ANTECEDENTES

No se puede decir que esta en la moda de hacer outsourcing, por el contrario es una
práctica que lleva muchos años permitiendo a las empresas ampliar sus resultados.

Con el famoso carro Modelo T negro de Henry Ford fue tal la demanda, que su capacidad
de producir se volvió un recurso escaso y no tuvo otra alternativa que entrar a
subcontratar partes con terceros. Lo mismo ocurrió en los años veinte con el desarrollo
que tuvo el ferrocarril; fue tal la demanda por productos en la mayoría de las empresas,
que se vieron obligadas a buscar quién les realizará trabajos por fuera de ella.

Otro suceso es cuando en los años sesenta Europa se fue para el norte de África a buscar
mano de obra barata, lo mismo que hicieron los japoneses con el oriente de África y los
americanos con el sur de América. Lograron los tres contratar con empresas conocedoras
del medio, para que se les redujeran los costos, contratando la producción de algunos
bienes. También en esta época con la introducción de la computadora a la industria se
empezó por parte de algunas empresas a vender servicio para la nómina, inventarios, etc.

Pero fue en los años ochenta cuando el mundo empezó a ver como era más conveniente
entregar ciertos procesos a terceros, que hacerlos la misma empresa y el caso más
relevante se da cuando KODAK cedió a IBM su centro de data y sistemas de
telecomunicaciones.

Por lo tanto se puede observar que el avance que ha tenido el outsourcing ha sido a través
del enfoque que ha ido evolucionando; ya que de ser meramente táctico se ha convertido
en un enfoque estratégico donde las empresas hoy parten de un análisis de su visión, de
su misión, de su cadena de valor y de cuales deben ser sus procesos CORE (visión
estratégica central) y cuales se pueden subcontratar.

Tercerización,Subcontratar, Ampliar la empresa sin delegar autoridad. Con estos nombres

también se conoce una mejor manera de presentar la reingeniería o alcanzar
excelentes resultados mediante una especial atención a los clientes o teniendo una
optima relación con los proveedores. Haciendo lo que se sabe hacer y contratando con
terceros lo que no es de la esencia del negocio es la finalidad de
outsourcing.Cuando las empresas descubrieron que ciertas áreas eran mejor dejarlas
para otros, que si poseían más habilidad, conocimiento, experiencia, creatividad,
capacidad económica, empezaron a tener óptimos resultados porque se
concentraron en hacer lo que era importante para el negocio.Inicialmente se creyó
que el beneficio de la subcontratación era para pequeñas empresas, que por falta de
recursos empezaron a entregar su contabilidad, nómina, inventarios y cuentas por
cobrar; sin embargo empresas de mayor tamaño vieron la ventaja de entregar a terceros
el manejo de alta tecnología, o aquellos oficios que implicaban una capacitación
permanente y costosa. También, medianas empresas se quitaron el problema de
hacer investigaciones de mercados y de contratar personal.
El outsourcing es aplicable a cualquier tipo de negocio que piense en grande y
quiera sin costos adicionales alcanzar mejores resultados.

Outsourcing se ha empezado a notar como una práctica administrativa para

gestionar procesos, desde hace poco, y con un carácter estratégico, llegando hoy a
convertirse en una de las principales herramientas para alcanzar ventaja
competitiva.

DEFINICION
La traducción literal de esta palabra no transmite exactamente lo que se quiere
proyectar, porque out quiere decir fuera y source significa origen, entonces “origen de
afuera”, no nos transmite una idea concreta de algo en especial, sin embargo, en la lengua
inglesa, y sobre todo en el argot de la administración empresarial, es un valor entendido y
aceptado como: “Los servicios externos” que en una empresa requiere, para completar
las funciones administrativas, o de determinadas tareas técnicas que esta no puede
realizar de manera interna por múltiples razones, y la mayoría de las veces, son de
carácter económico.

Noe menciona que: “Mientras un empleado temporal puede ser contratado para un
trabajo determinado, en otros casos la empresa prefiere inclinarse por la
contratación de servicios externos, ampliando así el conjunto de servicios
recibidos por una empresa llamada de outsourcing”

Esto en general se debe a que las empresas externas están especializadas en el servicio
que ofrecen, además que cuentan con la experiencia de haber asesorado a numerosas
organizaciones, lo que les da un estatus de expertos, que les confiere un alto nivel
de confiabilidad por parte de las empresas que los contratan.

Subcontratación (del inglés outsourcing), también llamado tercerización o

externalización, es el proceso económico en el cual una empresa determinada
mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa
externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la
subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo al
personal, en cuyo caso los recursos los aportará el cliente (instalaciones,
hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos.

Según el Harvard Business Review, por outsourcing se entiende "la delegación de todas o
parte de las funciones de los sistemas de información de una empresa u organización en
un socio tecnológico".

El outsourcing es una megatendencia mundial en la comunidad empresarial. A

través de la contratación externa de servicios y procesos que no hacen parte del giro
principal del negocio, permite a las empresas la concentración de los esfuerzos en
las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.

La definición básica de outsourcing se puede sintetizar como "la decisión de una

organización de entregar una parte de sus procesos, comúnmente en el ámbito
logístico, productivo o de negocio, para que sea desarrollado por una empresa
especializada, que por poseer dicho carácter, se asume que puede desempeñarlo con
mayor eficiencia".

Un servicio de outsourcing, tiene un marco jurídico definido, que las empresas

involucradas debieran conocer y cumplir, por lo cual, estos servicios
necesariamente están soportados por contratos Inter-Empresa que definen los
términos en que se entregan los servicios, los compromisos asumidos tanto por el
prestador como por la empresa que los recibe, y las sanciones en caso de
incumplimiento.

El objetivo principal de una empresa que contrata un servicio de outsourcing, es

poder dedicar sus mejores esfuerzos y energía al foco central de su negocio.

La globalización de los procesos económicos, han favorecido el incremento que

están teniendo los servicios de outsourcing, ya que las empresas están obligadas a
mejorar la eficiencia de sus procesos y optimizar sus estructuras internas, única forma de
mantenerse competitiva en los mercados internos e internacionales.

Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación de un servicio de

outsourcing son los siguientes:
Optimización de los recursos.
Reducción de costes.
Mejora en la calidad del servicio.
Simplificación de procedimientos.
Flexibilidad.
Dinamismo.

Ahora es más común que cada día las empresas empiecen a solicitar servicios y asesorìa
externa en otro tipo de funciones como son:
Servicios de reclutamiento y selección de personal.
Programas de capacitación y entrenamiento de personal.
Estudios de análisis y valuación de puestos
Asesoria en sueldos y salarios.
Auditoria administrativa de recursos humanos.
CARACTERISTICAS
La característica principal del outsourcing es el ahorro económico que supone disponer de
un profesional externo, en puesto de uno interno que conlleve gastos de Seguridad Social
y mantenimiento de personal para la empresa. Generalmente, se establece la relación
laboral marcada por un contrato de outsourcing que definirá las cláusulas de entrega, los
periodos de pago y los plazos de finalización del trabajo.

Aunque muchas empresas tienen miedo de desarrollar este tipo de contratos, firmarlo por
ambas partes es muy importante para evitar posibles problemas o malentendidos durante
el desarrollo del proyecto.

Siguiendo la línea anterior, el contrato debe incluir una claúsula de confidencialidad si se

va a trabajar con datos de clientes externos, para proteger su identidad y evitar
competencia desleal por parte del profesional externalizado.

Debido al avance y al aumento de profesionales en régimen de externalización, surgió la

figura del autónomo dependiente, que ejemplifica la posibilidad de un profesional
autónomo que trabaja únicamente para una empresa, en puesto de depender de
sucesivos clientes.

Para llevar a cabo las tareas externalizadas a modo de outsourcing, tan solo se requieren
algunas reuniones para planificar el desarrollo del trabajo, aspecto que se facilita
enormemente gracias a las posibilidades que ofrece Internet para el empleo remoto. Así,
muchas empresas pueden decidir con quién trabajar y externalizar sus servicios, bien en
profesionales residentes en otras ciudades o provincias, o incluso en distintos países.

OBJETIVOS
Con carácter general, el objetivo principal del outsourcing consiste en ahorrar costes de
personal en Seguridad Social y en mantenimiento de nóminas. La contabilidad se
simplifica y se limita a la facturación de ingresos y gastos por los servicios profesionales
recibidos.

Sin embargo, muchas empresas desean apostar por la tercerización o la subcontratación

para abrir nuevas líneas de negocio en sectores menos competitivos, que supongan más
ingresos para la empresa a través de profesionales independientes capacitados para ello.

El outsourcing además es una estrategia de innovación muy útil en aquellos sectores

profesionales en los que el cambio está siempre presente. Por ello, algunos de los
ejemplos de outsourcing más frecuentes los encontramos en el sector del marketing, la
publicidad, el periodismo, el diseño gráfico la programación web e incluso la asesoría fiscal
para empresas.
Sin duda, Internet ha abierto nuevas vías y formas de trabajo, que han propiciado el
desarrollo de la externalización como una de las herramientas más útiles para los
negocios. Conce cuáles son las ventajas y desventajas del outsourcing y decide si es la
mejor opción para tu negocio.

FASES

Fase I: Decisión del Outsourcing

Acometer un Outsourcing es fundamentalmente es una decisión de negocio que gira en

torno a aspectos tales como reducción de costos o la mejora de calidad. Sin embargo,
también existen aspectos jurídicos que deben ser valorados a la hora de decidir realizar un
proceso de externalización, a saber

Identificación y valoración de los elementos regulatorios que afectarán al Outsourcing

Se trata en definitiva de verificar que no existe ninguna regulación que impide la

externalización o que condiciona la forma en que puede llevarse a cabo. Por ejemplo
limitación a la utilización de recursos situados en determinados países, necesidad de
obtener una autorización de los reguladores, obligaciones de notificación, auditorías, etc.

Este requisito es especialmente importante cuando las empresas desarrollan su actividad en

sectores fuertemente regulados como el sector bancario, empresas de servicios de inversión,
entidades aseguradoras, energía o telecomunicaciones.

Análisis de la situación jurídica de los activos

Activos físicos

Los activos tales como instalaciones, maquinaria , tecnología o propiedad intelectual que
serán transmitidos al proveedor en el contexto del Outsourcing, debiéndose verificar de que
su propiedad es del cliente que los transmite y que no existe gravámenes que impidan su
transmisión o bajen su precio.

Contratos

Los contratos que deben ser cancelados o cedidos al proveedor al ser sustituidos por el
outsourcing. Por ejemplo identificar de existencia de penalización por terminación o
cláusulas que impidan su cesión.

Empleados
Los empleados que se vean afectados por las actividades a externalizadas. Por ejemplo
valoración de la existencia de sucesión de empresa, análisis de indemnizaciones a satisfacer
por despidos, etc.

Estudio de la mejor estructura para llevar a cabo el Outsourcing

Si bien en la presente nota nos circunscribimos a Outsourcing a través de proveedores

externos, nótese que existen otras alternativas mercantiles para la externalización de
procesos, actividades y/o departamentos de la empresa. Por ejemplo: transmisión de ramas
de actividad a otras empresas del grupo o de nueva creación, escisiones, etc.

Fase II: Solución del proveedor

Una vez tomada la decisión de llevar a cabo el Outsourcing comienza la fase de selección
del proveedor adecuado, uno de los pasos más importantes en cualquier proceso de
externalización.
Sin duda, los principales elementos que motivan la selección de uno u otro proveedor, son
de tipo técnico (Ej. solución técnica propuesta) o comerciales (Ej. precio). No obstante,
también existen factores de tipo jurídico que deben ser sopesados. En concreto, el
proveedor que se seleccione debe:

 Tener capacidad legal para prestar el servicio, por cuanto no existen motivos legales
y/o contractuales que se lo impidan, como por ejemplo acuerdos de exclusividad
con otros proveedores.
 Estar en disposición de aceptar aquellas condiciones contractuales que para la
empresa constituyen aspectos esenciales de cara a la adjudicación del proyecto a un
determinado proveedor. Por ejemplo limitaciones de responsabilidad o exclusividad.
 En definitiva, no se trata sólo de seleccionar a un proveedor técnica y jurídicamente
capaz, también debe evitarse la selección de proveedores que mantengan posiciones
jurídicas tan apartadas de las de la empresa cliente, que obliguen a pasar por un
largo y costoso proceso de negociación que, a menudo, culmina en transacciones
abortadas e importantes pérdidas de tiempo y dinero, tanto para el proveedor como,
muy especialmente, los clientes.

Para evitar estos resultados no deseados, es de vital importancia contar con una solicitud de
propuesta o RFP (Request for Proposal) adecuada.

Fase III:Negociación del Contrato

Seleccionado el proveedor, se inicia la fase de negociación que previsiblemente. durará

semanas y hasta meses y donde se realizará un trabajo intenso. La empresa que acometa un
proceso de Outsourcing deben prepararse bien para la negociación contractual.

Algunos aspectos relevantes a tener en cuenta son:

  Formar un equipo mixto que incluya perfiles profesionales, tanto internos como
externos, de distinta naturaleza según la necesidades del Outsourcing. Por ejemplo
técnicos, compras, financieros, riesgos, abogados, recursos humanos, etc.
 Es importante que estos perfiles se conozcan bien y estén alineados en cuanto a
objetivos y expectativas, no ya sólo respecto del contenido del contrato de
Outsourcing (Ej. lo que se puede ceder y lo que no) sino del proceso negociador en
sí mismo. Por ejemplo, ¿están todos los miembros del equipo igual de decididos a
sacrificar noches y fines de semana en pro de cerrar un acuerdo rápido o algunos no
consideran que la transacción sea tan prioritaria como para merecer tal sacrificio?;
etc. El equipo negociador es justamente eso, equipo que debe funcionar como un
engranaje perfecto.
 Proveer que la mayor parte del equipo negociador tendrá una dedicación al
Outsourcing cuasi exclusiva. Debe valorarse tal circunstancia y movilizarse recursos
alternativos que suplan la “baja” de los miembros del equipo negociador.

Fase IV: Transición

La transición engloba todas aquellas actuaciones, incluyendo requisitos regulatorios,

legales, etc. necesarias para el traspaso de responsabilidades en relación con el proceso o
actividad objeto de externalización.

En definitiva, la transición aglutina aquellas actividades que el proveedor debe realizar para
“tomar las riendas”de las actividades externalizadas. En este sentido, cuando el
Outsourcing reemplaza a otro Outsourcing, la transición del nuevo contrato suele (y debe)
solaparse con el retorno del Outsourcing terminado. Mientras un proveedor colabora en
dejar las actividades, el otro se afana en retomarlas, garantizándose la continuidad.

Junto a numerosos procesos técnicos y de negocio, durante la transición se llevan a cabo

actuaciones con gran relevancia jurídica. En especial:

Se pone fin aquellos contratos existentes que deben ser reemplazados por el contrato de
Outsourcing: Ello no obstante, no es infrecuente que algunos estos contratos queden en
vigor al menos temporalmente, por ejemplo, por estar sujeta su resolución anticipada a
penalizaciones costosas.
Se realizan todos aquellos procesos de transmisión activos y contratos afectados por la
externalización (contratos, maquinaria, software, instalaciones, etc).

Dichos elementos habrán sido previamente analizados y valorados por el proveedor durante
la fase de negociación del contrato (e incluso preliminarmente antes de contestar a la RFP)
mediante la realización de una Due Diligence. Con la información obtenida, el proveedor y
el cliente acuerdan durante la negociación del contrato los siguientes extremos relacionados
con la transmisión de activos que se ejecuta durante la Transición. Lo habitual es que estos
aspectos se regulen en el contrato de transmisión de activos antes señalado:

 Los mecanismos jurídicos para transmitir cada uno de los activos y contratos. Por
ejemplo: subrogación o cesión en el caso de los contratos, compra/venta en el caso
 de la maquinaria, cesiones de derecho de propiedad intelectual en el caso del
software, etc.).
 El precio que deberá pagar el proveedor contratado a quien se transfieren los
activos.
 Las garantías que recibirá el adquirente (esto es, el proveedor contratado) en
relación con la propiedad de los elementos que se transmiten, su estado y
adecuación, etc.

Se implementan aquellas actuaciones que procedan con respecto al personal afectado por el
Outsourcing (despidos, contratación por proveedor, sucesión de empresa, etc.)

En sentido estricto, la transición puede ser considerada como un trabajo preparatorio de la

realización de las prestaciones contractuales. Es por ello frecuente que no exista un precio
asignado a estas actividades.

Lógicamente, aun siendo preparatoria, la transición no puede llevarse a cabo de forma

previa a la firma del contrato, dado que conlleva actuaciones que solo pueden ejecutarse
sobre la base de la existencia de un contrato Outsourcing cierto y firmado (Ej. pérdida del
personal, transmisión de maquinaria, etc.).

Es fundamental regular los acuerdos de nivel de servicio aplicables a los Servicios

“Interim” o “AS-IS” . Si tales niveles de servicio deben fijarse durante la transición, esta
fijación debe ser considerada condición esencial para dar por terminada la transición.

Fase V: Transformación y Servicios “Interim” o “AS-IS”

Cuando se toma el control de las actividades externalizadas, tras la transición, el proveedor

“hereda”un entorno adaptado a las características del servicio tal como lo vería ejecutando
o recibiendo el cliente antes de la externalización. Este entorno es apropiado para la
prestación de los denominados servicios “interim” o “AS-IS” que seguidamente se
comentan, pero no para que el proveedor pueda prestar los servicios definitivos aplicando
su metodología y sus propios recursos. Para que tales servicios definitivos puedan prestarse,
el entorno “heredado” debe ser modificado, en realidad, transformado.

La “transformación” es el proceso por el que el proveedor modifica el entorno del cliente

en el que se desarrollan las actividades objeto de externalización, con la finalidad de
adaptarlo a lo que es preciso para posibilitar la prestación de servicio con las características
propias del proveedor.

La Transformación se suele llevar a cabo mediante la ejecución del proveedor de

“Proyectos de Transformación” que se acuerdan con el cliente. En general, estos proyectos
incluyen mejoras en la forma de llevar a cabo las actividades tales como concentración de
actuaciones, simplificación de procesos, renovación y eliminación de maquinaria y equipos,
etc. A diferencia de la transición, los Proyectos de Transformación dan lugar al pago de
precio.
Para lograr un proceso de Transformación satisfactorio es recomendable incluir en el
contrato las siguientes previsiones:

 Un listado en el que se detalle cada uno de los “Proyectos de Transformación” que

serán ejecutados por el proveedor, así como las fechas de entrega de dichos
proyectos. Asimismo, es importante establecer reglas básicas en relación con el
modo en el que se deben ejecutar los “Proyectos de Transformación” al objeto de
garantizar que los mismos interfieren lo menos posible en la actividad diaria del
cliente.
 Un procedimiento de aceptación de entregables por parte de la empresa cliente que
le permita tener control sobre los resultados de cada uno de los “Proyectos de
Transformación”.
Establecer un sistema de penalizaciones en el caso de que los “Proyectos de
Transformación” no se ejecuten correctamente en los plazos establecidos

Desde un punto de vista jurídico es importante destacar que, a diferencia de los servicios de
Outsourcing que tienen naturaleza de arrendamiento de servicios, los Proyectos de
Transformación son arrendamiento de obra, cuyo cumplimiento exige la entrega del
producto conforme las características acordadas y en los plazos establecidos. Esta
naturaleza debe presidir toda la regulación contractual de la transformación.

Como hemos indicado, hasta que no finaliza la transformación, el proveedor no puede

prestar “sus” servicios, es decir, realizar las actividades externalizadas “como solo él sabe
hacerlas”. No obstante, lo cierto es que tras la transición (antes de la transformación) el
proveedor ya toma el control de las actividades externalizadas.

Es cierto, durante el periodo de tiempo que media entre el fin de la transición y el fin de la
transformación, el proveedor asume la realización de las actividades externalizadas. Sin
embargo, tales actividades se ejecutan de la misma forma que las venía realizando o
recibiendo el cliente. A los servicios que se prestan en estas condiciones se las denomina
habitualmente servicios “Interim” o “AS-IS”.

La naturaleza transitoria de estos servicios “Interim” hace que en muchas ocasiones no se le

preste suficiente atención en los contratos. Es un error que no debe cometerse. Estas
prestaciones son las primeras que lleva a cabo el proveedor tras la toma de control y son
importantes para mantener la percepción de calidad en el servicio. Un súbito deterioro del
servicio tras el Outsourcing que sea percibido por los usuarios del cliente, puede dar lugar a
situaciones de alarma y tensar mucho la relación-proveedor en un momento en que acaba
de empezar.

Uno de los aspectos que no deben dejar de regularse son los acuerdos de nivel de servicio
de los Servicios “Interim”. Estos niveles de servicios serán, lógicamente, aquellos que
venían rigiendo la actividad del cliente cuando se produjo la externalización. Es frecuente
que no todos estos niveles de servicio estén documentados. En este caso, la medición y
documentación de los niveles de servicio deberán ser parte de la transición y, por lo tanto,
no estarán cerrados ni acordados a la fecha de firma del contrato. Esta situación no deseable
-pero en muchos casos inevitable – debe mitigarse previendo en el contrato que la toma de
control no pueda iniciarse hasta que los niveles de servicio para el los servicios “Interim” o
“AS-IS” no estén acordados.

Fase VI: Servicios

Una vez finalizada la transformación del entorno del cliente, el proveedor ya está en
situación de prestar sus servicios, con su metodología y todos los recursos. Son los
servicios definitivos, aquellos que en realidad movían al cliente a realizar el Outsourcing y
en los que se despliega todo el potencial en cuanto a mejora de calidad y generación de
ahorros. Recordemos que hasta la finalización de la transformación, el proveedor estaba
prestando un servicio “Interim”que simplemente replicaba aquel que ya recibía el cliente.

El contrato de Outsourcing debe estar al servicio de cerciorarse tanto de que las ventajas se
materialicen como que los riesgos inherentes a la externalización se evitan o mitigan. Para
que ello sea así, es importante prestar singular atención a determinadas cláusulas sobre las
que nos ocupamos en el documento Cláusulas claves del contrato de outsourcing.

Fase VII: Retorno

Al igual que todo contrato un Outsourcing también tiene fin bien sea por finalización
natural o por terminación anticipada. Sin embargo, el fin de un Outsourcing tiene algunas
peculiaridades. El servicio de Outsourcing está presidido por una fase previa de Transición
en la que el proveedor realiza algunas actividades necesarias para poder tomar el control del
servicio: Pues bien, a la finalización del contrato de Outsourcing, aquel que vaya a
reemplazar al proveedor, bien sea el mismo cliente (internalización) u otro proveedor, debe
llevar la misma tarea de Transición para poder asumir el servicio. Para poder llevar a cabo
tal tarea, es imprescindible contar con la colaboración del proveedor que deja el servicio.
Solo el conoce la situación presente de la actividades externalizadas y solo él puede
trasladar tal conocimiento a quien vaya asumir esas actividades.

Al conjunto de actuaciones que desarrolla el proveedor al objeto de permitir la devolución

ordenada y satisfactoria del servicio a la terminación del contrato, se le denomina retorno.

Es de vital importancia que el contrato regule en detalle el proceso de retorno. La razón es

simple: únicamente el proveedor del servicio es capaz de realizar una devolución adecuada
del mismo y es por ello necesario asegurarse que la llevará a cabo. Por ello, en caso de que
el retorno no esté ya regulado en el contrato, cuando, a la terminación del contrato, sea
necesario regular las condiciones de su prestación, el proveedor tendrá una posición
negociadora enormemente fuerte e incluso podrá negarse a hacerlo salvo que el cliente
acepte condiciones sumamente perjudiciales para el.

Los principales elementos que deben cubrirse en al regular el retorno son los siguientes:

 La duración y forma de ejecución del retorno.

 El precio que, en su caso, se pagará por el retorno. A este respecto, pueden
establecerse tarifas que se actualicen año a lo con el IPC o índice equivalente.
 El mecanismo y en su caso precio por el cual el proveedor transmitirá al cliente los
activos y contratos con terceros comprendidos en el servicio externalizado y que
sean necesarios para que se puedan continuar los servicios.
 Supuestos de terminación que darán lugar a la activación del retorno. La posición
más beneficiosa para el cliente es que el retorno aplique en todos los casos de
terminación. Sin embargo, en supuestos de terminación por incumplimiento del
cliente, es habitual que el proveedor exija condiciones para aplicar el retorno tales
como el pago de cantidades adeudadas o la suscripción de avales y otras garantías.
 Finalmente es recomendable establecer en el contrato la obligación por parte del
proveedor de incluir en los contratos que suscriba con sus subcontratistas, etc.
previsiones que faciliten la aplicación del retorno, por ejemplo la transmisibilidad al
cliente de los contratos con terceros a la finalización del contrato de Outsourcing.