniú, 2000).
Para la Agricultura, el entorno relevante del Sistema Nacional de
Ciencia e Innovación Tecnológica Agraria se puede caracterizar por:
4 La diversificación de la producción nacional de alimentos con el
doble propósito de lograr la mayor autosuficiencia alimentaria posi-
ble y obtener alimentos de una forma más económica y con el ade-
cuado aporte nutricional.
4 La emergencia de nuevos actores en las cadenas productivas
del sector agrario producto de la diversificación del Ministerio del
Azúcar hacia la actividad agropecuaria y forestal.
4 La diversificación de las formas de organización social de la pro-
ducción [unidades básicas de producción cooperativa (UBPC),
cooperativas de producción agropecuaria (CPA) y de créditos y
servicios (CCS), granjas estatales, campesinos individuales, usu-
fructuarios y empresas estatales], lo que conlleva modificaciones
sustanciales de los intereses a satisfacer y, en consecuencia, de la
orientación de las investigaciones.
4 La introducción de esquemas de mercados libres minoristas
para los productos agropecuarios en los que participan los diferen-
tes productores con precios regulados por el mecanismo de oferta
y demanda y la emergencia del Mercado Agropecuario Estatal
como opción para ofrecer productos básicos a precios más asequi-
bles a la población.
4 El establecimiento de esquemas o modelos de autofinancia-
miento en divisas para producciones esenciales del sector agrope-
cuario como tabaco, café, miel de abejas, cítricos, la producción
forestal y la producción de arroz. Las divisas generadas por estas
ramas son empleadas en primer lugar para satisfacer las necesi-
dades de la propia producción, la otra parte se destina al presu-
puesto central del Estado a través del MINAG para apoyar en otras
producciones principalmente de alimentos.
4 La flexibilización en la política de precios para los productos
agrícolas particularmente en el caso de sobrecumplimientos de los
compromisos de la producción con destino social.
4 La existencia de entidades financistas estatales de las investiga-
ciones al nivel nacional, ramal y territorial, que no constituyen usua-
rios directos de los resultados que se obtienen, sino que actúan
sólo como representantes de los intereses productivos que dan
lugar a estas investigaciones, actuando en su nombre para la
selección de los proyectos a financiar, su seguimiento y evaluación
final de los resultados que alcanzan; a la par, existen también pro-
ductores (estatales y privados) con capacidad financiera para con-
tratar investigaciones directamente con los diferentes centros inte-

116
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

grantes del sistema.


4 El otorgamiento de una importancia creciente a las tecnologías
que propenden la obtención de producciones sostenibles en las
condiciones actuales de alta limitación para la adquisición de insu-
mos. Se continúan desarrollando alternativas como la aplicación
de biofertilizantes, manejo integrado de plagas, sustitución parcial
de tractores por la tracción animal, mayor uso de la rotación y el
policultivo. Se encuentran en ascenso el uso de materias primas
autóctonas y las conexiones entre ciencia, tecnología, producción,
industria, mercado, necesidades sociales y factores ambientales.
4 El fomento de la agricultura urbana es otra iniciativa que está
ocupando un papel importante en el abastecimiento de centros
urbanos especialmente de hortalizas y condimentos. Una particu-
laridad de esta agricultura es que se realiza principalmente bajo
condiciones de agricultura orgánica que contribuye a mejorar la
calidad de los alimentos y del ambiente.
4 La modificación sustancial del esquema previsto existente sobre
gerencia de la ciencia que actualmente se desarrolla mayoritaria-
mente bajo la óptica de proyectos que compiten libremente por lici-
tación (excepto aquellos que son directamente contratados entre
los productores y los centros del sistema), exige mayor eficiencia y
eficacia de las instituciones de investigación. Están en declinación
los proyectos con enfoque reduccionista que ignoran la compleji-
dad del entorno y se encuentran en ascenso los de enfoque sisté-
mico, interdisciplinarios e interinstitucionales que consideran la
complejidad de la realidad del entorno y las instituciones con pro-
yectos institucionales contemporáneos y en sintonía con el entorno.

Se ha puesto de manifiesto la necesidad de desarrollar la capaci-


dad gerencial tanto para decidir y tomar iniciativas de cambio como para
crear innovaciones tecnológicas.
Además de las modificaciones que se han estado produciendo
desde 1993 en la agricultura cubana, se continúan realizando transforma-
ciones en la organización social de la producción con el objetivo de lograr
la máxima eficiencia y eficacia. El Estado ha continuado la entrega de tie-
rras en usufructo para potenciar cultivos de importancia económica y el
autoabastecimiento familiar. Todas estas acciones incrementan la diversi-
ficación de formas de producción y, por tanto, de clientes, usuarios y bene-
ficiarios de la ciencia y la tecnología agraria.
Debido a esta situación se hace más necesario que los procesos,
productos y servicios que brindan las organizaciones de ciencia y tecno-
logía sean cada vez más, intensivos de conocimiento e intensivos de infor-
mación. Todo esto hace que se encuentren en ascenso los procesos de
innovación institucional, enfoques centrados en el entorno, enfoques sis-
témicos, los estudios prospectivos, nuevos conceptos como los de agro-
negocio, cadenas productivas, sistemas naturales, sostenibilidad institu-

117
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

cional, entre otros.


A pesar de la difícil situación financiera que restringe la adquisición
de capacidad instrumental para poder acceder a la búsqueda de informa-
ción se han dado importantes pasos como la creación del Ministerio de
Informática y Comunicación; contándose con numerosas organizaciones
con acceso a INTERNET y con correos electrónicos tanto nacionales
como internacionales. La dependencia tecnológica y el subdesarrollo tec-
nológico en un periodo de aceleración del cambio tecnológico en el mundo
hacen muy difícil competir internacionalmente tanto en manufactura como
en servicios avanzados.
3.3.3. Estrategia metodológica
El marco orientador para la sistematización de las huellas se basa en
el paradigma constructivista y adopta el marco conceptual desarrollado por
la Red para la valoración cualitativa de la sostenibilidad institucional de una
organización -el triángulo de la sostenibilidad institucional.
El fenómeno histórico del ascenso y declinación de las organizaciones
de desarrollo está fuertemente asociado al fenómeno histórico del ascenso
y declinación de los modelos de desarrollo. La vulnerabilidad institucional
generalizada constituye un problema social global, lo que explica la búsque-
da igualmente generalizada por sostenibilidad. Para el caso de las organi-
zaciones de desarrollo, la Red “Nuevo Paradigma” ha desarrollado, nego-
ciado y validado una hipótesis orientadora para comprender por qué las
organizaciones de desarrollo ascienden y declinan.
A partir de las reflexiones inspiradas por esta hipótesis, la Red ha
desarrollado un marco conceptual para facilitar la valoración cualitativa de
la sostenibilidad institucional de una organización: el ‘triángulo de la sos-
tenibilidad institucional’ (De Souza Silva et al., 2001a). Este marco revela
la importancia de tres focos de atención para los actores preocupados con la
cuestión de la vulnerabilidad y la sostenibilidad institucional de sus organiza-
ciones de desarrollo. La Figura No.1 sintetiza este marco conceptual.
Reglas del juego
El vértice superior del triángulo articula las “reglas del juego”, formales
e informales, que cumplen múltiples funciones en torno a la motivación,
comprensión, orientación y compromiso organizacional. Estas reglas inclu-
yen visión de mundo, valores, creencias, principios, premisas, normas, obje-
tivos, metas, políticas, estrategias, prioridades, planes, enfoques, modelos,
teorías y paradigmas. En un proceso de cambio institucional, una organiza-
ción debe revisar el conjunto de sus reglas del juego (su dimensión institu-
cional) para hacerlo más contemporáneo, legítimo y coherente. Este proce-
so debe necesariamente incluir una reinterpretación del contexto cambian-
te con la participación de representantes de su contexto externo. En su con-
junto, las reglas del juego funcionan como un mapa, o una carta de navega-
ción para viajes en aguas turbulentas que generan incertidumbre e inesta-
bilidad.

118
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Figura 1. ‘Triángulo de la Sostenibilidad Institucional’


del Proyecto ISNAR “Nuevo Paradigma”
Capacidad institucional
El vértice inferior izquierdo del triángulo representa el conjunto de los
diferentes tipos de capacidades que una organización necesita para inter-
pretar e intervenir bajo la orientación e influencia de sus reglas del juego
(elementos de referencia del eje superior del triángulo). La mayoría de las
capacidades necesarias -conceptuales, metodológicas y culturales- son
principalmente habilidades blandas dirigidas a la gestión y la acción. La
dimensión de capacidad institucional incluye también los mecanismos ins-
titucionales (técnicos, financieros, operativos y legales) que permiten la
implementación de las actividades de la organización bajo la orientación e
influencia de sus reglas del juego (el sistema integrado de planificación,
seguimiento y evaluación y sistema de información gerencial, entre otros).
Credibilidad institucional
El vértice inferior derecho del triángulo enfatiza la importancia de los
factores que aportan credibilidad a una organización de desarrollo con un
mandato dado en su contexto particular. La naturaleza de estos factores
de credibilidad está directamente asociada a la naturaleza de sus reglas
del juego organizacionales, así como con su capacidad para funcionar
bajo tales reglas. De forma general, la credibilidad institucional depende
principalmente (pero no exclusivamente) de la siguiente cadena de hipó-
tesis: (i) a mayor grado (y calidad) de la interacción entre una organización
y su contexto relevante; (ii) mayor el grado de correspondencia entre las
promesas de la organización y las expectativas de los actores claves de
su contexto relevante; (iii) mayor el grado de relevancia de los aportes de

119
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

la organización con relación a las necesidades, realidades y aspiraciones


de los actores claves de su contexto relevante; (iv) mayor el grado de
satisfacción de los actores claves de su contexto relevante; (v) mayor el
grado de credibilidad de la organización en su entorno; (vi) mayor el grado
de apoyo social, político, institucional y financiero desde el entorno hacia
la organización; y, (vii) mayor el grado de sostenibilidad institucional.
Para identificar los resultados y las huellas de la interacción de la
Red “Nuevo Paradigma” con diferentes personas y organizaciones se usa-
ron los elementos orientadores generados en la reunión de trabajo de
febrero del 2005 realizada en San José, Costa Rica, que señalan la rele-
vancia de las relaciones, recursividad, contexto y emergencia en la identi-
ficación e interpretación de las huellas de la Red, al nivel de las personas,
organizaciones y contexto. El mismo abarca los aspectos relacionados
con el reconocimiento de las huellas al nivel individual que reflejan nuevos
discursos, proyectos, argumentos, iniciativas, prácticas personales, que
se detectaron mediante entrevistas individuales; las huellas al nivel orga-
nizacional que reflejan nuevos discursos, proyectos, propuestas, iniciati-
vas, prácticas institucionales así como las huellas al nivel del contexto que
reflejan las señales del contexto, se identificaron mediante el debate y el
consenso de los grupos focales.
En el proceso de cambio institucional del SINCITA se han tenido tres
momentos de sistematización: (i)Taller de autoanálisis del SINCITA reali-
zado en 1998 y publicado por Mato et al. 1999, (ii) Taller de autoanálisis
de la construcción de capacidad en prospección de demandas tecnológi-
cas en la cadena productiva de la carne de cerdo en el 2001 y publicado
por Maestrey et al. 2004 y, (iii) Taller de autoanálisis de la construcción de
capacidad en participación en el INISAV en el 2001 y publicado por Mato
et al. 2004. En estos tres eventos se incluyó entre los objetivos una valo-
ración de la colaboración con la Red “Nuevo Paradigma” la que se inició
en 1995, por lo que en el presente informe se sistematizan 10 años de tra-
bajo conjunto.
La estrategia metodológica incluyó:
4 Entrevistas a actores claves. Se entrevistaron gerentes del
Ministerio de la Agricultura (MINAG), Ministerio de Educación
Superior (MES), Ministerio de Economía y Planificación (MEP),
Ministerio de Ciencia Tecnología y Medio Ambiente (CITMA) y
socios y clientes del SINCITA
4 Grupos focales para la interpretación negociada. Se conforma-
ron cuatro grupos focales: (i) gerentes del SINCITA, (ii) facilitado-
res del proceso de cambio del SINCITA, (iii) equipo del estudio de
la cadena productiva de la carne de cerdo y (iv) socios y clien-
tes del SINCITA
4 Análisis de contenido. Se identificaron, relacionaron, interpreta-
ron y archivaron documentos claves que contienen evidencias de
las huellas de la Red Nuevo Paradigma
4 Historias personales e institucionales. Se identificaron historias

120
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

personales e institucionales sui generis asociadas a las huellas de


la Red para ser incluidas en el informe nacional
4 Validación de resultados. Un taller de validación de las huellas
identificadas se realizó con representantes de los entrevistados,
grupos focales y autores de documentos relevantes.
4 Finalización del Informe Nacional. El Informe Nacional fue fina-
lizado a partir de las últimas críticas y sugerencias aportadas en el
evento de validación de las huellas de la Red en Cuba

Identificación de las huellas


A continuación se resumen las principales huellas de la Red Nuevo
Paradigma que han sido descritas e interpretadas.
En las personas: Los aspectos relacionados con las huellas al nivel
individual que reflejan nuevos discursos, proyectos, argumentos, iniciati-
vas, prácticas personales, se identificaron mediante entrevistas individua-
les semi-estructuradas. Estas se basaron en relatos, historias de vida y
estuvieron guiadas por los criterios de relaciones, recursividad y emergen-
cia.
Las huellas al nivel personal identificadas como resultado de las
entrevistas efectuadas tanto al nivel de la organización como a actores
relevantes del contexto así como lo expresado en los grupos focales son
las siguientes:
4 Cambios en la visión de mundo. La Red comparte las visiones
de mundo que están compitiendo entre sí en el momento actual lo
que permite un análisis desde una nueva perspectiva.
4 Motivación. Tanto los talleres, conferencias así como las propias
publicaciones de la Red facilitan pistas a todos aquellos que están
buscando una nueva forma de hacer en sus organizaciones.
4 Comprensión. La adopción y contextualización de los marcos de
la Red ha permitido una mejor interpretación de los elementos de
la vulnerabilidad y de la sostenibilidad institucional
4 Cambios en la forma de pensar y de actuar
4 Compromiso. La participación en el proceso de cambio ha incre-
mentado el compromiso de los talentos con sus organizaciones y
con el SINCITA.
4 Cambio personal muy significativo de investigadora a gerente
del SINCITA.
4 En el SINCITA, la Red aportó la relevancia de la dimensión
social, ya que la mayoría de sus integrantes eran agrónomos o
veterinarios, a partir de estas interacciones, además de estos se
pueden encontrar profesionales de las ciencias sociales
4 Cambios en las mentes de las personas, algo muy difícil pero
que se ha ido logrando a través de la Red
4 Aprender a priorizar, permitió establecer de forma clara las prio-
ridades institucionales
4 Cambios en la vida personal. El proceso de cambio institucional

121
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

del SINCITA, no sólo provocó cambios en las personas en su acti-


vidad profesional sino que estos enfoques también han sido apli-
cados en su vida personal
4 Identificar la necesidad de cambio. Existía la necesidad y la Red
contribuyó a identificar claramente que tipo de cambio se requería

En las organizaciones:
La organización en la cual se sistematizan las huellas tangibles e
intangibles de la Red Nuevo Paradigma es el Sistema Nacional de Ciencia
e Innovación Tecnológica Agraria (SINCITA) del Ministerio de la Agricultura
(MINAG), que es la instancia donde se integran 16 organizaciones estata-
les cubanas de investigación agraria.

La Misión del SINCITA es: “Contribuir a la seguridad alimentaria del País, al des-
arrollo de la agricultura sostenible y a la competitividad interna-
cional del sector agrario en beneficio de la sociedad cubana”
(DCT, 1998a).

El consenso sobre las principales huellas al cual arribaron los grupos


focales de la organización basados en el triángulo de la sostenibilidad ins-
titucional, como se indica en la estrategia metodológica y que se identifi-
can de acuerdo a sus vértices: reglas del juego, capacidad institucional y
credibilidad institucional se comparten a continuación. Este consenso fue
validado con los gerentes del SINCITA y con gerentes del MINAG.
Los grupos focales constituidos por una muestra de gerentes, facili-
tadores y miembros del equipo de estudio de la cadena productiva de la
carne de cerdo, expresaron que es preciso cuando se hable del SINCITA
hablar de antes de la Red “Nuevo Paradigma” y después de la Red
“Nuevo Paradigma.”
En las reglas del juego
4 Plan Estratégico del SINCITA. Constituye el primer plan estraté-
gico del SINCITA y en el se contextualizan y se aplican los marcos
conceptuales y metodológicos de la Red.
4 Planes estratégicos de las 16 organizaciones del SINCITA.
Todas las organizaciones por primera vez elaboran igualmente sus
planes estratégicos derivados del plan estratégico del SINCITA.
4 Base conceptual y marco operativo del sistema integrado de pla-
nificación, seguimiento y evaluación del SINCITA. Se genera una
nueva forma de diseño de programas y proyectos centrado en las
demandas del entorno.
4 Manual de normas y procedimientos del sistema integrado de
planificación, seguimiento y evaluación. Su gradual implementa-
ción y validación genera una nueva cultura organizacional.
4 Modelo de ID centrado en las demandas del entorno. Cambio
del modelo de ID de oferta de resultados por un modelo centrado
en el entorno.
4 Adopción del enfoque sistémico. Se cambia el enfoque reduccio-

122
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

nista y se adopta el enfoque sistémico.


4 Programa Ramal Científico Técnico de Desarrollo Institucional.
Como resultado de todo el proceso de cambio institucional surge la
necesidad de la creación de este programa cuyos objetivos res-
ponden a las investigaciones identificadas en esta área.
4 Plan estratégico del MINAG. Es el resultado de la apropiación
de los marcos conceptuales y metodológicos de la Red por los
talentos locales y el MINAG recibe un reconocimiento a nivel de
país.
4 Escenarios del agronegocio. Su construcción permitió el diseño
de conjuntos de estrategias para los escenarios probables del
agronegocio cubano
4 Escenarios de la ciencia y la innovación tecnológica agraria. Su
construcción permitió el diseño de conjuntos de estrategias para
los escenarios probables de la ciencia y la innovación tecnológica.
4 Visión completa del trabajo de la genética porcina. El estudio
prospectivo de la cadena de la carne de cerdo estableció hacia
donde deben dirigirse los estudios de la genética porcina.
4 Escenarios de la Sanidad Vegetal. Su construcción permitió el
diseño de conjuntos de estrategias para los escenarios probables
de la Sanidad Vegetal.

Huellas en la capacidad organizacional


4 Construcción de la capacidad en prospección de demandas tec-
nológicas en cadenas productivas del agronegocio
4 Capacidad en construcción de escenarios
4 Construcción de la capacidad de trabajo en equipos interdiscipli-
narios y transdisciplinarios
4 Cambios en la capacidad de gestión al aplicar los marcos con-
ceptuales y metodológicos de la Red
4 Construcción de la capacidad para el establecimiento de alian-
zas estratégicas
4 Construcción de la capacidad negociadora

Huellas en la credibilidad institucional


4 Reconocimiento de la Ministra del CITMA de la importancia y
relevancia de la consolidación del SINCITA bajo enfoques y mar-
cos de la Red
4 Reconocimiento nacional e internacional al estudio pronóstico
de la cadena de la carne de cerdo. Cambios en la estrategia de
producción
4 Insumos para la toma de decisiones en la estrategia de produc-
ción como resultado de la conclusión de la fase de diagnóstico de
las cadenas productivas de: cítricos, café, cacao, piña, arroz, papa,
como un importante insumo para la toma de decisiones
4 Instituto de Investigaciones Porcinas (IIP) como mejor organi-

123
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

zación de investigación del MINAG


4 Incremento del apoyo financiero al IIP
4 Incremento salarial de los trabajadores del IIP
4 Cambios en la manera de impartir los cursos que ofrecen las dife-
rentes organizaciones del SINCITA tanto nacionales como interna-
cionales
4 Enfoques de la Red aplicados en la producción al Movimiento de
Agricultura Urbana

En el contexto:
El contexto del SINCITA está integrado por representantes del CITMA,
Universidad Agraria de La Habana, Centro Nacional de Sanidad
Agropecuaria (CENSA), Centro de Mecanización Agropecuaria (CEMA),
Instituto Nacional de Ciencias Agrícolas (INCA) e Instituto de Ciencia
Animal(ICA) del MES, así como representantes del MINAL y MINAZ que
integraron el grupo focal de los externos y cuyo consenso se muestra a con-
tinuación. También se reflejan las huellas identificadas en entrevistas perso-
nales a representantes de GECyT, Estación Experimental de Pastos y
Forrajes “Indio Hatuey”, Dirección de Post - grado de la Universidad de La
Habana, de la Maestría de Estudios Sociales de la Ciencia y Tecnología y
del Centro de Técnicas de Dirección, estos últimos del MES, y representan-
tes del Ministerio de Economía y Planificación (MEP).

Huellas en las reglas del juego


4 Incorporación de elementos conceptuales de la Red en el proce-
so de formación de profesionales en la Universidad Agraria de La
Habana
4 Los conceptos de la Red se aplican a un Proyecto de Manejo
Costero del municipio de Caibarién gerenciado por el CITMA
4 Adopción del concepto de innovación institucional propuesto por
la Red
4 Adopción de los conceptos de coherencia y correspondencia
compartidos por la Red
4 Aceptación de la visión contextual de mundo propuesta por la Red
4 Cambio del enfoque reduccionista y adopción del enfoque sistémico
4 Los conceptos de la Red se aplican en el proyecto de desarrollo
social de varios municipios de la provincia de Matanzas
4 Aplicación de la metodología de planificación estratégica de la
Red en empresas de producción agropecuaria
4 Adopción del concepto de organizaciones sostenibles compartido
por la Red
4 Cambio en la forma de pensar y actuar de todos los sectores, seg-
mentos que componen la investigación y la producción agraria, no
sólo de la alta gerencia si no de los gerentes medios, productores y
de la base
4 Adopción de los enfoques de la Red por las organizaciones pro-

124
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

ductivas de Villa Clara

Huellas en la capacidad
4 Capacidad en prospección de demandas tecnológicas en cade-
nas productivas del sector agropecuario y forestal
4 Capacidad en construcción de escenarios
4 Constitución del equipo de cambio institucional en la Estación
Experimental “Indio Hatuey” del MES

Huellas en la credibilidad institucional


4 Publicaciones de la Red son materiales de consulta en la
Universidad Agraria y en la de Maestría Ciencia, Tecnología y
Sociedad de la Universidad de La Habana
4 Reconocimiento a los logros de la agricultura de Villa Clara

3.3.5. Interpretación de las huellas


Las huellas identificadas en los anteriores eventos de sistematización
han sido de nuevo reconocidas en este estudio, también se identificaron
nuevas huellas que tuvieron lugar en fechas posteriores a la realización de
estos eventos.
Quizás pudiéramos preguntarnos el por qué de tantas huellas y para
eso es necesario contextualizar las circunstancias que atraviesa el país
cuando se tiene el primer contacto con la Red Nuevo Paradigma en el Taller
de Evaluación de su primera fase en 1994 y al cual asistió el Viceministro
del MINAG. Hay que destacar que en esos momentos Cuba atraviesa el lla-
mado “período especial”, como resultado de los cambios ocurridos en el
contexto internacional, entre los que se destaca el recrudecimiento del blo-
queo de Estados Unidos y el derrumbe del bloque socialista del Este que
trae como consecuencia la pérdida de los socios tradicionales, lo cual influ-
ye en todos los sectores del país y como es lógico en el sector agrario, que
es el entorno relevante de las organizaciones de investigación agraria ya
que se perdió mas del 80% de las importaciones de insumos. La agricultu-
ra fue impactada profundamente por las nuevas políticas trazadas de des-
centralización del uso de la tierra y de gestión, lo que resulta en el incremen-
to de la diversidad de la organización de la producción (campesinos indivi-
duales, producción cooperativa) y en la producción en sí.
En esta situación las organizaciones de investigación son convocadas
a realizar cambios en sus “reglas del juego” para poder responder a la
nueva organización de la producción y ser exitosas. Pero ¿cómo hacer
estos cambios?, es la pregunta y precisamente en las primeras publicacio-
nes de la Red que llegaron en 1994, se plantean enfoques y conceptos que
podían ayudar en este proceso y es por esto que en el taller de planificación
de la segunda fase de la Red en 1995, el Viceministro del MINAG solicita
que Cuba sea caso piloto. El gerente de la Red realiza su primera misión
técnica de sensibilización en octubre de 1995 a lo que posteriormente sería
el SINCITA. Esta misión genera un profundo impacto al compartir elemen-

125
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

tos de la gestión estratégica del cambio institucional, efecto que se multipli-


ca de inmediato a todas las provincias del país mediante la realización de
talleres.
En estos primeros talleres la que sería la coordinadora del proceso
comparte estos elementos en la medida de sus posibilidades, ya que toda-
vía no había recibido capacitación en estos temas. A estos talleres asistie-
ron no solo las organizaciones de investigación sino también todos los acto-
res relevantes al sistema tanto de otros ministerios como de asociaciones
de productores.
En el caso cubano cuando se pregunta tanto en los grupos focales
como en las entrevistas individuales ¿cómo fue su primer contacto con la
Red?, prácticamente en todos los casos la respuesta es “quedé impactado”
y esto refleja que la Red al compartir sus marcos conceptuales y metodoló-
gicos provoca en las personas una reflexión y abre espacios para el análi-
sis pero bajo otros marcos, los cuales no impone, simplemente comparte.
Los que aceptan de inmediato son aquellos que ya venían preguntándose
como podrían ayudar a sus organizaciones a lograr la correspondencia
requerida con su entorno y encuentran en lo compartido respuestas a sus
preguntas y como formular nuevas preguntas para su contexto en particu-
lar, otros por el contrario de inmediato no comprenden y tardan un poco más
en aceptar, ya que es una nueva forma de interpretar y de hacer que algu-
nos no aceptan porque piensan que esta nueva forma de interpretar y de
hacer afectaría su estatus.
Es necesario destacar que es preciso que existan determinadas con-
diciones para la aceptación o rechazo a la Red. En nuestro caso existía una
necesidad explícita y era que las organizaciones de investigación que hasta
ese momento habían sido muy exitosas, producto del “periodo especial”
habían dejado de serlo y había una solicitud expresa de la alta gerencia del
CITMA y del MINAG de cambiar esta situación. Por otro lado la Red privile-
gia lo social lo cual esta en total correspondencia con el Proyecto Social
cubano y su modo de intervención es mediante la construcción de capaci-
dades en los actores locales.
Al analizar lo ocurrido al cabo de 10 años podemos decir que los fac-
tores decisivos que favorecieron el establecimiento de estas huellas fueron
la compatibilidad de la filosofía y marcos orientadores de la Red que pro-
mueve autonomía conceptual y metodológica y el principio de los principios
que es el desarrollo “de” y no el desarrollo “en” (lo que significa la construc-
ción de capacidades para que los actores locales puedan gestionar su pro-
pio proceso); así como la voluntad política tanto de la alta gerencia del
MINAG como de la Dirección de Ciencia y Técnica que es la encargada de
la dirección metodológica del SINCITA.

“La Red Nuevo Paradigma es una de las joyas que tenemos en


el área latinoamericana. Yo pienso que es interesante poder
decir que hay cosas valiosas en las que el apellido del que lo
genera no es anglosajón y eso existe y un ejemplo concreto es
la Red “Nuevo Paradigma”. Un pensamiento alternativo, muy

126
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

necesario en estos tiempos -Rodolfo Faloh, Director del


GECyT.
Posteriormente en mayo de 1996 se realiza el Taller
de negociación política y técnica del SINCITA, en el cual
participaron el Vice Ministro del Área de Desarrollo y Servicios Técnicos, la
Dirección de Ciencia y Técnica (DCT), todos los gerentes de las organizacio-
nes que conforman el SINCITA, representantes del Ministerio de Ciencia,
Tecnología y Medio Ambiente (CITMA), del Ministerio de Educación Superior
(MES) y del Ministerio del Azúcar (MINAZ), que se realizó en el Instituto de
Ciencia Animal del MES ubicado en el pueblo de Catalina de Güines cerca-
no a La Habana y en el cual se formuló la “Declaración de Catalina”, (Mato
et.al 1999). Este evento ha sido señalado por los gerentes participantes de
este estudio como el más importante porque a partir de aquí todo cambió. El
propósito del taller era lograr a través de la negociación política y técnica el
patrocinio político y el compromiso de la alta gerencia de las organizaciones
de investigación del MINAG así como construir capacidades en estos acto-
res y sus socios en gestión estratégica del cambio institucional.

Aquí hay que hablar “antes de Catalina y después de Catalina”. El taller de


Catalina fue maravilloso, logró integrar a todas las organizacio-
nes. Los primeros días del taller parecía que el idioma era el
chino, al tercer día todo cambió y es en ese idioma en el que
nos expresamos hoy. Cambiaron las personas. La Red Nuevo
Paradigma superó todas las expectativas” –Elena Trujillo,
Directora del Instituto de Investigaciones Avícolas.

No obstante no podemos decir que todo fue color


de rosa. Y los dos primeros días del evento fueron muy
difíciles, pues no todos estaban convencidos de su necesidad, ya que su
duración era de una semana en jornadas muy intensas de 12 horas dia-
rias y el lenguaje muy complejo. Tampoco se puede olvidar la presión de
trabajo que tienen los gerentes y por lo tanto se tuvieron que manejar
muchas resistencias y conflictos. Nadie olvida al grupo que se denominó
“los ortodoxos”. Pero al tercer día todo cambió, ya las conversaciones y
expresiones eran diferentes y cuando concluyó con la “Declaración de
Catalina”, que expresa el compromiso con el proceso y bajo que principios
se realizaría, se puede decir que las personas eran otras.
También se señala que este taller tuvo un gran mérito pues logró inte-
grar a todas las organizaciones del SINCITA ya que fue un espacio que per-
mitió que los gerentes compartieran y analizaran las problemáticas de cada
instituto, identificando los aspectos comunes, las debilidades y fortalezas de
cada uno, es a partir de ese momento que se dan los primeros pasos para
poder cumplir con el propósito del proceso de cambio que es la consolida-
ción del SINCITA.
Fue muy importante la creación de equipos tanto al nivel superior como en cada
uno de los institutos de investigación del Ministerio de la Agricultura, a los que
después se fueron integrando otros equipos del Ministerio de Educación Superior,

127
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

de institutos que trabajaban para la agricultura. Considero que


esto fue un concepto muy importante, que prácticamente a
pocos años de iniciado el Proyecto, ya hubo esta visión, de
integrar esos Institutos que tienen un peso importante en la
producción científica agropecuaria del país, que no son del
Ministerio de la Agricultura. El objetivo fundamental de crea-
ción del SINCITA pasó por un grupo de pasos que fueron las
etapas iniciales, que fueron muy importantes. Se crearon
capacidades para trabajar, tanto desde el punto de vista no
solamente de las instituciones, sino que también se crearon
capacidades en los territorios. En los talleres participaron las
Direcciones de Ciencia y Técnica de las Delegaciones y tam-
bién porque, lógicamente, el SINCITA no era solamente los
institutos de investigaciones sino que era todo el componente
de ciencia e innovación tecnológica del Ministerio de la
Agricultura. Y yo creo que eso fue también, según mi criterio,
uno de las huellas fundamentales, la creación de estas capa-
cidades que nos acompañaron durante todo el tiempo. Pero
también, repito, en las provincias se empezó a hablar este
mismo lenguaje. Empezaron, no solamente las estaciones de
investigación, las Delegaciones de la Agricultura. Se desarro-
llaron, en diferentes momentos, evaluaciones de este trabajo.
Esto también, tengo que decir que fue trascendiendo al
Ministerio de Educación Superior, pero también fue trascen-
diendo a otros ministerios, y últimamente, de forma muy posi-
tiva, al Ministerio de la Industria Alimenticia, que en los inicios
no estuvo integrado. También en el caso del CITMA, indirecta-
mente nos integramos, los institutos nuestros se integraron, a
través de mí y de otros compañeros que participamos del
GECyT que es una institución nuestra de gerencia de progra-
mas y proyectos y de servicios científico-técnicos” –María
Elena Rodríguez, Directora de Programas y Proyectos de la
Agencia de Medio Ambiente CITMA.

El taller de Catalina fue facilitado por el Dr. José de


Souza y el Dr. Jairo Borges este último profesional aso-
ciado a la Red y punto focal externo para el caso piloto Cuba.
Ambos fueron factores impulsores del éxito de este evento. En el caso del
gerente de la Red es justo significar lo planteado en todas las entrevistas
y grupos focales realizados, relacionado con su carisma, dinamismo, con
su personalidad y calidad humana que fueron decisivos sobre todo en las
primeras etapas para que se lograra entender y fuera posible la apropia-
ción de estos conceptos y herramientas. Pues era una cosa bastante
nueva, bastante complicada, bastante difícil para llegar y estas caracterís-
ticas permitieron que estos inicios se hicieran más asequibles.

“Souza jugó, y juega un papel muy determinante para que, de verdad, los geren-
tes de la Agricultura nos sintiéramos más en casa, más dados a adentrarnos en
este tema, nos apropiáramos de este conocimiento y nos atrajera el tema, de una
forma que, ya han pasado diez años de trabajo, y es una per-
sonalidad totalmente reconocida. Tiene tanta vinculación con
la realidad, él no se abstrae de la realidad, él siempre está

128
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

poniendo el ejemplo, lo está trayendo a la vida práctica. Y real-


mente los documentos de la Red son documentos de diario, de
carpeta de llevarlos en la carpeta todos los días” –Grupo Focal
de los gerentes del SINCITA

El taller de Catalina fue tan impactante porque se


trabajó en el arte de cambiar a las personas que cambian
las cosas y no a la inversa que era lo que estaba de
moda en aquellos momentos o como señalan O´Connor
y Mcdermott (1998), porque se trabajó en los modelos mentales que son
los mejores puntos de palanca para efectuar cualquier cambio.
Podemos resumir que las huellas ocurrieron por la voluntad política
de realizar el cambio, condicionada por la situación existente y por la lle-
gada de la Red en el momento justo con una propuesta convincente.
El taller de Catalina provocó cambios y condicionó los bucles de rea-
limentación que influyeron en los pasos siguientes, y amplificaron el cam-
bio inicial, produciéndose más cambios en la misma dirección.
Otra de las huellas que se identifican como resultado de la colabora-
ción con la Red tanto por los actores de la organización como por los acto-
res del contexto es la constitución del equipo coordinador del SINCITA
para la gestión estratégica del cambio institucional y de los equipos de las
organizaciones de investigación. Este equipo coordinador del SINCITA es
la contraparte técnica del equipo de gestión de la Red y es el que gana el
liderazgo científico técnico y organiza el proceso de innovación institucio-
nal y es precisamente en la credibilidad que logra donde está la huella,
pues hasta ese momento equipos semejantes no existían. ¿Por qué logra
credibilidad? Ese equipo se apropia de los marcos conceptuales y del
modo de intervención de la Red y los contextualiza. Al igual que esta,
siempre comparte a través de talleres y se empiezan a ver los primeros
productos de esta colaboración y algo importante, el equipo construyó una
coherencia interna.
Se elaboran los planes estratégicos del SINCITA y de las organiza-
ciones de investigación con un marco conceptual y metodológico muy
convincente, antes de la colaboración con la Red estos planes no existí-
an. La importancia está en que durante todo este proceso se hace una
revisión completa de todos los procesos organizacionales y se traza el
camino hacia el futuro, se cambia el modelo de ID de oferta de resultados
por uno centrado en el entorno, se diseña un Sistema integrado de plani-
ficación, seguimiento y evaluación y su correspondiente Manual de
Normas y Procedimientos y se llega a la institucionalización, lo que permi-
te a las organizaciones la correspondencia con su entorno relevante e ir
negociando su sostenibilidad. Y esto fue muy reconocido por los grupos
focales, la importancia y relevancia de la institucionalización, que se ha
convertido en algo cotidiano y que forma parte de la vida de la organiza-
ción, de su cultura organizacional.

129
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

“Provengo de un organismo que se encargaba de proyectar su futuro y tenía una


herramienta diferente. Y en los inicios costó un poco de trabajo, como teníamos
relación de trabajo con el Ministerio de la Agricultura, a nosotros sí nos resultó
muy interesante y útil, el proceso que se estaba desarrollando en la agricultura y
tratábamos de introducir algunos elementos para nuestra organización por la pro-
pia relación que tenía con este organismo. Y eso costó mucho
trabajo. Y se fue ganando en credibilidad por parte de la Red.
Tal es así, que los fascículos, todas las publicaciones son
materiales de consulta ya casi obligatoria para empezar a des-
arrollar y a darnos respuestas a las nuevas preguntas e inclu-
so la incorporación de algunos elementos conceptuales al pro-
pio proceso docente” -Mercedes Zenea, Profesora de la
Universidad Agraria de La Habana

Como resultado de la implementación del sistema


integrado de PSyE cambia el concepto de programa de
investigación y el concepto de proyecto por lo que se
hace una revisión de todos los programas y proyectos existentes para que
los mismos sean adecuados a los requerimientos del Manual de PSyE.
Surge la necesidad de un nuevo programa de investigación sobre
Desarrollo Institucional que nunca antes había existido, para mediante la
formulación de proyectos, construir las capacidades identificadas como
necesarias en la estrategia trazada. Entre ellas se encuentra la capacidad
en prospección de demandas tecnológicas en las cadenas productivas del
agronegocio para identificar las demandas actuales y futuras y hacer rea-
lidad el nuevo modelo de ID centrado en el entorno. Para esto se contó
con el apoyo de facilitadores de la Red con experiencia como son Antonio
Maria Gomes, Susana Valle Lima y Antonio Freitas de la Empresa
Brasilera de Pesquisa Agropecuaria (EMBRAPA) y con los materiales que
se habían publicado con relación a esta temática.

“La Red Nuevo Paradigma ha tenido una gran importancia en la construcción de la


capacidad de trabajo en equipo. En el MINAG, se logró formar un grupo de compa-
ñeros que, realmente, con el tiempo, nos convertimos en un equipo de trabajo.
Aunque tuvimos discusiones, teníamos desavenencias en algún momento, sin
embargo, llegar a consenso sobre una tarea, sobre algo que
estábamos elaborando, un proyecto, era bastante fácil. Porque
realmente, incluso, en los marcos de cada uno de nosotros, la
forma de enfocar los problemas, aunque con particularidades
propias, sí había una lógica general, una coherencia que lo per-
mitía. Y eso se reflejó también en lo personal. Las relaciones per-
sonales que han sido muy importantes, se han desarrollado y se
han mantenido incluso en la actualidad. Yo estoy fuera ahora, he
estado fuera un tiempo del sector, y sin embargo, he mantenido
el contacto con los compañeros” –José Antonio González,
Miembro del equipo coordinador del SINCITA 1999-2003
Como resultado de la construcción de esta capaci-
dad se concluye el estudio diagnóstico y pronóstico de la
cadena de la carne de cerdo. Este recibe un reconoci-
miento nacional e internacional y derivado del mismo se

130
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

proponen cambios en la estrategia de producción que es donde está su


impacto. También constituye un importante insumo para la toma de deci-
siones la conclusión de la fase de diagnóstico de las cadenas productivas
de: cítricos, café, cacao, piña, arroz y papa.
La colaboración con la Red permitió que por primera vez se contara
en el país con los estudios de diferentes cadenas productivas, cuyos
resultados impactan en el agronegocio cubano al influenciar la estrategia
de producción de los próximos años. El trabajo del equipo coordinador del
SINCITA continua y hoy se cuenta con los escenarios de la ciencia y la
tecnología agropecuaria, lo que permitió trazar las correspondientes estra-
tegias alternativas para alcanzar los objetivos planteados en esta esfera.
El caso del Instituto de Investigaciones Porcinas merece un párrafo apar-
te porque es precisamente una de las organizaciones de investigación en
la que más se expresa la contribución de la Red ya que como resultado
de la apropiación de los marcos conceptuales y metodológicos y de su
implementación resulta ser reconocido como la organización más desta-
cada del MINAG, se incrementa el apoyo financiero de sus socios y clien-
tes, que por gestión de proyectos aumentó entre 35-40%, además se
generó un aumento salarial para todos sus trabajadores del 40%. Por pri-
mera vez logra una visión completa de hacia donde debe dirigirse el tra-
bajo en los próximos años de la genética porcina.

“Recientemente hemos tenido también un ejemplo, que lo expresamos, en su


momento, allí, y es cuando se elaboró y se presentó la cadena productiva de la
producción de carne de cerdo. Allí se expresó que, como nunca antes, habíamos
visto no sólo una participación colectiva de todas las institucio-
nes que tenían que ver con aquello, sino como nunca antes
logramos nosotros ver aquel matrimonio, aquella simbiosis,
entre una actividad pecuaria y una actividad de cultivos. Donde
no quedó nadie sin participar y, qué cosa fue eso sino el refle-
jo de todos estos aprendizajes que, nos fuimos apropiando, a
partir de la Red Nuevo Paradigma, desde el año 95” –Nelson
Companioni, Gerente del INIFAT

El proceso de construcción de capacidad en el


INISAV ha generado capacidades en sus talentos sobre
gestión estratégica del cambio institucional. La construc-
ción de capacidades en el diseño y manejo de procesos participativos, ha
permitido el trabajo en equipos y ha favorecido un mayor éxito en la ges-
tión de proyectos nacionales e internacionales. Igualmente se destaca la
capacidad en construcción de escenarios alternativos, lo que ha permitido
la construcción por primera vez de los escenarios de la sanidad vegetal, a
partir de los cuales se han trazado las estrategias correspondientes al
nivel del país. Todo lo expuesto muestra un incremento del reconocimien-
to y satisfacción en los actores del entorno con los productos y servicios
generados por el INISAV. Esto se ha traducido en apoyo político y finan-
ciero de sus socios y clientes.

131
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

“Para mi tesis de Doctor tuve que escribir dos libros que están imbuidos de todos
estos conceptos, de todas estas metodologías. Después de que me he apropia-
do de todos estos conceptos y metodologías compartidos con la Red, yo abrí otra
línea de trabajo. Y muy interesante la experiencia, en la defen-
sa de la tesis, las preguntas son diferentes, son más genera-
les, de aplicación, de interpretación, del contexto agrario, no de
la sanidad vegetal solamente, y cómo se vincula una cosa con
la otra. Y fue muy bueno porque pude desarrollar las respues-
tas a partir de la apropiación de estos nuevos conceptos y
algunos compañeros inclusive me dijeron que habían aprendi-
do ya que no sabían que esta especialidad social se podía apli-
car en el análisis de los problemas agronómicos, como análi-
sis de los problemas fitosanitarios, que son biológicos y ecoló-
gicos Sin la metodología participativa o el enfoque estratégico,
va a ser muy difícil que se puedan entender Luis Vázquez,”
Gerente del INISAV

En el Movimiento Nacional de la Agricultura


Urbana, que es liderado por el Instituto Nacional de
Investigaciones Fundamentales de la Agricultura Tropical
(INIFAT) se han encontrado huellas directas de la Red “Nuevo
Paradigma”. ¿Por qué? Porque este es un movimiento productivo, popu-
lar, nacional, que está asesorado por todas las organizaciones científicas
del SINCITA, que venían de un proceso de transformación institucional en
el marco de la colaboración con la Red Nuevo Paradigma y por lo tanto el
Movimiento esta permanentemente recibiendo el reflejo de la Red. En rei-
teradas ocasiones, se han analizado las particularidades de este
Movimiento y hoy se puede decir que el mismo ha adoptado los enfoques
de la Red “No me des pescado, enséñame a pescar”, qué cosa no ha
hecho el Movimiento Nacional de la Agricultura Urbana si no ha sido eso.
Es decir, enseñar, crear condiciones, no sólo para capacitar a la gente,
sino para producir. El mismo proceso de construir capacidades de la
Agricultura Urbana no ha sido más que el reflejo de lo que se ha visto en
la Red Nuevo Paradigma. Constantemente, se dice que este proceso pro-
ductivo no ha sido más que un proceso de enseñar produciendo, de pro-
ducir aprendiendo, de enseñar aprendiendo. Que es, precisamente tam-
bién, una de las bases que se logra asumir de las capacitaciones a través
de la Red. El mismo accionar del Movimiento Nacional de la Agricultura
Urbana, esta forma de trabajar en equipo, a partir de la incidencia de todos
sus miembros, que la inmensa mayoría ha recibido y ha participado en los
Talleres de Nuevo Paradigma, no es más, también, que una influencia
directa. Que hoy en día tiene una credibilidad fuerte, con toda justeza hay
que decir que con la contribución también de la Red Nuevo Paradigma.
En el año 2000 la Dirección del país estaba solicitando que se hicie-
ra el Plan Estratégico del Ministerio de la Agricultura. Era un momento
complicado, difícil porque no podía ser un plan de ideas generales, ni
podía ser tampoco a nivel de detalle de un empresario o un contador. Era
necesario abordar la estrategia de este organismo, de la Administración

132
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Central del Estado, con un enfoque más sistémico. Por todo lo expuesto,
era necesario un equipo mucho más amplio que el que el MINAG había
pensado y sobrepasaba los marcos de la Dirección de Organización del
Ministerio. Por lo anterior la Dirección del MINAG convoca al equipo coor-
dinador del SINCITA que es el equipo que había preparado esta Red. En
aquellos primeros momentos la coordinadora del equipo juega un papel
muy importante pues tenía una formación y una buena apropiación de los
marcos conceptuales y metodológicos de la Red y esto por supuesto faci-
litó llegar a una comprensión (ya que como es lógico el MINAG es una
organización productiva y tiene que dar respuesta de lo necesario para el
día a día) y se requería tiempo para la elaboración de este plan.

“Y por supuesto, esos primeros momentos del plan estratégico del MINAG fueron
un poco complejos. Yo recuerdo que teníamos un aparato de trabajo, como éste
que te digo, la Dirección de Organización, al frente de la cual estaba el compañe-
ro Reyes Niebla, un técnico importante que supo comprender
que para poder hacer un trabajo de envergadura y adelantar-
nos en el tiempo que ya habíamos perdido, había que hacer
algo más. No puedo dejar de reconocer que todo lo que se hizo
estuvo relacionado con el equipo de trabajo creado por la Red
y por los conceptos de la Red Nuevo Paradigma, todo, absolu-
tamente todo. Nosotros lo que tratamos de aprender y en lo
que la Red nos educó, fue en el bagaje de conceptos que
debemos tener para abordar los problemas” –Jorge Heredia,
Viceministro primero MINAG 2002-2004

Este fue un momento decisivo en la vida de este


equipo, por cuanto va a trabajar en su entorno más cer-
cano. Como resultado del trabajo, el MINAG cuenta con
los escenarios del agronegocio en un plan estratégico y
el mismo fue presentado a la Dirección del país, a través del Comité
Ejecutivo, en un despacho que se efectuó en la Sede del Consejo de
Ministros. Y realmente, el diálogo fue muy constructivo y se reconoció el
trabajo del Ministerio de la Agricultura gracias a este esfuerzo y esta es
una huella de la contribución de la Red pues es un resultado de la apro-
piación de sus marcos conceptuales y metodológicos por los talentos loca-
les. Hasta ese momento el MINAG era considerado como una de las orga-
nizaciones mas atrasadas en esta temática. No sólo se elabora el plan
estratégico sino que se diseñan el sistema y las normas de planificación,
seguimiento y evaluación para que el mismo pueda ser implementado.

“Hay algo importante que quería compartir y es que a veces estamos realizando
un trabajo y no nos damos cuenta de la implicación que este pueda tener y me
refiero al Plan Estratégico del MINAG que por más que la coordinadora del equi-
po repetía la relevancia de este momento, yo no tenía la clari-
dad necesaria y realmente al concluir este estudio la vida del
equipo cambió y pasó a ser el equipo del MINAG lo que signi-
fica un gran reconocimiento y credibilidad” –Adriana Ballester,
Miembro del equipo coordinador de Gestión Estratégica del

133
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Cambio Institucional del SINCITA

Octubre del año 2000 también marca una pauta


importante, al existir un reconocimiento por parte de la
Ministra de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente, Dra.
Rosa Elena Simeón, de la importancia y la relevancia de este este traba-
jo realizado de conjunto con la Red para el sistema agrario del país, diri-
gido por el Ministerio de la Agricultura. Y esto se destaca como un hito
importante porque transcurrieron cinco años en que no hubo ese nivel de
comprensión y de interiorización de la importancia que la Red tenía, hasta
ese momento, en que se hace este reconocimiento público. Esto también,
indiscutiblemente, en la persona de Rosa Elena por ser la máxima dirigen-
te del CITMA, pero también por otras personalidades del Ministerio, que
también han tenido un fuerte vínculo con la investigación agraria durante
muchos años, gente de mucha experiencia en este trabajo, y creemos que
ese reconocimiento fue también tan importante como también fue el pro-
pio de la Ministra.
El equipo coordinador del SINCITA de conjunto con la Red realizó un
taller con los gerentes del MINAG en la provincia de Villa Clara en diciem-
bre del 2001, de una semana de duración y fue muy interesante conocer
lo que ocurrió después de concluido el mismo, en la agricultura de la pro-
vincia. Este evento recibe un patrocinio muy alto del Delegado del MINAG
en la provincia (que tenemos que decir que es el Ministro de la agricultu-
ra en la provincia).
En ese momento en Villa Clara se estaba tratando de introducir un
sistema de trabajo en el Ministerio de la Agricultura para lograr un nivel
superior de organización, de preparación de los directivos y técnicos, de
todos los que tuvieran que dirigir procesos y tomar decisiones. Se apre-
ciaba la necesidad de dar un salto en ese sentido pues había serias difi-
cultades en los enfoques de los compañeros. Había mucha heterogenei-
dad a la hora de aplicar un sistema de dirección. A nivel de provincia no
había una política definida ni un enfoque único, que permitiera la diversi-
dad, pero que hubiera una línea, una tendencia. Se obviaba mucho la
dirección estratégica, la planificación, el uso de técnicas y métodos que
pudieran ser más efectivos en la toma de decisiones y el control y así
para todos los procesos de dirección. Y es en ese momento que llegó la
posibilidad de compartir un taller con la Red, el que fue facilitado por el
Dr. de Souza y miembros del equipo coordinador del SINCITA y fue tras-
cendental.
Primero, porque aunque se tenían algunas ideas de los conceptos a
tratar, se compartió una información muy actualizada y muy motivante que
la gente la interiorizó mucho, sobre los preceptos que la Red compartía
con los participantes. Permitió reflexionar mucho, fue un complemento
para llegar a consolidar la Planificación Estratégica en la Provincia, la
necesidad de capacitación, la necesidad del estudio.

134
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

“Conocer a Souza personalmente y compartir con él mucho tiempo, en esa sema-


na porque eran jornadas largas, intensas, prácticamente desde por la madruga-
da hasta por la noche. Conocer sus esfuerzos personales, un poco que nos sir-
vió de ejemplo también a todos los cuadros de la agricultura,
de la necesidad de no solamente trabajar en las cosas concre-
tas, sino que la superación, la investigación, leer, es parte muy
importante para el mejoramiento de los cuadros. Creo que des-
pués de eso, fue trascendental el cambio que se observó”
-Norberto Espinosa, Delegado del Ministro del MINAG en Villa
Clara

Un ejemplo concreto de la huella de la Red es que


en el año 2001, la agricultura de Villa Clara, había obte-
nido el 9no. lugar en la evaluación integral de todas las
ramas a nivel del país, en la Emulación del 26 de Julio, que es uno de los
movimientos que con más profundidad evalúa a todas las provincias y las
ubica por lugares y en el año 2002 se obtuvo el 5to lugar, en el año 2003
el 3er lugar y en el año 2004 el 2do lugar y se aspira a alcanzar este año
el primer lugar. Villa Clara terminó en el año 2004 siendo la mejor empre-
sa papera de Cuba, con el mejor rendimiento, y en el 2005 también.
La explicación de lo que sucedió la resume en su entrevista Norberto
Espinosa delegado del Ministro en Villa Clara en que los gerentes que par-
ticiparon en este taller, después continuaron estudiando, ya que la Red
dejó 6 juegos completos, de sus publicaciones de alta calidad y se fueron
rotando. Se le dio continuidad porque fue muy apretado en una semana
recibir todo aquello, y se hizo como un círculo de interés. Se nombró al
compañero Moncada, como responsable de aquello. Y él siguió dando
conferencias, intercambiando con la gente. Y uno se puede preguntar qué
tendrá que ver la papa con eso, pero todo esto sirvió para transformar la
mente, la forma de pensar de la gente, y afirma que está totalmente segu-
ro que tuvo que ver con los resultados de la papa, con los resultados de
la ganadería, con los resultados de cultivos varios, con los resultados de
los mercados.

“A Villa Clara la han puesto mucho de ejemplo de cómo ha logrado una red de
mercados de estos de nuevo tipo. Mercados donde se hacen cosas, incluso, que
no se hacen en el resto del país. Por ejemplo, Villa Clara tiene en cada uno de
sus mercados, que son 33, un sistema de extensión agropecuaria, den-
tro de los mismos. Nosotros estábamos trabajando el tema de
ayudar un poquito siempre, en cada acción que hiciera la
Agricultura, a transformar la actitud de la gente, no sólo de
consumidores, sino de productores también. Y en el propio
mercado donde las personas van a buscar lo que van a consu-
mir, les trasmitíamos un mensaje de producir y le dábamos
capacitación, de cómo podían producir en el patio de su casa.
Y para eso teníamos especialistas allí. Y les brindamos ade-
más medios biológicos y fertilizante orgánico. Esas cosas no
se han podido, según Lage, hacer en las demás provincias. Se
introdujeron muchas cosas nuevas, muchas cosas novedosas.
Todo el mundo se transformó. El cambio se aceptó con una

135
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

alta responsabilidad de cambiar, de no aferrarse a nada en nin-


guna de las actividades. Por eso yo digo que la Red ha tenido
un gran impacto en la provincia de Villa Clara, un gran impac-
to en todo lo que sucedió después y en todos los resultados
que ha habido en el Ministerio de la Agricultura”
-Norberto Espinosa Delegado del Ministro del MINAG en Villa
Clara

Las huellas de la Red también se encuentran en los


socios del SINCITA ya que como se ha dicho al inicio,
estos siempre fueron invitados a todos los eventos del
proceso de construcción de capacidades. Se debe destacar que la
Estación Experimental de Pastos y Forrajes “Indio Hatuey” y el Centro de
Mecanización Agropecuaria de la Universidad Agraria de la Habana
ambos del MES siguieron el proceso de innovación institucional al igual
que las organizaciones de investigación del SINCITA.
Como resultado “Indio Hatuey” cuenta con un equipo de cambio ins-
titucional, que coordinó el proceso de esta Estación, participando en todo
el proceso del SINCITA, aunque este era para los centros del MINAG,
pero como expresara la que era su Directora en ese período “nosotros nos
incorporamos de lleno e hicimos todo el proceso, igual que lo hicieron los
centros del MINAG”. Se ha continuado aplicando esa metodología, cada
vez que se actualiza el plan estratégico del Centro. Los métodos que se
usan son los métodos compartidos por la Red Nuevo Paradigma, que se
adaptan muy bien a sus necesidades y se siguen estudiando los materia-
les publicados por la Red y se continua aprendiendo con la Red Nuevo
Paradigma. Esto ha permitido realmente, avanzar, la organización ha evo-
lucionado de una organización especializada en pastos y forrajes hacia
una organización más integral que trabaja por promover el desarrollo
agrario sostenible y para lograrlo se han incorporado nuevas especialida-
des al contexto del trabajo de la Estación y es lo que resume la huella de
la Red.
Antes no se tenía en consideración la dimensión social dentro de
ese contexto. Y eso lo han incorporado a través de la adopción del enfo-
que sistémico compartido por la Red, lo que ha permitido realmente avan-
zar con un nuevo enfoque del trabajo de investigación y el desarrollo de
nuevos productos, de nuevas tecnologías. Pero la estación no solo ha
incorporado este nuevo enfoque a su quehacer diario sino que aplica
estos conceptos y metodologías en su entorno relevante, está trabajando
en el desarrollo local, de varios municipios de la provincia de Matanzas. Y
todo esto es fruto de todo este trabajo que se ha venido haciendo vincu-
lado a la Red Nuevo Paradigma.
“Si nosotros no hubiéramos hecho nada, pues ya hubiera
desaparecido el Centro. Ahora, nosotros con esta visión de construir el futuro fui-
mos capaces de observar y tomar decisiones que fueron muy importantes. Ahora
contamos con una organización más integral, pasando a ser, de una Estación de

136
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Pastos y Forrajes a una organización para el desarrollo agra-


rio sostenible. Porque nosotros estamos haciendo muchas
más cosas de las que nosotros hacíamos antes, porque hemos
tenido en cuenta realmente, las demandas del entorno, qué es
lo que la sociedad necesita de nosotros y hemos ido, precisa-
mente, a satisfacer esas necesidades. ¿Qué es lo que nos-
otros tenemos que hacer para ser realmente útiles a la socie-
dad? Para ser pertinentes y coherentes, ¿qué es lo que tene-
mos que hacer? Hemos usado los métodos compartidos por la
Red Nuevo Paradigma y tenemos que decir que se está crean-
do un pensamiento latinoamericano al respecto. Y eso es lo de
nosotros. Entonces, yo admiro mucho a este grupo de gente,
y a De Souza en primer lugar” -Hilda Machado, Directora de la
Estación de Investigaciones de Pastos y Forrajes “Indio
Hatuey” hasta 1997, actualmente líder científico.

También se han aplicado los enfoques de la Red,


en las Unidades básicas de producción cooperativa
(UBPC) y en otras empresas de producción facilitando un
proceso de planificación estratégica. Se está elaborando una metodología
de planificación estratégica con la propuesta de la Red, pero para el des-
arrollo local, a nivel municipal, en municipios rurales en la provincia de
Matanzas. Cambiar la mente de las personas es una de las cosas que hay
que hacer para avanzar hacia el futuro, o tener el futuro deseado y no
cualquier futuro, es imprescindible que las personas cambien la mente.

“La adopción de un nuevo modelo de gestión de los talentos humanos, creo que
fue el cambio más grande que tuvimos en la organización y que logró un compro-
miso mayor en los investigadores y se vio el salto cualitativo. Los objetivos de la
organización fueron derivados de su misión por los propios talentos en un proce-
so participativo. Pienso que en el orden personal, esta ha sido la herra-
mienta fundamental mía en el trabajo, utilizar la inteligencia
colectiva y el compromiso colectivo con la institución. Estos
fueron los principales elementos que yo tomé de la Red Nuevo
Paradigma, que creo que ha sido el éxito en estos años. Fue
un trabajo duro por incomprensiones en el primer año, pero los
resultados satisficieron al entorno y a la Universidad que es
donde se ubica el centro y resultó en un apoyo institucional
total a este tipo de gestión” -Mario Herrera, Director Centro de
Mecanización Agrícola de la Universidad de La Habana

A partir del 2002 la Red inició un proceso de cola-


boración con el Centro Coordinador de Estudios de
Dirección que está ubicado como una Dirección dentro
del Ministerio de Educación Superior, y tiene la respon-
sabilidad a nivel estatal, de planificar y controlar metodo-
lógicamente la preparación y la superación de los directivos en todos los
ministerios y en todos los consejos de la administración provincial, o sea
en el aparato empresarial completo y en los territorios del país. Eso entra-
ña una responsabilidad muy grande porque se trabaja directamente con el

137
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros, del Consejo de Estado de la


República. Y por otra parte, tiene la responsabilidad de la introducción, a
partir de las propias escuelas ramales de los ministerios, y de los centros
de estudio, departamentos o grupos de dirección que se encuentran en
las 16 instituciones del Ministerio de Educación Superior, de llevar a todo
el país todo lo relacionado con las técnicas avanzadas de dirección.
Por lo que este centro diseñó un grupo de talleres de conjunto con
la Red Nuevo Paradigma, en los que participaron profesores, facilitadores,
e investigadores de este centro y que pudieran fungir posteriormente
como facilitadores, para llevar todos los marcos compartidos a la prepara-
ción y a la superación de los directivos. También han participado asesores
del Centro de Coordinación de Estudios de Dirección, profesores de dife-
rentes instituciones dentro de la Universidad de la Habana que tienen una
relación estrecha con la preparación y superación de los cuadros, profe-
sores de diferentes universidades, de la Universidad Agraria de La
Habana, de la Universidad de Matanzas, y profesores de la Universidad
Central de Las Villas, y profesores, que a su vez todos son asesores y
consultores, de diferentes escuelas ramales del Ministerio con las cuales
se tiene una estrecha colaboración, con el objetivo de crear una Red que
sirviera de facilitador a todo este tipo de reflexión. Se han realizado tres
talleres nacionales, dos en la Ciudad de la Habana, en instituciones dife-
rentes de algunos ministerios y uno en Matanzas.
Esto ha dejado una huella muy fuerte, porque es importante decir
que los años 90, en el orden de la dirección y preparación de cuadros,
estandarizaron enfoques. La Red abre nuevos enfoques porque da otro
marco de interpretación a lo que se está haciendo. Y por supuesto, la cul-
tura de las personas no se cambia de momento, es un proceso que toma
su tiempo. Y otro elemento importante, los líderes de estos procesos mar-
can pautas en lo que se está haciendo. Y no siempre se ha tenido la posi-
bilidad de contar con líderes que jalonen todo el proceso. Se ha logrado
llevar a muchas personas estos elementos y unos reconocen la importan-
cia de estos análisis y de estos enfoques en lo que están haciendo, y otros
lo toman para reafirmar lo que ya venían haciendo. La mayoría de los ase-
sores está consciente de que los análisis tienen que comenzar por la cre-
ación de un marco de reflexión, de un marco conceptual para poder inter-
pretar y por supuesto, después, llevar al marco de acción. En las publica-
ciones que hace el Centro Coordinador se encuentran los enfoques de la
Red.
Un aspecto que ha sido identificado en todo el proceso de sistema-
tización han sido las publicaciones que a través de los años ha generado
la Red y que han permitido continuar estudiando y profundizando a los
que han participado en talleres y a otros que no han tenido esa posibili-
dad, han podido conocer sus marcos conceptuales y sus marcos de
acción. Un ejemplo de esto último se identifica en la Universidad de
Holguin donde el Vice Rector de Investigaciones, Postgrado y Relaciones
Internacionales ha diseñado de conjunto con su equipo el sistema de

138
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

investigación de esta universidad bajo los enfoques de la Red.


Otra de las huellas identificadas se refiere a que en la Universidad
Agraria de La Habana se han incorporado elementos conceptuales, desarro-
llados por la Red Nuevo Paradigma en el proceso de formación docente, de
formación de profesionales, no solamente en las clases, sino en las investi-
gaciones. Las publicaciones de la Red son materiales de consulta obligato-
ria, no solamente para los profesionales, sino para los estudiantes.
Estudiantes que interactúan con el sector agrícola, o sea con empresas y
centros de investigación, que desarrollan su actividad en el sector agrícola y
demuestra la credibilidad de los resultados de la Red.
Igualmente se destaca que en la Maestría de Estudios Sociales de
la Ciencia y la Tecnología de la Universidad de La Habana, se abrió un
curso relacionado con los marcos de la Red Nuevo Paradigma que es
impartido por el Dr. De Souza, el cual es miembro del Cuerpo Docente del
Programa de Postgrado en Estudios Sociales en Ciencia y Tecnología.
También se puede apreciar como huellas de la Red las historias de
vida e institucionales referenciadas en el Anexo 1, así como las numero-
sas tesis de maestría que se han defendido bajo los marcos conceptuales
y metodológicos de la Red, los que se relacionan en el Anexo 3.
La Agencia de Medio Ambiente del CITMA coordina un trabajo sobre
el manejo integrado costero en el Municipio de Caibarién, con las comuni-
dades costeras, todo el litoral, con el Gobierno, los Consejos Populares,
interactuando con esas comunidades. Y se ha logrado construir un siste-
ma de manejo integrado costero, teniendo en cuenta todos los elementos
que influyen en esas comunidades y en esa zona, todos los elementos de
la ciencia que pueden contribuir y aquí se han aplicado los enfoques de la
Red.
3.3.6. Lecciones
Sin el enfoque del ‘desarrollo de’ no hay apropiación de la capacidad
compartida. El apoyo externo es una condición necesaria pero no suficien-
te para la apropiación de la capacidad compartida; el modo de intervención
para la facilitación es crítico para el desempeño del proceso. La razón más
importante para que el MINAG seleccionara a la Red “Nuevo Paradigma”
como socio del proceso de innovación institucional del SINCITA, fue su filo-
sofía de la facilitación que permite compartir “el arte de hacer anzuelos”
para crear autonomía conceptual, metodológica y cultural. Esto está en
directa oposición con las filosofías de la cooperación que prevalecen en
América Latina que practican “entregar el pescado” o “transferir el anzue-
lo”, cuya consecuencia más grave es el fortalecimiento de antiguas y la cre-
ación de nuevas dependencias.
Sin patrocinio político los proyectos de colaboración no pueden ser
exitosos en el proceso de construcción de capacidad. En gran parte, el
desempeño de los esfuerzos de construcción de capacidad está fuerte-
mente asociado al grado de apoyo político aportado al proceso, pues sin
éste las decisiones gerenciales no ocurren, u ocurren de forma limitada, lo
que no es suficiente para asegurar las acciones correspondientes. En defi-

139
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

nitiva, la construcción de capacidad no es una cuestión sólo técnica; su


dimensión política es decisiva para el desempeño de la iniciativa.
Sin liderazgo científico técnico y dedicación exclusiva no hay cons-
trucción de capacidad. A menos que las organizaciones cuenten con un
equipo, aunque sea pequeño, de facilitadores con liderazgo y dedicación
exclusiva al proceso de apropiación y descentralización de las nuevas
capacidades, las iniciativas con esta finalidad tienden a fracasar por falta
de continuidad. Un equipo de facilitadores se transforma en la fuente de
energía permanente, tanto de energía organizativa como de energía inte-
lectual. Un equipo de facilitadores funciona como una especie de “capaci-
dad para construir capacidades”.
Sin foco nacional no hay apropiación de la capacidad compartida.
Los proyectos de construcción de capacidad deben privilegiar eventos de
formación al nivel nacional, y no al nivel regional o subregional. Los even-
tos regionales y subregionales logran reunir uno o muy pocos represen-
tantes de cada país participante, quienes generalmente pertenecen a
organizaciones diferentes en sus países de origen. Esto es insuficiente
para formar una masa crítica mínima que funcione como una fuente per-
manente de energía organizativa e intelectual. Los eventos nacionales
logran movilizar muchos participantes del mismo contexto, donde muchos
pertenecen a una misma organización. En estos eventos: (i) el número de
participantes es mayor; (ii) la sintonía entre los participantes es más inten-
sa, por la coincidencia de propósitos y de compromisos; (iii) emerge una
complicidad positiva entre los actores que tienen propósitos idénticos o
convergentes; (iv) la masa crítica formada que se queda disponible es
mayor, y permite su desarrollo continuo, a través del intercambio y del
apoyo entre sus integrantes; (v) el número de los que se transforman en
facilitadores es mayor; (vi) el número de los que se comprometen en
implementar lo aprendido es mayor; y (vii) por todo eso, el grado de sos-
tenibilidad del esfuerzo de construcción de capacidad es también mayor.
Sin la participación de socios locales la apropiación de la capacidad
compartida es limitada. Los proyectos de construcción de capacidad
deben estimular a sus contrapartes a involucrar a otros socios de la orga-
nización en su esfuerzo de construcción de capacidad. Primero, esto per-
mite que los socios se beneficien en el proceso y asuman responsabilida-
des con el esfuerzo que les ha abierto la oportunidad de construcción de
su propia capacidad. Segundo, la participación de actores externos enri-
quece el proceso por los aportes diferentes que traen consigo los partici-
pantes. Finalmente, por lo general los participantes externos aumentan su
reconocimiento y respeto por la organización que los invita, lo que puede
ser posteriormente negociado en la forma de apoyo a la organización.
Sin marco orientador de la facilitación no hay coherencia en la apro-
piación. Los proyectos de colaboración internacional con marcos orienta-
dores coherentes comparten también su coherencia, más allá de la capa-
cidad particular que está siendo construida. Por ejemplo, el modo de inter-
vención de los equipos de facilitadores del SINCITA mantiene mucha

140
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

semejanza con el modo de intervención de la Red “Nuevo Paradigma”,


porque este aspecto tan relevante fue manejado de forma explícita duran-
te todos los intercambios. Al contrario, muchos proyectos de construcción
de capacidad reducen sus aportes a una dimensión instrumental, que no
enriquece el proceso, y además genera confusión interna, porque cada
facilitador externo actúa bajo la influencia de sus modelos mentales indi-
viduales.
Sin una actuación en red no hay movilización de talentos bajo el
mismo marco orientador. Los proyectos de colaboración que se desempe-
ñan en forma de red generalmente tienen más facilidad de movilizar talen-
tos profesionales cuya contribución es coherente porque comparten el
mismo marco orientador, como es el caso de la Red “Nuevo Paradigma”.
Otros proyectos de cooperación que actúan en la región, con mucho más
recursos financieros que esta, logran contratar muchos y buenos consul-
tores, pero la forma de pensar y actuar de estos no revela ninguna cohe-
rencia particular, porque cada uno tiene su marco particular preestableci-
do. Pero, generalmente, la actuación en red requiere la negociación de
algunas “reglas del juego” de la facilitación, lo que funciona como un
marco mínimo de referencia para influenciar la forma de pensar y de
actuar de sus integrantes. Es innegable la coherencia entre los profesio-
nales que integran la red de intercambio de talentos para la innovación
institucional de “Nuevo Paradigma”.
Sin materiales escritos para la consulta permanente no hay apropia-
ción de la capacidad compartida. La apropiación de una nueva capacidad
requiere la posibilidad de consulta permanente, lo que no es posible en la
ausencia de los facilitadores externos, a menos que éstos generen y com-
partan materiales de referencia para la consulta permanente, tanto por
parte de los facilitadores internos como de otros actores que se acercan
al proceso. Lógicamente, los facilitadores internos deben participar del
desarrollo de dichos materiales y estudios que deben ser reconfigurados
localmente para aumentar el grado de su coherencia con el contexto de
su aplicación e implicaciones. Los materiales y estudios que la Red
“Nuevo Paradigma” ha desarrollado y compartido llenan todos estos requi-
sitos.
Sin emoción no hay pasión, y sin pasión no hay compromiso. Los
proyectos de colaboración con equipos de gestión comprometidos con el
proceso de construcción de capacidad actúan como fuentes permanentes
de energía, estímulo y compromiso, porque son ellos mismos apasiona-
dos por la construcción de capacidad conceptual, metodológica y cultural
de otros talentos profesionales. Los mejores facilitadores externos son los
que transforman la construcción de capacidad en su causa personal y pro-
fesional.
3.3.7. Conclusiones y sugerencias
En un Cambio de Época, todo cambia, hasta el enfoque para la for-
mulación de problemas, preguntas y respuestas. Por eso, en el contexto de
un Cambio de Época, todas las naciones, organizaciones, grupos sociales

141
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

y ciudadanos son presionados para superar la perplejidad que los inmovili-


za en una crisis de percepción. Dicha crisis de percepción disminuye el
ritmo, distorsiona o aborta iniciativas hacia la superación de la vulnerabili-
dad típica de un Cambio de Época, y hacia la construcción de una base de
sostenibilidad en el contexto de la época emergente.
El marco de referencia desarrollado para orientar la sistematización
del estudio de las huellas de la Red Nuevo Paradigma incluyó: (i) la premi-
sa del Cambio de Época de la Red ; (ii) el ‘Triángulo de la Sostenibilidad
Institucional’ de la Red; (iii) los elementos orientadores que señalan la rele-
vancia de las relaciones, recursividad, contexto y emergencia en la identifi-
cación e interpretación de las huellas de la Red, al nivel de las personas,
organizaciones y contexto; y, (v) una estrategia metodológica.
La revisión del proceso del estudio de las huellas de la Red Nuevo
Paradigma permite algunas observaciones y sugerencias para proyectos
internacionales de colaboración y para la facilitación externa:
4 Hacia la filosofía del “desarrollo de” las organizaciones. Esta filo-
sofía de la facilitación de la Red “Nuevo Paradigma” ha demostrado
su contribución a la construcción de la capacidad institucional de los
talentos del caso Cuba. Los que aprenden siendo y haciendo son
capaces de transformar lo que hacen; los que aprenden usando no
son capaces de transformar lo que usan. Lo más importante no es
compartir lo que los actores locales deben saber, sino compartir
cómo ellos pueden aprender lo que ellos deben saber. Esto implica
compartir “el arte de hacer anzuelos”, no entregar “el pescado” ni
transferir “el anzuelo”.
4 Hacia la construcción de capacidad institucional. Los Proyectos
de colaboración internacional deben concentrarse principalmente
en la construcción de capacidades conceptuales, metodológicas y
culturales, para permitir a los equipos de actores locales contex-
tualizar, interpretar, reconfigurar, generar, ser los protagonistas.
4 Hacia la negociación del marco de la colaboración. Los Proyectos
de colaboración internacional deben contar con marcos flexibles
que permitan autonomía conceptual y metodológica para que los
actores locales puedan establecer sus prioridades de acuerdo a su
contexto.
4 Hacia la solidaridad en la colaboración entre organismos interna-
cionales, donantes, organizaciones de IDR de la región y organiza-
ciones locales. La solidaridad del Servicio Internacional para la
Investigación Agrícola Nacional (ISNAR), de la Agencia Suiza para
el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE), del equipo de gestión de
la Red “Nueva Paradigma” y de las organizaciones de IDR regiona-
les con el caso cubano, así como la solidaridad interna fueron fac-
tores decisivos en el exitoso desempeño del mismo.

142
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Bibliografía

Codorniú (2000). Ciencia e innovación tecnológica en Cuba. Estado actual y proyec-


ciones. Conferencia en Seminario del CITMA a los organismos. 21
De Souza Silva, J.; Cheaz, J.; and Calderón, Johanna. (2001a). De Souza Silva, J;
Cheaz, J.; y Calderón, J. (2001a). “La Cuestión Institucional: de la vulnerabilidad a la
sostenibilidad institucional en el contexto del Cambio de Época”. Serie Innovación
para la Sostenibilidad Institucional (apoyo del ISNAR, COSUDE y Ministerio de las
Relaciones Exteriores de los Países Bajos—DGIS). San José, Costa Rica: Proyecto
ISNAR “Nuevo Paradigma”.
De Souza Silva, (2003). Red “Nuevo Paradigma” para la Innovación Institucional en
América Latina. Cambiar a las personas que cambian las cosas a través del apren-
dizaje social. San José, Costa Rica: Red “Nuevo Paradigma”.
DCT. (1998a). Plan estratégico del SINCITA. La Habana, Cuba: Ministerio de la
Agricultura, Área de Desarrollo de Servicios Técnicos, Dirección de Ciencia y
Técnica.
Maestrey, A., M. A. Mato, C.M. Mederos, J.A. González, A. Ballester, J.L. Piloto, J. de
Souza y J. Cheaz. (2004). Construcción de capacidades en el Sistema Nacional de
Ciencia e Innovación Tecnológica Agraria de Cuba: El caso del Instituto de
Investigaciones Porcinas. Red Nuevo Paradigma, ISNAR: San José, Costa Rica.
Mato, M.A., A. Maestrey, M. Muñiz, A. Alvarez y M.A. Fernández. (1999). La conso-
lidación del Sistema Nacional de Ciencia e Innovación Tecnológica Agraria (SINCI-
TA) del Ministerio de la Agricultura (MINAG) de Cuba: Experiencias, lecciones e
impactos de un proceso de cambio institucional. La Habana, Cuba: Ministerio de la
Agricultura.
Mato, M. A., A. Maestrey, A. Ballester, J.A. González, B.L. Muiño, L. Vázquez, J. de
Souza y D. Horton. (2004). Construcción de capacidades en el Sistema Nacional de
Ciencia e Innovación Tecnológica Agraria de Cuba: El caso del Instituto de
Investigaciones de Sanidad Vegetal (INISAV). Red Nuevo paradigma, ISNAR: San
José, Costa Rica.
O’ Connor, J.; y McDermott, I. (1998). Introducción al Pensamiento Sistémico: recur-
sos esenciales para la creatividad y la resolución de problemas. Barcelona:
Ediciones URANO.

143
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Anexo 1.
Historias de vida y de organizaciones

Historia personal de Abilio Cárdenas


Como Viceministro Abilio atendía todo el sistema de investigaciones
del MINAG. En esta condición es designado a participar en el taller de
evaluación de la primera fase de la Red y a su regreso trae consigo los
primeros materiales publicados y los entrega a la Dirección de Ciencia y
Técnica para su estudio por considerarlos un material novedoso y útil.
Posteriormente participa en el taller de planificación de la segunda fase de
la Red, su percepción gerencial, sensibilidad humana, compromiso institu-
cional e intuición para la innovación lo llevan a solicitar que Cuba sea caso
piloto. Logró que todos los gerentes de los institutos de investigación agrí-
cola de Cuba participaran del primer taller de formación gerencial y nego-
ciación política del proceso de consolidación y perfeccionamiento del SIN-
CITA. Su visión de futuro y su patrocinio político fueron factores decisivos
para la aceptación de la Red en sus inicios por lo que es considerado por
muchos como el padre de la “criatura” compréndase, de todos los resulta-
dos alcanzados durante estos casi 10 años de fructífera colaboración.
Historia personal de María Adriana
Como especialista de la Dirección de Ciencia y Técnica Adriana
tenía inquietudes sobre como cambiar la forma de trabajo de esta
Dirección, que consideraba demasiado burocrática. Es por esta razón que
al comenzar a estudiar las primeras publicaciones de la Red encontró en
estas, conceptos y enfoques que dan respuesta a sus preguntas y a la vez
provocan el surgimiento de otras relacionadas con la aplicación a su con-
texto y trata de contagiar a todos con su entusiasmo. Esto la lleva a que
después que ocurre la primera misión técnica del gerente de la Red lleva
todo lo compartido en este evento a las provincias del país y a pesar de
no tener capacitación como facilitadora logra entusiasmar a los participan-
tes de esos talleres. Tímida y discreta al inicio se reveló como una gran
oradora, haciendo numerosas conferencias mes tras mes, durante casi
una década. Se forma como facilitadora y asume como coordinadora del
equipo del Ministerio de Agricultura para la gestión estratégica del cambio
institucional desde 1995 hasta el 2001. Su compromiso con la Red la lleva
a pasar años sin vacaciones en aras de cumplir con los macropasos apro-
bados del proceso de cambio. Con su memoria prodigiosa es hoy consi-
derada “la memoria de la Red Nuevo Paradigma”. Son muchas las huellas
que se identifican durante este periodo las que se pueden resumir en una
nueva forma de ser y hacer de los especialistas de la DCT así como de
los institutos de investigación y del propio Ministerio de la Agricultura. De
especialista en suelos y agroquímica, la Red la transformó en especialis-
ta en innovación institucional. Hoy jubilada pero no retirada continua apo-
yando al equipo coordinador principal y a la Red. Su compromiso no ter-
mina.
Historia del IIP
El Instituto de Investigaciones Porcinas (IIP) es una de las organiza-
ciones de investigación que conforma el SINCITA. Es necesario reconocer
que una organización que era una más, fue capaz de convertirse en un
centro con un reconocimiento tanto nacional como internacional, respeta-

144
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

do por muchas altas personalidades científicas del mundo de las ciencias


dentro de la rama porcina. A todo lo cual contribuyó la adopción del enfo-
que estratégico y el diseño del sistema de planificación, seguimiento y
evaluación del trabajo científico que se fue convirtiendo en algo tan coti-
diano y tan imprescindible en su trabajo. Transformó su visión productivis-
ta en una visión sistémica de la agricultura, por causa del concepto de
cadena productiva.
Vemos cómo a través de estos nuevos conocimientos, de estas nue-
vas sensibilizaciones, el hombre asume un papel protagónico diferente a
como lo hacía antes. Su concepto de pertenencia se amplía. Todo el
mundo sabe lo que hace, por qué lo hace; además de la responsabilidad
propia, se convierte en un trabajo colectivo. La preocupación por el cum-
plimiento de la tarea se convierte ya en algo cotidiano. El seguimiento de
las tareas de los directivos asume un papel que lo eleva desde el punto
de vista gerencial a un marco dentro de la Ciencia y la Técnica extraordi-
nariamente muy superior al que tenía antes de todos estos conocimientos
compartidos por la Red. Dejó su visión cortoplacista y construyó una visión
de futuro al apropiarse de la metodología prospectiva de la Red. Una de
las tareas más significativas y más profundas y de más importancia en el
orden científico, técnico y económico de nuestro Ministerio es el estudio
diagnóstico y pronóstico de la cadena productiva de la carne del cerdo a
partir del cual se trazaron las estrategias de producción y en la que el IIP
construyó nuevos usuarios y socios entre productores, decisores e inves-
tigadores a partir de los numerosos talleres y otras actividades realizadas
en el estudio utilizando marcos orientadores compartidos por la Red y el
SINCITA y adaptados y contextualizados por el IIP. Prefirió el trabajo inter-
disciplinario e interinstitucional después de la experiencia ganada con el
estudio de la cadena productiva de la carne del cerdo que involucró a
cinco ministerios y 243 participantes de diferentes organizaciones.
Después de todo su esfuerzo de innovación ha recibido el merecido pre-
mio de mejor organización de investigación del MINAG.

145
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Anexo 2. Principales actores sociales e institucionales involucrados


en el estudio de impacto

146
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

147
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Anexo 3.
Documentos relevantes que contienen evidencias de
las huellas de la Red

4 Diagnóstico de la situación de PSyE en 1996


4 Estudio “ex-ante”: Planificación, seguimiento y evaluación en el
Sistema Nacional de Investigación Agraria de Cuba. 1996. J.
Borges, J. De Souza, M. A. Fernández, M. A. Mato.

Documentos relacionados con la planificación estratégica.

Plan estratégico del SINCITA Plan estratégico de la DCT


Plan estratégico del INISAV Plan estratégico del IIRD
Plan estratégico del IICF Plan estratégico del IIT
Plan estratégico del IIArroz Plan estratégico del IIPF
Plan estratégico del IIAvícola Plan estratégico del IIP
Plan estratégico del CIMA Plan estratégico del ISuelos
Plan estratégico del IIMA Plan estratégico del IIHLD
Plan estratégico del INIVIT Plan estratégico del INIFAT
Plan estratégico de la EEA Plan estratégico del ETIAH
Plan estratégico de la ECIC Plan estratégico del IIF
Instituciones sostenibles para Documento de discusión
el desarrollo sostenible; No.98-8, julio 1998, ISNAR
El caso del SINCITA de Cuba
Plan Estratégico del MINAG Normas y Procedimientos de
PSyE del MINAG

Documentos relacionados con el nuevo sistema de PSyE


- Base conceptual y marco operativo del sistema integrado de plani-
ficación, seguimiento y evaluación del SINCITA
- Manual de normas del sistema integrado de planificación, segui-
miento y evaluación
Documentos relacionados con el proceso de cambio
y su sistematización
- Mato, M. A., A. Maestrey, M. Muñiz, A. Alvarez y M. A. Fernández.
(1999) La consolidación del Sistema Nacional de Ciencia e
Innovación Tecnológica Agraria (SINCITA) del Ministerio de la
Agricultura (MINAG) de Cuba: Experiencias, impactos y lecciones de
un proceso de cambio institucional. La Habana, Cuba: Ministerio de
la Agricultura.
- Maestrey, A., M. A. Mato, C.M. Mederos, J.A. González, A. Ballester,
J.L. Piloto, J. de Souza y J. Cheaz. (2004). Construcción de capaci-
dades en el Sistema Nacional de Ciencia e Innovación Tecnológica
Agraria de Cuba: El caso del Instituto de Investigaciones Porcinas.
Red Nuevo Paradigma, ISNAR: San José, Costa Rica.
- Mato, M. A., A. Maestrey, A. Ballester, J.A. González, B.L. Muiño, L.
Vázquez, J. de Souza y D. Horton. (2004). Construcción de capaci-
dades en el Sistema Nacional de Ciencia e Innovación Tecnológica
Agraria de Cuba: El caso del Instituto de Investigaciones de Sanidad

148
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Vegetal (INISAV). Red Nuevo Paradigma, ISNAR: San José, Costa


Rica.
Presentación en eventos nacionales e internacionales
- Presentación del marco orientador del proceso de cambio al
Consejo de Dirección del MINAG. 1996.
- Presentaciones sobre la marcha del proceso de cambio al Consejo
de Dirección del MINAG. 1996.
- Presentación de la marcha del proceso de cambio al consejo
Científico Superior de la ACC. 1997.
- Informe de progreso del “Caso Piloto” Cuba en el taller de revisión
de resultados parciales, Quito. 1997.
- Informe sobre la marcha del “Caso Piloto” Cuba en el taller de eva-
luación del proyecto, Quito. 1997.
- Instituciones sostenibles para el desarrollo sostenible “El caso del
SINCITA de Cuba”, trabajo presentado en el evento internacional
“Ética y cultura del desarrollo: construyendo una economía sosteni-
ble”, auspiciado por la UNESCO Regional, Centro Felix Varela y el
CIDEA, La Habana, Cuba. 1998.
- Estudio Diagnóstico de la Cadena Productiva de la carne de cerdo
en Cuba. Presentado y aprobado en el CTA del MINAG en
Marzo/2001. Premio a Trabajo Destacado del MINAG Enero/2002.
- Estudio Pronóstico de la Cadena Productiva de la carne de cerdo en
Cuba. Presentado y aprobado en el CTA del MINAG en Marzo/2005.
- Gestión Tecnológica en la producción porcina cubana. IV Encuentro
Nacional de Gestión e Innovación Tecnológica, GECNOTEC 2001,
La Habana. Premio a Trabajo Destacado del MINAG en Enero/2002.
- Impacto de la Gestión Tecnológica del IIP en la producción porcina.
XVIII Congreso Panamericano de Ciencias Veterinarias, La Habana,
2002.
- Contribución al Proceso de Perfeccionamiento en las entidades de
Ciencia en Cuba a partir de las experiencias del Instituto de investi-
gaciones Porcinas. XIV Forum Provincial de Ciencia y Técnica, La
Habana, 2002. Premio a Trabajo Destacado del MINAG en
Enero/2002.
- Capacity development in the nacional system for science and agra-
rian technological innovation in Cuba. Midterm Review Sínthesis
Workshop: Evaluating capacity development in Research and
Development Organizations, Holanda, 2001.. Estudio Diagnóstico de
la Cadena Productiva de la carne de cerdo en Cuba. XVII Reunión de
la Asociación Latinoamericana de Producción Animal (ALPA), La
Habana 2001.
- Estudio Diagnóstico de la Cadena Productiva de la carne de cerdo
en Cuba. XIV Forum Nacional de Ciencia y Técnica, La Habana,
2003.. Experiencia de cadenas productivas cubanas. Taller de
Capacitación de Actores Locales para el Desarrollo Sostenible auspi-
ciado por GEPROP, CITMA y patrocinado por Stiftung de Alemania,
La Habana, 2004.
- Estudio Pronóstico de la Cadena Productiva de la carne de cerdo en
Cuba. Taller de producción de alimentos locales para cerdos y aves
auspiciado por la COSUDE. Villa Clara, 2005.

149
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

- Estudio Pronóstico de la Cadena Productiva de la carne de cerdo en


Cuba. VII Congreso Centroamericano y del Caribe de Porcicultura, La
Habana, 2005.
Tesis de Maestría basadas en el marco conceptual de la Red
Nuevo Paradigma defendidas en la Universidad de Villa Clara
- Procedimiento para la transferencia de tecnología a partir de la iden-
tificación de oportunidades de negocios en el Sector Agrario de Villa
Clara. Lic. Grisell Díaz Martínez. Defendida en enero 2004.. Diseño
de un Sistema de Extensión Agraria para la integración de la Ciencia
y la Innovación Tecnológica en Villa Clara. Ing. Mabel Guerra Martín.
Defendida en marzo del 2004.
- Determinación del costo de la aplicación del Sistema de Extensión
Agraria en el municipio de Cifuentes, Villa Clara. Lic. Ariadna Mora
García. Defendida en julio del 2004.
- Implementación del sistema de Extensión Agraria en Villa Clara en
el Consejo Popular Tahón - Francisco Pérez.. Médico veterinario
Alexei Rodríguez Alonso. Defendida en enero del 2005.
- Evaluación del impacto de la implementación del Sistema de
Extensión Agraria en el Consejo Popular Carrillo del Municipio de
Remedios de Villa Clara. Médico veterinario Jaime Martínez Vergel.
Defendida en mayo del 2005.
Tesis de Maestría basadas en el marco conceptual
de la Red Nuevo Paradigma en proceso de culminación
en la Universidad de Villa Clara
- Sistema de gestión ambiental del Ministerio de la Agricultura de Villa
Clara. Médico veterinario Mabel Dorta.
- Extensión Agraria en el Municipio de Manicaragua. Médico veterina-
rio Orestes González Capdevilla
- Prospectiva tecnológica en los cultivos varios de Villa Clara.
Ing.Manuel Lima
- Procedimiento para el desarrollo de la gestión del conocimiento de
los talentos humanos en la agricultura villaclareña. Lic. Jesús
Perdomo González
Ministerio de Educación Superior
- Por una Investigación Gerencial Abierta y Colaborativa. Folletos
Gerenciales, CCED, No. 1, enero 2002, La Habana, Cuba.
- Por una Investigación Gerencial Abierta y Colaborativa. Libro eléc-
tronico, editado por el CCED, MES, La Habana, junio 2002
- Por una Investigación Gerencial Abierta y Colaborativa, Revista del
Servicio Civil, Costa Rica, no.2, enero 2002
- Cuatro Enfoques para un proceso de Aprendizaje de los
Individuos en el Marco de sus Contextos Laborales. Folletos
gerenciales, No. 7, julio 2003
- El Impacto de la Capacitación desde la perspectiva de los
Modelos Didácticos, libro electrónico “El Impacto de la
Capacitación”, marzo 2004, MES
- El Impacto de la Capacitación y su relación con los Modelos
Didácticos, Folletos Gerenciales, No. 9, septiembre 2004
- El Impacto de la Capacitación y su relación con los Modelos
Didácticos, Folletos Gerenciales, Edición Digital, Año 1, No. 1, sep-
tiembre 2004

150
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

3.4. ESTUDIO DE LAS HUELLAS DE LA RED


NUEVO PARADIGMA EN ECUADOR

Autores: Nelson Rodríguez, Freddy Javier Álvarez

“La Red tiene un corazón muy amplio y profundo y nos hace sentir un
ejemplo para cada una de las dignidades de las que hacemos parte y por
ende solicito que este plan estratégico de Nuevo Paradigma se siga
sembrando y cultivando dentro de cada uno y en todas las comunidades”
–Indígena Schuar del Oriente Ecuatoriano

3.4.1. Preámbulo
“Cambiarlo todo para que no cambie nada” suele decir una frase que
ya se ha convertido en un cliché que aparece en muchas publicaciones.
Supuestamente los cambios radicales no tienen sentido. Las revoluciones
pasaron de moda, se piensa. Nos parece que la única vía de un cambio
revolucionario es a la Robespierre por lo tanto lo mejor es cambiar nues-
tro yo interior, o nuestro pequeño entorno, o, en el mejor de los casos,
algunas cosas externas como la imagen que los otros tienen de nosotros.
No obstante, el cambio, no hay duda, se ha convertido en un lema que
llama la atención por su extensión y aceptación: cambiar para vender más,
para ser performantes, para no desaparecer, para alcanzar niveles com-
petitivos insospechados. Lo cierto es que estos cambios dejan las cosas
tal como están pues el cambio sucede sin cambiar las teorías de acción
que señala la Red. Irónicamente se quiere una mayor flexibilidad dentro
de una teoría mecanicista o ética sin cambiar la teoría economicista, o
contextual sin desprenderse de las teorías evolucionistas. A la Red no le
interesa este cambio al mismo tiempo que nos colocamos en contra de
quienes piensan hacer del cambio un producto de consumo, el cual se
puede adquirir por medio del dinero y del poder.
El cambio también es una palabra que ha estado presente en los dis-
cursos de algunas religiones. Cambiar de vida; cambiar los comportamien-
tos pecaminosos; comenzar a tener otras relaciones para huir del infierno y
ganarse el cielo. La conversión para el cambio es una acción que implica un
giro con respecto a una determinada dirección; es ir por otro lado. Quien se
convierte está comenzando a caminar en otra dirección, va por otro cami-
no. Cambiar, por lo tanto, supone la asimetría entre dos tiempos, un antes
y un después, y entre dos modos de vida, la anterior que es maligna y la
nueva vida. Aquello que comienza a estar después no puede ser igual a
lo que estaba antes. En este sentido, el cambio nos hace renegados del
pasado y sospechosos de nosotros mismos. En efecto, esta concepción
del tiempo judaico está presente en la visión de la ciencia, el progreso y
el desarrollo occidental. El cambio del que hablaremos aquí tiene una rela-
ción diferente con el pasado pues no es lo que tenemos que aborrecer
sino es algo que tenemos que recuperar ya que la vida no se puede enten-
der sin el pasado.

151
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

La tabula rasa aplicada a los otros y a las otras ha sido el decreto


ontológico, epistemológico y político propio de la colonización y el neoco-
lonialismo. En efecto, muchas de nuestras culturas han desaparecido en
la apoteosis del futuro bárbaro de los civilizados. El futuro no es lo que
está después, este se construye desde el presente de nuestros pueblos y
etnias, los cuales no pueden desprenderse del pasado pues dejarían de
existir. No hay duda de que muchas de las teorías de acción insistieron de
manera deliberada en un tiempo sin tiempo pues el futuro al que le apos-
taron desde la economía, la ciencia, el progreso y el desarrollo fue el tiem-
po cero, donde todo debía comenzar.
Una consecuencia inmediata de un gesto tan arrogante al creer que la
historia comenzaba con el ego cogito y que el otro existía porque nosotros
lo descubríamos fue la pérdida de confianza en nosotros mismos y la sos-
pecha de los poderosos que nos ha atado a una culpabilidad que no termi-
na puesto que nuestro pensamiento no es filosofía, nuestros saberes son
supersticiones, y nuestros comportamientos son la manifestación de seres
inferiores. El problema no es sólo que ellos lo dijeron sino que nosotros lo
creímos. Por consiguiente, el cambio del que hablaremos aquí, en este sen-
tido, no es un asunto religioso.
Los políticos hacen lo político prometiendo cambios -no es lo mismo
lo político que la Política-. Ellos prometen un cambio para los otros y las
otras pero sin los otros y las otras. Sus actitudes de Mesías son destaca-
bles y detestables. Hoy en día, en tiempos de la corrupción, cuando la
ética se ha convertido en un asunto político, la promesa política tiende a
identificarse con no robar y combatir a quien lo haga. Las decepciones no
se hacen esperar ya que la ética tiene que ver con otras cosas que no son
éticas y está condicionada por el quiénes y no tanto por el qué de la ética.
Así, la pregunta no es saber qué es la ética sino el poder determinar el
lugar antropológico y desde allí el lugar sociológico, económico, espiritual
y cultural.
El cambio al que nos referiremos tiene el carácter de la política, el
cual toma distancia con respecto a las comprensiones de lo político que
acabamos de señalar. Nos interesa el cambio pero no un cambio para los
otros sino desde y con los otros y las otras.
Si no queremos cambiar para dejar las cosas como están, ni nos
interesa un cambio que aplaste el pasado y nos coloque a todos como
sospechosos e inseguros de nosotros mismos, de lo que somos, ni tam-
poco queremos colocarnos en el plano del Mesías o de políticos que pro-
ponen el cambio para… y no desde…, entonces, ¿qué nos interesa cam-
biar?
Tres son las dimensiones del cambio dentro de la Red Nuevo
Paradigma. Una primera dimensión es el cambio institucional. No hay
desarrollo sostenible sin instituciones sostenibles. Tenemos que buscar
salidas a la crisis de las instituciones. La razón burocrática de Weber entró
en crisis. Necesitamos pensar las instituciones, de-construirlas y desco-
lonizarlas, re-inventándolas dentro de procesos participativos a partir de

152
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

sus contextos y articuladas con éticas emancipadoras. La no-credibilidad


en las instituciones no nos puede situar en una posición de quemi-impor-
tismo. La corrupción, la injusticia, las inequidades se fortalecen con la indi-
ferencia. Las dinámicas de homogeneización y de normalización soportan
la crisis y tienden a salir fortalecidas aún con la fragmentación de las dife-
rencias. Institucionalizar ¿para qué? e institucionalizar ¿con quiénes?, he
ahí la cuestión. Pero no hay cambio de instituciones sin cambiar las visio-
nes y la manera de pensar, y tampoco podemos creer en un cambio de
visiones sin la praxis, en la innovación de prácticas en correspondencia
con el contexto y coherentes al interior. Esta es la clave del cambio insti-
tucional, la innovación.
La segunda dimensión es la tesis del Cambio de Época en contrapo-
sición con una Época de Cambios. Más que encontrarnos con cambios
acelerados, lo que estamos presenciando es un cambio en las visiones de
mundo, en las concepciones de ser hombre y ser mujer y en los concep-
tos para interpretar el mundo. Estos cambios nos dejan perplejos y gene-
ran turbulentas corrientes de vulnerabilidad institucional. No podemos per-
cibir con los mismos lentes pues no comprenderíamos realmente lo que
está aconteciendo. La realidad de pronto se nos convirtió en incomprensi-
ble y aumentó el grado de incertidumbre. La Red, ante el Cambio de
Época, propone la teoría de acción contextual prevaleciendo sobre las
teorías mecánicas, economicistas, evolucionistas, y para ello tenemos
que cambiar las reglas de juego. ¿Cuáles deben ser las nuevas reglas, he
ahí la pregunta? Para iniciar tenemos que cambiar nuestros modos de
comprensión, sus premisas, sus aporías y, por consiguiente, sus prácti-
cas. No podemos seguir con un desarrollo que se construye sobre una
gran violencia como denunciara Marx, o un desarrollo que produce subde-
sarrollo mental y ético en las poblaciones del Norte. No queremos más
una ciencia que no puede ser elucidada y que va generando un inmenso
oscurantismo con su tendencia ciega hacia la hiper-especialización. En fin
tenemos urgencia de nuevos conceptos para comprender el mundo
actual, sus mundos dentro del mundo, sus tendencias. Es muy difícil com-
prender lo que está pasando sin esta nueva conceptualización. Los con-
ceptos no cambian todos los días. Por lo tanto el reto está en las nuevas
comprensiones para construir nuevamente las orientaciones, para rehacer
las instituciones para hacer nuevamente nuestras cartas de navegación
porque en muchas partes están ocurriendo cambios, como lo dijera Michel
Serres. El mensaje es claro, en un Cambio de Época la única salida es
cambiar.
La tercera dimensión, y en la que se inscribe este estudio de las hue-
llas de la Red es el cambio de las personas que cambian las cosas. Este
cambio es un arte tal como lo percibieran los antiguos griegos. En conse-
cuencia no es una cuestión de praxis sino de poiesis. No son las técnicas
las que prevalecen sino la creatividad. No son las finalidades de la razón
sino la libertad de la imaginación. No hablamos de recetas sino de inven-
ción. Cambiar las personas que cambian las cosas es comenzar a pensar

153
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

al contrario de la tendencia de cambiar las cosas para que cambien las


personas. Aquí el medio no es el mensaje, no porque las cosas no cam-
bien las personas sino porque no hay desarrollo que podamos llamar
humano sino en la medida que las personas tengan la prioridad y no por-
que haya que rescatar el antiguo antropocentrismo de las Luces ni mucho
menos porque estemos encerrados en un humanismo que todavía justifica
sus bombas, campos de concentración, genocidios, inequidades, desem-
pleo y hambre mundial. Nuestra intencionalidad es partir de las personas
puesto que no hay revolución profunda en el campo del desarrollo sin el
cambio de las personas. Las instituciones que no cambian las personas
son cárceles. Aunque las instituciones no sean lo mismo que las personas,
tal como lo señala Noam Chomsky; las instituciones son construidas por
personas que son constituidas por las instituciones y dentro de este doble
juego nos encontramos con la brecha de la libertad en tanto posibilidad de
decidir, de tomar distancia y de no repetir la respuesta de Caín: “acaso yo
soy el guardián de mi hermano”.
El estudio de las huellas intenta develar este cambio de las perso-
nas que cambian las cosas. ¿En qué consistieron los procesos de subje-
tivación que inició la Red? ¿Por qué se comienza a entender que es impo-
sible cualquier cambio sin que cambien las personas? ¿En qué consiste
el cambio de las personas? Por supuesto que no hay cambio sin que cam-
bien nuestras prácticas, pero no es porque cambien las prácticas, que
podemos afirmar que las personas cambiaron. ¿Qué papel juega el con-
texto en el cambio de las personas? ¿Cuáles fueron las prácticas que
cambiaron con el cambio de las personas? ¿Cómo cambiaron las institu-
ciones? Estas preguntas y muchas otras que fueron surgiendo a lo largo
de la investigación aparecieron en las entrevistas, en los grupos focales,
en el diálogo abierto, en la formulación de hipótesis, en su confirmación,
entre otros.
En consecuencia tenemos que testimoniar que hubo cambios en los
sujetos y desde aquí, en las organizaciones, instituciones y en el contex-
to. Porque los sujetos cambiaron, el contexto comenzó a transformarse.
Porque el contexto cambió, los sujetos y las instituciones cambiaron en la
medida que tenían preguntas y estas eran compartidas. Los contextos
incidieron en el cambio de las personas en la medida que las personas
querían incidir en el contexto. En contextos de mayor vulnerabilidad los
sujetos tenían mayores posibilidades de cambio y en contextos de poca
vulnerabilidad los sujetos se hacen más resistentes al cambio.
También vimos que las organizaciones pueden ser el mayor obstá-
culo para el cambio de los sujetos. Los sujetos que cambian dentro de ins-
tituciones que no cambian al final quedan fuera de las instituciones o sus
anhelos de cambio desaparecen. Los sujetos no cambian solos, ellos
cambian con otros. Dentro de una organización, la apertura de los geren-
tes es básica para el cambio de la organización. Hay cambios sostenibles
con directivos que cambian. Las resistencias al cambio más duras de ven-
cer no son las externas a la organización sino las que construyen su cohe-

154
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

rencia interna. Los sujetos cambian con el entorno, con la solidaridad de


otros, con un trabajo que implica una enorme dosis de paciencia. Si el
sujeto cambia y la organización no, la tensión prevalece. Estas son algu-
nas de las constataciones que vamos a encontrar en el estudio de las hue-
llas.
El develamiento de los cambios es un acto de visibilidad de doble vía
tal como lo indicara Foucault en 1965 cuando se refiriera a las Meninas de
Velásquez: ver es ser visto. Lo que estamos viendo nos permite mirarnos.
Saber lo que la Red ha sido, es ver las huellas que ella ha dejado. Así, el
carácter exhibitivo de la realidad, aún por medio de la escucha, suele
revelarnos aquello que pretendemos definir y las estructuras, prejuicios,
ideas, teorías e ideologías sobre las que construimos nuestras definicio-
nes.
Por lo tanto, aunque seamos nosotros los que vemos, nosotros nos
vemos en lo que vemos y vemos a los otros y a las otras que también nos
ven. Ser visto cuando se mira es confesar que no estamos como fríos
espectadores. Por el contrario, estamos involucrados en lo que vemos. No
hay un espectador neutro. Cuando miramos somos mirados en aquello
que estamos viendo. No hay un lugar vacío. En consecuencia, quien ve
está expuesto en la exposición. Lo que se ve ya no tiene un puesto débil.
Como diría Sartre, lo que yo veo, me puede ver. Por lo tanto el otro no es
alguien al que yo puedo controlar. El otro no soy yo pero es el otro el que
constituye mi contingencia. Luego, la teoría del arte que cambia las per-
sonas para cambiar las cosas esta fuera de la intencionalidad conductista
y de control y más bien abiertamente se confiesa dentro de una visión
emancipadora.
El arte del cambio de las personas que cambian las cosas fue una
apuesta que implicó una serie de acciones. Pero, no todo puede ser redu-
cido a los planes y a las pedagogías. Educar es una apuesta, e intentar
cambiar a otros lo es con mayor razón. No podíamos cambiar a los otros
sin cambiar nosotros. La credibilidad fue un asunto de honestidad, perti-
nencia, coherencia y correspondencia. No es posible cambiar a otros sin
cambiar nosotros mismos. Pero el cambio no es un asunto de dos sino de
tres o más.
No se puede cambiar el contexto sin cambiar; mientras el contexto
cambia no podemos dejar de cambiar y no podemos cambiar sin otros que
cambien con nosotros. No es el ego cogito, sino el yo vivo y no un yo vivo
nietzscheano ni un yo vivo con otros al estilo de Heidegger, sino que son
otros los que viven en mí y que es desde los otros que puedo cambiar.
Cuando entendemos que los otros y las otras, los excluidos, los pobres,
las víctimas, los colonizados por este tipo de desarrollo, los convertidos en
pacientes, tienen que ver conmigo, entonces hay un nosotros que ya no
esta fuera de mi y que comenzó a cambiarme. La vida está cambiando y
en todas partes están cambiando las cosas con nosotros y sin nosotros,
pero es de nuestra responsabilidad ayudar para que el mundo devenga
justo y solidario y provocar cambios que impidan la muerte antes de tiem-

155
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

po que denunciara Bartolomé de las Casas en la época de la conquista de


América.
La apuesta la hizo la Red y lo que sucedió intentamos mostrarlo a
través de lo escrito, encerrados en la gramática y su metafísica, por lo
tanto, tenemos que servirnos del lenguaje y luchar contra él, pues la rea-
lidad es más amplia que el lenguaje. La vida no se reduce a sus expresio-
nes o el mundo no es la suma de las proposiciones. Así, en las palabras
subyacen voces de mujeres, indígenas, intelectuales, soñadores, lucha-
dores y luchadoras. Ellos son, de manera profunda, los que hacen posible
el poder hablar del arte de cambiar las personas que cambian las cosas.
Para iniciar nuestro estudio vamos a referirnos a los aspectos sobre-
salientes del contexto durante estos diez últimos años en el Ecuador pues
en la medida que conozcamos el contexto podemos entender por qué
ocurren las huellas y muchas otras cosas más que iremos señalando.
3.4.2. Contexto
“…quizás porque sentimos hoy día que el país se nos desmo-
rona, no sabemos bien por qué, y nos guiamos por el ruido de
los trozos que caen o por el hedor de la putrefacción moral y
hacia allá volvemos los ojos, señalamos a tientas a los culpa-
bles de lo que nos sucede, pero…” -Jorge Enrique Adoum

El contexto es uno de los aspectos más importantes para la Red. Las


entradas interpretativas más relevantes del contexto son cinco:
4 Primero, el contexto determina la vulnerabilidad de las institucio-
nes en la medida que este cambia y por consiguiente exige la
transformación de los modos de interpretación y de los modos de
intervención.
4 Segundo, el contexto define. No se puede entender lo que algo
es sin el contexto. El contexto es clave para comprender las expre-
siones de los grupos, de los sujetos, sus modos de vida, acciones
y pensamientos. En consecuencia las significaciones no pueden
ser las mismas porque el contexto es diverso desde una perspec-
tiva horizontal y cambiante y diferente desde una perspectiva de
discontinuidad. El contexto urbano difiere del contexto rural y el
contexto de los países de América Latina no es igual al contexto de
los países del Norte. Tampoco es igual el contexto de hace veinte
años al contexto actual.
4 Tercero, la prioridad del contexto rompe con la universalidad de
la ciencia y con la creencia de que la tecnología es buena en todos
los lugares. La universalidad sin contexto devela los intereses
dominantes de los grupos que consideran que cualquier cosa es
válida para cualquier lugar y en cualquier tiempo.
4 Cuarto, partir del contexto implica sustentar las diferentes mane-
ras de hacer y de pensar. Trabajar a partir del contexto implica una
postura epistemológica diferente a la que se ha venido implemen-
tando desde una perspectiva colonialista. El contexto es lo que nos

156
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

hace diversos y diferentes pero también es lo que estamos modifi-


cando con nuestras prácticas. Por eso la mejor manera de impo-
ner un dominio sobre otros y generar vulnerabilidad es sacándolos
del contexto, imponiendo una serie de técnicas, saberes, saber-
hacer, que no tienen relación con su entorno.
4 Quinto, la interacción con el contexto es un asunto ético.
Tenemos que construir métodos, metodologías y técnicas para
interactuar con el contexto. Sin embargo, en el fondo no es un pro-
blema metodológico sino ético porque superar la vulnerabilidad no
es un asunto de eficacia, sino de respeto por los modos de vida de
los otros y las otras.

A partir de la importancia del contexto, la Red devela el juego perver-


so del desarrollo con sus reglas oficiales y propone la urgente necesidad
de construir nuevas reglas desde nuestros contextos. El mayor problema
está en descubrir que las reglas no son anexos al desarrollo y que por
tanto, la crítica a las reglas implica un trabajo de de-construcción y de des-
colonización de la idea del desarrollo, tal como lo propone Arturo Escobar
(1998). Así como ha sido concebido el desarrollo y en coherencia con sus
reglas, es imposible que no produzca inferiores, subdesarrollados, margi-
nados y excluidos.
Como ésta es una realidad que no se puede ocultar pues se ve y se
siente, en los últimos años se culpa a los pobres de su pobreza.
Paradójicamente, a medida que aumenta la incidencia externa en las eco-
nomías, culturas y políticas de los países de América Latina, aumenta la
culpa de lo pequeño, marginal y excluido con el fin de afinar la campaña
de apropiación de la vida de los otros y las otras. En el Ecuador, algunos
grupos de poder culpan a las comunidades, como Sarayacu, de ser res-
ponsables de la mala imagen del país porque se oponen a la explotación
petrolera en su territorio. Hasta se piensa que es la corrupción, por
supuesto, los malos gobiernos, quienes son los responsables que nues-
tros países no se hayan logrado “desarrollar”. Frente a la frecuente caída
de gobiernos algunos llegan a pensar que los ecuatorianos y ecuatorianas
no están preparados para vivir en la democracia, parámetro absoluto con
el que se mide el deber ser de los estados mundiales.
Junto a la culpabilización de los pobres aparece una serie de “rece-
tas” en las que subyacen visiones de mundo que no corresponden a las
visiones de los indígenas, de las mujeres, de las organizaciones y de los
pueblos. Los modelos antropológicos de dichas recetas corresponden a
hombres blancos, occidentales, por lo tanto, dejan fuera a la mayoría del
planeta pues no es blanca, no habla inglés, no es hombre y no es occi-
dental. La ironía es imitar para ser y ser para sobrevivir. Pero en la imita-
ción está la muerte. Todas estas propuestas contrastan de manera sustan-
cial con el esfuerzo de la Red cuyo propósito y objetivos superiores son
los de contribuir a la construcción de capacidades locales para la innova-
ción institucional de América Latina. (De Souza Silva, 2001a). En efecto,

157
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

la imitación nos condena a seguir en la condena de Malinche, valorando


lo extranjero por encima de lo propio, copiando modelos para adquirir
reconocimiento (Santamaría 2003).
El contexto no es algo tan cerrado, sus bordes son permeables, sus
fronteras son abiertas, por tal motivo se comparte con los países domina-
dos. El Ecuador en la última década vive una situación de crisis que com-
parte con la mayoría de los países de la región. Esta crisis tiene múltiples
manifestaciones debido a la interdependencia entre las diferentes dimen-
siones de la vida: crisis de valores, crisis de la política, crisis económica,
crisis cultural y crisis social. Bastaría que en un lugar del tejido social
ingrese la crisis para que se expanda como un virus a los lugares más
insospechados. Sin embargo, la crisis es la manifestación natural del
Cambio de Época. Cuando hay cambios, las crisis emergen con una fuer-
za devastadora. Por lo tanto, las crisis son signos de que algo está cam-
biando. Para algunos autores el Cambio de Época se debe al paso de la
era del industrialismo, que arrancó en 1712 con la invención de la máqui-
na a vapor, la conquista y la colonización de América, el nacimiento del
Capitalismo, hacia otra era que para algunos es la era de la comunicación
y la información (Castells 1996). Para la Red la crisis nos señala optar por
acciones y un modo de pensamiento contextual (De Souza Silva et.al.,
2004b).
La transición no es fácil, el neoliberalismo muestra su rostro más
perverso con su dinámica anti-social fundamental, así como su paquete
de privatizaciones y su corriente globalizadora. El desempleo crece y la
migración aumenta. Los modelos de representación política fracasan ante
la crisis del Estado. La generalización de la crisis provoca un estado de
perplejidad el cual se manifiesta en la crisis de percepción (Capra 1996).
No saber qué hacer porque no se alcanza a comprender lo que está
pasando, es propio de los niveles primarios de la crisis.
El arte de cambiar las personas que cambian las cosas implica una
mirada reflexiva sobre la influencia del contexto en las dinámicas de los
individuos y las organizaciones. No podemos ser ajenos a los cambios en
el medio. Podemos hacer como si estos no ocurrieran pero no podemos
evitar que estos ocurran. Las personas cambian por el entorno mucho
más de lo que el entorno puede cambiar por las personas. Por tal motivo
la reflexión sobre el entorno es para saber lo que está pasando y puede
pasar con nuestra realidad y nosotros. De este modo, el arte de cambiar
las personas implica una vuelta sobre sí a partir de los hechos o lo que
también puede ser considerado como el conocimiento de la vida y el cono-
cimiento del conocimiento de la vida.
El Cambio de Época que incide en Ecuador indica cambios profun-
dos en nuestras maneras regulares de institucionalizar, pensar, sentir y
hacer. Siguiendo a Castells (1996), son tres los cambios que constituyen
dicho Cambio de Época: la revolución tecnológica de la información, la cri-
sis económica tanto del capitalismo como del estatismo y la emergencia
de movimientos sociales y culturales. Estos cambios tienen su base en las

158
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

nuevas tecnologías de la información y de la comunicación que, entre


otras consecuencias, han hecho posible que la economía sea global, pero
que también y al mismo tiempo las distancias mentales y culturales se
acorten. No obstante también percibimos una vuelta hacia las identidades
en muchos grupos que normalmente han sido situados en los márgenes.
Así, las distancias se acortan y emerge la urgencia de definirnos, saber
quiénes somos y qué queremos. No es un secreto que los nuevos circui-
tos informacionales dejan fuera del nuevo orden mundial a pueblos y
naciones enteras de las oportunidades de empleo, educación y salud. La
vida entra en crisis porque su vulnerabilidad es mayor en tiempos de glo-
balización.
A estos cambios mencionados se suman cambios espectaculares en
la esfera social, a partir del debilitamiento del patriarcado y una inevitable
redefinición de los roles sociales de hombres, mujeres, niños y ancianos,
lo que trae consigo nuevas expresiones de familia, sexualidad e identidad
y exclusión. En el tiempo de las diferencias, las xenofobias, discriminacio-
nes y diversos tipos de violencia cobran actualidad. El sujeto siente una
mayor necesidad de diferenciarse al mismo tiempo que la globalización y
los sistemas jurídicos, la moda y la economía tienden a estandarizarlo. A
su vez el mismo conocimiento científico técnico va a quedar atrapado por
la dinámica globlizadora en la medida que aparece el nuevo paradigma de
la producción científica mercantilizada lo que determina que la sociedad,
más que una sociedad de la información a “secas”, sea la sociedad de la
información mercantilizada, en la que “las pugnas en torno a los procesos
de producción, apropiación y regulación del conocimiento, juegan un
papel cada vez más central en las tensiones entre la expansión de la lógi-
ca mercantil a todos los ámbitos de la vida que caracteriza a la globaliza-
ción neoliberal, y a las múltiples formas de resistencia y búsquedas de
alternativas a este orden global.”(Lander, 2005).
El Cambio de Época genera un expandido sentimiento de incerti-
dumbre. Las profundas transformaciones tienen consecuencias profundas
para nuestras certezas (Morin, 1993). En consecuencia somos sujetos
que vivimos en un mundo en constante turbulencia sin capacidad para
controlar innumerables variables (Olivieri, 2000). Así, la amplitud y la pro-
fundidad de los cambios, generan un profundo sentimiento de angustia y
depresión.
Ecuador es el país andino más pequeño, altamente mega-diverso y
muti-cultural. Según el censo de noviembre del 2001 tiene 12,508,608
habitantes (INEC, 2001). Se constata un aumento acelerado de la pobla-
ción urbana, en parte debido al propio crecimiento vegetativo pero tam-
bién al proceso de migración campesina, debido a la crisis en el campo
por falta de tierra y de oportunidades de empleo. Los destinos para los
emigrantes desde hace un siglo siguen siendo Quito y Guayaquil, pero en
los últimos años se constatan nuevos polos de atracción como Nueva
Loja, Macas, Orellana, en la región amazónica y Santo Domingo de los
Colorados, Manta y Machala, en la región litoral. Por tal motivo el creci-

159
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

miento de la población urbana es 11 veces mayor que el crecimiento de la


población rural, indicando una gran transferencia de población (migración)
entre las dos áreas geográficas, que implica el crecimiento acelerado de
las ciudades, con los problemas que esto conlleva: hacinamiento, falta de
servicios públicos, desempleo e inseguridad. A pesar del descenso en las
tasas de fecundidad, la población ecuatoriana se caracteriza por ser esen-
cialmente joven. El 33.2% de la población es menor de 15 años y el 43.4%
menor de 20 años. La población en edad activa (esto es de 15 a 64 años)
llega al 57%. El número de hombres en el Ecuador es ligeramente inferior
al número de las mujeres. A nivel de áreas geográficas existen más muje-
res en el área urbana que en la rural. En las provincias de la Costa,
Amazonía e Insular hay mayor número de hombres, mientras en todas las
provincias de la Sierra predomina la población femenina. Las provincias
de Azuay y Cañar sobresalen por los altos índices de migración nacional
e internacional masculina.
El país, después del estancamiento económico de la década de los
ochenta, tuvo en la segunda mitad de los años noventa una crisis que
llevó al PIB a desplomarse en casi el 30%, lo que explica que entre 1995
y el 2000 el Ecuador fuera el país con el empobrecimiento más acelerado
de América Latina (Acosta, 2004). Este problema no puede separarse del
agresivo endeudamiento externo de la década de los 80-90 que abre las
puertas al proceso de desregularización promovido por el capital transna-
cional, y que prepara las condiciones para el proceso de dolarización de
la economía. Durante este periodo el número de pobres pasó de 3.9 a 9.1
millones, es decir del 34% al 71% y la pobreza extrema se ve duplicada
alcanzando 4.5millones de personas, lo que representa el 31% de la
población. Para mayo del 2004 la tasa de desempleo era del 11.53% y la
del subempleo del 44%. La agudización de la crisis económica y social,
que este panorama supone, se expresa en el deterioro de los índices de
bienestar y seguridad humana, lo que a su vez se acompaña de una
mayor concentración de la riqueza, pues mientras “…en 1990 el 20% más
pobre recibía el 4.6% de los ingresos, en el 2000 captaba menos del 2.5%;
entre tanto el 20% más rico incrementaba su participación del 52% a más
del 61%.”(Acosta et al, 2004).
La peor crisis económica y social del Ecuador se produce no a pesar
de los organismos internacionales como el Banco Mundial y el Fondo
Monetario Internacional, sino por causa de ellos, una crisis intermediada
por recetas neoliberales bajo el discurso de las ventajas del mercado,
ocultando deliberadamente las desdichas reales que el apartheid tiene
reservado para los innecesarios y los excluidos que emergen de los pro-
cesos globalizadores. En este marco se puede comprender la dolarización
-comparable por su efecto perverso sólo con la deuda externa- como una
medida que se orienta a consolidar el modelo neoliberal en el país y que
es adoptada por el gobierno del presidente Mahuad y que aunque se pre-
senta como un recurso desesperado para tratar de evitar la crisis política
y su caída, en el fondo es la concreción de las recetas formuladas para

160
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

asegurar la economía global. Por tal motivo aparece un escenario social


promovido por los organismos internacionales, quienes desde una visión
mercadológica presentan la necesidad de un capitalismo que entre en sin-
tonía con las transformaciones mundiales orientándose hacia la flexibilidad
en la gestión, la descentralización e interconexión de empresas, el desman-
telamiento del estado de bienestar y el surgimiento del estado des -regula-
dor. Sin embargo estos apologistas se cuidan de ocultar la otra cara de la
moneda, esto es que consustancialmente con el aumento de las condicio-
nes para la globalización viene el consiguiente aumento del poder del capi-
tal frente al trabajo, la incorporación masiva de la mujer al mercado del tra-
bajo bajo condiciones infrahumanas y una profundización de la desigualdad.
Los procesos migratorios en el Cambio de Época responden a una
nueva lógica, la que no corresponde con los marcos con los que hasta ahora
el industrialismo entendió y reguló el movimiento de la población (Herrera,
2004). La ironía es que miles de trabajadores busquen dar concreción a sus
proyectos de vida a través de la migración, luego de ser desalentados por-
que en su propio país no se puede tener un futuro. Esto explica, paradójica-
mente, los flujos de migración y las transformaciones de las dinámicas
poblacionales en las sociedades afectadas por las redes del capital global,
que como en el caso ecuatoriano, entran en la dinámica de la globalización,
no por la competitividad de un aparato productivo cada vez más débil y poco
competitivo sino por la globalización de su fuerza de trabajo.
El marco de los cambios se presenta como la necesidad de crear
un nuevo orden jurídico y político para el país, para esto es indispensa-
ble flexibilizar el Estado y convertirlo en un Estado des-regulador. Este
proceso genera una profunda crisis en la institucionalidad matizada por
la crisis de gobernabilidad que conduce al Ecuador, en 9 años, a derro-
car 3 presidentes electos democráticamente y ser gobernado por 7 pre-
sidentes. Las reformas jurídicas, elevan la sensación de incertidumbre y
alimentan un clima de desconfianza en el Estado, con lo que los proce-
sos sociales entran en momentos de ebullición, sin ser precisamente
momentos revolucionarios. Estos son en esencia periodos de revuelta
social en los que amplios sectores de la sociedad descargan sus senti-
mientos de insatisfacción y de indignación.
En cuanto a la educación, la revolución del conocimiento demanda
nuevas competencias en el aprendizaje humano y estas están asociadas
a los nuevos contenidos y habilidades profesionales. Esto contrasta con la
situación general de la educación en el país, según una publicación reve-
la: “La educación ecuatoriana atraviesa por una crisis que se manifiesta
en la falta de infraestructura, maestros mal remunerados, falta de presu-
puesto que incide en… Pero el problema principal es sobre todo, de cali-
dad.”(Vásquez y Saltos, 2004). Esta problemática comprende también a la
educación superior, caracterizada por una ley que le confiere autonomía a
pesar de la cual se mantienen esquemas anticuados como el divorcio
entre investigación y docencia, así como la falta de correspondencia con
el contexto nacional. De otra parte, las universidades contribuyen muy

161
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

poco a la generación de conocimiento local y cuando esto no ocurre, la


actividad universitaria bajo una supuesta modernización orienta la investi-
gación hacia la lógica del mercado con lo cual se demuestra que la cien-
cia y la actividad de investigación universitaria, de la misma manera que
en otros países de América Latina, no escapa a los avances de la lógica
mercantil que invade progresivamente más y más ámbitos de la vida
colectiva (Lander 2005).
Por último, el Ecuador es un país recién formado. Jorge Enrique
Adoum (2000) nos recuerda “…somos demasiado jóvenes como país: al
comenzar el nuevo milenio habremos cumplido 170 años de República,
178 de independencia, 468 de mestizaje. Tan jóvenes que parece difícil
acostumbrarnos a ser nosotros mismos.” Y, como si esto no fuera suficien-
te, cuando asumíamos conciencia de nuestra propia existencia como
nación, el Cambio de Época amenaza con pulverizarla. Somos un calei-
doscopio de culturas, modos de vivir y sentir la realidad. En un pequeño
territorio se congregan más de veinte nacionalidades y un rico mestizaje.
El problema es que no nos reconocemos como tales.
3.4.3. Estrategia metodológica
Los acentos de la ciencia pueden tener la soberanía sobre nuestra
inteligencia. Así un método es el que ya está pensado por los científicos
que saben y nosotros somos sus adeptos serviles. No es este el caso de
nuestro estudio. Pensamos como Whitehead que la nueva mentalidad es
más importante incluso que la nueva ciencia y que para conocer la reali-
dad hace falta más imaginación que datos. Pretender bosquejar un méto-
do en certidumbres sería un grave error. La aspiración al conocimiento no
descansa en evidencias indudables y mucho menos en saberes verifica-
dos. Buscamos un método y sus estrategias sin partir de suelos firmes
(Morin 1983). No son órdenes lo que buscamos ni nuevas clasificaciones,
mucho menos pretendemos reducirlo todo a principios simples puesto que
estamos presenciando su ruina. Necesitamos un método que se nutra de
incertidumbres y que deje de exilarlas. Nuestra única certidumbre es
negativa: lo real no cabe en ningún sistema de pensamiento. Nuestra bús-
queda siente horror del pensamiento mutilante, atomizado, parcelado y
reductor. No partimos de una tabula rasa sino de una tabula encombrata
por eso apostamos por un pensamiento multidimensional y el respeto por
la vida de los más vulnerados y vulnerables.
Bosquejos.
La pregunta sobre el método puede resultar intrascendente pues,
supuestamente las cuestiones fundamentales no están allí. Tal desprecio
tiene algunas consecuencias visibles en los trabajos de organizaciones e
instituciones:
No pensar en los métodos es no advertir este tipo de esquizofrenia
en el trabajo organizacional e institucional. Existen proyectos con visiones
emancipadoras pero con métodos tradicionales donde impera el autorita-
rismo, el liderazgo autosuficiente y arrogante y los aprendizajes no perte-
necen a auténticos procesos de discusión y de acción. Tal descuido hace

162
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

que cada vez haya más personas sin motivación e instituciones y organi-
zaciones con finalidades humanitarias, organizativas, liberadoras que
confían de manera ciega en los controles y en las medidas coercitivas y
verticales.
Los métodos banalizados inciden de manera directa en los procesos
emancipatorios. Los medios son importantes no porque bordeemos un
maquiavelismo desgastado sino simplemente porque el asunto de las téc-
nicas, al no ser pensados, influyen de manera directa en la orientación de
los proyectos, en sus fines, es decir, en sus teorías de interpretación y de
acción. Los métodos son diferentes a las construcciones teóricas. Sin
embargo, las personas al estar más cerca de los métodos, entran en con-
tacto con sus visiones, sus dimensiones antropológicas, sus orientaciones
relacionales. Esta cercanía hace que aunque pensemos en un determina-
do comunitarismo o solidaridad, al final el método tiene mayor impacto en
los sujetos. Por ejemplo, aunque la educación se inscriba a un determina-
do proyecto humanitario, sus métodos inscritos en la competencia y la efi-
cacia destruyen ese modelo humanitario. También aunque hagamos la
opción por los pobres los métodos nos sitúan en una relación paternalista
y desprecio de los pobres en la medida que luchamos contra la pobreza.
La reflexión sobre la estrategia metodológica la vamos a dividir en
tres partes, una es la crítica al método, la segunda es la propuesta de un
nuevo método y la tercera son las estrategias metodológicas.
La crítica al método. En una ocasión un equipo queriendo medir el
impacto de una ONG, hacía preguntas como estas: ¿Cuántas cursos se
establecieron? ¿Cuántas personas siguen en contacto con la organiza-
ción? ¿Cuántas personas lograron cambiar? ¿Cuántos recursos se invir-
tieron? En estas preguntas impera el indicador cuantitativo. Este indicador
puede ser contestado sin ningún problema. Podemos hablar de 20 cursos,
200 personas impactadas, 50 cambiaron sus comprensiones y 10,000
dólares se invirtieron. Supongamos que todo esto es cierto. Frente a ello
podemos quedar conformes o no, de acuerdo a las metas definidas con
anterioridad. Sin embargo, en todo este fenómeno se esconde lo que lla-
mamos un fenómeno de ceguera. Expliquemos brevemente lo que es un
fenómeno de ceguera. Se trata de puntos ciegos que están en nuestras
interpretaciones. Señalaremos tres formas de evidencia de la ceguera;

4 Una primera forma es la ceguera que se oculta desde el lugar


en que se expresan las disciplinas, las tecno-ciencias y los sabe-
res. Así, el lugar desde el que hablamos oculta el lugar desde
donde hablamos. Ergo, la economía nos ayuda a interpretar las
relaciones económicas de una sociedad pero el lugar de la econo-
mía traspasa las interpretaciones a la manera de las aporías,
haciendo que discutamos sobre la realidad desde un marco teóri-
co e interpretativo sin lograr discutir sobre sus axiomas, las visio-
nes que subyacen a sus métodos, sus cosmovisiones y el concep-
to de persona que transporta y las teorías de acción que la susten-

163
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

tan. Así, cualquier ciencia tiene el carácter de elucidante con el alto


precio de no poder ser elucidada. Muy parecido a la duda cartesia-
na, pues la duda se ejerce sobre todo, menos sobre las matemáti-
cas y la geometría, sin poder tampoco dudar de la duda. Los filó-
sofos de la sospecha como Marx nos han aportado otra lectura que
nos obliga a salir de la ingenuidad en la que todavía se encuentran
muchos de los centros de investigación científica de América
Latina y del mundo. Ellos siguen creyendo en los beneficios de la
ciencia o la tecnología sin querer preguntarse más allá pues con-
sideran que este no les incumbe o lo único que les debe interesar
es la aplicación de los métodos. ¿Qué tan importante es el lugar?
La ciencia no es buena de por sí. Hay algunos especialistas en el
campo de la bioética que afirman la benevolencia de la ciencia y el
peligro de la tecnología. Nosotros consideramos que la ciencia
tiene que ser preguntada por sus lugares y es aquí donde apare-
cen importantes aportes de intelectuales provenientes del Tercer
Mundo que redescubren la perversidad colonialista de las ciencias
que nos vienen del Norte. El lugar es relativo pero no relativista, es
decir la verdad está condicionada pero esto no significa que la ver-
dad sea cualquier cosa. La ciencia lo mismo que la novela, com-
prende subjetividades, ficciones, demencias y aciertos tal como lo
considerara Alexander Koyre.
4 La segunda forma que tiene el fenómeno de la ceguera concier-
ne a la constitución de la verdad. Edgar Morin explicaba en su libro
del método El Conocimiento del Conocimiento de manera brillante
el bucle en que se encuentran las verdades: las verdades que
poseemos son verdades que nos poseen. En cierta medida lo más
grave no son los errores sino las verdades. La verdad nos hace
malas jugadas, pues como decía Zuleta, filósofo colombiano, nadie
puede creer poseer la verdad sin pensar que quien no piensa como
él esta en el error. Además, la construcción de la verdad no se
puede separar del poder, dirá Foucault.
4 La tercera forma perteneciente al fenómeno de la ceguera está
en la organización de los saberes, de las disciplinas y de los cono-
cimientos. La forma en que se organiza el conocimiento construye
cegueras impresionantes y peligrosas para la vida de pueblos
enteros.

Dentro de la organización señalamos tres puntos críticos:


Primer punto crítico es la organización del conocimiento desde la
lista jerárquica que elabora Comte en el siglo XIX en el Curso de Filosofía
Positiva. El conocimiento “válido” solo puede ser aquel que se organiza a
partir de las matemáticas y de la geometría, repitiendo la herencia carte-
siana. La realidad sólo puede parecerse a este cernidor cuantitativo y
medible. Así, la economía tiene que ser matemática sin tener en cuenta
los aspectos culturales, sociales y humanos.

164
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Segundo punto crítico es la organización y oposición del conocimien-


to entre las ciencias exactas y las ciencias humanas. La física y la biolo-
gía reducen la vida a las partículas y a las moléculas. Los saberes están
divididos por disciplinas disyuantes, separadas, las cuales pierden rela-
ción con otras. Así, la política se hace sin la cultura, la economía no recu-
rre a las humanidades, la psicología nace en oposición a la sociología, la
filosofía es opuesta a las religiones, la ciencia a los saberes ancestrales.
Tercer punto crítico es la constitución de las disciplinas que impiden
ver las condiciones aleatorias, extranjeras y diferentes que constituyen las
disciplinas. Así, la economía no arriba a ver los elementos no económicos
que la definen, la política no descubre lo no político, la psicología no ve lo
no psicológico, la filosofía no ve lo no filosófico, la ciencia no ve lo no cien-
tífico que la valida. Esta ceguera nos lleva a defender todavía la objetivi-
dad de lo que pensamos y la neutralidad de lo que hacemos pues estos
grandes mitos siguen parasitando la ciencia y los centros de investigación.
En suma, el fenómeno de la ceguera no es el único que encontra-
mos en la crítica al método pero si es uno de los más relevantes. Ahora,
queremos mostrar los elementos en los que se asienta el método que
hemos elegido y cuya elección nos exige un trabajo mayor de explicación,
no tanto para su fundamentación como para su comprensión.
Hacia un nuevo método.
El marco de fondo en el que se inspira el método es la teoría de la
complejidad y la epistemología de la contextualidad enunciada por la Red.
Con esta propuesta de método queremos develar el arte de cambiar las
personas que cambian las cosas. En consecuencia son tres los nodos que
articulan el método: las relaciones, las recursividades y las emergencias.
4 Las relaciones: El fenómeno está constituido por relaciones y
son estas las que mejor nos acercan a la pregunta sobre ¿qué es
algo? Las relaciones son el reemplazo del esencialismo puesto
que para saber lo que es algo lo tenemos que saber por las rela-
ciones que lo constituyen. Las relaciones conforman una trama.
Por lo tanto, el impacto genera una cadena de impactos y las rela-
ciones que se establecieron dependen de otras relaciones. Ellas
no son tan visibles y el objeto no es algo que se entienda en la
insularidad y la división. Las interrelaciones son la cara comple-
mentaria de las relaciones. Todo producto es productor. No solo
nos interesa ver lo constituido sino también lo constituyente.
Tenemos que ver las causas y los efectos al mismo tiempo porque
los efectos se convierten en causas y las causas en efectos tal
como lo vislumbrara Pascal. Pero además de las relaciones y las
interrelaciones nos encontramos con las interacciones. La vida de
los sujetos, las organizaciones y las instituciones se constituyen en
la interacción con otros sujetos, otras organizaciones y con el con-
texto.
4 Las recursividades: Ver bucles simples, dobles, triples
(Santamaría 2004). Admirarnos de esos bucles que se van cons-

165
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

truyendo a partir de la vida misma, dentro de las organizaciones,


este es uno de los objetivos de la investigación. La vida forma
bucles con el entorno. Nos interesa descifrar esos bucles de la
auto-organización que nacen a partir de sujetos y organizaciones
que se construyen en amplios dominios auto-poiéticos. ¿Por qué la
ida sobre lo otro y los otros implica una vuelta sobre sí? Esa con-
dición de extrañamiento aparece como indispensable en el conoci-
miento de sí mismo. La recursividad comienza a ser el exilio defi-
nitivo de la linealidad y de las convicciones deterministas.
4 Lo emergente: Las interrelaciones, interacciones y recursivida-
des son indispensables para descubrir y descifrar el nacimiento de
algo nuevo. Pero estas condiciones no son deterministas ni únicas.
No podemos ver lo nuevo si seguimos en lo viejo. La novedad pasa
desapercibida si no cambiamos. Normalmente las emergencias no
tienen la capacidad de admirarnos porque a lo nuevo responde-
mos con los esquemas viejos. Pareciera que todo tuviera que ocu-
rrir porque no hay otra vía sin darnos cuenta de que el universo, la
vida, la existencia, nuestra historia está constituida fundamental-
mente por una novedad marcada por las interrelaciones, sus proba-
bilidades, el determinismo, el azar, el alea y que por tanto, no es lo
que tenía que ocurrir sino porque ocurrió podemos decir que la nove-
dad es lo único que puede explicar todo lo que pasa en nosotros y
alrededor nuestro.

La estrategia metodológica.
La siguiente es la estrategia metodológica utilizada para el estudio de las
huellas de la Red en el Ecuador, la misma que busca dar viabilidad al
enfoque propuesto por el método.
Supuestos metodológicos:
4 Vamos a observar una relación meta sistémica provocada por la
Red, entre tres niveles: el subsistema individuo, el sistema organi-
zación y el supra-sistema entorno.
4 Se asume que existen determinadas evidencias del triángulo de
la sosteniblidad -reglas del juego, capacidad y credibilidad- y sus
marcos orientadores.
4 La presencia de categorías básicas: Cambio de Época, sosteni-
bilidad-vulnerabilidad institucional, coherencia-correspondencia,
proyecto institucional, enfoque estratégico.
4 El estudio es transversal en tanto que se busca observar en pro-
fundidad las huellas a fin de dar cuenta de las relaciones, recursi-
vidades y emergencias.
4 Es posible observar y registrar las huellas, utilizando estímulos
que tengan sentido desde el contexto.
4 Flexibilidad en la aplicación de los instrumentos por las dinámi-
cas de la vida misma.

166
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Fases
1. Selección de informantes
4 Elección de informantes calificados.
4 Descripción básica de la historia de la Red por parte de los infor-
mantes calificados.
4 Selección de individuos y organizaciones para el estudio. Esta
selección se clasificará en tres categorías de estudio: Personas;
instituciones educativas y organizaciones sociales.

2. Construcción de técnicas e instrumentos


Análisis y selección de hipótesis exploratorias iniciales:
4 Las relaciones en la personas se dan a partir de dinámicas en
las que predominan los afectos.
4 Las relaciones en las instituciones se evidencian a partir de la
utilización de los marcos orientadores de la Red.
4 El entorno cambiante genera un vínculo que favorece la influen-
cia de la Red.
4 Las relaciones generan huellas inesperadas.
4 Las recursividades aparecen en personas con actitudes para
asumir compromisos.
4 Las organizaciones asumen compromisos desde elementos crí-
ticos ya existentes que se articulan con los elementos de la Red.
4 El entorno que da señales sobre la presencia de la Red favore-
ce las huellas.
4 La presencia de novedades en los individuos influidos por la Red
conduce a otros individuos a conocer la Red.

Selección de técnicas: entrevista semi-estructurada; grupo focal;


registro audiovisual.
4 Elaboración de preguntas clave.
4 Construcción de instrumentos.
4 Selección de indicadores cualitativos.

3. Recolección de información
4 Consulta y negociación del cronograma de aplicación.
4 Elaboración del cronograma de trabajo.
4 Recolección de información.

4. Plan de análisis
4 Identificación de las huellas en las personas.
4 Identificación de las huellas en las instituciones educativas.
4 Identificación de las huellas en las organizaciones sociales.
4 Discusión de resultados.

5. Interpretación de resultados
4 En el nivel de relaciones.

167
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

4 En el nivel de recursividades.
4 En el nivel de emergencias.

6. Taller Nacional de validación.


4 Presentación de las huellas.
4 Discusión de resultados.
4 Aplicación de una matriz de conclusiones y recomendaciones.

7. Elaboración del Informe Nacional.

3.4.4. Las huellas


Vamos a presentar las huellas en las personas, organizaciones e
instituciones y contexto clasificándolos de acuerdo al método propuesto y
a la teoría de acción de la Red. Señalaremos los cambios que se provo-
caron haciendo énfasis en el cambio de las personas que cambian las
cosas.
Personas
Las personas impactadas, aunque cada una es un mundo, tienen
algunos rasgos comunes: actitud crítica frente a la realidad; su disposición
para deconstruir, cultura intelectual; conciencia sobre la crisis institucional;
creatividad; adhesión por lo alternativo; con preguntas con respecto al
contexto; inconformes; con un profundo sentido de emancipación; líderes
natos y reconocidas en su entorno por sus inquietudes.
Uno de los primeros cambios que encontramos fue en los concep-
tos: Como resultado de las nuevas orientaciones las personas impactadas
logran desarrollar un cuestionamiento a las premisas del paradigma posi-
tivista de la ciencia y el marco teórico de la Red les permite explicar e inno-
var nuevas prácticas, así lo ve Ney Dolberg:

“un nuevo concepto de salud y enfermedad surge a partir de la


Red, entonces decimos salud que está en la armonía entre las
correspondencias del individuo con su entorno o contexto
inmediato, y la armonía es producto de la coherencia del fun-
cionamiento de sus psico neuro inmuno sistema endocrino”.

Cambiaron los parámetros con los que se veía la realidad:

“Con los lentes tradicionales el manejo de recursos naturales


no era un manejo participativo, sino un manejo donde se toma-
ban decisiones desde arriba y no desde abajo desde lo
local.”(Andrés Simbaña, Universidad Católica de Ibarra).

Cambiaron los modos de intervención:

“el tema ambiental venía tomando fuerza desde hace algún


tiempo, en la década de los 70, pero la mayoría de sus orien-
taciones que se daban a lo ambiental eran tecnicistas, por
ejemplo, incluso la forma de planificar, de hacer investigación,

168
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

de transferir. Entonces la organización se encuentra en un con-


texto social donde ese tipo de prácticas ya no tienen nada de
resultados, y es un momento propicio que es aprovechado
positivamente por el proyecto organizacional, así se comien-
zan a construir nuevas lógicas basadas principalmente en la
participación de la gente.” (Patricio Sambonino).

Emerge una mirada más amplia y compleja de los proble-


mas y las soluciones:

“Al problema de Riobamba se le encasilló en un tema físico -


habla de la destrucción de la ciudad después de la explosión
del lugar en que estaban las armas del ejercito-, cosa que no
fue así, …. Cuando nos vinculamos con la Red el Comité de
Solidaridad descubrió con la Red qué el problema no era sólo
el de la explosión porque es un tema coyuntural, teníamos que
avanzar más allá para que fuera un espacio con la modestia y
el valor a partir de estos conceptos nuevos ...”(Patricia
Herrera.)

Cambiaron las capacidades de gestión: Entre las nuevas capacida-


des más estimuladas en los sujetos de las organizaciones están las rela-
cionadas con el trabajo colectivo:

“Entonces a mí me enseñó que sí podemos trabajar en grupo


y no importaba si es del municipio, si es fulano si es “sutano”,
pues nos olvidamos por un momento de quiénes éramos y
todos trabajábamos por un sólo objetivo con el proyecto y con
una buena estrategia.”(Mujer integrante de Grupo Focal de
Macas).

Las personas fueron impactadas por la teoría de acción de la Red en


sus formas de gestionar la diversidad:

“pero cuando le pones el ingrediente social y cultural y la valo-


ración de las diferencias, comienzas a notar que la riqueza jus-
tamente está en la diversidad de ideas, de las personas, de
edades diferentes, entonces te haces menos problema, por-
que es tan difícil llegar a acuerdos entre los mestizos y los
Shuar. Ya dejas de insistir solo en la cosa técnica, porque
cuando te vas a la técnica no te funciona.” (Silvia Ortega, caso
Macas).

Emerge la valoración del contexto el cual se convierte en una de las


reglas fundamentales para intervenir en la realidad:

“La tesis de la Red, diría es en la parte de lo social, cómo la


enfermedad un aporte porque ya no es solo la psico neuro
inmuno endocrinología sino es la socio psico neuro inmuno
endocrinología, y desde ahora todo va a depender de cómo el
individuo interpreta su contexto mediato e inmediato, de acuer-

169
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

do a su nivel cultural, de acuerdo a su nivel espiritual inclusive,


entonces ya en el diagnóstico mismo de la enfermedad incor-
poras una nueva dimensión que estaba antes dicotomizada…”

Emerge la valoración de lo local. La filosofía de la Red dejó huellas


en sujetos muy heterogéneos: médicos, trabajadores sociales, investiga-
dores científicos, tecnólogos, gestores de recursos naturales, sujetos
comprometidos con organizaciones de la sociedad civil. La red de organi-
zaciones llevó el impacto más allá de lo que se esperaba:

“Se van abriendo otros procesos, como por ejemplo logramos


vincular a la Universidad Indígena con la propuesta que esta-
ba formándose en la Red, logramos vincular a la Red con algu-
nas ONGs que necesitaban sus marcos conceptuales, logra-
mos vincular a la Red con movimientos como el del
Chimborazo que es un movimiento social basado en un comi-
té de solidaridad, logramos vincular a la Red con algunos sec-
tores de África.”(Patricio Sambonino).

La Red adquiere credibilidad y reconocimiento:

“Y luego se logró editar un texto, entonces tenemos una cáte-


dra, una materia exclusiva que habla sobre los documentos de
la Red que ayuda al profesional a cambiar la visión y el enfo-
que…”(Andrés Simbaña).

Las personas cambiaron sus preguntas: “es necesario pregun-


tarnos porque ahora se debe plantear una ciencia con compro-
miso, es decir, la ciencia no puede ser entendida bajo el
esquema neutral. Hay que preguntarse también que conse-
cuencias tiene la neutralidad de la ciencia y como esto obede-
ce al paradigma que está entrando en crisis y como crear un
paradigma alternativo. Entonces resulta que es necesario
plantearse un nuevo modo de entender a la ciencia una cien-
cia con conciencia como lo señala Edgar Morin. Necesitamos
comenzar a hacer ciencia tal como lo afirma la Red, una cien-
cia generada en función del contexto, mirando el contexto, en
compromiso con su contexto.”(Nelson Rodríguez).

En suma, podemos afirmar que las personas cambiaron cuando


lograron transformar sus comprensiones, sus prácticas y las valoraciones
con respecto a lo local y a lo universal.

Instituciones educativas
De manera mayoritaria las instituciones educativas en las que se
encuentran las huellas de la Red fueron varias universidades y el colegio
Eugenio Espejo de la ciudad de Loja, en la frontera con el Perú. Los luga-
res dentro de las instituciones educativas fueron: escuelas dentro de uni-
versidades dedicadas a la gestión de recursos naturales, al trabajo social,
a la planificación, centros de investigación y la universidad indígena que

170
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

se va construyendo con un enfoque totalmente innovador para América


Latina y el mundo, y por último un colegio que se orienta desde hace más
de seis años a la educación secundaria y a la investigación.
La educación es una de las instituciones de mayor vulnerabilidad
dentro de nuestro contexto y esto se debe a cambios dentro del contexto
global. Las instituciones educativas fueron impactadas en sus formas de
comprensión y en sus proyectos institucionales, lo que les conduce a bus-
car la construcción de capacidades que estén en sintonía con los cambios
a partir del contexto. El impacto refuerza la crítica a la validez de una cien-
cia neutral y a la aplicación de conocimientos universales y deja al descu-
bierto los problemas de vulnerabilidad de las instituciones educativas:
“…en ese sentido consideramos que ha sido un importante
aporte al conocimiento, a la formación del nuevo pensamiento
crítico latinoamericano, más apropiado a nuestras condicio-
nes, a nuestra realidad y a nuestras aspiraciones de mejorar la
realidad de nuestros pueblos. Consideramos que hay un apor-
te intelectual muy importante, dentro de los aportes que hace
la Red Nuevo Paradigma, un esfuerzo por romper incluso los
estereotipos epistemológicos, hay una osadía epistemológica,
que es importante” (Maestría en Salud Pública, Grupo Focal
Universidad de Loja)

Comienza a establecerse la relación entre ciencia, tecnología y


sociedad. La presencia de la Red a través de charlas, documentos, talle-
res, generó procesos de cambio en las instituciones educativas por medio
de la creación de equipos de gestión del cambio con el propósito de faci-
litar cambios institucionales. Por ejemplo en la Universidad de Loja se
encuentra un grupo encargado de construir el plan estratégico, en la
Universidad Central un grupo vinculado a la gestión de la investigación, en
la Universidad Católica -Escuela de Trabajo Social- el grupo de dirección
responsable por estructurar la nueva carrera, en la Universidad Indígena
el equipo responsable por construir la institucionalidad de la Universidad.
En la PUCE - Ibarra, el grupo responsable de la Maestría de Gestión
Comunitaria de Recursos Naturales, así como en la unidad educativa
Eugenio Espejo de Loja el equipo de dirección y de investigación.

El contexto se integra a la teoría de acción:


“entonces ha cambiado el entorno y tiene que cambiar el nivel
de gestión, no es el mismo que se imponía hace 15 años, tene-
mos que mejorar, innovar en el caso contrario estamos per-
diendo relevancia. ¿Qué significaba esto? Que si no hacíamos
cambios urgentes la institución simplemente podía desapare-
cer, porque ya no era relevante, porque otras instituciones han
ido teniendo mejor sintonía con su entorno.”(PUCE - Escuela
de Trabajo Social).

Las nuevas formas de pensar el contexto se convierten en capacida-


des que aparecen especialmente asociadas a los equipos de gestión del

171
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

cambio constituidos para asegurar el cambio institucional, asumiendo for-


mas institucionales diversas. Estos equipos han logrado generar dinámi-
cas institucionales complejas, capaces de crear capacidades especiales
que logran conferirles mayor credibilidad. Así el equipo de trabajo de la
Escuela de Gestión Social de la PUCE no sólo se circunscribe a las acti-
vidades en el postgrado sino al mismo tiempo introduce reformas en el
currículo del pre-grado y a la vez dinamiza vínculos con los sectores
internos y externos. En igual sentido, el equipo de la UINPI que al tiem-
po que construye la estructura institucional, asegura relaciones innovado-
ras con el mundo indígena y el mundo académico. En igual sentido se
destaca como la Maestría en Gestión de Recursos Naturales PUCE -
Ibarra es responsable por el diseño de la nueva planificación para toda la
universidad.
Las instituciones descubren con la Red que la investigación debe ser
un esfuerzo de equipos inter y transdiciplinarios, que a su vez promueve
modificaciones en la cultura organizacional y se orienta hacia un proceso
interactivo con el contexto. En este sentido destacan las huellas del enfo-
que de investigación de la Red en un equipo de investigadores de la
Universidad Central en el campo de la bioquímica aplicada al estudio de
los principios activos de las plantas medicinales:

“Creo indudablemente que el conocer una nueva opción como


la que plantea De Souza nos pone una interrogante muy
importante en la investigación, es decir ponernos en contacto
con la actividad y desempeño de la sociedad. Creo que debe-
ría cambiar la filosofía de las gentes ofertantes del financia-
miento de proyectos y que ya incluyan esta proyección de la
investigación netamente científica hacia el desempeño y utili-
dad social.”(Grupo Focal Universidad Central).

Se generan nuevas reflexiones críticas acerca del deber ser de la


tecnociencia en el país:

“otra cosa más grave, en el momento en que nosotros quera-


mos sembrar determinadas plantas, como ellos patentaron la
semilla nos van a vender la semilla de nuestra propia biodiver-
sidad, en el momento en que nosotros ya tengamos la prime-
ra cosecha, tú sabes que nuestro sistema de siembra es guar-
dar la mejor semilla, entonces ya no sería así. Tendríamos que
cada año que sembremos o cada ciclo que se siembre com-
prar y pagar nuevamente esa patente, es decir continúa el
dominio de cambiar oro por espejos.”(Grupo Focal, Universidad
Central).

La presencia de la Red en la construcción de capacidades para la


investigación permite que grupos de investigadores comiencen a valorar
el rol del conocimiento local en el diseño de estrategias sostenibles para
la investigación nacional:

172
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

El campo en el que me he desarrollado, sería la parte del cul-


tivo de la planta, la parte de trabajar con la comunidad y la
parte de proyectar hacia la industria farmacéutica los resulta-
dos obtenidos. Por tal motivo necesitamos formar verdadera-
mente los equipos interdisciplinarios que permitan dar res-
puestas sociales a la demanda que tiene el campo de la inves-
tigación (...), sino quién genere el conocimiento roba a quien
ha sido el dueño del conocimiento ancestral. Necesitamos res-
catar la valía que tiene todo conocimiento andino americano
que por siglos hemos tenido… (Ximena Chiriboga,
Investigadora Universidad Central).

Las instituciones educativas vieron la necesidad de generar cambios


institucionales y descubrieron que el pensamiento alternativo tiene menos
resistencias que las acciones alternativas.
“En la universidad no hay resistencia al pensamiento sino a la
acción, al compromiso que implica. Porque como digo deman-
da más de las personas, de los profesores, de los estudiantes,
de los directivos. Entonces la resistencia se expresa como difi-
cultad para asumir las nuevas responsabilidades.(…). La
adopción de posiciones críticas, genera resistencias al cambio
institucional (…) nosotros estamos luchando mucho en cam-
biar el enfoque de la planificación para el cumplimiento formal,
la gente universitaria todavía sigue pensando que lo que se
requiere es un documento, bien elaborado, un plan bien elabo-
rado entonces estamos trabajando en la necesidad de hacer
agendas de trabajo, agendas para el cambio…” (Universidad
Nacional de Loja).

Las huellas ponen al descubierto el papel de los actores internos y


externos, revelando que para una nueva institucionalidad es necesario
contar con los talentos humanos propios, lo que se expresa de distintas
maneras. En algunos casos se destaca la necesidad de procesos de pla-
nificación como sucedió con la PUCE -Ibarra:

Hacemos una planificación de esta naturaleza, muy participativa,


porque antes los planes eran a nivel directivo, no intervenían ni
trabajadores, ni profesores, estrictamente directiva, de las autori-
dades y no más, pero vimos que de los docentes, de los trabaja-
dores podían salir ideas buenas que podrían mejorar el nivel de
gestión de la institución, entonces se creó una comisión para el
plan estratégico que es la que coordina todos estos aspectos de
planificación.” (PUCE - Ibarrra).

En otros casos las instituciones se refieren a la búsqueda de un


mejor encuadre de la formación profesional como ocurrió con la Escuela
de Trabajo Social de la Universidad Católica:

“Hacer una adaptación del enfoque estratégico a lo que sería


el proceso de construcción colectiva de acciones sociales, que
es el compromiso de la gestión social con la visión del desarro-

173
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

llo. En la parte metodológica nosotros hemos elegido utilizar y


hacer una adaptación también de lo que significa el proceso de
construcción colectiva, que orienta también todo lo que es ya
la parte, si se quiere, de construcción propia con los actores
sociales donde los distintos momentos van enfrentando al
estudiante a un trabajo real, haciendo valorar el talento, la pre-
misa de trabajar con los talentos humanos.”(Universidad
Católica, Maestría en Gestión pp.3).

La Red también se asocia con procesos que buscan nuevos enfo-


ques epistemológicos, pedagógicos e institucionales a partir de la intercul-
turalidad.

“Ahora en la doble vía con la Red nos parece que el tema de


la interculturalidad y la cosmovisión indígena nos debe llevar a
una nueva epistemología, entonces en ese sentido vemos una
especie de similitud con la visión contextual y la visión intercul-
tural, aunque nosotros seguimos insistiendo en que el elemen-
to de la identidad cultural puede ser, al menos en el contexto
nacional, un elemento concreto”(Grupo Focal Universidad
Indígena).

En esencia, el cambio en las instituciones educativas implica un cam-


bio en las comprensiones, en comenzar a actuar a partir del contexto, en
cambiar la institucionalidad y darle valor a los talentos nacionales. En este
lugar aparecen valoradas nuevamente las personas que sin ellas no puede
haber cambio institucional. Las prácticas de cambio son más desestabiliza-
doras que los pensamientos para el cambio. El cambio en la institución
implica una actitud crítica con respecto a los planes internos y a los condi-
cionamientos externos por lo tanto es imprescindible mejorar la coherencia
y la correspondencia cuando las instituciones comienzan a cambiar. Los
equipos de gestión del cambio son indispensables para lograr el cambio ins-
titucional. Los cambios son sostenibles gracias a que estos se generan den-
tro de procesos ampliamente participativos. Los cambios institucionales
requirieron de apoyo político y financiero. La Red facilitó el cambio dentro de
estas instituciones.

Organizaciones sociales
¿Qué tipo de organizaciones sociales entran en relación con la Red?
Estas son organizaciones que cubren un amplio espectro de la denomina-
da sociedad civil y expresan las demandas crecientes de sectores socia-
les vulnerados y vulnerables, usualmente ignorados o postergados como
es el caso de las mujeres y de los indígenas. Estas organizaciones se
caracterizan por atender las demandas que la institucionalidad del Estado
no es capaz de asumir. Un elemento revelador de su naturaleza es la bús-
queda de una nueva ciudadanía en la que lo local está jugando un papel
determinante. En sociedades en las que el trabajo social pierde valor,
estas sociedades aumentan su vulnerabilidad.

174
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Uno de los primeros aspectos que cambiaron en las organizaciones


fueron sus marcos conceptuales. Las organizaciones sociales son impac-
tadas por la Red con su marco conceptual: Cambio de Época, red social,
coherencia y correspondencia entre otros.
“El Cambio de Época en el que estamos nos exige armar con-
ceptos que respondan a nuestras necesidades y no de colocar
recetas con el objetivo de ir generando también capacidades
locales con nuevas visiones” (Comité de solidaridad de
Riobamba).

Los nuevos enfoques de la Red generan nuevas reglas de acción:


“Los talleres nos dieron un corazón más profundo, donde la vir-
tud nuestra tiene que seguir socializando y buscar unas nue-
vas ideas para seguir… avanzando para la vida futura. Esta
teoría nos hizo valer nuestras prácticas, entones ahora la junta
organizadamente va con nuevas estrategias ya en lo prácti-
co… nosotros con el plan elaborado estamos en una actividad
real, y la organización está luchando siempre con una visión
para el futuro” (Indígena Schuar dirigente de la Junta de Agua,
Grupo Focal de Macas).

Las organizaciones son sorprendidas por la importancia de mirar el


contexto:

“Un hecho que fue muy interesante y que yo le pedí a José de Souza que lo rela-
tara es el caso de las mujeres de un sector campesino de su
país de Brasil, en donde las mujeres le demostraron que ellas
sabían como limpiar las porosidades de las vasijas de barro
para que filtre el agua y entonces la gente sintió que el cono-
cimiento que tenían debía ser valorado. Entonces yo vi que
eso influyó mucho dentro del grupo.” (Red de Mujeres de Loja.)

Las acciones de las organizaciones se transforman


cuando se ven los problemas locales con la perspectiva propuesta por la
Red y esto lleva a la reformulación de los planes institucionales:

“El taller que se realizó con José de Souza, dio elementos para el plan de des-
arrollo que ya se está validando con temas de nuevos desafí-
os, nuevos paradigmas, en el plan de desarrollo provincial.
Entonces han sido referentes y ahora necesitamos unirnos con
otras organizaciones, con el mismo Foro Social, con otras
organizaciones locales que permitan impulsar dentro de la
misma lógica un proceso para Chimborazo.”(Grupo de
Solidaridad de Riobamba).

Los actores sociales encuentran en la Red una


fuente de inspiración para construir nuevas capacidades que promueven
el liderzazo local, lo que a su vez reafirma su posibilidad de comprender
que su participación en esto es fundamental.

175
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

“Queriendo llegar más allá, no sólo a través del movimiento de


mujeres, pensamos que si nosotros empezamos un cambio en
el cantón, sistemático, vamos a lograr que haya un conglome-
rado, un cambio del colectivo, de todos los grupos vulnerables
en sí, entonces estamos generando todo ese proceso” (Grupo
Focal de Macas).

El cambio en la teoría de acción puede ser considerado como una


huella resultante de cambiar la visión. Esta nueva visión se relaciona con
una realidad interdependiente y sistémica:

“Entonces, por ejemplo, te hablaba del hecho que de pronto se


veía más compromiso de las personas de arriba (…) cuando
ellos se dieron cuenta que todos estamos en una cadena de
agua y que nosotros necesitamos de otros y ellos de nosotros
y otros van a necesitar de ellos; entonces es una cadena que
incluso Huacú y Santa María que son las comunidades de la
parte alta están ahora muy interesados en llegar a acuerdos”
(Indígena Schuar, Grupo Focal Macas).

La Red, al promover la valoración del conocimiento local, mediante


la recuperación de su propia historia, promueve nuevas estrategias para
afrontar los problemas del cambio institucional imaginando nuevas estra-
tegias de acción:

“Tenemos un grupo que es multidisciplinario, que ha trabajado


en muchos encuentros, en municipios, en organismos públi-
cos, de hecho a mí me ha aportado mucho para entender mi
historia y su relación con el contexto. Realmente eso no es
cambiar de un rato al otro. También me ha ayudado bastante a
tomar elementos de aquí y allá, ir como un rompecabezas,
viendo como ayudar al grupo.” (Grupo Focal de Macas.)

Los contactos de las organizaciones con los marcos orientadores de


la Red hacen posible que se pueda destacar la importancia de utilizar de
manera crítica los conocimientos ya existentes.

“Nos enseñó a trabajar en conjunto, entonces todos aportamos


y de todas las ideas sacamos el proyecto. Nuestro proyecto
fue de reforestación y lanzamos el proyecto con estrategias,
entonces vimos que nosotros sí podemos, a mí me enseñó
que sí podemos trabajar en grupo” (Grupo Focal de Macas).

En suma, los cambios en las organizaciones tienen un menor énfa-


sis en la parte conceptual y mayor en la comprensión del contexto y de los
valores locales. Las organizaciones en las que se encontraron las huellas
tienen estructuras de red. La permeabilidad a los cambios institucionales
es mayor que el encontrado en las instituciones educativas. Las organiza-
ciones nos revelan los cambios en relación con la solidaridad y la apertu-
ra hacia nuevos actores dentro del contexto.

176
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Reconocimientos en el contexto
La búsqueda de la innovación es la clave del cambio institucional y
en este sentido es importante reconocer si las huellas que genera la Red
en las instituciones y en las organizaciones les confieren correspondencia
con su contexto y a su vez genera reconocimiento por parte del mismo
contexto. En consecuencia, el análisis a continuación permite destacar la
emergencia de procesos, competencias, valores, visiones y acciones
inesperadas que sorprenden al contexto. Un buen indicador del contexto
con respecto al cambio en las instituciones lo encontramos en los recono-
cimientos, aunque no es el único.

“Vamos en un camino que tiene un norte y que sabemos a


dónde vamos y también para suerte nuestra es una de las
pocas carreras que tiene todos los sistemas académicos
actualizados, un perfil académico actualizado y esto es un
ejemplo para los demás” (Maestría de Gestión Social - PUCE)

El cambio y la innovación de las instituciones se asocia con una


nueva sintonía con el contexto, caracterizada por la credibilidad, la identi-
dad y la apertura.

“Sustentada en estas propuestas que nacen de la Red Nuevo


Paradigma y de otros autores latinoamericanos críticos apare-
ce un pensamiento alternativo. El trasfondo está en el Plan de
Desarrollo porque estamos con una problemática regional -
nacional y la universidad comienza a definirse regionalmente.
Así está planteado nuestro trabajo ahora, entonces es una
visión muy consciente de apertura y de enlace” (Universidad
de Loja).

Las nuevas condiciones emergentes están ligadas a reconocimien-


tos del entorno:

“En la cosa práctica una gran empresa que hay acá me ha invi-
tado a formar ya un centro holístico, entonces con una docto-
ra homeópata, con un cardiólogo, un ginecólogo y un pediatra
que comprenden la teoría, con un psicólogo cognitivo, estamos
en este momento ya instalando el centro para empezar ya a
trabajar” (Ney Dolberg) .

Otro reconocimiento en el caso de Ney Dolberg es que la Tesis de


Maestría en Relaciones Internacionales organizada a partir del marco de
la Red va ser publicada por la Universidad Central y su contenido ha dado
nacimiento a una cátedra específica dentro de la Universidad del Pacífico.
Dos reconocimientos muy concretos surgieron en la Escuela de Gestión
Social de la Universidad Católica: Uno, la Escuela fue llamada para hacer
la investigación sobre la reubicación de vendedores ambulantes en el
Centro Histórico y esto le ha permitido a los estudiantes saber que sus
estudios comienzan a ser valorados. Dos, también un estudiante de la

177
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Escuela de Gestión fue llamado para trabajar con la Universidad de


Murcia. En general se siente un repunte de la Escuela.

“Entonces ya dejamos de ser los hermanos menores de la uni-


versidad, la Unidad Académica menos valorada y en este
momento hemos ganado fortaleza, hemos ganado imagen,
una mejor socialización en el mundo externo y creo que eso
nos ha servido también para que muchas organizaciones
hayan comenzado a demandar estudiantes pasantes, además
hemos logrado ya tener convenios con instituciones para el
sistema de pasantías y se está comenzando a pedir inclusive
en algunas organizaciones que se manden ternas de estudian-
tes egresados y profesionales para las áreas de lo social”
(Grupo Focal de la Universidad Católica).

El colegio Eugenio Espejo de Loja ha sido reconocido en investiga-


ción en México y Perú. El mayor reconocimiento es el que se ha recibido
en Lima. Sus estudiantes han ganado un primer premio en Física, otro en
Modulación y un tercer puesto en Sociales. Además, uno de sus estudian-
tes, Andrés López, lideró un proceso crítico con respecto a la TV primero
en la ciudad y después en el país. En el caso de la Universidad Nacional
de Loja ella se ha convertido en el modelo de muchas universidades y
organizaciones. Ahora la Universidad crea un Centro de Estudios del
Desarrollo Amazónico a partir de los cambios que surgieron con una
nueva manera de ver la realidad. Así muchos otros proyectos, que no cita-
mos aquí, han recibido importantes reconocimientos dentro del contexto.
3.4.5. Interpretación de las huellas
“Ya no queremos el trabajo voluntario asistencialista sin cam-
biar las personas y las cosas, queremos empezar un proceso
de cambio, este rato ya somos sujetos sociales, pero noso-
tras queremos ser sujetos de cambio para el cantón“ (Grupo
Focal Macas)

Los cambios de los sujetos, las organizaciones, las instituciones y el


contexto suceden en las condiciones del Cambio de Época. Estos actores
en su totalidad viven una creciente vulnerabilidad que se manifiesta en la
pérdida de las certezas y en problemas con la percepción. Los modos de
intervención son cuestionados y el contexto comienza a tener relevancia.
La crisis institucional ha sido una constante por lo tanto, ya como lo hemos
señalado anteriormente, no hay cambio sino cambia la institucionalidad. El
proceso de innovación institucional no fue posible sin la articulación con el
contexto cambiante. La innovación institucional surgió como producto de
interacciones en las que la Red fue una de las instituciones del escenario
de cambio. No hubo ningún proceso de cambio que no estuviera obligado
a cambiar sus reglas del juego con el objetivo de alcanzar sostenibilidad.
Esta última no se pudo entender sin la relevancia para el contexto y sin ser
fruto de procesos participativos. La mirada sobre los talentos y conocimien-
tos locales fue una de sus constantes. No hubo innovación sin cambios y

178
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

para la innovación no servía cualquier teoría de acción. Pero la lección más


importante que encontramos es que sólo hay cambios institucionales rele-
vantes cuando cambian primero las personas y no apenas las cosas.
Descubrimos bucles de organización y auto-organización ligados a
sus aprendizajes y a sus prácticas. La hipótesis de la Red que señala que
la innovación institucional está ligada a la coherencia y a la corresponden-
cia se confirma. Por último, la contextualidad implica una distinción de
otras teorías de acción que provienen de la mecánica, de la economía y
de la evolución (Santamaría 2004).
Preámbulo a las relaciones, recursividades y emergencias
¿Por qué nos interesa estudiar las relaciones? Porque aquello que defi-
ne no esta en sí mismo sino en la relaciones, interrelaciones e interacciones.
Un fenómeno no se conoce ni por aquello que dice que es, ni por aquello que
intenta ser, mucho menos por aquello que dice que debe ser. Un fenómeno
se define por las relaciones que inciden y por aquellas que construye, por
interacciones planeadas y por otras aleatorias o producidas por azar. ¿Qué
es una relación? La investigación positivista nos llevó a separar el objeto de
estudio de su contexto. Así, que no sólo debían ser reducidos a expresiones
muy pequeñas sino que las relaciones de los fenómenos con otros objetos o
viceversa, eran insignificantes. De esta manera el contexto no era significati-
vo sino un obstáculo para la investigación y la performance del estudio. El
aislamiento era el credo.
Por consiguiente, la perspectiva cambia en nuestro estudio. Nos
interesa hacer investigaciones contextuales donde se vea la manera como
influyen las relaciones en el fenómeno o acontecimiento porque conside-
ramos que sin estas relaciones no se comprende el significado de las hue-
llas que nos interesa descubrir. En cierto modo la hipótesis que subyace
es que algo produce huella porque yo decido que impacte sino porque hay
condiciones-relaciones, interrelaciones e interacciones que existen inde-
pendientemente de nosotros, se producen, se ocultan y que desde estas
relaciones es más pertinente acercarnos a la delimitación y comprensión
de aquello que nos interesa investigar.
La recursividad es una vuelta sobre sí por la salida fuera de sí.
¿Cómo algo que va hacia fuera puede regresar sobre sí? Los sistemas
generan circularidades y es en esta salida que se genera la vuelta sobre
si. Estas circularidades generan organizaciones, auto - organizaciones y
aprendizajes. Resulta paradójico pero al mismo tiempo muy significativo
que la salida de nosotros mismos se convierte en la mejor manera de
retornar. Significativo porque es perdiéndonos como nos podemos encon-
trar dentro. Así, el otro es mi infierno porque yo soy el infierno para el otro.
Pero también, la recursividad nos indica otro movimiento y es que no solo
hay las incidencias del medio sobre nosotros sino también la manera en
que nosotros intentamos incidir en el medio.
Las transformaciones del medio y los procesos de subjetivación, lo
mismo que sus procesos de adaptación hacen parte de la dinámica recur-
siva. Asimilar el medio y ser asimilado por él, es la dinámica tensionante

179
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

o como pensaba Piaget, el mundo que determino es un mundo que me


sobredetermina. Por consiguiente, estas explicaciones que se originan en
la experimentación biológica se convierten en relevantes y en contra de
toda forma de educación que siga en el conductismo. El ser recursivo
implica, entonces, circularidades en las que están inscritos los sujetos, las
organizaciones, las instituciones y los contextos, en general toda forma
viviente se encuentra en esta dinámica. Ninguna especie viviente podría
explicarse sin su relación con el entorno en donde nos constituimos por-
que nos constituye.
No podemos entender los fenómenos y los acontecimientos sin su
interrelación con el entorno. El concepto de recursividad se articula con
otros conceptos como son auto-organización, circularidad en bucle y
auto-poiesis. La auto-organización es una forma propia de los sistemas
vivos. Todos los fenómenos tienden a auto-organizarse en la amenaza y
estas autoorganizaciones construyen novedades con respecto a las
estructuras y al funcionamiento anterior. No vemos organizaciones
cuando nuestro pensamiento es mecánico y mucho menos podemos ver
las auto-organizaciones. Por supuesto que el venir de una tradición
estructuralista nos impide el descubrimiento de estas auto-organizacio-
nes. La palabra autos que nos reenvía al sí mismo aparece como una
herejía para la mayoría de las ciencias que lograron avanzar con la eli-
minación del sujeto. La auto-poiesis no puede ser descrita por elemen-
tos aislados sino por organizaciones cíclicas (Varela 2000).
La emergencia nace dentro de la trama de relaciones y las recursi-
vidades. La emergencia es lo improbable dentro de las probabilidades. No
es que siempre haya emergencias por existir interacciones sino que es
muy probable que se den. Las relaciones planeadas, inesperadas, van
transformando los fenómenos y constituyendo la vida. Así, proporcional-
mente hablando, a mayor vulnerabilidad por el contexto, más interrelacio-
nes, mayores probabilidades de cambios emergentes. Luego, las relacio-
nes no son un adorno de los fenómenos ni las interacciones un aspecto
que podemos considerar insignificante. Son las interacciones el funda-
mento para entender la fractalidad de los fenómenos y su representación
geométrica en la bifurcación. El desequilibro, el caos y el desorden son
también propiedades explicativas de la emergencia.
En efecto, el orden y el equilibrio son la muerte. Los fenómenos
están obligados, retados por la permanente amenaza del contexto. Las
condiciones de muerte generan condiciones de vida, o mejor, las profun-
das concepciones de vida han tenido que pasar por los márgenes de la
muerte. La emergencia es el movimiento de la novedad o la vía de lo ines-
perado. Podemos también denominarlo innovación. Lo nuevo esta ahí
presente y nosotros queremos verlo, contemplarlo, extasiarnos con él. El
problema es que lo nuevo es visto a partir de lo viejo o que lo nuevo puede
pasar de manera desapercibida sin que podamos ni siquiera ser concien-
tes de ello. Así, nos encontramos con algunos obstáculos para descifrar lo
emergente como novedad. Algunos de estos obstáculos son:

180
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

4 La dinámica del tiempo occidental expresado por San Agustín


en las Confesiones: Existen tres tiempos pero todos estos están
cruzados por el presente. Entonces, tenemos un presente del
pasado, un presente del presente y el presente del futuro. La domi-
nación del presente establece lo que Deleuze llamaba la Cesura.
Nosotros vamos haciendo el corte del tiempo, así, mañana será un
hoy y hoy será un ayer. Esta concepción nos suele hacer una mala
pasada con respecto a la emergencia y es que nosotros tendemos
a ver lo nuevo con elementos del pasado. Aquello que aparece, por
primera vez, ya apareció desde antes, aunque sea totalmente
nuevo. Así el pasado no es lo que está detrás sino delante nues-
tro. Bajo la égida del tiempo, quedamos atrapados en la persisten-
cia de algo que nos antecede y nos constituye.
4 La preeminencia de la estructuras. Los estructuralismos y los
neo-estructuralismos nos encierran en una suma de leyes, bioló-
gicas, sociológicas, políticas, físicas, las cuales no son iguales a
los espacios en los que nos constituimos sino las leyes que finali-
zan con la muerte del sujeto pues estas nos bajan de la nube de
la libertad. Nadie decide nada, todo ha sido decidido por nosotros.
Luego, es imposible hablar de fenómenos emergentes cuando
hemos sido encerrados en esquemas de los cuales no queremos
ni somos capaces de salir. En consecuencia, la economía no
escapa a la oferta y la demanda, la política no logra renunciar a la
democracia moderna, la ciencia sigue amarrada al platonismo y
en el mejor de los casos al kantismo.
4 La prioridad del lenguaje: Nosotros no inventamos nada. Sólo
podemos hablar de aquello que ya ha sido hablado. Las palabras
nos preceden, construyen las morales, el poder, las leyes y hasta
el inconsciente como en el caso lacaniano. Además si queremos
construirnos lo hacemos a través del lenguaje como han enfatiza-
do Apel y Habermas.

Lo emergente es la novedad, la innovación que aparece en los suje-


tos, las organizaciones y las instituciones. La novedad nos inunda y esta
tiene que ver con la vida. ¿Cómo hablar de lo nuevo?
4 No hay novedad sino logramos deconstruir nuestras formas de
pensamiento. Ellas son las que nos permiten ver pero también las
que nos impiden encontrar algo nuevo.
4 No hay novedad sino descolonizamos nuestro pensamiento,
nuestras ciencias, nuestros gustos y hasta nuestros imaginarios.
4 No hay novedad sino somos capaces de dudar de nuestras cer-
tezas, es decir si dentro de la importante crítica comenzamos a ser
autocríticos. Construir certezas nos ayuda a movernos dentro de
mares de incertidumbres pero no nos permite descifrar todo lo que
se anida en los indeterminismos y lo incierto.

181
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

4 La novedad es el encuentro con la alteridad, con aquello que no


soy yo, que no somos nosotros, con lo irreductiblemente otro, con
los otros que nunca han podido ser comprendidos ni siquiera por
las teorías más críticas.
4 Por último, el reconocimiento de la emergencia implica una acti-
tud ética. Por supuesto que la realidad es inmensa para que quepa
en nuestros esquemas. Aceptemos que lo real merece todo nues-
tro respeto y que por lo tanto es un crimen intentar pasar todo por
nuestra racionalidad. Pero lo más agudo es ser éticos cuando pen-
samos e intervenimos en la realidad. Para ello necesitamos de esa
ética del niño de Nieztzsche que juega con los dados e intenta
crear algo nuevo mas allá del deber y de la actitud reactiva. Una
ética que se comienza a construir con los otros y con lo otro bajo
las relaciones del compromiso y de la solidaridad. Ergo, ser éticos
es aceptar que no lo conocemos todo y que las culturas nos ama-
rran a determinadas maneras de sentir, pensar y juzgar.

Tipos de relaciones
No todas las relaciones que descubrimos en las huellas fueron igua-
les. Múltiples son los tipos de relaciones que aparecen en la investigación
del Estudio de las Huellas en Ecuador.
4 Primero, nos encontramos con relaciones formales e informales.
Las relaciones formales son las que están precedidas por una invi-
tación o intervención directa, las cuales se ejecutan por medio de
actividades planificadas y evaluadas. Este tipo de relaciones suele
estar presente en las universidades y en algunas ONGs. Otras son
las relaciones informales. Estas relaciones ocurren por la circula-
ción de documentos, o por puro azar. Nunca se pensó conocer la
Red y de pronto hubo un contacto indirecto que comenzó a marcar
la vida, la profesión de alguien o la estructura y la dinámica de una
organización o institución. Aún, relaciones informales comenzaron
a tener un impacto inesperado. Las relaciones informales no per-
manecen del mismo modo. En efecto, muchas de ellas se convir-
tieron en relaciones formales. También algunas de las relaciones
formales e informales desaparecieron en el proceso.
4 Segundo, existen relaciones personales e institucionales. Las
relaciones personales tienen una serie de implicaciones sociales y
profesionales. Las relaciones institucionales no influyen con la
misma intensidad en sus miembros. Encontramos niveles diferen-
ciados de intensidad. No hay duda de que las relaciones persona-
les se encuentran también en el ámbito institucional. Las intensida-
des suelen ser más sentidas en el plano personal.
4 Tercero, existen relaciones organizadas en torno a intereses
académicos o a intereses organizacionales. Las que aparecen con
mayor insistencia son las relaciones por intereses académicos.
Ellas se inscriben en un campo muy amplio: desarrollo, cuestión

182
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

institucional, cambio, red y otros. Hay otras relaciones que se pue-


den establecer en torno a intereses organizacionales: aquí el énfa-
sis esta colocado en la importancia de los saberes locales, en la
negociación, en la motivación y en la vuelta hacia lo propio.
4 Cuarto, hay relaciones que anteceden al cambio y existen otras
que son su producto. Las relaciones que anteceden al cambio sue-
len provenir de una situación de vulnerabilidad, crisis, preguntas,
inquietudes, perspectiva emancipatoria, trabajo en red y otros. Las
relaciones que ocurren con el cambio se pueden inscribir en la
innovación, en la investigación, en la apertura, en el compromiso,
en la solidaridad y otros. Tanto las condiciones iniciales como las
finales no se encuentran, cada una de ellas, en cada uno de los
fenómenos.
4 Quinto, existen también relaciones significativas y relaciones
insignificantes. Las relaciones significativas son aquellas que se
convierten en claves para entender los fenómenos emergentes.
Las relaciones poco significativas o insignificantes pueden ser para
entender el fenómeno emergente pero no pueden ser desplazadas
pues no sabemos de manera cierta el valor que puede tener una
relación en la constitución de un determinado fenómeno.

Aunque señalemos estos tipos de relaciones en el fenómeno que


queremos estudiar, sin embargo la figura que va a prevalecer es la trama
de relaciones, por tanto, no es sólo un determinado acontecimiento o
fenómeno el que aparece como trama sino que es la vida misma. Pero,
¿qué vamos a entender por trama? Quizás la figura que más nos ayude a
comprender mejor la trama es la red o tejido. La vida se constituye como
un tejido donde son múltiples los fenómenos, acontecimientos, aleas que
intervienen, unos determinados y otros provenientes de la indetermina-
ción, todos estos situados en relaciones, interrelaciones e interacciones.
Del mismo modo, los fenómenos educativos, sociales y políticos se mani-
fiestan a la manera de un tejido de relaciones.
Relaciones constituyentes de las condiciones iniciales
Dentro del estudio fuimos encontrando una serie de relaciones que
antecedieron, pero sobre todo, hicieron posible la articulación de las rela-
ciones de la Red con las relaciones de las personas, organizaciones, ins-
tituciones y del contexto. Estas condiciones iniciales constituyentes adqui-
rieron diferentes formas. Vamos a hablar sobre algunas de ellas.
Una primera forma que adquiere la condición inicial es la pregunta.
Podemos expresar de forma general que había preguntas en las personas
que integraban las instituciones y organizaciones o simplemente en los
individuos que ejercían su profesión. La existencia de la pregunta suponía
cambios dentro del contexto que convertían las respuestas de siempre en
obsoletas y anacrónicas. La advertencia sobre el contexto da nacimiento
a la pregunta. Nuevos retos del entorno habían surgido y no se sabía que
hacer. No se estaba satisfecho con lo que estaba pasando. Las institucio-

183
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

nes con sus sujetos experimentaban una insatisfacción por la conciencia


sobre nuevos desafíos.
La pregunta se hacía evidente en el momento en que la Red comen-
zaba a impactar. Es decir, muchos de los cuestionamientos eran latentes.
Había necesidad de reformular las prácticas, de deconstruir los marcos
teóricos anteriores, de construir nuevos marcos teóricos, pero en el entor-
no no aparecían, no eran de las cosas que estaban a la mano. Muchos de
los discursos que antes habían sido significativos, aparecían rancios y sin
sentido. Las preguntas estaban allí, con sus cargas angustiantes y movi-
lizadoras, con sus contenidos de pánico pero también con la fuerza de la
apertura. En tal sentido, nos llamó la atención este aspecto que surgía
sobre todo en la incidencia del contexto con la organización y el individuo.
Las cosas estaban cambiando, el mapa había sido modificado y en esa
medida la interrogación aumentaba. Había necesidad, como decía Michel
Serres de volver a rehacer el mapa, porque muchas cosas están cambian-
do por muchos lados. Siguiendo los conceptos de la complejidad, se pre-
sentaban situaciones de desequilibrio y dichas situaciones se manifesta-
ban con el surgimiento de cuestionamientos.
Pero preguntar no es lo mismo que dudar aunque la pregunta impli-
que dudar. La duda a diferencia de la pregunta, se hacía frente a las solu-
ciones que venían de la autoridad y de la tradición. La condición de la
duda comenzaba por el desplazamiento de todos los saberes no matemá-
ticos o geométricos o no análogos a ellos. Dudar era el signo de que éra-
mos una sustancia pensante sin extensión pensaba Descartes. Sólo lo
que pensara el yo era válido en la medida que el yo pensante confiara en
el método, tal como lo afirmara en Las Reglas para la Formación del
Espíritu. Aquí la pregunta surge como un elemento diferenciado con el
Método en dos aspectos sustanciales: Primero, no se trata de un sujeto
que piensa sino de colectividades, de grupos, de sociedades y de clases
que viven y se encuentran en una situación de vulnerabilidad debido al
entorno. No se trata ni de sujetos individuales, sino de grupos amenaza-
dos en la búsqueda de la innovación, intentado crear caminos no desde la
confianza en la técnica sino en el sostén de la ética. No está en juego el
deseo de conocer más. El conocimiento, la investigación, la cuestión ins-
titucional, el cambio no es un problema intelectual sino vital.
Así dudar no es lo mismo que preguntarse. Quien duda es un ego
cogito que se encuentra cómodamente en su posición de conocedor,
dominador; quién se pregunta es un sujeto sometido a relaciones de
dependencia, de inferioridad, donde diferentes tipos de violencia no le son
extrañas. Las preguntas no se hacen bajo la prerrogativa de encontrar
conocimientos puros y certezas incuestionables. Las preguntas nacen en
grupos y en personas que sienten la vida amenazada, entonces piensan,
ya no desde la matemática de las reparticiones sino desde algo que no es
tan matemático, tal como lo señalara Ranciere, y es la parte de los sin
parte que se inscribe en el sentido profundo de la política y en el carácter
original de la justicia. La pregunta es, entonces, una de las formas inicia-

184
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

les donde las relaciones se enriquecen, se flexibilizan y en la medida que


se hacen más flexibles se convierten en radicales. La inflexibilidad no es
la fidelidad a la vida sino su traición pues la vida está en movimiento.
Una segunda forma de la condición inicial es la de haber encontra-
do algo que se estaba buscando. De manera inversa podemos afirmar
que quién no busca nada es muy probable que no encuentre nada. ¿Qué
buscamos? Otras respuestas, otros caminos, otras formas de hacer.
Paradójicamente, esas otras formas han estado desde antes pero no las
veíamos porque la condición para aceptar ciencias y técnicas dominantes
fue negar lo que teníamos, así la dominación era parte fundamental del
conocimiento de las Luces.
Hay tres maneras de buscar: La primera es buscar algo que ya tene-
mos pero que se niega para potenciar la fuerza del Neoliberalismo. Uno
se pregunta, como alguien puede buscar lo que ya tiene. Bueno, es pare-
cido a buscar los lentes cuando los llevamos puestos. Muchas de las solu-
ciones de la ciencia suelen estar en el contexto. No reconocerlas o no ver-
las es seguir legitimando la visión arrogante y dominadora de ciertos cen-
tros internacionales de investigación y de cooperación. Luego, no se trata
simplemente de no verlas sino de no quererlas ver porque el reconoci-
miento significaría renunciar a la hegemonía.
La segunda es buscar cosas muy precisas sin pensar en la impor-
tancia de los otros. El sujeto que interviene cree saber que es lo que nece-
sita el otro. Ni siquiera se le pregunta si lo requiere o no. Las investigacio-
nes se hacen desde fuera. Por ejemplo, alguien requiere de una persona
dentro de una organización, entonces la busca de acuerdo a los perfiles
que se determinan desde un inicio. No hay como cuestionar el para qué o
el por qué de la organización. La persona es pensada como “algo” que
tiene que encajar dentro de las instituciones y de la sociedad en general.
Si no funciona el esquema, entonces es la persona o las comunidades las
que están mal. Esta búsqueda está apoyada en la razón instrumental.
La tercera manera de búsqueda es la que encontramos en las hue-
llas de la Red en Ecuador, y es buscar algo que tiene que ver, si se quie-
re, con el sentido, pero entendiéndose este de una manera amplia. Aquí
se busca algo que la Red tiene y la Red construye algo que las organiza-
ciones necesitan. A pesar de encontrar algo, la Red también opera como
una entidad viva de búsqueda. Así, la búsqueda y el encuentro es recípro-
co: porque fuimos encontrados, buscamos y porque buscamos encontra-
mos. Entonces, ¿Qué se encontró en la búsqueda?, ¿Qué se encontró
inesperadamente? ¿Qué se estaba buscando antes del encuentro? y
¿Qué comenzamos a buscar después de él? No vamos a responder a
todas estas preguntas en este momento, sin embargo, los grupos y las
personas hablaron sobre un marco teórico, una nueva conceptualización,
la inspiración para nuevas prácticas, otro enfoque metodológico y hasta
una esperanza, entre otros. En muchos casos no se sabía que era hasta
que no se encontró. La búsqueda antecedía al encuentro y la intuición
investía la búsqueda. La necesidad de cambio aparecía por todas las

185
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

puertas. En medio de todo, la Red nunca supo sobre la importancia que


esta podía tener para tantas organizaciones. Todo comenzó en tales inte-
rrelaciones y ya no puede parar. Encontrar sentido o construir sentido a
partir de lo encontrado fueron dos maneras complementarias de la bús-
queda y el encuentro recíproco y circular. El sentido lo fueron construyen-
do las organizaciones, los hombres, las mujeres y la Red al mismo tiem-
po. No había alguien que daba y otro que recibía. El intercambio fue
mutuo por lo que los significados y las interpretaciones circulaban olvidan-
do su origen dentro de relaciones recíprocas.
La tercera forma de la condición inicial es la crisis o lo que también
podemos llamar situaciones de desequilibrio. Las organizaciones, institu-
ciones y personas fueron afectadas por diversos tipos de crisis -externas,
internas, personales, institucionales- entre otras. El desequilibrio hizo
parte de su cotidianeidad. Por consiguiente, una de las hipótesis de nues-
tro trabajo fue considerar que sin crisis o desequilibrio difícilmente podía-
mos encontrar huellas. Al respecto, algunas aclaraciones:
4 La crisis no es aceptada tan fácilmente por su revestimiento
moral. Las crisis suelen estar unidas a la culpabilidad o a concep-
ciones psicológicas ligeras sobre la madurez o la inmadurez. Así,
la culpa nos inmoviliza y la interpretación adolescente de la crisis
nos impide verla como una condición insoslayable del cambio y
algo que pertenece a la vida de las personas y de las organizacio-
nes. En consecuencia, las crisis son negadas pues nos avergüen-
zan bajo este moralismo y estrechez interpretativa.
4 Las crisis no necesariamente generan movilidad, búsqueda o
cambio. Por ejemplo, es posible evadir las crisis con respuestas no
aptas o “paños de agua tibia”. También existe la posibilidad de
adaptarse a la crisis, de generar dispositivos de adaptación los
cuales responden a la necesidad de sobrevivir. En consecuencia,
el cambio que nos exige la crisis no puede ser encuadrado dentro
de respuestas mecanicistas.
4 Las crisis pueden estar latentes y no hacer parte de la discusión
de las organizaciones, instituciones ni de las expresiones de las
personas. Así como no hay crisis porque decimos estar en ellas,
tampoco no hay crisis porque no digamos nada sobre ella.

Muchas de las crisis latentes de sujetos y organizaciones pasaron de


su estado de latencia a presencia gracias a la Red. Aunque algunas veces
daba la impresión por medio de la proposición -me movió el piso- de que
la crisis la provocaba la Red, sin embargo, nuestra explicación la hacemos
a partir del carácter latente de la crisis. La Red permitió dejar al descubier-
to la fragilidad constitutiva de la organización. Este carácter latente o pre-
sente de la crisis rompe con la disyunción entre exterior e interior. Las cri-
sis interiores son exteriores y viceversa. Sin embargo, dentro del estudio
señalamos la importancia que jugó el contexto dentro de dichas crisis. El
desarrollo, la cuestión institucional, la planificación, son entradas a proble-

186
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

máticas complejas y conflictivas. Su constatación en las diferentes regio-


nes del Ecuador nos ayuda a entender que los problemas locales tienden
a ser globales y que fenómenos globales tienen la capacidad de afectar
las construcciones de las localidades. Las organizaciones y los sujetos
son afectados por las cuestiones comunes que conservan sus peculiarida-
des. Las crisis internas provienen de cambios sustanciales del entorno.
El desequilibrio aunque provenga del entorno no se puede entender
sin los sujetos/personas, sujetos/organizaciones, sujetos/instituciones.
Los sujetos están integrados en interrelaciones que les afectan y que ellos
afectan. El desequilibrio revela el Cambio de Época. Sin embargo, su
afectación no fue igual para todos los actores y menos su manera de afec-
tar al entorno inmediato. Esta diferenciación se puede comprender mejor
con los aspectos recursivos que son generadores de autonomía y que
explicaremos más adelante. Sin embargo, tales diferenciaciones tienen
algunos aspectos comunes que nos interesa resaltar y que provienen de
los efectos de la globalización y de los campos que ella está debilitando
de manera directa e indirecta.
El hecho de que el desequilibrio se juegue a nivel interrelacional es
un indicador fundamental, no obstante, tenemos la obligación de distinguir
y señalar una mayor vulnerabilidad y desequilibrio en sujetos, organizacio-
nes e instituciones comprometidas con la educación, el trabajo social, el
desarrollo sostenible, la investigación científica, instituciones relacionadas
con aspectos agrícolas e instituciones comprometidas con la salud. De
hecho, estos tipos de organizaciones fueron las más impactadas. ¿Por
qué estas instituciones y no otras? Existen fuertes flujos económicos que
debilitan hasta el extremo estas organizaciones. Muchas de ellas están
condenadas a su desaparición o para sobrevivir deben aceptar las condi-
ciones que se les impone desde fuera. Esta situación es la que nos per-
mite entender la acogida de la Red.
No necesariamente la Red se convierte en un fenómeno de equili-
brio o de restitución de la armonía. Por el contrario, el desequilibrio en
algunos casos aumentó. También podemos decir que los fenómenos de
ruido se agudizaron. Las soluciones sólo pueden venir de las organizacio-
nes, de las comunidades y de las personas. No había como esperar solu-
ciones desde arriba. En tal sentido, podemos mencionar ya no la tenden-
cia hacia el eclecticismo sino la búsqueda de posturas donde se logre
tener equilibrios en el desequilibrio sin que la afirmación de uno de estos
dos conceptos nos conduzca a la negación del otro.
Porque estar en el desequilibrio es tener posibilidades de cambio por
tal motivo las instituciones impactadas tienden a convertirse en modelos
reconocidos e imitados dentro de sus contextos. Esto no significa una
apología del desequilibrio porque caeríamos en el cinismo, más bien es un
aporte en el campo epistemológico a los proyectos sociales y políticos.
Nosotros tendemos a darle valor a las perspectivas que nos refuerzan,
justifican y legitiman nuestras intenciones iniciales. Difícilmente permiti-
mos o nos permitimos perspectivas que nos hacen pensar o que nos lle-

187
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

van a cuestionamientos más profundos sobre la realidad y lo que hace-


mos y pensamos dentro de ella.
Una última relación de las condiciones iniciales es lo que llamaremos
el momento oportuno. No todo tiempo es bueno para cosechar ni todo
tiempo sirve para sembrar. Las cosas comienzan a suceder en un momen-
to oportuno, en un tiempo determinado. Estamos buscando algo y apare-
ció, en el momento y en el lugar justo. El momento oportuno señala lo que
no hubiese podido ser en otro tiempo ni de otro modo. Luego, aunque todo
indica que fue una casualidad, tiene que ver con una nueva causalidad,
menos determinista, no lineal, donde las cosas las tenemos que ver en
relaciones más amplias.
Los procesos de subjetivación de la recursividad
La recursividad no va dirigida sólo a otros. Ella es un proceso de
auto-organización que tiene que ver consigo mismo en la medida que se
dirige hacia el contexto. Nosotros cambiamos porque intentamos cambiar
a otros. No hay cambios personales sin intentar transformar el medio,
pero tampoco hay cambios en el medio sin cambios personales. Esto sig-
nifica que no se puede cambiar al otro sin cambiar nosotros. En la histo-
ria descubrimos, antes, intentos de cambios del medio sin buscar el cam-
bio personal, ahora, cambios personales sin querer mínimamente trans-
formar al mundo. Las dos formas son un error de la fragmentación y la
disyunción. Por supuesto que en el medio encontramos dispositivos de
poder. Cambiar nosotros para cambiar al mundo y cambiar el mundo para
cambiar nosotros son dos cuestiones inseparables. Sin embargo sus
énfasis existen de acuerdo a la perspectiva del trabajo. Si nos situamos
dentro de una perspectiva educativa partimos del sujeto y su relevancia
se encuentra aquí. Si partimos de una perspectiva política, el énfasis lo
vamos a hacer en el campo de la transformación social. No importa de
donde se parte, lo que nos parece imprescindible es no hacer la disyun-
ción de los dos enfoques. La Red se presenta como un proyecto que ini-
ció buscando el cambio de las organizaciones y finalizó en el cambio de
sí mismo.

“La Red es un ejemplo de innovación institucional, un proyec-


to que fue originalmente diseñado para cambiar organizacio-
nes en la región en un determinado momento que empieza a
interactuar con estos actores institucionales y sus talentos pro-
fesionales, empieza a recibir influencia y se cambia a sí
mismo” (José de Souza).

Las interacciones cambian y nos cambian y en determinado momen-


to lo que vemos es que nos han cambiado.
En el movimiento de la recursividad hacia los cambios del sujeto
podemos descubrir su consistencia. Los proyectos sociales adquieren
bases sólidas cuando logran incidir en los sujetos y cambiarlos. Además
no es sólo un asunto de consistencia sino también de diferenciación con
la mayoría de los proyectos sociales y de desarrollo del entorno.

188
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

“En el camino descubrimos que el inicio de la Red, o el foco de


la Red sería cambiar las personas que cambian las cosas y no
cambiar las cosas para cambiar las personas que es lo que
prevalece en la mayoría de los proyectos de colaboración y
cooperación que actúan en la región” (José de Souza).

La recursividad es un hecho dinámico que por involucrar al sujeto


impide cualquier intento de convertirse en neutral o instrumental. Cuando
nos interesa el sujeto es imposible la ataraxia griega.

“Bueno yo pienso que la visión contextual no ha estado pre-


sente al inicio, la iniciativa de sacar el proyecto fue hecha bajo
un paradigma trans-técnico y neutral, y por lo tanto era un pro-
yecto muy instrumental, que proponía soluciones conocidas
para problemas conocidos” (José De Souza).

Recursividad contextual
El contexto es constitutivo de la recursividad de la Red. ¿Qué se
entiende por contexto? No sólo el medio donde nos hacemos, la dimen-
sión ecológica. El contexto es el lugar donde la vida se construye, donde
adquieren significado nuestras acciones. La universalidad es ridícula
cuando el énfasis esta en el contexto.

“En el contexto están las diferentes dimensiones, no solamen-


te ambiental y ecológica, sino también económica, social, polí-
tica, institucional, tecnológica, pero también cultural y espiri-
tual” (José de Souza).

El positivismo no tiene necesidad del contexto. Él cree que puede


conocer sin necesidad de preguntarse por todo lo que rodea al objeto de
conocimiento. Los cortes, las divisiones, las separaciones, las disyuncio-
nes le son fundamentales para ganar en exactitud y garantizar su obse-
sión por la universalidad. Así, dos errores fundamentales se cometen:
4 Según el Positivismo, separar el objeto del contexto nos da pre-
cisión y exactitud. Los conocimientos producidos son neutrales y
precisos. Nos damos cuenta del error cuando vemos que los cono-
cimientos sin contexto se reducen a técnicas que pretendiendo ser
objetivas y neutrales no lo son. Otro problema es que los conoci-
mientos separados del contexto se convierten en incomprensibles.
4 Una consecuencia del primer error es que como el objeto fue
separado del contexto se cree que podemos convertirlo en univer-
sal. Así, el producto del conocimiento sirve en todas partes, tiem-
pos, personas, culturas y sociedades. En las prácticas comenza-
mos a darnos cuenta de esa falsa universalidad. Pero el mayor
desafío lo encontramos cuando descubrimos que tras esa univer-
salidad se esconden poderes hegemónicos, dispositivos de norma-
lización y de poder, los cuales sirven a los centros y países que han
vivido y siguen viviendo por relaciones coloniales y postcoloniales.

189
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

La recursividad implica una dinámica de cambios profundos con res-


pecto a la visión tradicional de la ciencia. Se evidencia el paso de una
visión positivista, reduccionista e instrumental con soluciones universales
a una visión contextual en donde cambia la primacía de las soluciones téc-
nicas y las soluciones iguales para un mundo desigual e injusto. En con-
secuencia descubrimos algunas situaciones:
4 Primero, el contexto es fundamental para comprender, para pen-
sar y para intervenir. Para traspasar esa barrera necesitaríamos
una ciencia con las características de Dios y eso no es posible por-
que la ciencia se coloca en lugar de Dios y aunque juegue a ser
Dios no es omnisciente ni todopoderosa.
4 Segundo, el concepto de realidad adquiere nuevas significacio-
nes. Las realidades cambian y son relativas pero no relativistas. El
conocimiento sin contexto pertenece, quiéralo o no, a una realidad
diferente cuando los usos se mundializan. Desconocer este dato
genera una serie de problemas, de mutaciones y hasta de transfor-
maciones peligrosas para la vida de los sujetos en donde se imple-
menta la ciencia.
4 Tercero, el nacimiento de la perspectiva filosófica, política y
ética. La recursividad ligada al contexto permite el surgimiento de
otras maneras de ser, sentir, pensar, actuar que antes eran prohi-
bidas y negadas por la universalidad sin contexto. Estas otras
maneras generan dentro de la Red una toma de conciencia perma-
nente sobre la creación y el uso de tecnologías, las cuales no pue-
den estar separadas del enfoque filosófico, político y ético. Así, no
se trata de ser performantes con la articulación de las tecnologías
al contexto sino que a partir de aquí tenemos que preguntarnos
sobre ¿Qué pasa con lo que hacemos? ¿A quiénes sirve? ¿Qué
modelo de mundo subyace? ¿Por qué hacemos lo que hacemos?
¿Cuáles son nuestros intereses o qué defendemos cuando opta-
mos por una determinada forma de desarrollo?
4 Por último, la cuarta consecuencia de una recursividad contex-
tual llevó a la Red a preguntarse por el lugar institucional. La pre-
gunta sobre quiénes apoyan un proyecto y para qué, fue algo que
afectó a la Red dentro de esta recursividad que nos lanza a pen-
sarnos desde la mirada de los otros/negados. El valor institucional
envolvía a la Red y su cuestionamiento surgió con la consolidación
de un proyecto intelectual, epistémico, ético y político comprometi-
do con un futuro diferente y mejor.

Axiomas de la recursividad de la emancipación


La recursividad construye procesos sostenibles. Salir de sí y volver
sobre sí, va creando las condiciones indispensables para transformar el
contexto y cambiar dentro de él. Sin embargo esta condición es una pro-
piedad que depende de otra fundamental: la orientación liberadora. Los
sujetos, las organizaciones y las instituciones en las que se encuentran

190
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

las huellas de la Red tienen una perspectiva emancipadora. Podríamos


señalar que sin esta perspectiva no hubo huellas de la Red. Desde los
centros de investigación hasta las organizaciones que tienen un interés
por la formación de ciudadanos y ciudadanas, encontramos luchas, resis-
tencias, por un mundo más justo.

“En esta maestría constantemente estamos conversando, dis-


cutiendo, reflexionando en relación a que la salud no puede
estar al margen de los movimientos políticos, de la situación
social que vive el país y de la problemática económica que vive
y de la realidad universitaria en general”. (Maestría en Salud,
Universidad Nacional de Loja)

Algunos elementos constitutivos de la recursividad emancipadora


dentro del caso Ecuador, son los siguientes:
4 No hay emancipación sino respondemos a la pregunta sobre
quiénes somos.

“Nosotros, los indígenas de la CONAIE, hemos dicho que la


autonomía, la nueva determinación de los pueblos indígenas,
es lo primero. Entonces, eso se está trabajando con las pobla-
ciones indígenas y no indígenas, lo que es muy importante.
Nosotros no creemos que la Universidad (Intercultural
Amawtay Wasi) sea para formar solamente maestros, funcio-
narios y técnicos indígenas, sino también a la población no
indígena, a la población mestiza que tiene que tener su propia
identidad, como yo decía hace diez o veinte años; si el mesti-
zo no tiene identidad está perdido. Todo eso gana nueva
importancia ahora con esa Red Nuevo Paradigma, porque se
puede trabajar reflexionando sobre todo el tema indígena…
sobre todo entre la población indígena, en un diálogo intercul-
tural incluso entre la población indígena y los mestizos. Mi
aspiración es conocer a este José de Souza que es bueno
para cambiar las personas, indígenas y no indígenas, para que
tomemos consciencia de que el desarrollo tiene muchas mane-
ras. Será bueno cambiar las cabezas cuadradas que tenemos
para poder trazar otros senderos alternativos de desarrollo,
donde usemos nuestra capacidad, mejoremos nuestra auto-
estima y desarrollemos la creatividad para crear y recrear las
cosas (Grupo Focal Universidad Indígena).

La pregunta sobre quiénes somos hace parte de la perspectiva


emancipadora. Saber quiénes somos, conocer cuáles son nuestras raí-
ces, lo que queremos es emancipar. Para el mundo indígena ecuatoriano
con su tendencia hacia la interculturalidad, la pregunta sobre la identidad
tiene una fuerza inaudita. Esta pregunta es mucho más difícil de respon-
der por los mestizos puesto que los orígenes no son tan claros. Así, la
identidad en la medida que es recursiva repercute en el entorno y le da
fuerza al trabajo emancipador.

191
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

4 La emancipación no es un anuncio o una expresión. Día a día


se construye la emancipación. No sólo hacia fuera, también hacia
dentro. Por ejemplo, el Grupo Focal de la Universidad Nacional
de Loja descubre dentro del proceso el desencantamiento de vie-
jas ilusiones dentro de la universidad como la creencia de que
con la elaboración de un bello documento se puede cambiar la
situación.
4 Cambiar las instituciones para cambiar el entorno. No sólo tene-
mos que emanciparnos y emancipar el entorno. Es absolutamente
indispensable que emancipemos las instituciones en las que traba-
jamos: No habrá desarrollo sostenible sin instituciones sostenibles.
4 Emancipar la emancipación: Los modelos de emancipación no
pueden seguir atados a viejos esquemas. En el campo de la edu-
cación es muy claro este requerimiento.

“Hace 20 años la Sede de Ibarra no tenía competencia, era la


única institución de educación superior del país en la provincia,
su modelo de gestión era clásico y no se planteaban muchos
problemas. En la actualidad tenemos 16 universidades en
Ibarra; entonces, ha cambiado el entorno y por eso tenemos
que cambiar el nivel de gestión, pues la realidad no es la
misma de hace 15 años. Tenemos que mejorar, innovar, en el
caso contrario estamos perdiendo sintonía con el entorno, y
perdiendo relevancia” (Andrés Simbaña)

4 No hay emancipación si nuestros proyectos no se articulan con


la sociedad y el contexto. Por ejemplo la investigación solo es per-
tinente cuando nos coloca en relación con la sociedad.

“Creo indudablemente que el conocer una nueva opción como


la que plantea De Souza nos pone una interrogante muy
importante en la investigación, es decir ponernos en contacto
con la actividad y desempeño de la sociedad” (Nelson
Rodríguez).

4 La emancipación como negociación de los sin poder acaba con


el negocio de los poderosos. El carácter emancipador se enfrenta
a fuertes poderes que se consolidan con la globalización.

“Yo creo que la industria farmacéutica del país es limitada,


importan absolutamente todo y nos volvemos envasadoras,
envasadores de cápsulas, envasadores de ampollas, envasado-
res de medicamentos y esto implica un ingreso económico muy
importante para una transnacional. No les interesa invertir a
ellos en este tipo de cosas porque automáticamente el costo de
un medicamento de origen natural va estar muy por debajo del
medicamento occidental, y por lo tanto entrarían en un proceso
de competencia de dólares y a muchas farmacéuticas no les
interesa nada más” (Grupo Focal, Universidad Central).

192
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Para los poderes que se consolidan dentro de la globalización, los


saberes locales y la epistemología de la contextualidad resulta una ame-
naza a sus intereses de acumulación.

4 La emancipación no puede ser llenada solamente por el carác-


ter político. Hay que innovar la emancipación desde el género, la
cultura, la interculturalidad y el arte.

“Bueno, nosotros estamos discutiendo qué es la interculturali-


dad, hay varias visiones y posturas, la más común es que pue-
dan coexistir visiones distintas de la realidad, con sus propias
manifestaciones identitarias, es lo que más o menos está
sobre la mesa. También estamos hablando de una ciencia
intercultural, algunos dicen ciencia intercultural otros intercultu-
ralidad de la ciencia, pero sobre todo en el enfoque de la for-
mación que pretendemos es que dado que la formación supe-
rior en el Ecuador ha estado enfocada sólo desde la visión de
los conocimientos foráneos, las teorías que hemos importado,
las técnicas, etc., vienen en esa dirección, nosotros creemos
que la universidad tiene que apuntalar lo que son los conoci-
mientos, las técnicas, los saberes ancestrales, sería la cosmo-
visión. Entonces hablamos en la propia formación del futuro
profesional de las ciencias ancestrales que son un año y medio
de sólo ciencias ancestrales en los diferentes campos de la
arquitectura, etc.” (Alfredo Lozano, Grupo Focal, Universidad
Indígena)

4 Ser dogmáticos finaliza en la traición al pueblo. La recursividad


emancipadora nos debe alejar de los viejos dogmatismos: La
recursividad implica una valoración del sujeto pero sobre todo tien-
de hacia la constitución de un sujeto generoso, comprometido y no
dogmático.

“Sí, sí estamos conscientes de que nadie tiene la última pala-


bra, ni la razón de todo, entonces nosotros estamos diciendo
vamos a construir y qué bien yo digo qué bueno que ahora nos
sentamos entre indios y no indios en esta visión y eso es lo
más rico de todo. Hemos encontrado una visión y que poda-
mos trabajar interculturalmente y formar una alianza para
construir esto hacia un objetivo ya definido. Eso es bonito y
también se está pensando que con los alumnos vamos a
seguir construyendo cosas en colectivo, entonces esto ya es
otra forma, es como decía el José de Souza lo que nos han
hecho individualistas, egoístas competitivos, nosotros lo
vamos a hacer colectivo, organizativo pero para el bienestar de
la sociedad no para el bienestar individual” (Grupo Focal,
Universidad Indígena)

La Red, una fuente de emergencias para las organizaciones


La Red aparece como un proceso emergente con respecto al con-
texto. Ella ofrece una perspectiva que no se encuentra en el entorno y no

193
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

por más inteligente o “pilas” sino por su carácter emancipador, ético y


comprometido. En el fondo el problema no corresponde a la inteligencia
sino a la ética. La discusión entre inteligencias es un asunto que sigue
atado al poder, la ética nace entre los que no tienen poder, y ese no-poder
es otro poder que se hace desde abajo, desde los subalternos, las vícti-
mas, los empobrecidos y las excluidas.
La novedad es la emergencia pero no en términos de esa significa-
ción que enuncia la necesidad de estar a tono o de no quedarse atrás,
como si estar a la moda y en sintonía con el momento fuera lo mejor. No
es esa novedad de la moda o de comenzar a hablar un lenguaje que todos
hablan. Por el contrario, la Red es una novedad de un proyecto colectivo
en contra-corriente. La Red no es la actualidad, ni lo que más se vende
porque es lo que más convence a las mentalidades contemporáneas. La
emergencia aparece como algo más que una novedad. Lo que cuenta no
es su novedad. La Red ofrece algo que la sociedad necesitaba, pero no
porque ella lo pide. La sociedad ofrece pistas, señales para que la Red
pueda construir esta otra perspectiva. Además, no es una relación a la
manera de un iluminado y los que reciben la iluminación. La Red recibe
también de muchos lugares del contexto lo que ella necesita para lograr
construir un proyecto de vida. Se trata de un proceso mutuo. No existe un
polo organizador. Los dos se auto-organizan en una relación en bucle. Así,
la emergencia se encuentra en el énfasis en la participación y en la impor-
tancia en el contexto.
Estas novedades emergentes cuestionan el binomio de la teoría y la
práctica. La teoría no se valida sólo con las prácticas. Las prácticas no son
la única fuente de las teorías. El viejo esquema de teoría-práctica sigue
siendo muy cerrado a pesar de su tendencia emancipadora. En efecto, la
emergencia requiere de nuevas prácticas y nuevas teorías y de lo que se
encuentra más allá de esta binariedad y para lograrlo tenemos necesidad
de inventarnos desde la alteridad pues lo nuevo tiende a no ser reconoci-
do por lo anterior.
En las interrelaciones entre la Red y las organizaciones aparecen
diferentes fenómenos emergentes. Por ejemplo:

4 Emerge la necesidad de comenzar a crear los propios modelos,


metodologías y métodos. No hay que copiar sino inventar con los
talentos humanos de la región y de acuerdo al contexto.

“Entonces a partir del 99 comienzo a darme cuenta que tengo


que tener una posición, o soy un técnico común, con común
quiero decir sin ser peyorativo, aquel técnico que aplica los
modelos que le enseñaron en la universidad o que vienen de
fuera, o soy un técnico que construye modelos con la práctica,
construye instrumentos de acuerdo a la realidad” (Patricio
Sambonino).

En algunos casos emerge la necesidad de seguir construyendo conceptos


para entender la realidad:

194
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

“Sí, los desafíos, el nuevo contexto en el cual se debe mover,


la necesidad de construir conceptos, esto es como un eje que
ha quedado luego de los talleres” (Patricia Herrera).

4 Emerge una capacidad de crítica y autocrítica.

“Como yo he estado vinculado por ejemplo al proceso de la


Universidad Indígena, ahí se ha discutido bastante el tema del
desarrollo, como un término tiene necesariamente detrás impli-
caciones, pero que no es un término que refleja lo que quere-
mos como sociedad, entonces hay una coincidencia porque el
tema de desarrollo no es lo que deberíamos buscar con la
sociedad porque de alguna manera no responde a las verda-
deras aspiraciones y desafíos que queremos como realidad”
(Patricio Sambonino).

4 Se comienza a tener una posición crítica y de confrontación con


los poderes locales que responden a intereses globales.

“Recuerdo que en una reunión que hicieron grupos empresa-


riales aquí en Loja,… desarrollo de empresas y trajeron algu-
nos expositores y uno de ellos decía es el momento de inau-
gurar el Estado. Entonces ahí ya tenía en qué fundamentar mi
crítica, cómo inaugurar el Estado cuando lo quieren acabar, si
se está procurando destruir el Estado Nacional.” (Grupo Focal,
Red de Mujeres Loja).

4 Emerge la necesidad de trabajar más desde la gente, de comen-


zar a escucharlos más, de partir de ellos y trabajar con ellos y no
para ellos.

“Las personas pobres no son las que no tienen recursos. Eso


lo aprendí de un campesino; ellos son inseguros, y por eso
dicen: ayúdeme, denme un préstamo. Es decir, no están segu-
ros de que con los pocos recursos que tienen puedan cambiar
su contexto. Entonces, cuando caes en el análisis del desarro-
llo desde la lógica globalizada, obviamente tratas de copiar el
modelo externo y aumenta tu inseguridad. Por eso pensamos
que el desarrollo tiene una carga negativa inconsciente, ya que
te lanza a compararte con los que tienen mucho, sin llegar a
intuir que todos somos apenas diferentes.” (Patricio
Sambonino).

En suma, los procesos organizacionales comienzan a tener una


mayor necesidad de pensar en sus prácticas y están más desafiados por
el Cambio de Época. Ellos van a encontrar en la Red el aporte teórico que
estaban necesitando para sus prácticas. Por consiguiente, la saturación
de métodos y los profundos cambios dentro de la realidad nos permiten
encontrar organizaciones, instituciones necesitadas de una nueva mane-
ra de entender, de nuevos conceptos que nos permitan leer la realidad
actual. En otras palabras, estamos frente a procesos mucho más ancla-

195
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

dos en las dimensiones teóricas no porque huyan de las prácticas sino


porque tienen necesidad de recrear la vida con nuevas maneras de ver,
de pensar y de hacer.
3.4.6. Doce lecciones
El análisis de las huellas de la Red en las personas, comprometidas
con la innovación de organizaciones vulnerables ante un contexto cam-
biante y su búsqueda de nuevas cartas de navegación en base a la apli-
cación de su teoría de acción, permite rescatar doce lecciones aprendidas
de este proceso.
Sin el cambio de las personas no cambian las cosas de forma relevan-
te. No hay cambios sostenibles sino cambian las personas. El cambio
de las personas es la sostenibilidad del cambio en las organizaciones
e instituciones. Todo puede cambiar pero para que algo cambie de
manera auténtica se requiere del cambio de las personas.
Sin el cambio visible en las relaciones no hay cambios.Los cambios no
suceden por decreto o porque yo quiera. La visibilidad del cambio se
revela en el cambio de las relaciones de los sujetos impactados. El
cambio modifica las relaciones hacia fuera y hacia adentro. Hacia fuera
en relación con el contexto, hacia dentro en relación con la estructura y
con las cotidianeidades institucionales. Las relaciones van a ser modi-
ficadas de manera radical con los movimientos de la recursividad y la
auto-poiesis.
Sin los procesos de auto-reflexión no hay cambios. Los procesos de
cambio suceden en la medida que se inscriben en procesos de subje-
tivación. Estos procesos son fuertemente teóricos y tienden hacía la
innovación de nuevas prácticas. No sólo se puede mirar hacia fuera,
tenemos que ver hacia dentro para descubrir los elementos que cons-
truyen nuestra mirada, pero con apertura para la autocrítica.
Sin la actitud ética cualquier método es una farsa. La fuerza del cam-
bio no está en los métodos sino en la ética. La ética es la apertura para
romper los dogmas, la comprensión para entender las diferentes visio-
nes, la fuerza para esperar ante la diversidad de los ritmos, la genero-
sidad para dar en un mundo en el que todo tiene precio, la flexibilidad
para escuchar aún aquello con lo que no estamos de acuerdo y la indig-
nación para defender con toda nuestra fuerza la vida burlada, amena-
zada y matada.
Sin el “compromiso activo” de los dirigentes, el cambio en las organiza-
ciones e instituciones tiene muchas dificultades para ser realizado. Las
instituciones y las organizaciones cambian por dirigentes abiertos al
cambio. Aunque el cambio en las bases sea importante, la apertura al
cambio en los directivos constituye firmes procesos.
Mejor ser sujetos que objetos del cambio. El contexto nos cambia pero
el cambio relevante es el que hacemos de manera consciente y en rela-
ción con el contexto. Nosotros cambiamos intentando cambiar, pero
ese mismo bucle se ejerce sobre nosotros desde distintos lugares.
Sin interacción con su contexto las instituciones y las organizaciones

196
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

devienen vulnerables. La relación con el contexto concede la sostenibi-


lidad institucional. Esta contextualización convierte a nuestras localida-
des en el nuevo universal.
Sin la innovación imaginada desde el contexto el cambio relevante y
significativo es imposible. El cambio no necesita realistas sino soñado-
res. La imaginación es lo más cercano a la realidad. El gran reto es ser
creativos para que la vida no se pierda.
Sin el cambio de las interpretaciones y las percepciones no hay cambio
relevante y sostenible. El arte de cambiar las personas que cambian las
cosas implica de manera prioritaria un cambio en los modelos de pen-
sar y percibir.
Sin deconstruir y descolonizar el pensamiento las personas, las institu-
ciones y las organizaciones no cambian de forma significativa. Cambiar
no es apenas adquirir nuevas capacidades, es también perder las que
tenemos a partir de procesos de profunda revisión.
La relevancia del cambio está no sólo en lo que viene de la Red sino
en lo que las organizaciones hicieron por sí mismas y por el contexto.
Dos momentos fueron claves. El primero, son los procesos de auto-
organización. El segundo, fueron los procesos de auto-poiesis y educa-
ción con respecto al contexto y en relación con la vida.
El cambio no es lo que sucede de manera directa por las intervencio-
nes externas, el cambio es lo que emerge por las capacidades de las
personas, sus relaciones, sus interacciones. Estos cambios son nuevas
emergencias producidas por múltiples fenómenos que entran en inter-
acción. Capacidades insospechadas emergen, las cuales no podían
ser predecibles de manera aislada. El cambio emergente sucede en las
interrelaciones, pero sobre todo en las interacciones. En las crisis los
seres humanos liberan potencialidades latentes, insospechadas, para
viabilizar la continuidad de la vida.

3.4.7. Conclusiones y sugerencias


No hay duda de las huellas de la Red en el Ecuador. De este acon-
tecimiento podemos concluir algunas cosas.

Tres condiciones para el cambio


Tres condiciones fundamentales para el encuentro de las huellas de
la Red en el Ecuador:
4 Primero: La Red aparece en Ecuador como una respuesta per-
tinente y contextual a instituciones y organizaciones que se
encuentran en una situación de vulnerabilidad por el Cambio de
Época. Las organizaciones que viven dentro de una zona de como-
didad es muy difícil que pudiesen estar abiertas a la propuesta de
la Red.
4 Segundo: Para poder encontrar esas huellas se requirieron de
condiciones de flexibilidad en los sujetos, las organizaciones y las
instituciones. Así, la vulnerabilidad abre y esta apertura tiende a

197
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

hacernos más flexibles. Sin embargo la relación entre vulnerabili-


dad y apertura no es mecánica. Hay situaciones en las que la vul-
nerabilidad tiende a encerrarnos aunque no sea una regla general.
Tampoco la apertura es signo de vulnerabilidad puesto que la aper-
tura de los mercados tiene un trasfondo hegemónico.
4 Tercero: Pero no es solamente la condición de vulnerabilidad y
la apertura las que posibilitaron las huellas. En el fondo, las orga-
nizaciones se abren porque se comparte una perspectiva emanci-
padora con la Red. Así, quién no comparta el sueño de un mundo
justo, equitativo y solidario, y, por el contrario, su proyecto se apro-
xime al enriquecimiento o al individualismo, no puede ver sino un
proyecto desviado y perdido de un grupo de personas y organiza-
ciones equivocadas, dirán en el mejor de los casos, o “anormales”
en el peor de los casos.

En otras palabras, se necesitaban de algunas condiciones iniciales


para que ocurrieran estas huellas y sin ellas no había mucha posibilidad
de que algo pasara. Así, vulnerabilidad, apertura y emancipación son tres
de estas condiciones. En cierto modo la semilla tiene que tener una buena
tierra para que germine y no en todas partes se puede esperar la cosecha.
Lo cierto es que los frutos se dieron en el mundo pobre y comprometido
con los empobrecidos y víctimas que esperan un mundo más justo. Luego,
para que existieran huellas se requería que pudieran haber huellas. Esto
no implica un determinismo sino la ubicación de la Red dentro de una tau-
tología creativa.
La importancia de navegar sin tantas seguridades.
La deriva no es el defecto sino la condición de navegar. No se puede
conocer nada cuando de antemano sabemos hacia donde se quiere lle-
gar, decía Manfred Max Neef en una de sus conferencias. Esta es una de
las condiciones para encontrarse, por lo tanto, no es extraño descubrir
que las huellas hacían parte de lo inesperado. Nadie podía saber lo que
iba a pasar a pesar de sentir que algo estaba ocurriendo. Porque las hue-
llas y las relaciones no son mecánicas, las cosas más importantes suce-
dieron por azar y de manera imprevista e impredecible.
Una de las primeras sorpresas, es descubrir la importancia que la
Red tiene para América Latina, para sus sueños, sus deseos de cambio,
sus comprensiones y su esperanza. Las huellas de la Red permitieron
descubrir nuevas prácticas, volver sobre los sujetos, darle valor a lo
pequeño y a lo insignificante, a aquello que ha sido despreciado porque
no era para ser tomado en cuenta en la Bolsa de Valores. La Red apare-
ce hoy en día como una propuesta innovadora, ética, libre y liberadora en
América Latina, como en los tiempos de la Teología de la Liberación y de
la Pedagogía de los Oprimidos, pero de manera diferente, en concordan-
cia con el Cambio de Época y en el navío de la contextualidad. El redes-
cubrimiento del contexto la ayudó a revalorizar lo nuestro y también ha
servido para cuestionar nuestras normalidades.

198
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

3.4.8. Los cuatro desafíos


4 El primer y mayor desafío que enfrenta la Red es darle sosteni-
bilidad a todo el trabajo que ella inició y que los actores y organi-
zaciones en el Ecuador están esperando.
4 El segundo desafío es ampliar y hacer más visible la Red en el
continente latinoamericano y para lograrlo se necesita de un equi-
po más amplio que pueda sostener el proyecto.
4 El tercer desafío es crecer como Redes de organizaciones en
América Latina desde los campos locales y nacionales hasta los
continentales. Quizás el desafío sea constituir un gran movimiento
latinoamericano.
4 El cuarto desafío es profundizar en los diferentes ámbitos que
se abrieron con la Red, como fue la investigación, la planeación, el
desarrollo, la educación y la emancipación. Sobre todo hay un
aspecto que nos exige su profundización y es lo que podemos lla-
mar desde ahora, la epistemología de la contextualidad.

En breve, el estudio de los tres casos nos permite encontrar las hue-
llas de la Red, las huellas en las organizaciones y en las personas que
se colocaron “las sandalias de la Red” y los caminos que se van cons-
truyendo en América Latina. Las huellas, los caminos y los caminan-
tes son el fiel testimonio de cómo cambian las personas que cambian
las cosas. Más que ver la Red lo que nos interesa es descubrir que
algo está pasando en nuestras tierras y que eso que ocurre tiene que
ver con la vida asediada y amenazada.

199
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

ANEXO 1 Relación de participantes

Bibliografía

Acosta A,López S,Villamar D (2004). Ecuador:Oportunidades y Amenazas


Económicas de la Emigración . Francisco Hidalgo (Editor) Migraciones : un juego con
las cartas marcadas, Edición Abya-Ayala, Quito-Ecuador.
Adum, J.E. (2000). “Ecuador: señas particulares”. Esqueletra Editorial. Quito-
Ecuador.
Capra, F. (1996). “La trama de la vida”, Editorial Anagrama, Barcelona.
Castells, Manuel (1996). “La era de la información” La Sociedad-Red Vol. 1, Alianza
Editorial, Madrid.
Castells, Manuel (2000). “Materials for exploratory of the Network Society”, British
Journal of Sociology, Special Milenium.
Cuarto Plan Quinquenal de Desarrollo, 2003-2008, Universidad de Loja (INEC. VI
Censo de Población y V de Vivienda, 2001).
De Souza Silva, José. (2004). “Quo Vadis, Tecnociencia?: A emergência de uma

200
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

ciência da sociedade no contexto da mudança de época”, pp. 275 - 328, en Lucy


Woelnerer (Ed) Ciência, Tecnologia e Sociedade: O desafio da interação (2ª Edición)
Londrina, PR, Brasil: Instituto Agronômico do Paraná -IAPAR.
De Souza Silva, J; Cheaz, J.; y Calderón, J. (2001a). “La Cuestión Institucional: de
la vulnerabilidad a la sostenibilidad institucional en el contexto del Cambio de Época”.
Serie Innovación para la Sostenibilidad Institucional (apoyo del ISNAR, COSUDE y
Ministerio de las Relaciones Exteriores de los Países Bajos-DGIS). San José, Costa
Rica: Proyecto ISNAR “Nuevo Paradigma”.
Escobar, A. (1998). “La Invención del Tercer Mundo: construcción y deconstrucción
del desarrollo”. Santa Fé de Bogotá, Venezuela: Grupo Editorial NORMA.
Herrera, G. (2004). “Elementos para una nueva comprensión de las familias transna-
cionales”. En Migraciones un juego con cartas marcadas. Ed. Abya Ayala.
Lander, E. (2005).”La Ciencia Neoliberal”En Ana Esther Ceceña (Coordinadora) Los
Desafíos de la Emancipación en un Contexto Militarizado. Buenos Aires: Consejo
Latinoamericano de Ciencias Sociales.
Morin, E. (1983). “Ciencia con Conciencia”, Anthropos, Barcelona, España.
Morin, E. (1993). “El Método”, Edit. Cátedra, Madrid.
Olivieri, Alejandro (2000). “Astarefas da reflexao filosófica frente aos processos de
subjetivacao globalizada”, En Universitas Psicología. Vol 1. Número 1. Centro
Universitario-Brasilia.
Santamaría Guerra J. (2004). Theories of Action for Institutional Innovation of Rural
Research and Development Organizations. ISNAR Briefing Paper 74. International
Service for National Agricultural Research, The Hague.
Santamaría Julio, (2003). Institutional Innovation for Sustainable Agricultura and
Rural Resources Management-Changing the rules of the game, Phd Thesis
Wageningen University.
Varela, F. (2000). El fenómeno de la Vida. Dolmen, Santiago de Chile.
Vásquez, L Saltos N. (2004) “Ecuador: su realidad”, Edición Actualizada 2004- 2005.
Fundación José Peralta, Quito-Ecuador.

201
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Capítulo 4.

INTERPRETACION DE LAS HUELLAS


Y RECONOCIMIENTO DE LOS CAMINOS
EN LOS TRES CASOS DE AMÉRICA LATINA

En este capítulo vamos a realizar la interpretación de las huellas y


los caminos de la Red Nuevo Paradigma que aparecen hoy en América.
¿Qué es una huella? ¿Qué significan las huellas de la Red, de las perso-
nas y las organizaciones que se pusieron “las sandalias” de la Red?
¿Cuáles son los caminos trazados hoy por caminantes apasionados, cre-
ativos, libres y comprometidos? Estas son las preguntas orientadoras en
este capítulo.

4.1. Preámbulo
¿Qué es una huella? Definir el ser de la huella no tiene sentido por-
que ella es una cosa, en la medida que es otra cosa. Su ser no está en lo
que vemos, ella es algo porque hay algo que no está en ella, en tal senti-
do su ser es volátil. Tocar la huella es entrar en contacto con un recuerdo.
Así, lo que importa de la huella no está en ella misma sino en aquello que
podemos buscar a través de ella. Eso que podemos buscar pertenece a
lo que fue y porque fue nos interesa conocer su trayectoria. En cierto sen-
tido la huella no tiene presente porque su relación es entre lo que fue y lo
que será. La huella es sólo un puente frágil. Pero es a partir de la fragili-
dad de la huella que podemos irnos al pasado y suponer el futuro. La hue-
lla es el presente de intersección.
La impronta de la huella puede ser borrada. Ella no es indeleble. La
propiedad de fragilidad de la huella hace que no llame la atención al inte-
rés de la mentalidad de museo que busca conservar o de la mentalidad
positivista que está atada a la simple observación y que afirma: “hay hue-
llas”. Si el objetivo fuera conservar, entonces las huellas no serían su obje-
tivo pues estas son simples indicadores de tesoros perdidos y señales
débiles de civilizaciones antiguas. La mentalidad de museo busca objetos
y las huellas son caminos indispensables para llevarnos a ellos, pero las
huellas no son para conservar. Las huellas sólo se guardan cuando no
podemos tener los tesoros. Si el objetivo fuera describir, contar, decir “esto
pasó”, las huellas no tienen relevancia. La descripción puede justificar los
estudios, pues los centros de investigación científica suelen estar prisio-
neros en esta tendencia, pero esta forma queda atrapada en la estrechez
del objetivismo por no querer comprometerse con lo que dice ni aceptar
que no hay hechos sino sólo interpretaciones. Ante la afirmación de “hubo
huellas” la única respuesta que podemos esperar es una suma de demos-
traciones que hacen parte de una gimnasia intelectual, a veces mediocre,
sin preocupaciones éticas y bajo una política en contra de los pobres, los
excluidos y las víctimas.

203
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

La huella no es, la huella significa. Ella significa más allá de lo que


vemos pero es a partir de lo que vemos que podemos interpretar. La rique-
za de la huella no está en sí misma pero es por ella misma que podemos
decir algo. Así, no podemos interpretar sino a partir de lo que vemos,
escuchamos y experimentamos. Sin embargo eso que vemos es ya una
interpretación porque sin el lenguaje no podríamos ver, pues el lenguaje
conduce a la visión y a la audición (Poulain, 2004). Nosotros vemos aque-
llo que el lenguaje nos indica, esto significa que tendemos a ver aquello
que el poder nos indica y a reproducir, a través de ello, al poder porque el
discurso no está separado del poder (Foucault, 2001). En consecuencia,
en la investigación científica, en la gestión, en la educación, en la coope-
ración, es imprescindible visibilizar los lugares epistemológicos desde los
que enunciamos, nuestras creencias, pensamientos, los modos de pen-
sar, los discursos más ocultos y los modos de intervenir. Ir a sus esquele-
tos conceptuales y morales, a su arquitectura más precaria para descubrir
los paradigmas que configuran nuestro ser, pensar, sentir y actuar, a sus
aporías en las que se sostienen los discursos, es decir a aquellos concep-
tos y creencias que nos permiten pensar pero que no nos dejan pensarlos
porque se ocultan en los enunciados. Ergo, no podemos hacerle decir a la
realidad cosas que no dice.
Para estudiar el significado de las huellas y hacer su interpretación
vamos a clasificar las huellas en tres tipos de acuerdo a tres formas inte-
rrelacionadas de origen: la causa, la recursividad y la libertad.
4 La causa: el primer tipo de huellas es el que corresponde a las
huellas que deja la Red. Este tipo de huellas nos señalan amplios
territorios. Sus pasiones, conceptos y prácticas, todo ello está allí
presente, mezclado y con diferentes intensidades. El origen no
tiene ambigüedades. Simplemente habría que buscar las coinci-
dencias y las diferencias entre lo que propuso la Red y aquello que
las organizaciones asimilaron. En este conjunto podemos ver qué
fue lo relevante y qué no. También podemos ver la manera como
las huellas de la Red se van constituyendo y reconstituyendo de
acuerdo a los contextos locales. Las diferencias se extienden entre
la huella en un centro de investigación, en una institución del
Estado, en una ONG, en una organización social, en una universi-
dad Estatal o privada o en otros. Así, este primer origen se va
transformando de acuerdo con las singularidades de la “tierra en la
que cayó la semilla”. Teorías pedagógicas surgieron allí en la medi-
da que las huellas iban dejando su impronta. Nuevas tendencias
emergieron, por tal motivo podemos hablar de un segundo tipo de
huellas.
4 La recursividad: el segundo tipo de huellas es el de las otras,
los otros y lo otro en interacción con la Red. Este tipo correspon-
de a las huellas de las personas y organizaciones que se pusie-
ron “las sandalias” de la Red, en sentido estricto son las huellas
de la interacción. Si el primer tipo venía de la Red hacia la orga-

204
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

nización y las personas, este se origina, en un segundo momen-


to, en la persona, en la organización y en la institución y se diri-
ge desde otros actores hacia otras organizaciones, a su entorno
inmediato y también hacia la Red en un movimiento recursivo de
una riqueza inigualable. Aquello que afecta termina siendo afec-
tado por lo que afectó y se genera, así, una cadena de huellas
impredecibles, bajo la figura geométrica, primero del bucle y
luego de la bifurcación, a diferencia del primer tipo que corres-
ponde más a movimientos lineales.
4 La libertad: el tercer tipo son los caminos que se originan en la
interacción de la Red con los otros, las otras y lo otro. Porque las
huellas revelan caminos y caminantes vamos a hablar de esos
caminos y de los caminantes, que los van transitando o constru-
yendo. Si en un primer momento habían causalidades muy desta-
cables, en un segundo momento nos encontramos con recursivida-
des sociales, organizacionales y vitales. En el tercer momento nos
encontramos con caminos de libertad, nuevos retos que nacen en
esta América preñada de tanta vida, porque, después de cinco
siglos de violencia, de invasiones e interferencias no invitadas, y a
pesar de la erosión de nuestra biodiversidad y de nuestra diversi-
dad cultural, impuestas por los modelos de “desarrollo” que igno-
ran o vilipendian nuestras historias, experiencias y aspiraciones
locales, nuestra respuesta es la vida.

La causa es el hilo de agua tímido y osado. Las recursividades son


los ríos que corren en América con tranquilidad y a veces con furia. La
libertad de los caminantes para apostar por nuevos caminos es la corrien-
te impetuosa pero sin arrogancia, con temores pero sin retroceder, con
indignación pero sin perder la capacidad de enternecerse.
La interpretación buscará a través de las huellas los caminos pues
nos interesa la novedad que surge con la Red y que comienza a ser pari-
da en nuestro continente puesto que algo nuevo está naciendo y esa vida
que nace la queremos testimoniar, enunciar y anunciar.
El abordaje de la interpretación del estudio de los tres casos de
América Latina la comenzaremos a realizar distinguiendo las huellas de
los impactos. En un primer momento definiremos lo que vamos a enten-
der por huella y explicaremos por qué nos separamos de la noción de
impacto. En un segundo momento nos referiremos a las huellas de la Red,
intentando señalar los conceptos y las metodologías que aparecen con
más insistencia en los tres casos, a partir de lo cual haremos algunas
explicaciones de por qué fueron comunes. En un tercer momento mostra-
remos las huellas de las personas, de las organizaciones y de las institu-
ciones que interactuaron con la Red. Por último, haremos mención a los
cuatro caminos que va indicando la pluralidad y la intensidad de las hue-
llas en América Latina.

205
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

4.2. Huellas y no impactos


¿Por qué las huellas no son los impactos? ¿Qué significa la huella?
Estas son las dos preguntas que orientan la diferenciación entre huellas e
impactos.
4.2.2. Las huellas de la alteridad
¿Qué huellas vamos a buscar? Las huellas que buscamos no son
propiamente las que conocemos de antemano sino las huellas de los
otros, las otras y lo otro, las cuales no pueden ser conocidas desde antes.
Pero, buscar las huellas de los otros y las otras es buscar lo que no es
conveniente, ni puede ser emulado, ni análogo y mucho menos simpático
(Michel Foucault, 2001).
La primera vía es buscar huellas de la conveniencia. Sin embargo el
otro no conviene por eso se le interpreta desde lo mismo, es decir desde
los parámetros que convienen a los poderosos. Las maneras como el otro
puede estar es en las condiciones de bárbaro, inferior y subdesarrollado.
Él es “menos” no importa lo que haga. Si el otro no conviene lo mejor es
que sea lo que el Yo le obliga a ser, es decir, inferior. Lo otro no es lo con-
veniente ni para la ciencia ni para la educación. A los otros se les conde-
na a estar en los márgenes. Los márgenes son definidos desde el centro
pero como la ontología imposible que no llena los requerimientos para arri-
bar al centro y al ser. El otro vive en la sospecha, él es culpable sin culpa,
mientras que el poderoso no tiene que demostrar su legitimidad a pesar
de su ilegitimidad ética. Por lo tanto los otros y las otras tienen que demos-
trar su inocencia y luchar por el reconocimiento de lo otro aunque no quie-
ran estar en el lugar que se les asigna como caridad humillante provenien-
te de la moral del Capital.
La segunda vía para buscar las huellas es la analogía. Las huellas
de los otros y las otras hacen parte de la analogía. La analogía se hace
desde lo igual pero diferente, es decir, vemos huellas iguales pero con
algunas diferencias. Así, no vemos caminos de la diferencia sino sendas
de lo mismo que fue definido desde el comienzo. Las diferencias en las
huellas pueden ser consideradas como malditas pues la única manera de
ser es en la unidad, en la totalidad y no en la disonancia, en la divergen-
cia y en la deriva.
Emular es la tercera vía para lo otro, en tal sentido a medida que
emula se oculta. Los otros sólo pueden ser si imitan, es decir, si no son lo
que ellos quieren ser. Este es el objetivo, repetir para que se in-visibilice su
diferencia, porque son las categorías de la emulación las que se imponen
por encima de la absoluta y radical novedad de la alteridad. Su existencia
sólo es reconocida cuando repite los modos de vida del poder. Al respec-
to, la Red descubrió que era mejor vivir innovando que morir imitando.
La cuarta vía es la simpatía. Lo otro tiene que gozar de simpatía para
que sea reconocido como huella. La simpatía genera relaciones de culpa.
No llegar a ser simpáticos tiene que ver con una culpa sin culpables. La
simpatía sigue siendo inalcanzable porque se nos ve desde el racismo,
desde la inferioridad, desde el sexismo y desde la discriminación. Las

206
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

categorías “normales” que envuelven a los otros, a las otras y a lo otro son
categorías que dictaminan “la anormalidad”. En breve, el acercamiento a
las huellas de los otros, las otras y lo otro no se hace por conveniencia,
analogía, emulación o simpatía sino en la creación de nuevas vías que
nos permitan acercarnos a los “anormales”.
Para que el otro aparezca con sus huellas, requerimos hacer lo que
Foucault proponía en los años sesenta: “desalinear las ciencias”. Quizás
la tarea más importante de las ciencias es desalinearse, deconstruirse y
descolonizarse. Para que las ciencias adquieran los estatutos de huma-
nas tienen que empezar por pensar en sus paradigmas, en sus visiones,
en sus intereses, en los lugares desde donde hablan y en los discursos
que las forman. Llama la atención que los conocimientos de las ciencias
que se transmiten en la mayoría de las universidades de América Latina
sirven al poder y no dejan huellas sino grandes manchas de erosión y
muerte en las culturas y en los pueblos autóctonos. Pero la labor no se
queda sólo en desalinear las ciencias sino en generar nuevos conocimien-
tos, rescatar los que fueron lanzados a las categorías de inútiles, conocer
los que fueron apartados como supersticiones debido al universal blanco
y prepotente.
Las huellas de las otras y de los otros no pueden ser vistas sin las
otras y sin los otros, sin sus saberes, sin sus no-disciplinas y sin sus emo-
ciones y pasiones. Sería irrespetuoso hablar de los otros en nombre de
ellos, como si bastara con seguir creyéndonos la voz de los que no tienen
voz. Por consiguiente, lo primero que tenemos que levantar es su nega-
ción, porque ellos existen negados. El ser ahí del Dasein es un no estar
por la negación milenaria de ellos. Ni siquiera podemos decir que están
ahí pues las teorías del presencialismo dicen lo contrario. No están ahí
porque su estar es un no-estar. Por consiguiente las huellas de los otros
y las otras implican cambios profundos en nuestra mirada sino lo que
hacemos es buscarnos en ellas.
En efecto, la negación antecede a todo discurso sobre las huellas de
ellas y de ellos: los otros no son, ellos no saben, ellos no tienen, ellos no
pueden, ellos no sienten. Por tal motivo a los otros y a las otras se les
quiere educar con los conocimientos blancos y machistas de los desarro-
llados para que cuando no haya alteridad se les de la oportunidad de
“reconocer” al amo de Hegel o al Pigmalion de Ovidio. En consecuencia,
su voz inicia por un ruido que ni Aristóteles podía validar en la Política -la
voz era propia de los animales y la palabra de los hombres-. Por eso lo
que se escucha es su indignación que molesta y perturba a los dominado-
res. Pero no sólo son voces, también son canciones, poemas, lamentos,
frases que no se pueden presentar como discursos “racionales”. Cada vez
son más frecuentes los gemidos que se escuchan en el horror que van
creando los más poderosos. En consecuencia no podemos hablar de las
huellas de los otros y de las otras sin invocar la transgresión cargada de
un diferente poder, porque el poder que reivindica la vida no puede ser
igual al poder que la aplasta.

207
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

La radical alteridad no implica ir a la negación de la negación como


una manera de salir de la negación, puesto que esta no es igual a una afir-
mación. Negar a quién nos niega no es afirmarnos. El reto es inventarnos
en la creación de sí y en la innovación. Sin embargo, de la negación tene-
mos que partir. Por un lado, olvidar que vivimos negados es condenarnos
a caer en la inferioridad y en el exotismo del otro en la Colonia o en la cul-
pabilización de los excluidos en el Neo-colonialismo. Por otro lado, si cae-
mos en la negación de la negación al final tenemos el riesgo de seguir
atrapados en la misma dinámica que nos niega. En tal sentido buscamos
la novedad radical con la afirmación de nuevos modos de vida, de otras
racionalidades, de otros métodos y de nuevas formas de compromiso. Por
lo tanto, la solución no es la dialéctica.
¿Cómo la reflexión nos puede ayudar a encontrar las huellas de lo
otro? No estamos en la nostalgia del pensamiento. No luchamos por
aquello que hubiera sido y no fue, aunque tenemos una profunda rabia
ética por el pasado y todo lo que continua pasando en el presente. Sin
embargo tenemos que distinguir entre amnesia y amnistía. Podemos caer
en el error de seguir interpretando bajo el olvido histórico. “Borrón y cuen-
ta nueva”, saben decir algunos, como si nos pudiéramos desprender del
pasado casi como cambiarnos de ropa. En realidad, interpretar olvidando
lo que pasó es la peor de las enfermedades. No podemos desprendernos
del pasado para entender lo que somos y para preparar lo que queremos
ser. Por eso la búsqueda de las huellas de los otros y de las otras nos
exige de pensamientos diferentes en relación con un tiempo diferente. Es
de este modo como la labor del pensamiento es una de las labores más
transgresoras y será el pensamiento diferente el que nos ayude a la críti-
ca del pensamiento del poder, en general, del pensamiento que defiende
a las ciencias de la explotación desde las morales más perversas.
Entonces, queremos hacer nuestros propios diagnósticos, no queremos
que otros, con la superioridad que les da el dinero, o los títulos, lo hagan.
Para ello necesitamos, de una perspectiva del método arqueológico de
Foucault. El segundo límite es la relación entre el discurso y el poder.
Busquemos las relaciones de la verdad con el poder, buscando los cami-
nos epistemológicos que los articulan.
Pero no basta con hablar para presentar las huellas. Bien sabemos
que el problema no está en el hablar sino en sus límites. No por hablar de
los otros y de las otras, ellos pueden ser representados. ¿Cuáles son los
límites de los enunciados?
Uno de los primeros límites se basa en la moral de los discursos.
Tenemos que romper con la hipocresía de las intenciones del bien para
develar las prácticas del mal en la moral de los poderosos que penetra
nuestras culturas y elabora la historia. La moral de los civilizados sigue
apropiándose de la vida, de la sexualidad, de los imaginarios, de las prác-
ticas y de las riquezas de los otros y de las otras. Tenemos que separar-
nos de saber que es bueno para los otros, del humanismo que sigue intro-
duciendo las mercancías innecesarias que nos convierten en más pobres

208
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

que antes. Por tal motivo, nuestro trabajo no puede ser sino político por-
que bajo la moral del deber ser, y más en tiempos de corrupción, los nue-
vos sacerdotes nos venden soluciones diversas para lograr mejor su des-
carado robo, hasta de nuestras identidades. En consecuencia el límite que
tenemos que superar es el del inmenso moralismo que invade el lengua-
je político puesto que la política habla en nombre de la moral.
El gran descubrimiento de Foucault es la relación entre poder y ver-
dad: “El poder sólo se puede ejercer por medio de la producción de la ver-
dad”. Cuando los poderosos hablan de cambios, solo están hablando de
reacomodaciones del poder. ¿Qué se legitima y qué se excluye con la
nueva apertura de sus verdades? ¿Con sus prácticas? Cuando se intro-
ducen sus “reglas del juego” ¿qué abre y qué cierra? Las huellas de los
otros y de las otras son huellas de “anormales” que hacen “anormalida-
des” según el juicio de los poderosos. Las verdades del desarrollo nos van
señalando modos de vida “anormales” donde quedan fuera los “anorma-
les”. Así el ejercicio de la verdad es la práctica que separa la normalidad
de la anormalidad. A nosotros nos interesa buscar las huellas en esos
“anormales” que el poder aparta, encierra y elimina. Por lo tanto, partir
desde ellos es visibilizar sus verdades no como supersticiones, su arte no
como artesanías, y su ética no como inmoralidad.
En consecuencia las huellas a las que nos vamos a referir no se pue-
den entender sin la diferencia y la singularidad. Esto significa que el pen-
samiento sobre estas huellas implica un doble ejercicio: el rechazo a los
universales y la emergencia de las singularidades. No hay singulares sin
la crítica radical a los universales. Por tal motivo nuestro pensamiento es
crítico. Las huellas señalan la crítica de los caminos que se pretenden úni-
cos, de los discursos simples y de las soluciones mágicas que vienen
desde arriba. Pero también la crítica nos exige un ejercicio de autocrítica
porque son muchos siglos en los que ellos han estado imponiéndonos
modelos dominantes mediante la repetición de que somos incapaces de
resolver nuestros propios problemas. Por tal motivo, las huellas no son
esencias y la singularidad lleva la ligereza de lo que no puede ser univer-
sal y por consiguiente de una transgresión de la ley y los sistemas jurídi-
cos que están allí para consolidar el poder de los más poderosos.
Las huellas son las que nos revelan los caminos y no son los cami-
nos los que nos revelan las huellas. No porque haya caminos es que hay
huellas. Los caminos tenemos que hacerlos y las huellas son las que
nos muestran esos nuevos caminos. Las huellas nos hablan de cami-
nantes. Porque no hay novedad sino cuando nos atrevemos a buscar
esas huellas, en consecuencia los caminos serán múltiples porque la
vida lo es.
Por último, las huellas son trazas de subjetividad. Esas trazas de
subjetividad no son las leyes. Una huella no es lo que debe ser ni lo que
los otros tienen que seguir; todos tenemos que hacer nuestros propios
caminos, con otros y con otras y en torno a la vida amenazada, con ale-
gría, hospitalidad y fiesta.

209
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

4.2.3. El retiro de los métodos convencionales


para encontrar las huellas
Si escucháramos a Descartes, para encontrar las huellas tenemos
que seguir un método, pero no su Método. Si lo siguiéramos tendríamos
que comenzar por dudar de las huellas de los otros y la noción de huella
no sería aquello que me dicen los demás sino aquello que yo defino desde
mi escritorio y con mi pensamiento legitimado por los títulos universitarios,
que cree tener la potencia indispensable para darle existencia a las hue-
llas, con todos su cálculos, sus datos y sus cuantificaciones. No tendría
necesidad de escuchar a los demás, bastaría con escucharme pues yo
soy el académico, además, para qué dudar de mi racionalidad si esta es
la “exitosa”, la que construye discursos que dicen lo mismo, para los mis-
mos lectores y en las mismas revistas científicas.
Las huellas cartesianas serían “pedazos de racionalidad”, productos
de nuestro pensamiento. La realidad de la huella coincidiría perfectamen-
te con aquello que el yo occidental e “inteligente” piensa sobre ella. No
habrían huellas sin pensamiento y lo que es peor no existirían sino apare-
cen en los documentos oficiales de las corporaciones internacionales de
“ayuda y cooperación”. Aunque haya más huellas en la realidad que en el
pensamiento no importaría porque sin estar clasificadas, medidas y deter-
minadas, las otras y los otros no tendrían derecho a la existencia. De este
modo las huellas quedarían atrapadas no en la pretendida universalidad
sino en la particularidad que se considera dueña de todo cuanto mira y
piensa. Un particular que rompe con todo tipo de organización pues su
prejuicio es creer que en el grupo está la alienación. Este aislamiento
aséptico es el que le ha permitido construir infiernos sin tener sentimien-
tos de culpa. Todo lo que hace pretende hacerlo por el bien de los demás
sin atreverse a preguntar sobre qué es el bien para los demás, ni mucho
menos preguntar a los demás sobre qué es lo bueno para ellos. En con-
secuencia, su razonar sobre las huellas es un razonar sin los otros sino
para los otros. Sólo basta que se tenga la intención para que sea. Así, el
nosotros fue prohibido por el razonar por eso se dan el lujo de hacer las
cosas desde sus oficinas, consultando libros y sin atreverse a estar en los
movimientos y mucho menos aprendiendo de la realidad de quienes están
en la vida amenazada por los poderosos y justificada por quienes todavía
razonan de este modo.
Estas huellas inspiradas en el método de Descartes condenan toda
emocionalidad. Ellas no hablarían de sus emocionalidades, ni de sus mie-
dos, ni de sus alegrías, ni de sus equivocaciones. No menciona el horror
que se metió en su Domus. Condena todo tipo de desvarío y disonancia.
Decreta a la diferencia maldita por los siglos de los siglos. Este sapiens de
las huellas positivistas no puede ver el demens que lo origina y las prácti-
cas demenciales que genera.
Dudar de todas las huellas porque cuando él duda, él piensa y cuan-
do piensa, determina lo indeterminado que es la realidad sin poder deter-
minar lo determinable que es todo lo que se encuentra tras su razona-
mientos, pues el contexto, los saberes, la cultura son lo determinable de

210
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

su pensamiento, ya que no podemos pensar sin el contexto, en el contex-


to y desde el contexto, las culturas, los cuerpos, las sexualidades, las
identidades, el amor, el odio y otros. En todo caso, él se contenta con
saber que él piensa y cuando piensa gana más así los campos pasen a
ser desiertos y la pobreza se transforme en miseria. Qué tranquilidad la
del experto que no duda de su geometría, que reduce lo social a las mate-
máticas de la economía, que no entiende por qué la gente se muere de
hambre en África y las ciudades del mundo se siguen llenando de pobres
y miserables pues es el precio del petróleo el que lo hace enloquecer en
la Bolsa de Nueva York y Londres.
Dudar de todo menos de sus matemáticas, de sus informes fríamen-
te sostenidos en tablas, pues la verdad a lo único que se puede parecer
es a las tendencias de los números. Por eso, estos señores y sus organis-
mos dudan de todo porque son científicos pero de lo único que no dudan
es de sus verdades matemáticas, pues si hay algo errado en ellos implica
que la realidad es la equivocada y no sus informes. Dudar de todo menos
de la manera como ellos se han imaginado la verdad. Así en la duda
encontraron uno de los mejores dispositivos de poder pues esta inseguri-
dad no les llevaría a la pregunta sobre otras verdades sino al enseñora-
miento de sus verdades.
Las huellas podrían ser divididas en las más mínimas partes.
Podríamos dividir de acuerdo a la forma de la pisada. En la pisada pode-
mos buscar la forma del pie y su tamaño, en su tamaño podemos buscar
su relación con la huella. Ver similitudes y ver diferencias propondría
Bacon. Dividir la huella, en las partes más mínimas hasta que ya no pueda
ser divisible. Entre más dividamos más rigurosidad. En tal caso, las hue-
llas y sus divisiones no tienen relaciones ni interacciones. Nos dedicare-
mos a ver los componentes de las huellas y no los ciclos auto - poiéticos.
Por ese motivo en los “famosos” informes nos encontramos con tanta
estupidez, pues su rigurosidad sacrifica los significados ocultos en las
relaciones que generan las huellas, sacrifica principalmente al entorno y a
la interacción de los elementos que lo componen, ya que dividimos pre-
tendiendo entender mejor los fenómenos. El resultado final es que “los
estudios rigurosos” sobre los elementos de la huella se convierten en rei-
vindicaciones de aquello que no dependió de nosotros. Terminamos apro-
piándonos de lo que no es nuestro.
Pero la explicación de las huellas desde el método positivista, tam-
bién tiene algunas reglas a seguir. Una de ellas es partir de lo más simple
para llegar a lo más complejo. De hecho la perspectiva universal está con-
ducida por la obsesión de la simplicidad. Todo tiene que ser simple para
que sea comprendido y para que sea aplicado. La complejidad de la rea-
lidad no aparece en las comprensiones del poder porque hacerlo implica-
ría un esfuerzo intelectual que terminaría en la necesidad de replantearlo
todo y esto no lo quieren hacer pues su interés no es propiamente el cono-
cimiento sino el poder. Así, el poder tiene necesidad de lo simple para
dominar a los otros y a las otras y apropiarse de lo otro.

211
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Al final tendríamos que clasificar las huellas intentando que ninguna


de ellas quede fuera de cualquier clasificación. Aquí caben las aberracio-
nes epistemológicas más antiguas como son los reduccionismos. Una teo-
ría de un economista puede explicarlo todo a pesar de no haber construi-
do estos informes con las personas afectadas. Algunos pueden pensar
que el problema está en la educación. Otros pueden concluir en la cons-
tante de los tiempos actuales: la falta de valores. Así muchas ciencias
pero sobre todo muchas de las tendencias ideológicas de las ciencias
querrán abrogarse el derecho para interpretar y proponer las soluciones
en las que ellas, cuidan muy bien, de estar ubicadas en el centro para
seguir apareciendo como indispensables.
Así, los conocimientos positivistas de las huellas, creen conocer las
huellas pero no saben ¿cómo conoce el conocimiento de las huellas? En
tal sentido deja pasar de largo los errores, las ilusiones y las cegueras.
Los errores no son los que se nos pasan por un mal cálculo sino los que
surgen cuando implementamos nuestros cálculos. No son los que surgen
porque no seguimos una lógica sino son los que se esconden dentro de
nuestras lógicas y que solamente los podremos visibilizar cuando salga-
mos de esas lógicas. En consecuencia no son errores visibles.
Las ilusiones no son las que podemos observar como distorsión de
la realidad sino las que no podemos distinguir pues confunden la realidad
con la ilusión, como es el caso de la ideología que no se ve porque esta-
mos seguros que lo que estamos viendo es la realidad. Este es el caso de
la Globalización, de los Tratados de Libre Comercio, de las Privatizaciones
y de la Corrupción. Defensores del Neoliberalismo no podrán sino pensar
en ajustes o consensos pero no pueden ver los problemas del consenso
o de los ajustes y mucho menos otras situaciones que las sienten las víc-
timas de este sistema, o los ingenuos de la corrupción no podrán ver sino
la ausencia de valores.
Sobre la ceguera, esta comienza escondiéndose en el mismo lugar
que nosotros hablamos y es más relevante con los fenómenos de emer-
gencia pues con los mismos lentes no podemos entender lo que está ocu-
rriendo en muchos lugares. Nadie lo puede ver todo y el fenómeno de la
contemporaneidad sólo nos permite ver las cegueras anteriores o las
cegueras de los otros pero no nuestras propias cegueras. Pero, quizás, el
más grande error, la más nefasta ilusión y la ceguera más peligrosa es
intentar reducir el estudio de las huellas a principios simples y a leyes
generales, tendencia de la ciencia clásica. Advertir que para analizar las
huellas necesitamos de la complejidad y de la contextualidad, se piensa,
es ir contra la naturaleza misma. El poder de lo universal, del dominio
reduce la realidad de los otros y de las otras a premisas simples. El enfo-
que simple no sólo es ridículo sino que es el arma de la dominación de la
naturaleza bajo un antropocentrismo decadente. Pero ¿qué es este para-
digma de la simplificación?
Es crear principios generales, reduccionistas y de disyunción. En
consecuencia lo que buscaríamos son leyes en las huellas y no tenden-

212
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

cias; podríamos reducir todo a un sólo principio y no a un conjunto de fac-


tores y por último podríamos decir que todo se debió a la relevancia de los
discursos y no a un conjunto de situaciones en las cuales nosotros no
somos sólo los que afectamos sino también quienes resultamos afectados
por esa misma realidad que buscamos cambiar y que nos va cambiando.
Seguir creyendo que sólo hay ciencia de lo general y que por lo tanto hay
que expulsar lo local por contingente, eliminar lo eventual e histórico, bus-
car conjuntos de partes simples, reducir a ordenes, in-varianzas, constan-
tes, intentar encontrar sólo causalidades lineales y exteriores a los objetos,
eliminar al sujeto y a todos los procesos de subjetivación, reducir la exis-
tencia a la cuantificación, destruir la autonomía, considerar la contradicción
como un error, y creer que de lo único que podemos hablar es de ideas
claras y distintas, es erigir la ilustrada ignorancia (Morín, 1982: 308 - 313).
Nuestro estudio propone buscar nuevas formas de racionalidad y
ellas ya existen en las culturas negadas por el carácter de “inferioridad”
que le impuso “el civilizado superior”. Además tenemos que reformular las
racionalidades de las prácticas científicas. Estas nuevas formas necesitan
recuperar la localidad y la singularidad, afirmar que la única manera de
conocer algo es en su contexto y en su historia. Tenemos una necesidad
ineluctable de hacer intervenir la historia y el evento en todas las descrip-
ciones y explicaciones. La huella tenemos que verla desde la organización
y la auto-organización. No es de un elemento, sino de muchos de los que
depende una huella. Las causalidades son interrelacionales, recursivas,
conformando diferentes tipos de bucles. Por último tenemos que comen-
zar a hablar de “objetividad” entre paréntesis tal como la denomina
Maturana (1997) pues nuestras subjetividades están en los objetos que
conocemos y viceversa.
4.2.4. Las huellas y el contexto
El estudio realizado en América Latina nos muestra las huellas de la
Red en interacción con los otros y con las otras dentro de la noción de
contexto. ¿Qué significan las huellas dentro del contexto? Las huellas que
intentamos buscar son las que se encuentran en los territorios, en las
localidades, en los grupos, en las organizaciones y en las personas. Estas
huellas revelan una trama de relaciones in situ. Las huellas no están allí
por sí solas. Son causalidades y casualidades. Cada huella es el testimo-
nio de múltiples acciones, interacciones e inter-retro-eco-acciones. La
huella es causada y causante, efectuada y efectuante. El hecho de que la
huella no se pueda separar del contexto implica que tenemos que hablar
de diferentes tipos de huellas porque hay muchas formas de vida. Pero de
igual manera, insinúa que la interpretación que debemos hacer requiere
de una racionalidad abierta al diálogo con la vida para no encerrarla en
sus esquemas universales de orden y poder, y a lo diferente para no ence-
rrarla en lo idéntico, pero sobre todo necesitamos de una racionalidad
abierta al debate democrático a la manera del Ágora griega tal como lo
propone José De Souza pues la racionalidad de la prepotencia es una de
las más comunes y más arrogantes de Occidente.

213
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Estas huellas que encontramos son vulnerables y vulneradas por


el Cambio de Época que afecta directamente a cambios en el contexto
y por consiguiente a cambios en los actores. Estamos muy lejos de
haber encontrado las “huellas del éxito” lo que hemos encontrado en el
contexto son las huellas de la solidaridad. En efecto, bajo las preguntas
en interacción con el contexto lo que encontramos fue la búsqueda y la
construcción de caminos relevantes que desde el concepto de sosteni-
bilidad y constructivismo crítico han encontrado respuestas a las gran-
des preguntas del momento.
Las huellas que aparecen relacionando el contexto se diferencian de
las huellas que no lo hacen. No es igual la huella del universalismo del
poder, a la huella resistente de la localidad. Sus diferencias no implican
una tolerancia vacía sino una indignación política y social. Las huellas que
suele dejar el poder son impactos que destruyen los caminos existentes y
niegan toda posibilidad de camino que ellos no decidan, mientras que las
huellas que se construyen con los actores locales generan caminos
impensados e impensables para el poder pues ineluctablemente no pue-
den seguir sus reglas.
Las huellas desde el contexto se separan de los estudios que se
interesan por los componentes: huellas, improntas, pies o sandalias y
resistencias. Aquí nos interesamos por los procesos de generación circu-
lar a los que llamamos recursividades. Estos procesos interrelacionan el
medio con las organizaciones y con los sujetos y estos con el contexto. De
este modo podemos observar que los componentes se recrean entre el sí
mismo y el no-mismo (Varela, 2000) Luego los componentes de las hue-
llas no son estables porque el contexto va cambiando y a medida que
cambia nuevos componentes van apareciendo. Esto es lo que Maturana
llamaría procesos auto-poiéticos. Por supuesto, estos no son procesos
espontáneos ni son producto de una experimentación pragmática propia
del Capitalismo y del método científico que se recrea con Peirce desde el
siglo XIX. En consecuencia nuestro estudio no son los componentes sino
las auto-poiesis, por tal motivo nos interesa buscar los bucles de los cami-
nos encontrados a partir de las huellas. En breve nos interesa ver no sólo
lo que pasó, ni sólo lo que ocurrió con lo que pasó sino que nos interesa
señalar y reflexionar al interior de estas múltiples interacciones, las emer-
gencias, las cuales no son una suma de los componentes, ni el agrega-
tum de Leibniz en la Monadología. Nos atrae la búsqueda de organizacio-
nes no como sujetos sino como formas que aparecen en la trama de las
relaciones. ¿Qué organizaciones nuevas emergen en las interacciones
entre la Red y los casos de Cuba, Costa Rica y Ecuador? Yendo más allá,
nos interesa buscar los procesos auto-organizativos los cuales no son adi-
ciones sino flujos que surgen en América Latina y que nos ayudan a
entender por qué la Red significó y está significando una respuesta rele-
vante, ética y novedosa en la región.

214
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

4.2.5. ¿Por qué huellas y no impactos?


La Red no propuso un camino específico, su propuesta fue construir
caminos colectivos, desde la ética, en relación con el contexto, atendien-
do al Cambio de Época. Siguiendo las huellas, en los tres casos intenta-
mos responder a la siguiente pregunta: ¿por qué trazas y no impacto?
Las trazas que importan son las que se hacen en el desierto porque
la tempestad de arena las borra y al ser borradas, todo camino es posible,
porque antes fue posible y, más posible porque no estamos solos. Si lo
importante no son las huellas sino los caminos y los caminantes entonces
el camino que decidamos por la justicia con los subalternos, los excluidos,
los sin poder es el que tomemos colectivamente. Así lo único que nos
queda en el desierto es Machado con los otros y las otras.
La huella tiene una significación muy especial: es una ausencia y
una presencia al mismo tiempo. La huella no existe ni en la exclusiva pre-
sencia ni en la ausencia absoluta. La huella existe en la ausencia pero sin
presencia no hay ausencia. Decir que algo existe en la ausencia es una
paradoja porque aquello que existe, está y en la medida que está es pre-
sente por lo que no es ausencia total. Sin embargo, la huella es el otro
lado de la existencia puesto que ella está en la ausencia. Algo existe en la
ausencia, y esa es la huella porque algo puede existir de otra manera. Así,
la huella es el punto inaudito de la existencia. Por el contrario, los impac-
tos buscan presencias y permanencias. Ellos deben estar ahí y no tienen
por qué no estar. Sus paternidades son incuestionables y más cuando eso
justifica sus dineros. Reclaman filiaciones no de hijos que para ellos son
“bastardos” sino de quienes pueden ser presentados al poder y a la socie-
dad como la reproducción de sí mismos.
La huella no es el caminante, es lo caminado, pero en la medida que
muestra lo caminado del caminante, ella nos revela el camino y al cami-
nante. El camino no existe sin la huella y el caminante sin lo caminado en
el camino. Las huellas nos recuerdan caminantes y nos señalan caminos,
vías y trayectorias. No hay caminos sin huellas y no hay huellas sin cami-
nantes. El impacto no busca ni caminos ni caminantes. No le interesa
mostrar que alguien estuvo allí sino que él estuvo y que por lo tanto puede
seguir cobrando.
La huella no es un sueño, es la realidad de los sueños. Ella es el testi-
monio de algo que comenzó a ser, de una preñez que está pariendo. Lo que
nunca fue, ahora es, pero sólo es en la medida que fue, y porque fue así,
podemos esperar lo que será. Ella es lo que fue, y porque sabemos lo que
es, podemos aproximarnos a lo que será. Mientras no conozcamos las hue-
llas todo es una adivinanza. Aunque las huellas se borraron no podemos
impedir que alguien pasara. El impacto intenta recuperar el instante en el
pasado. En realidad, no tiene tiempo pues no se compromete sino con él
mismo.
Las huellas están en la tierra. No son agujeros de impactos, simple-
mente son pisadas, trazas. La tierra sabe acoger y abrigar las huellas de
los caminantes. Su capacidad de ser testimonio la hace ligera. Ella habla

215
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

de otras cosas y no de sí misma y porque manifiesta otras cosas por eso


puede ser ella misma. El impacto confunde el abrazo con el ahogo, la
pisada con el agujero, la bienvenida con la intromisión.
De una huella se puede hablar o no hablar, pero su silencio o sus
discursos no pueden olvidar que esta ahí o que alguien pasó por allí. En
realidad, la huella es lo único que puede estar. Sin embargo ella puede ser
borrada, ocultada y banalizada. Este intento perverso no puede olvidar
que hubo huellas por eso necesita burlarse de ellas sin poderse separar
del mismo modo que la mentira necesita de la verdad para constituirse en
su mueca. El impacto necesita ser medido porque el poder se recompone
en el espejo de Narciso. A diferencia del impacto que choca porque tiene
que producir, la huella se queda allí porque la tierra y la historia la supie-
ron recibir. La traza no es de todos los que buscan impactos es de cami-
nantes libres por los caminos.
La memoria está repleta de huellas pero las huellas no son una
memoria. No se necesita exactitud para relatar la huella. Las huellas son
recuerdos pero no todo se puede recordar. Nada sabemos sobre sus vaci-
laciones, miedos y desorientaciones. Solo sabemos que por ese camino
no deambulaban solos. Porque su fuerza no está en el pasado y su ausen-
cia no se puede evitar, es que la huella tiene la libertad de las preguntas:
¿hacía dónde ir?, ¿qué camino seguir? El impacto no encuentra nada por-
que él sabía lo que tenía que pasar y lo que debería pasar. Jamás encuen-
tra caminos porque su moral antecedía y negaba todos los otros caminos.
La traza es lo que no puede representar y precisamente en esa debi-
lidad está la fuerza. La huella representa algo y a alguien porque no repre-
senta a nadie ni a nada. La no-representación de la huella significa los
límites de la huella. No todo puede ser hablado, por lo tanto no todo puede
ser visto. No poder exhibir es dar posibilidad para contar sus huellas. El
poder se despista pues sólo reconoce lo representado y la no representa-
ción le atemoriza pues escapa a sus controles. Los impactos requieren de
la representación de los otros en lo mismo.
Las huellas no son la carta de navegación pero sí son orientaciones
por donde van las tendencias. Ellas son la narración de los hechos que no
se confunden con los hechos. Aunque quisiéramos conocer un hecho sólo
tenemos las huellas para acercarnos a él. Ellas son las que nos permiten
distinguir entre lo útil y lo justo.

Las huellas que dejó la Red Nuevo Paradigma


Para el estudio de las huellas vamos a comenzar por buscar ideas,
conceptos, teorías que la Red enseñó en las prácticas de las organizacio-
nes y en los discursos de los sujetos. Si bien encontrar estas huellas tiene
un grado de dificultad, tenemos que hacer un mayor esfuerzo porque aun-
que los significantes sean los mismos, los significados puede que no lo
sean. En tal sentido, nos encontramos con tres tipos de disonancias: una
epistemológica, otra pragmática y una tercera disonancia de alteridad.
4 La disonancia epistemológica: se dice lo mismo pero se está

216
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

hablando de otras cosas. Por ejemplo, cuando se menciona la


palabra diferencia puede ser que se este hablando de lo diverso y
no de lo diferente. Este problema es mucho más grave cuando
tomamos conciencia de las visiones de mundo que nos atraviesan.
Así, al Neoliberalismo le interesa el cambio pues el Capital desde
sus orígenes, en el final de la época Feudal por el industrialismo,
adquirió la capacidad de codificarse y de-codificarse continuamen-
te (Deleuze y Guattari 1990). Por lo tanto las condiciones de flexi-
bilidad son centrales para el cambio pero el sentido del cambio y
de la flexibilidad a la que nos referimos no es el mismo de la expan-
sión capitalista.
4 La disonancia pragmática: todos estamos de acuerdo sobre lo
que se tiene que hacer pero en realidad lo que se hace no es lo
mismo. Por ejemplo, el problema no son los consensos sino los
desacuerdos que son interiores a los acuerdos (Ranciere 1995).
Por supuesto, hacemos cosas diferentes cuando decimos la
misma cosa. También, cuando mencionamos la palabra democra-
cia se pueden tener prácticas totalmente opuestas.
4 La disonancia de alteridad: es encontrar que los significados que
se construyeron son nuevos porque se hacen desde el contexto de
los otros y de las otras. En consecuencia, sólo cuando conocemos
su contexto podemos saber lo que ellos quieren decir pues nos
acercamos a lo que ellos son.

Ergo, los significados no permanecen intactos pues estos se van


modificando con las prácticas y en la medida que interactuamos con los
contextos. Al respecto Alexander Koyré decía que las ideas son autóno-
mas y cuando arriban a su madurez, son otras. Nosotros diremos que las
ideas son las mismas pero cuando llegan donde los otros son otras.
¿Cuáles fueron esas huellas? Las vamos a dividir en huellas con-
ceptuales e interpretativas y huellas metodológicas.

4.3.1. Las huellas conceptuales e interpretativas


Las huellas conceptuales son las más relevantes dentro del estudio
de los tres casos. Esto nos lleva a la conclusión de que la mayor fuerza
de la Red la encontramos en este campo. Los conceptos no cambian tan
rápido. Para que haya cambios relevantes se requiere cambiar los con-
ceptos. Los cambios de los conceptos no son iguales a los cambios de los
paradigmas. En Kuhn un paradigma reemplaza a otro. Aquí los conceptos
no reemplazan a otros. Tampoco están sometidos a los ritmos darwinia-
nos de Popper. Innovar un concepto es muy difícil, pueden pasar muchos
años para que esto se pueda hacer. Sin embargo una de las cosas que
más causa admiración de la Red es su riqueza conceptual. Un concepto
emerge y permanece cuando logra convergencia con el contexto. Ellos
inciden de manera directa en la interpretación de la realidad y son indis-

217
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

pensables para intervenir en ella.


Los conceptos que aparecen en los tres casos son:
4 El Cambio de Época como la fuente de la vulnerabilidad gene-
ralizada de la humanidad y del planeta. Este concepto es el hilo
conductor de las reflexiones, las interpretaciones y las metodolo-
gías.
4 La vulnerabilidad institucional. Esta ocurre porque el Cambio de
Época implica un cambio en las reglas del juego institucionales.
Además sin la comprensión de la vulnerabilidad no es posible
generar modelos de intervención en correspondencia con el con-
texto. La vulnerabilidad es importante para entender por qué apa-
recen huellas en unos lugares y no en otros.
4 La sostenibilidad institucional: la sostenibilidad es la palabra
complementaria a la palabra vulnerabilidad. Para ser sostenible se
requiere comprender y actuar en relación con el contexto. En resu-
men, la vulnerabilidad y la sostenibilidad son las dos caras del
mismo fenómeno, el de la vulnerabilidad-sostenibilidad.
4 El contexto: Las organizaciones y los sujetos descubren la rele-
vancia del contexto. El contexto pasa a ser la referencia para los
modos de interpretación y para los modos de intervención.
4 La ética: Actuar no es un asunto únicamente de definir políticas
o de innovar metodologías. La ética está relacionada con la vida y
sus condiciones de justicia y equidad. Actuar con ética es comen-
zar a pensar éticamente. La ética más relevante en tiempos de glo-
balización e impotencia es la ética de la indignación.
4 La coherencia y la correspondencia: la coherencia y la corres-
pondencia son dos conceptos complementarios. Por lo tanto, los
modos de actuar no se pueden separar de los modos de sentir, ser
y pensar.
4 La relevancia: Aunque siempre se hable de coherencia y corres-
pondencia, la relevancia no va acompañada del concepto de efi-
ciencia. Se es relevante con respecto a las condiciones externas
de los sujetos.
4 La visión de Mundo: Aparecen varias visiones de mundo y la
prioridad es para la visión contextual de mundo. La visión de
mundo está presente en lo que pensamos y hacemos. Descubrir la
visión de mundo es buscar esa pre-comprensión que condiciona
nuestros pensamientos y acciones.
4 Las reglas del juego: la Red tiene una visión crítica de la institu-
cionalidad pero no la niega sino que hace varias propuestas que
son sentidas como válidas. Así, por la situación del Cambio de
Época “las reglas de juego” tienen que cambiar. La propuesta del
Triángulo de la Sostenibilidad Institucional sigue esta orientación.
4 El talento humano: Este concepto crítica otros conceptos del
medio como son el concepto de recursos humanos de la visión
cibernética y el concepto de capital humano que proviene de la

218
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

visión mercadológica. Además propone una valoración descoloni-


zadora de la tendencia hegemónica que nos lleva a creer que los
especialistas con respuestas universales tienen la solución para
contextos que ellos desconocen.

Estos conceptos tienen las siguientes connotaciones:

Primero, están ligados a la idea de cambio. Ninguno de ellos juega


un papel distinto a la necesidad del cambio.
Segundo, todos ellos nos lanzan hacia la necesidad de construir
conceptos propios a partir del contexto. En tal sentido son concep-
tos de enganche con nuestras realidades pero no suplantan la insos-
layable urgencia de construir nuestros propios conceptos.
Tercero, estos conceptos están inscritos dentro de una propuesta
política muy clara, la cual se inscribe en una América diferente, autó-
noma, justa, igualitaria y solidaria.
Cuarto, los conceptos están inscritos dentro de una epistemología que
afirma la contextualidad como punto de referencia, de significados y
de prácticas y que entiende los cambios a partir de los cambios en los
modos de pensar el mundo y de pensarse dentro de él.
Quinto, esta nueva conceptualización rechaza la idea de que nosotros
no tenemos que pensar en el por qué sino en el cómo.
Sexto, la conceptualización se puede encontrar dentro del amplio
marco de la institucionalidad. Por tal motivo, los conceptos de la Red
son una nueva alternativa frente a la crisis institucional.
Séptimo, los avances en la conceptualización convierte a la Red en
un proyecto sui generis, porque dentro del contexto latinoamericano
lo que abundan son proyectos que trabajan sobre recetas metodoló-
gicas que en vez de ayudarnos nos someten mucho más a los inte-
reses del Norte y de las transnacionales voraces.

Algunos verbos son críticos para identificar las huellas dejadas por
la Red. Estos verbos son constitutivos del lenguaje que la Red usa para
traducir muchos de los significados que construye y comparte con los que
la apoyan en dicha construcción. Los verbos que aparecen en los tres
casos son:
4 Compartir: este es el verbo que surge con mayor fuerza. La
necesidad de construir redes de solidaridad en América Latina
pero bajo la perspectiva de las diferencias es la gran novedad.
4 Interpretar: La pregunta no es sólo qué interpretar, sino desde
dónde, con quiénes, para qué, por qué interpretar, con el fin de
dilucidar ¿cómo se construyen las interpretaciones?
4 Innovar: No más a los mimetismos y a las repeticiones. Seguir
adoptando medidas, tecnologías, discursos que nos vienen de
otros lados es condenarnos. El único camino que tenemos es el de
la innovación. Los desafíos emergentes requieren de creatividad.

219
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Este es el tiempo de la invención.


4 Construir: El verbo producir que viene de la visión mecánica del
mundo es reemplazado por el verbo construir. Este verbo está
unido a otras acciones como transformar y está antecedido por el
verbo de - construir.
4 Cuestionar: Esta acción se dirige hacia las normalidades de la
sociedad y la cultura. ¿Qué cuestionar? Cuestionar es uno de los dos
elementos fundamentales de la crítica. Cuestionarse es el segundo.
El cuestionamiento radical es el que cuestiona y se cuestiona.
4 Deconstruir: Es revelar las aporías de los discursos para saber
que debe ser re-significado, cambiado y fortalecido. Uno de los
objetivos de la Red es hacer visibles las premisas invisibles que se
encuentran en las interpretaciones y en las intervenciones a partir
del desarrollo.
4 Descolonizar: La colonización territorial fue acompañada tam-
bién de la colonización cultural.

El colonizado interiorizó al colonizador como lo advirtiera el escritor árabe


Albert Memi. La liberación comienza cuando se rompen las cadenas men-
tales que nos mantienen subordinados al pensamiento universal eurocén-
trico del más fuerte, y en consecuencia la Red construye espacios para el
pensamiento subalterno, de esta manera los saberes silenciados comien-
zan a ser escuchados.
4 Participar: La participación es innecesaria en el mundo como
máquina, y es una inconveniencia en el mundo como mercado. En
la visión de mundo contextual la participación es una condición
imprescindible pues en la visión del mundo como trama de relacio-
nes entre diferentes formas y modos de vida, es la única posibili-
dad que tenemos de globalizar la solidaridad necesaria para la
sostenibilidad de la humanidad y del planeta.
4 Reflexionar: No es abstraerse ni es algo reservado para los
especialistas de las universidades. Los pobres y los excluidos tam-
bién reflexionan. Reflexionar es actuar porque el primer paso para
cambiar una situación problemática es comprendiéndola y no hay
como generar comprensión sin reflexión.
4 Aprender: aprender es vital para la sostenibilidad. Los que
dejan de aprender son los candidatos a la extinción. No se apren-
de sólo haciendo sino también interactuando, preguntando, deba-
tiendo, por descubrimiento y siendo.
4 Negociar: hay valores, intereses y compromisos convergentes,
divergentes, contradictorios, lo que implica negociar. Buscar el
poder del argumento es prevalecer sobre el argumento del poder.

Estos verbos tienen cuatro connotaciones:

Primero, son acciones que implican un trabajo participativo. La

220
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

acción es provocada por grupos que interactúan y son muchas las


acciones que se provocan. Las acciones no son provocadas por una
persona “iluminada” sino por un grupo solidario y ético que tiene inte-
rés en un mundo justo.
Segundo, son acciones sustentadas en un trabajo epistemológico
sobre el pensamiento que se puede sintetizar en deconstruir, desco-
lonizar y contextualizar. Para actuar necesitamos develar las creen-
cias, verdades, prejuicios y aporías que subyacen a las teorías de
acción, pero sobre todo necesitamos reflexionar sobre el contexto.
Tercero, son acciones con énfasis en el campo político. No se juega
a ser neutral.
Cuarto, son acciones que implican la ética. La ética no es un asunto
para la vida privada o para las creencias religiosas en cuanto, son
acciones que tienden hacia la innovación. El reto más importante de
una acción es la creación colectiva.

Las expresiones comunes, entre los actores que interactúan con la


Red por la primera vez, y que se repiten en los tres casos con relación a
las primeras impresiones, fueron: “me hizo pensar”, “me impactó”, “me
movió el piso” y “me impresionó”. Estas impresiones pueden ser cata-
logadas como situaciones de desequilibrio. Muchas de estas situaciones
se articulan con estados de crisis latentes. El fenómeno común es que las
creencias y las verdades que no tenían que ser demostradas, por medio
de la Red, han sido cuestionadas. El “sistema de verdades” entra en cri-
sis. De ahí se puede deducir lo siguiente:
4 Nuevas comprensiones aparecieron: El Cambio de Época pro-
voca una crisis de percepción. Las situaciones de ceguera se mul-
tiplican. La metáfora que utiliza la Red es “cambiar los lentes” y no
“limpiar los lentes”. Por ejemplo el fenómeno de la vulnerabilidad
institucional se puede entender mejor con el concepto del Cambio
de Época. Se comienzan a percibir relaciones que antes no eran
visibles.
4 El poder de la pregunta: Las preguntas que nos hagamos nos
llevan a hacernos inventores de caminos. Buscar preguntas es
más importante que tener respuestas.
4 Los desafíos del contexto: La relevancia está en tomar en cuen-
ta los desafíos del contexto, ese es el gran descubrimiento para
muchas de las personas que encontraron la Red.
4 La valoración de lo local: Lo externo no es malo por ser externo
sino por no ser relevante. La localidad es la que es ocultada o ani-
quilada por la Totalität Hegeliana.
4 La importancia de las publicaciones: Los documentos de la Red
los encontramos en las prácticas de las organizaciones, en las men-
tes de los facilitadores y en las ideas de los actores. Ellos son fuen-
te de consulta permanente en las universidades; han inspirado a

221
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

muchos estudiantes para hacer sus tesis de grado y de postgrado.


4 La solidaridad: La Red estimula la solidaridad entre los grupos
subalternos, los silenciados, los invisibilizados por la historia ofi-
cial. Este estímulo se comienza a concretar en redes de solidari-
dad.

Estas expresiones tienen tres connotaciones:

Primero, el marco teórico de la Red revela pertinencia con el fenó-


meno del Cambio de Época.
Segundo, las teorías exigen un trabajo de auto-reflexión que normal-
mente aparece en las huellas más significativas. Grupos de estudio
se constituyen especialmente como una de las condiciones indis-
pensables para llevar a cabo el cambio.
Tercero, en el fondo de esta propuesta se encuentra una actitud que
diferencia a este proyecto de otros y es su enorme generosidad, tal
como es el caso de las publicaciones, las presentaciones que pasan
a ser parte de los materiales que las personas usan, el tiempo y la
disponibilidad de la Red, la ética de José de Souza.

En suma, hay una extraordinaria conceptualización que la Red ha


aportado y que se convierte en una de las huellas con pocos precedentes
en América Latina. Sobre esta repercusión hay tres hipótesis que surgen
y que nos gustaría proponerlas sin que nos interese en este momento pro-
fundizarlas:

Primero, la importancia que tiene para los procesos liberadores


actuales la comprensión de la realidad pero sobre todo el conoci-
miento sobre la comprensión de la vida y la realidad. En este senti-
do, la epistemología adquiere una relevancia inusitada para los pro-
yectos de transformación de la realidad. Específicamente, aparecen
dentro de la Red insumos suficientes para profundizar en una epis-
temología de la contextualidad con una clara postura política desde
los países y sectores subordinados.
Segundo, las concepciones de teoría y praxis son replanteadas por-
que los conceptos están articulados con procesos de cambio.
Encontramos puntos de convergencia que nos ayudan a salir de la
anterior subordinación de la teoría a la praxis y del anterior absolu-
tismo de la praxis.
Tercero, emerge un énfasis en los proyectos que cambian no tanto
los pensamientos sino los modelos de pensar y de pensarse. Esta
emergencia no se confunde con posiciones posmodernas que lle-
van hacia el “autismo social” sino que nos coloca en un plano de
solidaridad con la vida desde nuestras propias diferencias. Este
cambio se centra en las personas por encima de los métodos y las
metodologías.

222
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

4.3.2. Las huellas metodológicas


La fuerza de la Red está más en el campo interpretativo que en el
metodológico sin embargo nos encontramos con huellas en el dominio del
hacer, precisamente porque el hacer no está separado del pensar. Estas
huellas las podemos sintetizar en el campo de la innovación institucional
en tres modos de hacer que resaltamos a continuación.
4 Primer modo: el hacer innovador implica cambios con respecto
a lo que se viene haciendo porque el contexto es cambiante. Estos
cambios están dirigidos por la noción de innovación. No se trata de
hacer algunos arreglos para no desaparecer, ni poner “paños de
agua tibia” para aguantar un poco más. Cambiar es innovar. Esta
novedad es un asunto “de consistencia interna y coherencia insti-
tucional” (Santamaría 2004). Sin la predisposición para el cambio,
la vulnerabilidad institucional se convierte en peligrosa. Pero esta
innovación no proviene de “las cabezas de la organización”. La
innovación a la que hacemos referencia es producto de procesos
sociales interactivos con la sociedad y el contexto. Dentro del
mundo mecanicista la innovación no es indispensable. El mundo
economicista promueve el cambio junto con un nuevo darwinismo
ligado a la competitividad. El mundo evolucionista da poco lugar a
la creatividad. Por el contrario, en el mundo contextual no se puede
estar sino innovando (Santamaría 2004: 10).
4 Segundo modo: la innovación no se puede realizar sin cambiar las
personas que cambian las cosas. Mientras la innovación tecnológica
busca cambiar las cosas, la innovación institucional hace la apuesta
por el cambio de las personas a partir del cambio en sus creencias,
verdades y sistemas de valoración. (De Souza Silva 2005).
4 Tercer modo: no hay uno sino múltiples modos de innovación,
todos ellos dependientes de las culturas, de diferentes concepcio-
nes de realidad, de grupos, de actores sociales y en diferentes
contextos históricos, políticos, sociales y económicos. (De
SouzaSilva 2005).

Las huellas que han dejado las personas


y las organizaciones en la interacción con la Red
¿Qué aprendimos de los otros y de las otras? ¿Qué huellas van
dejando ellos? Esas huellas de los otros y de las otras las encontramos en
la interacción con la Red. Veamos lo que fuimos encontrando.
4.4.1. Las huellas de los otros y de las otras
Los tres estudios de caso recalcan que las personas y las organiza-
ciones se piensan e innovan desde sus propios contextos. Si bien este
contexto creaba vulnerabilidad y afectaba profundamente la vida de las
organizaciones, no se era consciente en algunas organizaciones. Por lo
tanto implicó un trabajo de reflexión crítica y participativa. En consecuen-
cia varios aprendizajes tuvieron que ser desarrollados para que las meto-

223
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

dologías no incidieran de manera ciega en la realidad.


Las organizaciones se confrontaron frente a la necesidad de innovar,
situación totalmente nueva con respecto a la cultura organizacional tradi-
cional que tiene todas las cosas definidas de antemano pues lo único que
se debía hacer era repetir dentro de procesos de producción establecidos
y obedecer dentro de relaciones sociales jerárquicas. Así el contexto cam-
biante obligó a innovar y la innovación provocó cambios en la cultura orga-
nizacional, en las relaciones internas y en los modos de pensar y de pen-
sarse los cuales son básicos para entender todo lo que fue pasando en el
campo de las intervenciones.
El problema no era ni metodológico ni instrumental, era imprescindi-
ble cambiar las formas de percepción y para poder cambiarlas había que
ver el contexto y descubrir los modos como nosotros pensamos la reali-
dad y cómo los modos del contexto cambiante afectan nuestra percep-
ción. Sin cambiar nuestras maneras de ver la realidad no podíamos ver el
contexto, y sin ver el contexto no podíamos cambiar las formas de perci-
bir. Los dos aspectos no podían estar separados pues sin cambiar la per-
cepción seguimos viendo lo mismo aunque todo este cambiando, y sin
atrevernos a ver la realidad no podemos descubrir la manera como esta-
mos pensando y percibiendo.
Los cambios en la percepción a partir del contexto cambiante tuvie-
ron una incidencia común y fue la generación de formas nuevas y múlti-
ples de intervenir en la realidad, nuevas porque la manera de resolver los
problemas, con todo lo que esto implica, la tenían que solucionar las mis-
mas organizaciones en sus contextos, ya no se podía estar buscando
soluciones de afuera. La sospecha sobre la válidez de las formas pre -
establecidas desde arriba y el rechazo a las formas que se construían en
contextos diferentes por estar convencidas de que eran universales, no
llevó a la creación de formas únicas y excluyentes sino que hizo que
explosionara la creatividad y la pluralidad. Entonces, si antes solo había
una única manera de hacer las cosas, se comenzó a privilegiar las múlti-
ples y diferentes maneras de intervención. Dentro de esta nueva plurali-
dad emerge una orientación inaudita que va a revelar el sentido profundo
del cambio: el cambio de las personas. El contexto cambia las relaciones
de producción, las relaciones de poder y los modos de vida. Las personas
van cambiando dentro del contexto, pero el cambio auténtico y central es
el cambio de las personas. Muchas cosas pueden cambiar con la introduc-
ción de nuevas tecnologías, muchas cosas están cambiando con el
Cambio de Época, pero el cambio del que habla la Red, es el cambio de
las personas que cambian las cosas.
La visión contextual cambió el modo de pensar y con este cambio se
generó una perspectiva diferente de comprender el tiempo. El futuro no
era lo que sacrificaba el presente y el pasado tal como sucedió a partir de
la Era de la Industrialización. El giro copernicano implicó rescatar el pasa-
do, reconocer el presente y anticipar el futuro. El futuro no era simplemen-
te lo que estaba adelante. Tampoco era lo que se podía controlar de

224
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

manera mecánica. El pasado no era ni lo que tenía que ser superado den-
tro de una visión evolutiva del desarrollo ni tampoco lo que permanecía
dormido en un ayer que no se repite más. El presente no era el instante
fugaz que para poder ser experimentado tenía que separarse del pasado
y del futuro. Pasado, presente y futuro se encuentran comprimidos en la
vida misma. Necesitamos anticipar el futuro y construir estrategias en el
presente, estrategias que van a depender de nuestro pasado y de lo que
hagamos para que este no sea olvidado. En consecuencia, el futuro actúa
sobre el presente y el pasado en la medida que el pasado interactúa con
el presente y el futuro, y el presente es el punto de encuentro del pasado
y del futuro. Así, el tiempo comprimido hizo parte de la nueva perspecti-
va emancipadora. Trabajar con las organizaciones implica destacar la
manera como el presente contextual nos estaba afectando, descubrir las
tendencias, construir escenarios y hacerlo sin perder de vista nuestro
pasado. Diferente es la manera como actúa la visión mercadológica y la
cibernética pues puede anticipar el futuro sin dejarse cuestionar por el pre-
sente de los vulnerados y pasa por encima del pasado.
El tiempo comprimido y emancipador requirió de una actitud crítica
constante. No es que la crítica sea necesariamente una condición para lle-
gar a la visión contextual pero si es una condición para permanecer en
ella. Además, no es que la visión contextual llega por un documento que
leamos. El contexto incide en nosotros y en las organizaciones indepen-
dientemente de que nosotros seamos conscientes o no. Para el trabajo de
la organización es vital que la incidencia del contexto comience a ser
consciente. Pero esa conciencia requiere de una segunda acción y es la
crítica. Muchos son los testimonios de mujeres y hombres que hablan de
la criticidad que adquirieron con la Red, ¿criticidad frente a qué y frente a
quiénes? Frente a quiénes defienden una visión “triunfante” que no quie-
re ver su relación victimaria con los pobres, los excluidos y las víctimas,
contra quiénes siguen defendiendo desde la competitividad y la eficacia
las relaciones asimétricas de poder y contra quiénes siguen pensando que
el problema de las víctimas sigue estando en las mismas víctimas.
Pero las huellas no son sólo críticas o reactivas. En la mayoría de los
procesos organizativos fueron apareciendo nuevas necesidades. Si las
preguntas habían cambiado, las respuestas no podían ser las mismas.
Había que innovar nuevas respuestas de acuerdo con los contextos de los
países pero con una condición insoslayable: la participación. En conse-
cuencia, los retos fueron diferentes de acuerdo al contexto, a la organiza-
ción, a los datos a la mano y a la urgencia de los cambios. Por consiguien-
te, encontramos otra manera de hacer ciencia, de investigar, de pensar y
de hacer la educación, de situar a la organización en el entorno, de hacer
medicina y de empoderarse de los cambios.
No todos cambiaron en los mismos aspectos. Los escenarios cuba-
nos son diferentes a los escenarios costarricenses. Los modelos de ges-
tión emergentes fueron diversos. La heterogeneidad se regó por todos
lados. La disonancia ya no comenzó a verse como una patología sino

225
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

como un rasgo espontáneo de las organizaciones que buscan cambiar de


acuerdo al contexto cambiante. Lo cierto es que en todos si descubrimos
el cambio de un pensamiento lineal, parcelado y reduccionista por un pen-
samiento sistémico, ético que le da importancia a los procesos de investi-
gación, a las gestiones interdisciplinarias y transdiciplinarias. La ciencia
transformó sus procesos de investigación y la generación de conocimien-
to pasó a ser una de las condiciones imprescindibles para el cambio.
Por último, muchos cambios ocurrieron, muchos se pudieron antici-
par, muchos estuvieron más allá de las expectativas, otros, mucho menos.
Algunos cambios fueron mucho más difíciles de lograr que otros. Pero
también hubo algunos que fueron gratamente inesperados confirmándose
la tesis de Morín de que la vida está constituida de interacciones, retroac-
ciones, determinaciones y aleas en un gran tejido complejo. Todos estos
cambios cambiaron la Red en uno de los procesos recursivos que desta-
camos anteriormente.
Las diferencias de las huellas en los tres casos
La diferencia no es lo que está mal. Que haya diferencias es una
propiedad de la vida y de su diversidad. Al poder le interesa destruir las
diferencias porque con la homogenización puede ejercer eficientemente
su poder. No destruir las diferencias sino fomentarlas es emancipar a los
sujetos y a las organizaciones. Podemos tener la seguridad de que cuan-
do hay diferencias, la vida no está ausente. Por lo tanto, las diferencias
al interior de los países donde se realizó el estudio de caso y las diferen-
cias entre los países nos manifiesta la rica heterogeneidad de las huellas
con “las sandalias” de las organizaciones e instituciones. En consecuen-
cia, la huella más institucional sucede en el caso de Cuba. Este adjetivo
no quiere decir que en los otros lugares no se dieran cambios institucio-
nales, sino que en Cuba se actúo desde el año 95 en el Sistema de
Ciencia e Innovación Tecnológica Agraria de manera planificada y siste-
mática.
El contexto se diferencia en los tres casos. No se puede hablar de
cambios homogéneos pues el contexto los diferencia lo mismo que la
comprensión de sí mismo de las organizaciones y de los sujetos. Sin
embargo las condiciones del contexto cubano son mucho más graves que
en los otros dos países. Mientras en los otros países los gobiernos, aun-
que no sean abiertamente Neoliberales, siguen sus reglas, Cuba es un
país con un gobierno socialista sometido a un bloqueo injusto, ilegal e
inmoral desde hace más de 40 años por la mayor potencia del planeta,
Estados Unidos de Norteamérica. A partir de esta diferencia la hipótesis
que surge es que a mayores desafíos del contexto hay una mayor nece-
sidad de innovación y las probabilidades de cambio son mayores.
Una cosa es provocar innovaciones y otra es generar una cultura de
la innovación. No es que haya necesidad de innovar para ser más perfor-
mantes, es que si no innovamos las condiciones de vida o de sobreviven-
cia se disminuyen. Cuba en interacción con la Red logró crear una cultu-
ra de la innovación mientras que en los otros dos países podemos hablar

226
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

de innovaciones.
Se puede partir del contexto para construir las estrategias a partir
de escenarios, pero también podemos partir del contexto para compren-
der los cambios que sucedieron. Algunas cosas que resaltan a partir de
la segunda perspectiva son la amplitud en la reflexión del contexto exter-
no e interno en el caso Costa Rica. Su contexto tiene que ver más con
políticas internas. El contexto cubano se relaciona mucho más con las
condiciones a las que está sometido este pequeño país por la política de
Estados Unidos, y el contexto de Ecuador señala más los impactos de la
dolarización como parte del programa más amplio de ajuste económico
del país, en la agudización de la miseria y del fenómeno de la migración
masiva.
El cambio de las personas hace referencia al cambio de mentalidad,
de modelos de pensar y de confrontación de sus sistemas de creencias y
verdades. El estudio de caso Cuba menciona la reflexión del cambio de
las personas mientras que Costa Rica y Ecuador son prolíficos en ello.
Aunque hubo líneas comunes de cambio en los tres casos, cada uno
de ellos construyó estrategias metodológicas diferentes. Cuba en interac-
ción con la Red configura una nueva metodología interactiva para el
campo de la investigación científica; Costa Rica se apoya en la investiga-
ción cualitativa venida de las ciencias sociales; Ecuador propone un nuevo
método que tiene como fuente la complejidad y que se concretiza en tres
aspectos: las relaciones, las recursividades y las emergencias.
Las huellas en cada uno de los países tuvieron énfasis muy distintos
en el punto de partida. El caso de Costa Rica enfatiza en una relación per-
sonal que después se convierte en institucional. El caso de Cuba es una
relación claramente institucional y el caso de Ecuador combina entradas
institucionales y personales. Comenzar por cualquier parte implica el invo-
lucramiento de la otra parte. Los cambios desde la Red no son institucio-
nales sin comprometer a las personas y no son personales sin afectar a
las instituciones y a las organizaciones.
Las relaciones, recursividades y emergencias están mencionadas
en el caso Cuba; en Costa Rica son categorías de clasificación; en
Ecuador es una propuesta metodológica e interpretativa. La introducción
de este método puede ser visto como una de las emergencias que apare-
ce en la reunión que se tiene en Febrero del 2005 en San José, Costa
Rica, para definir la estrategia metodológica a utilizarse en el estudio de
los tres casos.
Constatar el cambio es una cosa y otra mirar cómo se produjo el
cambio. Costa Rica es el caso que más se detiene en explicar las causas
que impiden o retardan el cambio, Cuba recalca sobre los diferentes
modos del cambio institucional y Ecuador describe las condiciones para el
cambio. En este sentido los estudios de caso son complementarios den-
tro de sus diferencias por su enorme riqueza para el contexto latinoameri-
cano y caribeño.

227
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Las huellas sobre el arte de cambiar las personas


que cambian las cosas
Que hay que cambiar las personas que cambian las cosas, está
claro. Que sin el cambio de las personas es muy difícil cambiar las institu-
ciones, no tiene mayor discusión. Qué las personas comenzaron a cam-
biar con las instituciones que fueron cambiando, o que cambiaron antes o
después es algo que lo podemos discutir. Pero lo que nos interesa aquí es
hacer algunos aportes sobre cómo se puede entender el cambio de las
personas a partir de las huellas. Esta es la interpretación que podemos
hacer al respecto:
Hay cambio e innovación institucional en la medida que suceden
cambios en las personas que integran la institución. Las instituciones no
cambian si las personas no cambian aunque en algunos casos las perso-
nas pueden cambiar sin que las instituciones lo hagan inmediatamente lo
cual tiende a aumentar el clima de tensiones. Necesariamente los cam-
bios institucionales tienen que ver con los cambios personales.
¿A qué cambios personales hacemos referencia cuando decimos
“cambio de las personas”? Este cambio implica cambios en la compren-
sión sobre el ser, el pensar y el hacer. Los estudios de caso insisten en los
cambios de los modelos de pensar, pero en el fondo sabemos que estos
no son relevantes si no hay cambios en los modos de ser. La cabeza no
va por un lado y la vida por otro. La manera como pensamos el mundo no
puede ser independiente de la manera como nos pensamos a nosotros
mismos y como nos pensamos dentro del mundo.
Sin embargo la sostenibilidad de los cambios sólo la dan las prácti-
cas. Sin prácticas todo lo que pensamos y seamos tiende a olvidarse. Las
prácticas son las únicas que nos pueden asegurar una coincidencia de
identidad y de compromiso. Esos seres que viven de una manera, que
piensan de otra y que hacen de otra ya no están en la esquizofrenia, están
en otra situación que todavía no tenemos un concepto para nombrarla.
Los cambios en las personas requieren un cambio ético que no es
igual al cambio moral. A la ética normalmente se le confunde con la moral.
La moral es el deber ser. La ética es el hacer responsable y contextual que
comprende a las personas. Mientras el deber ser puede ser universal, la
ética solo puede ser contextual, por consiguiente, singular. Este hacer
contextual va más allá de las intenciones pues estas no son las que deter-
minan la validez de nuestros actos. No es porque queremos hacer el bien
que todo lo que hagamos está bien. El bien es la empresa más cínica del
poder pues todo lo justifica desde aquí. Por el contrario, actuar con ética
nos exige definir con el otro, no tanto el bien sino lo mejor. Esta definición
no puede venir desde arriba. Además, la ética de nuestras acciones impli-
ca saber de antemano que nosotros no tenemos el control de ellas una
vez que salgan de “nuestras manos” tal como lo señala Morín en la
Ecología de la Acción.
El contexto nos ayuda a comprender los cambios en las personas y

228
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

sus resistencias. Quizás las resistencias mayores no estén en las organi-


zaciones sino en las personas. Lo cierto es que a mayores desafíos en el
contexto, mayores son las probabilidades del cambio. La apertura para el
cambio no es una de las cualidades más notables dentro de las organiza-
ciones. Las tendencias sedentarias suelen ser mucho más fuertes dentro
de las organizaciones y los comportamientos personales. Crear actitudes
para el cambio es un éxito pero el mayor desafío es hacerlo desde la pers-
pectiva de la justicia y la ética.
No hay duda de que podemos ser conscientes de la necesidad de
cambio, hasta podemos adquirir la apertura para hacerlo, pero no todo lo
que cambia es lo mejor. Hay cambios en determinadas organizaciones
que hubiéramos preferido que no hubiesen ocurrido. El cambio contextual
es el que aparece en el arte de cambiar las personas. Esto significa que
los cambios personales no se pueden ver de manera aislada del contex-
to. Pero una cosa es cambiar porque el contexto cambió por lo tanto yo
soy así ya que las cosas están cambiando y otra muy distinta, cambiar
porque el contexto cambió para que el contexto cambie. La primera actúa
como una razón justificativa: el contexto nos cambia. No tengo necesidad
de reflexionar sobre los cambios. Los sujetos y las organizaciones son
como hojas que el viento lleva a cualquier parte. La segunda actúa de una
manera consciente, reflexionada, crítica y ética. A nosotros nos interesa
cambiar con el contexto cambiante pero dentro de una perspectiva libera-
dora y sostenible con el planeta.
El arte de cambiar las personas que cambian las cosas visibiliza otra
perspectiva diferente a la que suele aparecer en la ciencia y en los orga-
nismos internacionales: las personas ya no son números, ni enfermeda-
des, ni objetos de investigación. Ellos no son fenómenos sobre los que
recaen las interpretaciones sino que son sujetos que comprenden las
interpretaciones y pueden comprenderse a partir de ellas, pero sobre todo,
que pueden elaborar sus propias interpretaciones.
El cambio de las personas no se puede hacer sin sus emociones.
Cambiar no es un asunto de una racionalidad fría que controla las emo-
ciones. En efecto, la emocionalidad no es entendida aquí como lo opues-
to a la razón. La emocionalidad es la base de la razón tal como lo afirma
Maturana (2002). Las emociones y pasiones son el punto de partida para
el compromiso. Entonces, emocionar, emocionarse no implica no pensar.
Pero no todo lo que piensa y siente la persona puede ser validado, pues
todo esto ocurre dentro de procesos participativos, sin embargo sin contar
con lo que piensa y siente la persona no hay intervención. Ergo, el cam-
bio implica pasión.
Cambiar es cambiar con otros, pero los otros no piensan lo mismo
sobre el cambio. Esta asimetría relacional supone la creación de estrate-
gias de negociación las cuales están muy lejos de un eclecticismo. Los
acuerdos de la negociación están guiados por un principio central y es el
contexto. Así las personas no son los sujetos sobre los que recae una
interpretación y una acción. Las personas devienen copartícipes de sus
acciones y de sus interpretaciones. En consecuencia lo que se hace no

229
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

puede ser decidido sin las personas sobre las que recaen las acciones.
Las personas no cambian porque otras les dicen que cambien. No
se cambia por leer un documento. Tampoco se cambia por un aconteci-
miento sobrenatural. Cambiar las personas no es algo que se puede redu-
cir a unas técnicas. Cambiar las personas es un arte y las artes necesitan
algo más que técnicas. Ese algo más irreductible, indefinible es el que
hace parte del cambio de las personas y nace, es eso que Lévinas deno-
minaba: el otro es irreductiblemente otro.
Si bien la crítica hace parte del cambio, la autocrítica es fundamen-
tal. En cierta medida todos podemos ser críticos, pero autocríticos muy
pocos. Esos pocos son los que liderean el cambio, auténticos nómadas
conceptuales con la capacidad de atravesar los desiertos más áridos y las
tempestades más inhóspitas.
Por último, el cambio de las personas implica la construcción de nue-
vas relaciones con el medio. Estas nuevas relaciones no son caritativas
pues estas ofenden a los y a las pobres. Ellas son descolonizadoras y en
tanto que descolonizadoras políticas. Los cambios en las personas rom-
pen con las dicotomías de amo/esclavo, civilizado/bárbaro, desarrollado/
subdesarrollado y superior/inferior. Las personas que cambien con las
organizaciones comienzan a cambiar en su entorno, estas dicotomías son
las que sostienen los poderosos para acrecentar el expolio, la explotación
y el asesinato de los más débiles.

Los caminos que se descubren con las huellas


Los caminos que comenzamos a descubrir a partir de las huellas de
la Red y de las personas y organizaciones que han entrado en interrela-
ción e interacción, los podemos sintetizar en cuatro:
4 Primer camino: El pensar y el actuar contextual. Las huellas nos
indican nuevas vías de libertad y liberación que surgen en América
Latina en relación con el contexto cambiante. Estas nuevas formas
son flexibles; interactúan con las diferencias; implican el cambio
dentro del cambio; provocan actitudes nómadas. El actuar contex-
tual requiere la apertura para reflexionar el contexto y el cierre
momentáneo para tomar posturas coherentes. Este camino deja
abierta una serie de espacios que tenemos necesidad de profundi-
zar como es la de seguir trabajando en una epistemología de la
contextualidad, en la lectura permanente del contexto cambiante,
en las metodologías que nos puedan ayudar en este trabajo, entre
otras.
4 Segundo camino: El cambio de las personas para que cambien
las cosas. Las huellas nos indican que son las personas la clave
del cambio y que esto no se logra sin la transformación de los
modos de pensar, sentir, hacer y ser. La orientación de los cambios
puede estar en cambiar una cosa por otra. No hay duda de que
esos cambios cambian a las personas. Pero el cambio que busca-
mos es el que se hace de manera consciente, reflexionada, crítica,

230
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

auto-crítica y participativa.
4 Tercer camino: La construcción de un mundo justo y equitativo.
Las personas y las organizaciones han descubierto que si bien
esta es una propuesta con la que las organizaciones alcanzan rele-
vancia con el contexto y que esta propuesta es imposible sin el
cambio de las personas, lo importante se encuentra en la construc-
ción de un mundo donde sean posibles muchos mundos diferen-
tes. La propuesta de la Red no tiene equívocos, ella no interesa a
las personas que están cómodas con el mundo en el que vivimos
y en el que sólo piensan en enriquecerse.
4 Cuarto camino: La esperanza. La Red se convirtió en una espe-
ranza para personas, grupos, movimientos y personas en tiempos
de impotencia por el horror que genera el Neoliberalismo en nues-
tro continente. Ella recrea la esperanza y nos ayuda a soñar nue-
vamente cuando los señores del mercado solo nos venden los sue-
ños de cosas que nos empobrecen junto con nuestro planeta. Esta
esperanza es activa puesto que genera una gran red latinoameri-
cana que comienza a adquirir la forma de un gran movimiento con
incidencias planetarias.

En breve, los caminos que aparecen en América no los hemos


construido nosotros pero no hubiesen aparecido sin la Red. Estos
caminos nos revelan una pluralidad de caminantes cargados de vida,
sueños y esperanzas. Ellos son la justificación de este libro que ha
sido escrito bajo el enfoque testimonial.

Bibliografía

Deleuze, G. y Guattari, F. (1990). El Anti - Oedipo, Paidos Argentina.


De Souza Silva, José (2005). El Poder de las Redes y las Redes del Poder:
Paradigmas emergentes para transformarla morfología social de sociedades y orga-
nizaciones en el contexto del cambio de época. Versión revisada del documento de
apoyo al Módulo “Sistemas de Redes Organizacionales que Operan en el Ámbito del
Desarrollo Humano”, de la Maestría en Desarrollo Humano, Carrera de Gestión
Social, Escuela de Trabajo Social, Pontificia Universidad Católica del Ecuador
(PUCE), en Quito, Ecuador.
Foucault, M. (2001). Dits et Écrits I 1954 - 1971 Quarto Gallimard, Paris.
Maturana, H. (2002). El sentido de lo humano, Océano, España, undécima edición.
Maturana, M. (1997). La Objetividad, un argumento para obligar, Dolmen, Santiago

231
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

de Chile.
Maturana, H. y Varela, F. (1990). El árbol del conocimiento, las bases biológicas del
conocimiento humano, Debate, Madrid.
Morin, E. (1982). Science avec Conscience, Fayard, Paris.
Poulain, J. (2004). L`homme. París, Harmatan.
Ranciére, J. (1995). La Meséntete, Politique et Philosophie, Galilée, Paris.
Santamaría Guerra J. (2004). Theories of Action for Institutional Innovation of Rural
Research and Development Organizations. ISNAR Briefing Paper 74. International
Service for National Agricultural Research, The Hague.
Varela, F. (2000). El Fenómeno de la Vida, Dolmen Santiago de Chile.

232
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Capítulo 5.

CONCLUSION

Los “Anormales” de la Red Nuevo Paradigma


No todas las huellas son iguales. Las huellas de la Red Nuevo
Paradigma para la innovación institucional en América Latina son de “otro”
tipo, muy diferente de las “marcas” que traducen la hipocresía, la desigual-
dad y las injusticias que caracterizan ciertos caminos y caminantes que
imponen su forma particular de ser, sentir, pensar y hacer, a través de
diseños globales que violentan las historias, experiencias, saberes y aspi-
raciones locales. Estos caminantes indiferentes a la miseria humana son
vendedores de ilusiones que ocultan una agenda egoísta para construir
una época histórica diferente de la del industrialismo, donde sus intereses
estén asegurados, aún cuando para eso la mayoría de la humanidad sea
sacrificada.
En tiempos “marcados” por los impactos del neo-liberalismo que
crea la ideología de la exclusión para la explotación, bajo la falsa premisa
de que el crecimiento económico es suficiente para superar el hambre, la
pobreza, la destrucción del planeta y la falta de esperanza de la humani-
dad; del neo-racionalismo que reduce todo a una cuestión de acceso, pro-
cesamiento y uso eficiente de la información, bajo la falsa premisa de que
el mundo es una máquina cibernética donde todos apenas consumen,
procesan y producen información; del neo-mercantilismo que todo lo quie-
re comprar y vender, bajo la falsa premisa de que el mundo es un gran
mercado que reduce todo a mercancías -hasta la vida; del neo-evolucio-
nismo que promueve la guerra de todos contra todos, bajo la falsa premi-
sa de que la existencia es una lucha por la sobrevivencia a través de la
competencia; del neo-colonialismo que nos ayuda “naturalizando” nuestra
inferioridad, bajo la falsa premisa de que existen desarrollados-superio-
res- y subdesarrollados-inferiores-, a semejanza de la falsa dicotomía
“civilizados-primitivos” que justificó el colonialismo y sus injusticias en el
pasado; del neo-imperialismo que impone “el derecho del poder” sobre “el
poder del Derecho”, bajo la falsa premisa de que el más fuerte tiene el
derecho a la dominación y el más débil la obligación de la obediencia; del
neo-capitalismo a partir del cual todo lo sólido se desvanece en el aire y
todo lo sagrado es profanado, bajo la falsa premisa de que el comercio
global -movido por la codicia y el poder corporativo- es la única fuente de
felicidad y bienestar; las huellas de la Red Nuevo Paradigma son huellas
“anormales”. Para comprender el significado de sus huellas, se hace
necesario mirarlas desde una perspectiva histórica, distinguiendo entre
los caminos que se han construido -y se están construyendo- en América
Latina, y desde América Latina.

233
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Antes de 1492, los caminos en América Latina eran construidos prin-


cipalmente por las huellas de nuestros caminantes autóctonos. Eran hue-
llas cuyo color, olor y sabor, traducían los modos de ser, sentir, pensar y
hacer de nuestros caminantes, sus realidades, necesidades y aspiracio-
nes. Los caminantes desconocían los efectos de lo que hoy se llama vul-
nerabilidad. Su única vulnerabilidad estaba asociada a los fenómenos de
la naturaleza, y no a los problemas antropogénicos actuales. A partir de
1492, nuevos caminos fueron construidos por nuevo caminantes. Sus
huellas traían colores, olores y sabores de otros modos de ser, sentir, pen-
sar y hacer, que fueron impuestos sobre los modos de vida locales, reve-
lando la violencia, indiferencia, egoísmo, codicia y ambición detrás de la
verdadera agenda de los autodenominados “civilizados”. Sus significados
son mejor comprendidos si se toman en cuenta las desigualdades de dife-
rentes órdenes, las crueldades de distintas naturalezas, y las injusticias
institucionalizadas en todas las esferas de la existencia humana, creadas
por huellas que no se apagan en los espíritus de los que continúan a la
saga de sus antepasados hacia la descolonización cultural que ha sobre-
vivido a la colonización territorial.
Sin embargo, desde el inicio de la segunda mitad del siglo XX, nue-
vos caminos están en proceso de construcción por una miríada de cami-
nantes cuyos valores y creencias, principios y promesas, intereses y com-
promisos, están en conflicto, “compitiendo” entre sí para prevalecer sobre
los demás, durante y más allá del siglo XXI. Los escenarios que están
emergiendo al inicio de este siglo revelan visiones de mundo -concepcio-
nes de realidad, sistemas de verdades- que están construyendo muchos
caminos, no todos comprometidos con el futuro de toda la humanidad.
Unos caminos son cibernéticos, sus caminantes son neo-racionalis-
tas y sus huellas son invisibles al ojo común. Sus huellas -digitales, inma-
teriales- son indiferentes a la miseria humana, a la injusticia social y a la
falta de ética que caracteriza al mundo cibernético vacío de valores.
Dichas huellas son “rastreadas y captadas” apenas por las llamadas
“máquinas inteligentes”, que están, poco a poco, reemplazando a los
humanos, a veces tomando sus empleos, otras veces subordinando su
quehacer a una racionalidad instrumental de la cual se quedan rehenes,
reducidos a autómatas adiestrados para apretar botones y seguir instruc-
ciones, para no integrar el mundo de los desconectados de la era del
acceso.
Otros caminos son financieros, sus caminantes son neo-evolucionis-
tas y sus huellas son las del poder corporativo. Sus huellas -egoístas,
codiciosas- son comerciales, y buscan la acumulación sin límite y sin sen-
tido, a través de una competencia salvaje que establece el mundo del
cada uno por sí, Dios por nadie y el Diablo contra todos. Son huellas deja-
das por los fundamentalistas de mercado que someten a las sociedades
a través de un ejército de “inocentes útiles” educados para percibir al mer-
cado como una entidad independiente, capaz de pensar y decidir con más
sabiduría que los humanos. Estos actores ingenuos sirven bajo el lideraz-

234
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

go institucional de agencias multilaterales que actúan como “agentes


internacionales de los cambios nacionales”, y el liderazgo intelectual de
“iluminados de alquiler” que cobran para homogeneizar conclusiones que
ya existen antes de los diagnósticos: desregulación, liberalización, privati-
zación, revisión del papel del Estado, modernización del sector público y
otros. Juntos, estos caminantes crean el Cuarto Mundo -el mundo de los
innecesarios: un mundo social conformado por los que no aportan a las
redes virtuales del poder corporativo, por donde fluyen capital, decisiones
e información.
Sin embargo, “otros” caminos están siendo construidos por grupos
subalternos, históricamente ignorados y excluidos que aspiran construir
“otro” mundo, mejor que el emergente de la globalización neoliberal. Sus
caminantes son constructivistas, que creen en que la realidad es social-
mente construida y transformada, y sus huellas -humanas, sociales, éti-
cas- son solidarias con la sostenibilidad de todas las formas y modos de
vida. Eso implica cultivar las condiciones y conservar las relaciones que
generan y sostienen la vida. Estos actores sociales no están necesaria-
mente en contra de la revolución cibernética y de la revolución económi-
ca. Sin embargo, ellos no están de acuerdo con que la construcción del
futuro esté bajo el comando de las máquinas ni del mercado. La sociedad
debe estar en el comando de una tarea tan vital como esta, y la tecnolo-
gía y la economía deben estar al servicio de la sociedad, no lo contrario.
Tampoco están de acuerdo con que las corporaciones transnacionales
tengan el poder del nuevo orden mundial, que controla la vida en el plane-
ta. Estos caminantes y sus huellas anuncian la posibilidad de aprender
inventando desde “lo local”, para no perecer imitando desde “lo global”.
Las mujeres y hombres que integran la Red Nuevo Paradigma son
caminantes del último tipo. Sus compromisos están en sintonía con los
más de 70% de insatisfechos de la humanidad. Sus huellas exhalan el olor
de la esperanza renovada en los caminos que construyen al caminar. Los
significados de sus huellas son muchos; sin embargo, dos entre todos
parecen ser transversales, que atraviesan a todo lo que hace la Red: la
autonomía y la esperanza. La intención deliberada y permanente -consti-
tutiva- de la Red es la de contribuir a una mayor autonomía de los talen-
tos humanos locales. No se trata apenas de una preocupación con la
mayor capacidad de auto-gestión sino principalmente la autonomía de
pensamiento, que puede promover otros tipos de autonomía. Se trata de
la necesidad de una descolonización cultural que nos libere del pensa-
miento subordinado al conocimiento autorizado por el más fuerte. Eso
implica realizar un esfuerzo -epistémico-político, conceptual-metodológi-
co, socio-cultural, étnico- ético- para superar principalmente la falsa dico-
tomía del “superior-inferior” que artificialmente clasifica y divide a los gru-
pos humanos en desarrollados y subdesarrollados, que en el pasado fue
presentada como “civilizados-primitivos” estableciendo nuevas formas de
dominación y dependencia que alimentan las cadenas mentales que nos
privan de la libertad.

235
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

Importa muy poco dominar nuevas ideas, valores, creencias, con-


ceptos y modelos, si estos son generados lejos de nuestro contexto y sin
compromiso con nuestro futuro. La Red ha aprendido, en interacción con
el grupo del Programa Latinoamericano de Investigación sobre
Modernidad/Colonialidad, que este proceso reproduce la misma lógica del
colonialismo, donde los marcos externos existen solamente en ciertos
idiomas, son creados apenas por ciertos actores, y nos llegan sólo de cier-
tos lugares, que nunca coinciden con nuestros idiomas, nuestros actores
y nuestros lugares. La Red no cree que estos marcos externos son malos
porque son externos sino porque son irrelevantes localmente. Así, la Red
estimula la construcción colectiva de marcos que incorporen las historias,
realidades, necesidades, experiencias, saberes y aspiraciones locales,
para asegurar criterios que ayudan distinguir entre lo que es y lo que no
es localmente relevante.
Desde esta perspectiva, las mujeres y hombres que integran la Red
provocan la emergencia de una energía diferente -humana, ética- que
emerge de la posibilidad de soñar, de alimentar la esperanza de un futuro
mejor. La Red revela que no hay un futuro único y cierto, listo y mejor,
esperando por nosotros en la esquina del tiempo. La Red aporta la com-
prensión de múltiples escenarios emergentes, todos dependientes de dis-
tintas concepciones de realidad, que exigen diferentes conjuntos de deci-
siones y acciones concertadas entre muchos actores interesados en via-
bilizar sus aspiraciones comunes. La Red invita a la reinterpretación del
pasado para comprender el momento contemporáneo, y a reflexionar
prospectivamente para traer criterios desde el futuro al presente, para
informar los procesos de revisión y construcción de políticas, prioridades
y estrategias hacia la sostenibilidad de todas las formas y modos de vida.
Sin embargo, la posibilidad de construir “otro” futuro, diferente y mejor,
solo aumenta cuando lo intentamos colectivamente, imaginando, nego-
ciando y haciendo de forma interactiva lo que es coherente desde la pers-
pectiva de los grupos sociales vulnerables, que son la mayoría del plane-
ta, y que están en correspondencia con los límites y posibilidades del con-
texto que representa el dominio de la existencia de estos actores. La
esperanza es, por lo tanto, una esperanza colectiva.
Por lo tanto, la libertad y la esperanza están entre las principales
características de las huellas de la Red Nuevo Paradigma. Primero la
libertad -de ser, sentir, pensar y hacer-, porque sin esta no hay esperanza
de sostenibilidad para las diferentes formas y modos de vida, como es el
caso en el actual estado de cosas, donde la globalización neoliberal con-
centra en las manos de una pocas corporaciones transnacionales el poder
de decidir sobre la vida y la muerte en el planeta. Una forma de vida par-
ticular, la humana, y un modo de vida particular, el corporativo, están sien-
do impuestos a todas las formas y modos de vida en la Tierra, como
modelos universales definitivos. La ideología del mercado intenta prevale-
cer sobre otras ideologías en todos los contextos y en todas las culturas,
pero felizmente no siempre exitosamente. El fenómeno de los movimien-

236
EL ARTE DE CAMBIAR LAS PERSONAS QUE CAMBIAN LAS COSAS

tos étnico-socio-culturales apunta hacia otros caminos y huellas posibles.


La Red Nuevo Paradigma ya no es un proyecto de cooperación interna-
cional del mundo de la “innovación para el desarrollo” sino que se ha con-
vertido en uno de estos movimientos hacia la libertad y la esperanza para
los grupos subalternos cuyas historias, experiencias, saberes y aspiracio-
nes han sido invisibilizadas.
Ante la “normalidad” de la globalización neoliberal, los miembros de
la Red son “los anormales” de la innovación institucional, que asumen el
contexto como referencia, la interacción como clave y la ética como garan-
te de la sostenibilidad de todas las formas y modos de vida. La Red se ha
transformado en un sueño compartido, con huellas de libertad y esperan-
za. Don Hélder Cámara, el fallecido Obispo de Olinda, estado de
Pernambuco, Nordeste de Brasil, decía que “cuando uno sueña solo, es
apenas un sueño; cuando muchos comparten el mismo sueño, es el inicio
de la realidad”. El sueño es el de una perspectiva latinoamericana para
cambiar las “personas” que cambian las cosas, aplicada al cambio con-
ceptual del ser humano desde su contexto cambiante. Lo contrario no es
una opción sino el intento de mantener a la región como una reserva de
mercado cautivo y una mera fuente de materia prima abundante, mano de
obra barata, mentes dóciles y cuerpos disciplinados, apenas para facilitar
la explotación para la acumulación. Eso representa una continuidad histó-
rica abominable. ¿Hasta cuándo? ¿A qué costo?

237