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El presupuesto por centro de actividades en unidades de negocios industriales

The budget by activity center in industrial business units


1
Karen Yelitza Ramos-Duarte
2
Dayana del Pilar Cándelo-Buitrago
3
María Laura Lozano-Jácome
4
Marling Carolina-Cordero-Díaz
1
Estudiantes del Programa de Contaduría Pública, Universidad Francisco de Paula
Santander, Cúcuta, Colombia

Resumen
El objetivo de este trabajo es conocer los beneficios y las limitaciones del modelo de costos basado en
actividades (ABC) y su aplicación en el sector industrial. En el artículo se revisaron estudios precedentes sobre
ventajas e inconvenientes de dicho modelo, para contrastar los resultados en un estudio de caso. Se concluyó que el
éxito del ABC está relacionado estrechamente y de manera positiva con el respaldo de la alta gerencia y su empeño
por vincular a cada uno de los miembros de la organización, lo que constituye un factor clave del éxito del ABC,
otro es la factor importante es la participación y el soporte de los sistemas de información; y que se necesitan
herramientas estratégicas de mejora de procesos que se puedan utilizar paralelamente.

Palabras clave: ABC, beneficios y limitaciones, estudio de caso

Abstract
The objective of this work is to understand the benefits and limitations of the activity-based cost model
(ABC) and its application in the industrial sector. The article reviews previous studies on the advantages and
disadvantages of this model, in order to contrast the results in a case study. It was concluded that the success of the
ABC is closely and positively related to the support of senior management and their efforts to link each of the
members of the organization, which is a key factor in the success of the ABC; another important factor is the
participation and support of the information systems; and that strategic process improvement tools are needed that
can be used in parallel.

Keywords: ABC, benefits and limitations, study case.

Introducción

Este artículo apremia como fin brindar un análisis que sintetice el marco teórico del

presupuesto basado en la actividad por unidad, a través del estudio de sus principales conceptos y

antecedentes e identificando sus ventajas y limitaciones, de manera que ello permita determinar

qué posibilidades existen de aplicar este método actualmente.

Hoy en día es imperante para una organización establecer una ventaja competitiva en el

ámbito de la gestión empresarial; del éxito de esta gestión en la búsqueda de niveles de eficiencia
óptima, dependerá su incursión en la economía internacional. Para Colombia, este aspecto es de

particular importancia, tomando en consideración la urgencia que tiene de generar los recursos

necesarios para su desarrollo socioeconómico.

Asociada a la idea central de esta investigación es que el presupuesto basado en la actividad

es un fenómeno complicado y paradójico, por la variedad de limitaciones que tiene, sin embargo,

muestra diversos elementos que son útiles para activar el sistema contable de las industrias que

busquen optimizar la gestión de costos.

Este artículo está organizado de lo lógico a lo histórico, inicialmente, se exponen los

aspectos conceptuales de la investigación, destacando el vínculo que tiene con la gerencia

estratégica de costos, y posteriormente se mencionan los antecedentes del objeto estudiado. De

esta manera se pretende determinar como conclusión sus ventajas y desventajas.

Cabe destacar, que a través de esta investigación los autores están de acuerdo en que el

método de presupuesto no se identifica sólo con el presupuesto basado en la actividad, sino que

forma parte de un conjunto de métodos de presupuestos existentes. Se clasifican dependiendo de

los costos involucrados que se imputan a los productos, según Amat Oriol y Soldevila

Pilar[CITATION Ama00 \l 9226 ] de la siguiente manera:

Sistemas de Costos Parciales: incluye al sistema de costos directos, los costos directos

evolucionados, los costos variables y los costos variables desarrollados.

Sistemas de Costos Completos dentro de estos se pueden incluir los sistemas de costos por

secciones y los sistemas de costos basados en la actividad.


Sin embargo, debido a la importancia que la literatura contable de hoy en día le da al

método de presupuesto basado en la actividad, desarrollaremos esta investigación enfocada en

este tema. Otra hipótesis, que se plantea es el concepto más general del costo de producción,

asumiendo monetariamente los recursos materiales, humanos y financieros que se utilizan para la

obtención de un producto o servicio, y que deben ser retornados con las ventas y/o por los

ingresos obtenidos de los servicios.

No podemos dejar de mencionar que el término correspondiente para el presupuesto

basado en la actividad procede de su homólogo en inglés Activity Based Costing, el cual se

identifica con las siglas ABC para simplificar su mención.

Esencialmente, el ABC, está asociado a productos o servicios que se obtienen como

resultado de actividades continuas, que implican el consumo de recursos o factores humanos,

técnicos y financieros. Esto quiere decir, que los costos que tiene una empresa vienen como

resultado de la ejecución de determinadas actividades, las cuales, a su vez, son consecuencia de la

obtención de productos o servicios que vende la empresa.

El objetivo principal del ABC, no es obtener información precisa de los costos de la

empresa.

Existe una diferencia básica entre el método ABC y el tradicional, y es que el método ABC

examina los costos enfocándose en las actividades, mientras que el tradicional solo toma en

cuenta las funciones de los costos. Sin embargo hay que resaltar que el ABC surge como una

necesidad de información más amplia para los directivos de la empresa.


La gerencia moderna utiliza el ABC ya que le permite controlar y analizar las actividades

para poder decidir cómo disponer de los recursos que posee. Al determinar el costo de estas la

gerencia decide si le conviene modificar la actividad o en qué términos ejecutarla.

A la gerencia le corresponde cambiar o modificar aquellas actividades que considere

puedan mejorarse. Inclusive, si estas pueden delegarse para la ejecución de un tercero que,

garantice un costo más bajo y un nivel satisfacción muy superior al logrado por la misma

empresa. En casos más extremos, se podría considera la definitiva eliminación de la actividad,

sobre todo si esta no agrega ningún valor al producto o servicio que estemos considerando.

De acuerdo con los principios del ABC, la actividad, es la causa que determina la

incurrencia en costos y los productos o servicios generan actividades. Una actividad [ CITATION

Ama00 \l 9226 ] se puede definir, como “el conjunto de tareas que generan costos y que están

orientadas a la obtención de un output para elevar el valor agregado de la empresa.”

Las actividades[ CITATION Aim95 \l 9226 ], se definen como las acciones que se necesitan

para alcanzar las metas y objetivos. Según,[ CITATION Rub95 \l 9226 ] se define actividad también

como "el conjunto de tareas establecidas de tal forma que los costos respecto a ellas se puedan

determinar de la manera más directa posible y, a la vez, que permitan encontrar un generador de

costo que posibilite trasladar al producto el consumo que de esa actividad hace, en la medida en

que ello sea factible".

Las actividades suelen clasificarse de acuerdo a varias razones tal como lo mencionan

[ CITATION Ama00 \l 9226 ]:

- De acuerdo a las funciones de la empresa (investigación y desarrollo, logística,

producción, comercialización, administración y dirección).


- De acuerdo a la relación con los productos o servicios que produce o comercializa

la empresa: en este sentido existen las actividades principales (relacionadas directamente con

los productos o servicios) y las actividades auxiliares (apoyan a las actividades principales).

Ahora bien, para identificar las actividades se debe realizar un diagnóstico previo, así como

obtener conocimiento amplio de la empresa, sus características y los procesos que ejecuta. Si la

empresa desarrolla múltiples actividades se dificulta y encarece los procesos de análisis de costos.

Si por el contrario, se enfoca en pocas actividades se reducen las posibilidades de análisis. El

secreto está en determinar cuál es el número óptimo de actividades que posibilite el

funcionamiento adecuado del sistema.

Tipos de actividades según ABC

De acuerdo a su relación con el producto, según Cooper (1990) puedes ser según [ CITATION

Rub95 \l 9226 ]: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de producto y a nivel de fábrica.

 A escala unitaria; son aquellas actividades cuyos costos aumentan o disminuyen

dependiendo del volumen en número de unidades, por lo que sus costos suelen ser

variables.

 A nivel de lote; las actividades se destacan porque sus costos están relacionados

con él número de lotes de producto fabricado. Consecuente con lo anterior, el costo

dependerá si se produjo el lote completo o no. También en este caso los costos que las

forman suelen ser variables.

 A nivel de producto; son aquellas actividades que sirven de apoyo a los productos.

Se considera que sus costos son fijos y directos respecto de un producto concreto.
 Al nivel de fábrica; están las actividades de apoyo a la organización, es decir, las

que recogen los costos generales de planta, no está relacionadas con un producto

específico.

En conclusión, en los tres primeros niveles se hace evidente que el comportamiento de los

costos dependerá del movimiento de los productos o servicios de la empresa.

Otros de los aportes importantes que ha hecho la aplicación del ABC, es que realiza una

medición de las actividades; estas actividades se miden a través de los llamados inductores de costos,

que son los promotores de los costos o en otras palabras son factores de variabilidad de los costos.

Estos inductores de costos se clasifican en dos tipos:

 Inductores de costos de primer nivel, que se utilizan para distribuir los elementos

de gastos al conjunto de actividades

 Inductores de costos de segundo nivel, a través de los cuales se distribuye el costo

de las actividades entre los productos.

El sistema ABC permite la determinación de los costos del servicio o producto a través de un

proceso que se desarrolla en las siguientes etapas:

1. Los costos directos se fijan directamente a los productos o servicios.

2. Dividir la empresa por secciones o áreas.

3. Establecer los criterios para asignar los costos indirectos a cada área de responsabilidad.

4. Repartir los costos indirectos a cada área de responsabilidad.

5. Definir de acuerdo a cada área de responsabilidad las actividades que se ejecutaran, bien

sea, principales y auxiliares.


6. Agrupar los costos dependiendo de las actividades.

7. Cargar los costos de las actividades auxiliares a las actividades principales.

8. Seleccionar los inductores de costos de las actividades principales.

9. Calcular el costo por inductor.

10. Imputar los costos de las actividades principales a los productos

En resumen podemos decir que el modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la

asignación de los costos indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tres

grandes pasos: el primero, distribuir los costos indirectos y agruparlos, el segundo consiste en

distribuir los costos agrupados en cada una de las actividades y el tercero es repartir los costos de

las actividades en los productos.

De acuerdo, a todos los aspectos planteados anteriormente, se puede concebir al sistema de

costos ABC, como un sistema transversal en comparación con el sistema contable tradicional, que

surge como consecuencia de la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los

costos.

Sin embargo, no se trata de invalidar los sistemas de costos convencionales, sino destacar

que los sistemas basados en las actividades, de acuerdo a las circunstancias, aumentan de forma

muy significativa la veracidad de la información de costos. Y al final el objetivo es conseguir

nuevas maneras, de utilizar la información contable de la empresa, acorde con sus características

externas e internas[ CITATION Val16 \l 9226 ].

El presupuesto y el sistema de costos ABC

La ciencia del presupuesto basado en la actividad se basa en el principio de que la actividad

es la causa que determina el surgimiento de los costos y de que los productos consumen
actividades, por tal motivo, el ABC evidencia la necesidad de tramitar las actividades, en lugar de

los costos. En esencia, cada elemento que compone los costos indirectos es originado por alguna

actividad, es por ello que de acuerdo al principio del ABC es que cada producto debe ser cargado

proporcionalmente al elemento o componente que causa en la actividad.

Partiendo de este principio los análisis que se realizan sobre el ABC enfatizan las

actividades, resaltando los siguientes rasgos de esta filosofía:[ CITATION Cas94 \l 9226 ]

1. Gestionar las actividades más que los recursos.

2. Se enfoca principalmente en los clientes como los generadores de las actividades.

3. Analizar las actividades como partes integrantes de un proceso de negocios y no de

forma aislada.

4. Eliminar las actividades que aportan valor a la empresa.

5. Las actividades deben formar parte de una gestión administrativa y organizacional.

6. Respaldar, comprometer e involucrar a todos los que estén comprometidos

directamente en la ejecución de las actividades.

7. Mantener el enfoque en mejorar permanente el proceso de desarrollo de las

actividades, y la teoría de que existe una forma de mejora su desempeño.

Un presupuesto con basado en actividades es un proceso que parte de la estimación de los

volúmenes de los diferentes objetos de costo producidos durante período determinado de tiempo,

para luego hacer el cálculo del monto total de los recursos que requieren las actividades para

cumplir con estos volúmenes “haciendo uso de los generadores de costo y de los mecanismos de

absorción de costos de las actividades asociadas a un determinado objeto de costo. Esto es lo que

se consideraría un proceso de ingeniería reversa del esquema de trabajo que ABC usa para asignar

costos”[ CITATION Her07 \l 9226 ].


El costo presupuestado mediante el método ABC asume que cada objeto de costo absorbe

costos de una lista de actividades relacionadas con el mismo costo. El costo de producir una

cantidad de productos se estima por el impacto en la demanda en las actividades requeridas; en

cada actividad, se genera un costo y este es multiplicado por el volumen estimado de unidades de

cada producto.

Los costos de las actividades se transforman luego en un monto del costo de los recursos. El

siguiente gráfico nos facilita entender el modelo ABC para estimar el costo de los recursos

demandados por las actividades:

Las actividades están definidas por la


demanda de equipos y mano de obra.

Fuente: [ CITATION Val16 \l 9226 ]

ABC y su interrelación con la Gerencia Estratégica de Costos.

Hasta aquí, se han mencionado las características básicas que definen el presupuesto basado

en la actividad, sin embargo, todavía queda por dilucidar su nivel de interrelación con la Gerencia
Estratégica de Costos (GEC), el cual recientemente, se ha resaltado su importancia debido a que

las nuevas tendencias asumen que los sistemas de costos tradicionales quedaron utilizados por las

grandes compañías quedaron obsoletos.

Ahora bien, debemos primeramente, es necesario conceptualizar la GEC, la cual consiste en

como la gerencia utiliza la información de costos; y este suele ser un proceso que se desarrolla en

4 etapas: 1) Formulación de estrategias, 2) Comunicaciones de estas estrategias a la organización,

3) Desarrollo y utilización de tácticas para implementar las estrategias, 4) Desarrollo y

establecimiento de controles para verificar el éxito en la implementación.[ CITATION Liz14 \l

9226 ]

La gerencia estratégica de costos surge combinando el análisis de la cadena de valor,

análisis de posicionamiento estratégico y análisis de causales de costos [ CITATION Liz14 \l

9226 ].

Con respecto al análisis de la cadena de valores y su relación con el ABC, el autor Rubio

Misas M. plantea lo siguiente:[ CITATION Rub95 \l 9226 ] Se suele afirmar que “la filosofía

de la gestión de las actividades tiene su antecedente en los trabajos de Porter sobre la cadena de

valor; para Porter la cadena de valores en cualquier área de la empresa define el conjunto

interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que

van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes, hasta

que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor”.


Esto supone, primero un enfoque externo a la empresa, considerando a cada compañía en un

contexto global de todas las actividades que dan valor a la empresa, abarcando desde la materia

prima hasta el cliente o consumidor final. Esto implica un análisis detallado de las actividades de

la empresa, considerando el valor agregado que significa para el cliente la realización de cada una

de ellas. Por esto la importancia de que las empresas, casi que por obligación, identifiquen y

eliminen aquellas actividades que no generan valor agregado ni son rentables, y para esto

requieren información que les permita gestionar el costo de las actividades, garantizando así su

competitividad en el mercado[ CITATION Her06 \l 9226 ].

Los niveles de interrelación del ABC y la GEC se hacen más nítidos, si se realiza un examen

sobre las causales de costos, en el campo del segundo aspecto, en este, se acepta el hecho de que

los costos son causados o impulsados por muchos factores, los que se interrelacionan en forma

compleja. Por lo tanto entender el comportamiento de los costos significa comprender la

compleja reciprocidad del conjunto de las causales de costos que funcionan en una situación

determinada. [ CITATION Mat15 \l 9226 ]

Este asunto tiene sus particularidades según el grado de análisis que se derive, en la

contabilidad gerencial tradicional, el costo es básicamente función de una sola causal de costos:

el volumen de producción. En la GEC, el volumen de producción como tal se considera que capta

muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos según esto, las causales de costos se

dividen en dos grandes clases:[CITATION JKS95 \l 9226 ]

Las causales estructurales y las causales básicas de ejecución.

Dentro de este grupo se encuentra algunas las siguientes: compromiso del equipo de trabajo,

gerencia de calidad, usos de la capacidad, eficiencia en la distribución de la planta, diseño del


producto, y utilización del vínculo con los proveedores y/o clientes a través de la cadena de

valores de la empresa.[ CITATION Pod15 \l 9226 ]

Las causales estructurales de costos son las siguientes:

1. Escala: Monto de inversión aplicable en las áreas de fabricación, investigación,

desarrollo y recursos de marketing.

2. Extensión: Grado de integración vertical. La integración horizontal ésta más

relacionada con la escala.

3. Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que

ahora está haciendo de nuevo.

4. Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores

de la empresa.

5. Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los

clientes.[ CITATION Pod15 \l 9226 ]

Los niveles de interrelación del ABC y la GEC radican, en el enfoque que le otorgan en las

diferentes etapas de la cadena de valores, desde el punto de vista externo, tomando en

consideración que el valor agregado es un concepto limitado, que varía su función dependiendo de

las causales estructurales y de ejecución del costo.

Un análisis de los aspectos básicos del paradigma del costo estratégico frente a la

contabilidad gerencial, permite observar las diferencias entre estos y las actividades que están

involucradas en el ABC como parte de la GEC[ CITATION JKS95 \l 9226 ].

El paradigma de la contabilidad El paradigma de la gerencia estratégica de


gerencial costos
Enfocado en los productos, Se enfoca en las etapas de la cadena de
clientes y sus funciones, enmarcado valores, de la cual la compañía forma parte;
hacia lo interno. El valor agregado enmarcado hacia lo externo. El valor agregado
es un concepto clave. está limitado.

Se aplican tres objetivos: Aunque los tres objetivos de la contabilidad


 El mantenimiento de registros gerencial están presentes, el diseño del sistema
 La administración por excepción de gerencia de costos cambia sustancialmente
 La solución de problemas. de acuerdo al posicionamiento estratégico que
tenga la empresa, el liderazgo en el mercado o
su nivel de competitividad con respecto al
producto y/o servicio.
Los costos dependerán de la El costo es primordial, como función
cantidad de productos y/o servicios estratégica que permite competir y desarrollar
producidos; pueden ser: variables, habilidades gerenciales en función de las
fijos, escalonados o combinados. causales estructurales de costo y de las
causales de ejecución de costo.

Fuente: [ CITATION JKS95 \l 9226 ]

Beneficios de la aplicación del ABC

1. La meta de la función logística es lograr que el producto correcto sea entregado al cliente

que le corresponde, en el lugar indicado, en perfectas condiciones, en el tiempo establecido y al

menor costo posible [ CITATION Orj16 \l 9226 ]. Esto implica reducir los costos sin afectar

la calidad del producto y/o servicio y, por consiguiente, maximizar los resultados tanto de la

empresa donde labora como de su cliente. El ABC genera el beneficio de optimizar las

actividades dentro de la cadena de valor de las empresas, enfocándose en los procesos en vez de

las áreas funcionales.

2. La información se obtiene de manera oportuna y detallada

3. Obtener el costo unitario de las actividades es de vital importancia, ya que facilita la

elaboración de presupuestos, que permiten realizar a su vez, negociaciones de productos y/o

servicios con nuevos clientes, y evaluar la necesidad de subcontratación de servicios logísticos,

todo esto apoyo al proceso de establecer los precios de los productos y/o servicios.
4. El ABC permite mayor visibilidad de los costos indirectos y los costos indirectos de

fabricación [ CITATION Pri05 \l 9226 ].

La experiencia de una compañía logística al implementar el ABC comprobó que los costos

indirectos de fabricación son una parte importante de todas las actividades.

“En un sistema de costos tradicional no se aplican los costos indirectos de

fabricación al transporte, ya que este no utiliza materiales directos o mano de obra;

sin embargo, en el estudio se logró comprobar que el transporte utilizaba entre un 16

y un 73 % (en dependencia del área geográfica) de estos recursos”.[ CITATION

The00 \l 9226 ].

Otro estudio similar, evidenció que el ABC genera control y reducción de los costos

indirectos mediante la eliminación y la reorganización de las actividades; tal como se

menciona en la investigación realizada por [ CITATION Pri13 \l 9226 ] en un centro

de distribución el manejo de paquetes pequeños requiere más trabajo: “si se conocen los

costos exactos de realizar la actividad de manejo por producto, una compañía en esta

situación puede concentrar todos sus paquetes pequeños en un centro de distribución y el

automatizar el proceso para reducir los costos[ CITATION Pri13 \l 9226 ].

El ABC, según Garbey, “puede crear una base informativa que facilite la

implantación de un proceso de gestión de calidad total, ya que permite identificar y

cuantificar las causas y los causantes de las fiscalidades o costos de no calidad; de esta
manera, facilita la toma de decisiones y la aplicación de medidas correctoras para

incrementar la calidad de los productos y los servicios” [CITATION CHA01 \l

9226 ].

Identificar las distintas actividades que se efectúan o por las etapas de un producto en el

proceso logístico “permite la eficaz utilización de los recursos, internos o externos, ya que los

coloca en aquellas actividades críticas para el éxito de la organización. El ABC puede ayudar a

las compañías a identificar y decidir si una actividad debe realizarse internamente o

subcontratarla”[ CITATION Bla10 \l 9226 ].

Una vez que la compañía logre identificar sus costos reales “en transporte y/o distribución,

puede proceder a evaluar, mediante el ABC, decide que tan conveniente es realizar la actividad

internamente, o subcontratar la actividad del transporte y/o la distribución a un tercero”

[ CITATION Uni15 \l 9226 ].

Igualmente, el ABC permite identificar clientes, productos o servicios u otros objetos de

costo no rentables. Suministra información de cómo unos pocos clientes pueden subsidiar a

muchos otros y lo qué se puede hacer al respecto con esta información. “Por ejemplo, en una

compañía llamada VLSI Technology se realizó un análisis simple de rentabilidad por cliente y

los resultados mostraron que el 11 % de los clientes estaba generando el 86 % de los ingresos de

la empresa” [ CITATION CAR14 \l 9226 ]

El ABC es beneficioso como herramienta para la reducción de gastos. Por ejemplo, “es

posible que la actividad de clasificación de material esté resultando excesivamente costosa, y

entonces el ABC facilita la justificación de establecer un sistema automatizado de

clasificación”[ CITATION Baq08 \l 9226 ].


Asimismo, el ABC favorece el proceso de adaptación de la empresa a los continuos

cambios del mercado. En conclusión, unifica la cadena de actividades en función de un objetivo:

el servicio al cliente. Sin embargo, puede también sirve para efectuar un análisis de rentabilidad

del cliente, es decir, examinar que tan conveniente es para la empresa ofrecer un servicio

especializado requerido por un determinado cliente y aun así obtener ganancias. En la actualidad,

cada vez más clientes solicitan servicios hechos a la medida[ CITATION Baq08 \l 9226 ].

El ABC “contribuye significativamente al proceso de planificación estratégica de la

empresa. Puede utilizarse para el control presupuestario, que se conoce como Activity Based

Budgeting (ABB) o presupuesto basado en actividades” [ CITATION Ros14 \l 9226 ]

Limitaciones del sistema ABC

A pesar de los beneficios teóricos resultantes de la utilización del ABC, este sistema

también es cuestionable si realmente proporciona beneficios reales para la gestión de las

empresas. [ CITATION Vie08 \l 9226 ]

Justamente, las debilidades o limitaciones del ABC es lo que frena a las empresas a

utilizarlo. Según Barrett (2004) “la respuesta es porque el ABC es verdaderamente trabajo duro” [

CITATION Bar04 \l 9226 ].

Una de las debilidades más importantes en la implementación del ABC es que depende de

respaldo y compromiso de la alta gerencia permanentemente. “El interés de la alta gerencia da


respaldo a este modelo porque los gerentes con experiencia pueden enfocar recursos a las

actividades que ellos crean que tienen valor” [ CITATION AlO07 \l 9226 ].

Según Hicks (2005), entre aproximadamente 200 empresas que él ha asistido en la

adopción del ABC, las que lograron los mejores rendimientos financieros en la adopción fueron

aquellas en las que los tomadores de decisiones eran los principales motores de dicha iniciativa.

[ CITATION Hic05 \l 9226 ]

Igualmente, su implantación suele ser muy complicada y costosa debido a que en ocasiones

la empresa presenta muchísimas actividades y por ende muchísimos inductores de costos. “Se

puede decir que los cálculos que exige el sistema ABC son difíciles de entender en estas

circunstancias (Sáez, citado por Garbey, 2003) [ CITATION Vie08 \l 9226 ].

El tiempo que exige su implementación también se considera una gran limitante, así como

los costos que se generan y si no se logran simplificar los inductores de costos [ CITATION Rob04 \l

9226 ]. “Un ABC requiere más tiempo y recursos en su etapa de implementación y

mantenimiento que el sistema tradicional de costos” [ CITATION Duq13 \l 9226 ]

Gutiérrez Ponce, destaca la limitación más importante como “el gran desconocimiento

sobre las consecuencias económicas y organizativas tras su adopción” (citado por Garbey, 2003,

p. 5). Muchos autores afirman que existe poca evidencia de que su aplicación mejore la

rentabilidad corporativa y no se ha documentado las consecuencias y efectos en desarrollo del

clima organizacional de la empresa porque no se han documentado al respecto. Además, la tasa

de éxito de su implementación no ha superado las expectativas[ CITATION Pab10 \l 9226 ].

Incluso, se ha evidenciado el riesgo de los efectos negativos que pueden surgir en las

políticas internas de la empresa. Los trabajadores pueden “sentir” que el sistema ABC es una
amenaza para ellos, debido a la información que puede arrojar, que tal vez indique o evidencia

algunas fallas o deficiencias en las actividades que estos ejecuten, por lo que la gerencia decida

eliminarlas o modificarlas porque tal vez exista un personal adverso a la innovación. [ CITATION

Nog18 \l 9226 ] Además, la contabilidad de costos es una actividad que generalmente está fuera de

la zona de confort de las personas. Es muy probable que los trabajadores se resistan al cambio

inclusive sabotear el sistema ya que pudieran percibir el ABC como una amenaza a su autonomía

y a la seguridad de su empleo [ CITATION Vie08 \l 9226 ]

Otra importante limitación, que ya se ha mencionado, pero es inevitable ratificar es el

hecho de que si se seleccionan muchas actividades, se puede complicar y encarecer el sistema de

cálculo de costos (Smith, citado por Garbey, 2003), esto elevaría la complejidad del sistema sin

mencionar la cantidad de tiempo que consumiría, estos factores tienden a eclipsar los beneficios

que con esta metodología se pudieran alcanzar. Además, una de las causas también identificadas

de la implementación del sistema ABC es que se diseña con extremado detalle. Para evitar este

inconveniente, el sistema ABC debe plantearse tomando como referencia la ley de Pareto. Como

lo menciona Robert Kaplan: “Es mejor ser aproximadamente correcto que exactamente

incorrecto». Incluso, aunque sea difícil de creer, el ABC funciona mejor con menos detalle y con

figuras estimadas de costos” [ CITATION Kap92 \l 9226 ] . Aquellas empresas que han implementado

exitosamente el sistema ABC dicen que, cuando se recolectan datos, un dato aproximado no es

solo suficiente sino que, realmente se considera el éxito del sistema.

Otra gran debilidad o limitación del sistema de presupuestos de ABC, que a través de los

años se ha puesto de manifiesto, es la dificultad de implementación debido a la gran logística que


se requiere; un gran número de personas para continuar y mantener las actividades y los datos al

día, lo que le ha hecho perder aplicabilidad.

El Presupuesto de Costo Basado en Actividades no es tan simple como se había idealizado,

sin embargo se debe mencionar, que ninguna que “ninguna información financiera por sí sola, ni

siquiera la gerencial basada en costos por actividades, ahora Time-Drive ABC conducirá a las

compañías a alcanzar excelencia competitiva, ya que no es la solución a todos los

problemas”[ CITATION Kap07 \l 9226 ].

Conclusiones

a) Un sistema de presupuesto basado en las actividades facilita la visualización más clara y

precisa de la relación existente entre las bases de absorción y los costos. Estas diferencias

pueden ser particulares, de tal forma que, en muchos casos, la utilización del sistema ABC

proporciona información sobre los costos por líneas de productos.

b) Puede decirse que el método del ABC es innovador en cuanto a la precisión y la

flexibilidad con que se lleva a cabo el análisis de costos. Se destaca la calidad del

desempeño y funcionamiento de la empresa, como resultado de la apropiada toma de

decisiones.

c) Los beneficios del sistema de costos radica en su capacidad para medir la utilización de

los recursos productivos en todo el proceso.

d) La implantación del ABC permite una mejor asignación de los costos indirectos a los

productos y/o servicios, permite un mejor control y reducción de los costos, aporta mayor

información sobre las actividades que ejecuta la empresa, permitiendo identificar aquellas

que aportan valor agregado y cuáles no, otorgando la posibilidad de reducir o eliminar
estas últimas, permite determinar la relación costos-causa, el ABC es muy útil para el

proceso de planeación gerencial, pues suministra información veraz que sirve de guía para

tomar decisiones estratégicas: fijación de precios, introducción de productos, entre otras.

e) Entre las principales limitaciones del ABC está el hecho de se pueden descartar aquellos

factores o elementos favorables de los sistemas de costos tradicionales; con el sistema

ABC se corre riesgo de incrementar las imputaciones arbitrarias, ya que no existe una

precisión de criterios con respecto a la combinación y distribución de las distintas

actividades, a través de la caracterización de los costos y de los inductores comunes de

costos.

f) Su implantación es complicada y costosa sobre todo si la cantidad de actividades de la

empresa son grandes o excesivas.

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