Instituto Tecnológico de Los Mochis

Gestión del Talento Humano

Reporte de Investigación

“Evaluación de la gestión del talento humano”

Maestra: Mendivil Ramos Gabriela

Alumna: Ana Alejandra Espinoza Cervantes

Carrera: Contador Público

Grupo: 231

Los Mochis, Sin. A 05 de diciembre de 2018

 Introducción

La siguiente investigación, realizada desarrolla y brinda un procedimiento

metodológico para el desarrollo de auditorías de recursos humanos, que permite
detectar fallas presentes en el sistema, posibilitando en primer momento comparar
la organización con otras que viven en su entorno competitivo a través del
Benchmarking y luego la proyección de nuevas políticas dentro de la organización.

La utilización de las mismas sirvieron de base para concebir las concepciones que
dieron lugar a la proyección de todo el proceso metodológico para la realización de
la auditoría, significativo valor cobra en esta propuesta la participación de los
propios gestores de los RH, en el diseño de indicadores adaptado a la misión,
cultura y estrategia empresarial asumido por la organización objeto de estudio.

Según Biles y Schuler (1986) la evaluación de recursos humanos es un estudio del

sistema de la ARH de la organización para tener una completa apreciación de sus
programas y prácticas.
 Evaluación de la función de la Gestión del Talento Humano

Auditoria de recursos humanos en la actualidad.

La evaluación de la función de la gestión del talento humano, conocida también

como auditoria de recursos humanos, es una revisión sistemática y formal
diseñada para medir costos y beneficios del programa global de recursos
humanos y comparar su eficiencia y eficacia actuales con el desempeño pasado,
con el desempeño en otras organizaciones comparables, y su contribución a los
objetivos de la organización. En realidad, se trata de evaluar el desempeño de la
administración de recursos humanos en la organización.

La evaluación de las actividades y programas de recursos humanos tienen los

siguientes propósitos:

1. Justificar la existencia de recursos humanos y la correspondiente

asignación de presupuesto.
2. Mejorar continuamente la función de recursos humanos proporcionando
medios para decidir cuándo adicionar o suprimir actividades, modificar
rumbos y prácticas.
3. Proporcionar retroalimentación a los especialistas de recursos humanos,
gerentes de línea y empleados en cuanto a la eficacia de la ARH.
4. Ayudar a la administración de recursos humanos a dar una contribución
significativa a los objetivos de la organización y a las necesidades de los
clientes y empleados.

Principales aspectos de la evaluación de recursos humanos.

1. ¿Cuáles son las funciones de RH? El primer paso consiste en obtener

opiniones de los gerentes de línea respecto de lo que debe hacer la
administración de recursos humanos en la organización. De esto puede
resultar una lista que incluya, por ejemplo, beneficios sociales, relaciones
con los empleados, reclutamiento y selección, entrenamiento y relaciones
con la comunidad. Pero el punto más importante es conocer que hace la
 administración de recursos humanos y cuáles son los principales clientes
que utilizan sus funciones.
2. ¿Cuál es la importancia de estas funciones? Los participantes deben
evaluar cada una de las funciones de recursos humanos en una escala de
importancia de diez puntos, que van desde poca importancia (1 a 3),
mediana importancia (4 a 7) hasta alta importancia (8 a 10). Esto brinda un
estimativo de la importancia relativa de las 15 o 20 de RH, según la visión
de los gerentes de línea y los demás clientes.
3. ¿Cómo se desempeñan estas funciones? Los participantes debe evaluar
¿cómo se están desempeñando actualmente estas funciones? La misma
escala de puntos se debe utilizar para esta finalidad. La importancia y el
desempeño deben conformar una tabla de evaluación de doble entrada.
4. ¿Cuáles son las necesidades de mejoramiento? El siguiente paso consiste
en determinar, ¿cuáles son las funciones evaluadas como las más
importantes como las más importantes y que no se desempeñan bien?
Cada miembro de la investigación debe comparar las evaluaciones de
importancia y de desempeño, con el fin de identificar las funciones que
deben recibir mejoramiento y corregir fallas.
5. ¿La función de recursos humanos utiliza con eficacia los recursos? Esta
etapa consiste en verificar como se está asignando y gastando el
presupuesto de recursos humanos, con el propósito de hacerlo compatible
con las funciones más importantes, se trata de verificar donde se invierte el
dinero para comparar los costos y beneficios resultantes. ¿Cuánto gasta y
cuál es su contribución?
6. ¿Puede ser más eficaz la función de RH? La etapa final debe proporcionar
una visión más amplia de las áreas que necesitan mejoramiento y de
¿cómo se pueden mejorar o incrementar?
Actividades más importantes de la ARH.

1. Proporcionar asesoría y consejería a la administración en la identificación y

solución de problemas individuales de los empleados (ausentismo,
situaciones personales difíciles, etc.).
2. Comunicar a la administración la filosofía, las implicaciones legales y las
estrategias de las relaciones con los empleados.
3. Asegurar tratamiento coherente y equitativo a los empleados.
4. Administrar situaciones de huelga o quejas (identificar y analizar problemas,
revisar desviaciones y excepciones, resolver problemas).
5. Proporcionar asesoría y consejería a la administración acerca de las
políticas de personal y problemas relacionados.
6. Coordinar los procedimientos de admisión (definir salarios iniciales, reclutar
y seleccionar candidatos, solicitar documentación y exámenes médicos).
7. Comunicar los programas de remuneración y beneficios a la administración
(interpretar y explicar políticas y procedimientos salariales, informar sobre
problemas legales e implicaciones de las prácticas de remuneración).
8. Procesar quejas con respecto a los beneficios (salud, previsión privada,
etc.).
9. Asesorar a la administración en la solución de problemas salariales que
impliquen asuntos de coherencia y nivelación de salarios.
10. Asegurar el cumplimiento de la legislación laboral en las prácticas de
empleo.
11. Comunicar filosofías, objetivos y políticas de la ARH a toda la organización.
12. Desarrollar programas de administración de recursos humanos con los
departamentos de la organización.

Criterios de evaluación de la administración de recursos humamos.

Los criterios para la evaluación y eficacia de la administración de recursos

humanos pueden ser subjetivos u objetivos.

Los principales criterios subjetivos para la evaluación de la ARH son:

 1. Nivel de cooperación de del órgano de la ARH con los demás órganos de la
organización.
2. Opinión de los gerentes de línea acerca de la eficacia de la dirección de
recursos humanos.
3. Grado de apertura y disponibilidad de la DRH hacia los empleados para
manejar problemas o explicar políticas de la organización.
4. Actitud y confianza de los empleados en el DRH.
5. Rapidez y eficacia de las respuestas en las preguntas dirigidas al DRH,
6. Evaluación de la calidad del servicio ofrecido por el DRH a los demás
departamentos.
7. Evaluación de la calidad de la información y asesoría ofrecida a la alta
administración.
8. Satisfacción o insatisfacción de los clientes, gerentes de línea y empleados.
9. Filosofías y políticas de RH.
10. Resultados finales esperados alcanzados; por ejemplo, practicas éticas
socialmente responsable, productos y servicios competitivos y de alta
calidad, y calidad de vida en el trabajo.

Los principales criterios objetivos para la evaluación de los recursos humanos son:

1. En qué medida apoya la estrategia del RH la estrategia global de la

organización.
2. Acción afirmativa e impulsora en la consecución de los objetivos.
3. Tiempo de respuesta para atender las solicitudes.
4. Relación costo beneficio del área de RH.
5. Eficiencia, es decir, presupuesto del DRH dividido por la población
atendida.
6. Eficacia, es decir, logro de los objetivos propuestos, y medido por criterios
objetivos.

Métodos de la evaluación de la ARH.

Muchas organizaciones utilizan técnicas contables y estadísticas para calcular los
costos y beneficios de la función de recursos humanos (dinero invertido en
entrenamiento de los activos humanos, costo de la rotación de personal o de los
beneficios sociales otorgados a los empleados). Dichas técnicas permiten calcular
cuantitativamente la contribución de la ARH. Otras organizaciones utilizan
investigaciones con los gerentes de línea, especialistas de recursos humanos,
sindicatos, empleados y clientes para determinar la manera de como se evalúan y
se perciben las actividades de la ARH. Las organizaciones exitosas utilizan las
técnicas contables y estadísticas y efectúan investigaciones internas y externas
periódicas con el propósito de saber como va el desempeño de la administración
de recursos humanos.

Los criterios de evaluación se pueden agrupar de la siguiente manera:

1. Medidas de desempeño

 Desempeño global de la ARH: Costos laborales unitarios por unidad de

resultados.
 Costos y desempeño del DRH: Costo de los programas de RH por
empleado.

2. Medidas de adecuación.

 Adecuación a los requisitos legales, como salario mínimo, remuneración de

los empleados, programas de higiene y seguridad en el trabajo.
 Adecuación a la misión y a los objetivos organizacionales.

3. Medidas de satisfacción de los empleados.

 Satisfacción de los empleados a través de investigaciones sobre actitud.

 Satisfacción de los empleados con las actividades de recursos humanos
(por ejemplo, programas de entrenamiento, remuneración, administración
de beneficios y programas de desarrollo de carrearas profesionales), a
través de investigaciones de actitud.
 Motivos que conducen a los empleados a desvincularse de la empresa.
4. Medidas indirectas de desempeño de los empleados.

 Rotación de personal: Índice de rotación de personal por departamento y

por tiempo (mensual y anual).
 Ausentismo del personal: índice de ausencias voluntarias del personal, por
departamento y por tiempo (mensual y anual).
 Índice de despilfarro: Baja calidad de resultados, índice de mantenimiento
de máquinas y equipos, horas de producción perdidas.
 Índices de calidad.
 Números de empleados que solicitan transferencia o desvinculación.
 Número de huelgas y reclamaciones por unidad, en el total de la fuerza
laboral por tiempo.
 índice de seguridad y de accidentes.
 Numero de sugerencias de mejoramiento planteadas por empleado, por
departamento y por tiempo (mensual y anual).

Evaluación por listas de verificación (Check list).

Consiste en analizar las políticas y prácticas de RH a través de una lista de

verificación de las actividades desarrolladas. Las listas de verificación (check list)
son muy utilizadas por los consultores para analizar la función de recursos
humanos de las organizaciones. El DRH o el consultor externo prepara una lista
de las actividades más importantes por la administración de recursos humanos y
los gerentes de línea o los empleados indican, al lado de cada ítem la calificación
que le asignan a esas actividades. Los ítems listados se agrupan por área de
actividad.

La lista de verificación produce mejores resultados que un método totalmente

informal ya que proporciona un formato que permite la preparación del material
para el cuestionario y para el registro de la información recolectada. No obstante,
la actividad de tabular e interpretar los resultados se vuelve más difícil cuando
implica aspectos subjetivos y de difícil cuantificación. Además, algunas políticas
específicas son más importantes que otras y tienen un papel valioso que no
siempre se destaca. La dificultad esta en darles el debido peso o ponderación.

Métodos estadísticos de evaluación.

Los métodos de evaluación de la ARH más utilizados se basan en análisis

estadísticos que permiten comparaciones más objetivas y una apreciación más
profunda. El método estadístico es más sofisticado que las listas de verificación,
ya que hace posible comparar cada unidad con su desempeño pasado o con
algún estándar de medida. Los factores cuantitativos no siempre explican o
evalúan por sí mismos. Sin embargo, las estadísticas permiten indicar el momento
en que algo se debe analizar, a fin de evaluar los problemas detectados.

Investigaciones internas y externas de evaluación.

Investigaciones internas de evaluación.

La investigación interna constituye un excelente instrumento para evaluar la

función de RH, pues permite recolectar (a través de técnicas de cuestionario)
datos en información, opiniones y actitudes de todas las personas involucradas,
así como tabular los resultados con criterios estadísticos. Existen varios tipos de
investigación (de ambiente organizacional, de actitud y opinión, de satisfacción en
el trabajo), cada una de las cuales tiene su finalidad especifica. Las áreas que
abarcan estas investigaciones no siempre están muy bien definidas, ya que casi
siempre sobrepasan su campo de evaluación, invaden aspectos colaterales y
superponen los resultados.

Es obvio que las actitudes de las personas que están muy influenciadas por las
prácticas y políticas de RH de la organización. Las investigaciones de las actitudes
se diseñan para obtener información de como perciben e interpretan los
empleados las políticas y los programas de RH de la organización y como
reacción ante ellas. En general, examinan aspectos como condiciones de trabajo,
remuneración y beneficios, gerencia y supervisión, y si los empleados aceptan o
no las políticas de la organización. Los resultados se evalúan en un continuo que
va desde actitudes muy positivas de los empleados hasta actitudes muy negativas.

Las investigaciones del ambiente organizacional buscan reunir información sobre

el campo psicológico que abarca el ambiente de trabajo de las personas y su
sensación en este contexto. El clima organizacional refleja cómo interactúan las
personas entre sí, con los clientes y con los proveedores internos y externos, así
como el grado de satisfacción frente al contexto que las rodea. El ambiente
organizacional puede ser agradable, receptivo, cálido y envolvente, en un extremo,
o desagradable, agresivo, frio y alienante, en el otro.

Investigaciones externas de evaluación

La evaluación de procesos y programas de recursos humanos también pueden

involucrar una comparación externa con aquello que hacen otras organizaciones,
sean o no del mismo sector de actividades. El benchmarking es la principal técnica
utilizada para las investigaciones externas de RH.

El benchmarking abarca siete etapas:

 Determinar en qué funciones se debe practicar.

 Identificar las principales variables de desempeño que se deben medir.
 Identificar las mejores empresas del sector.
 Medir el desempeño de esas mejores empresas.
 Medir el desempeño de las empresas en cuestión.
 Especificar programas y acciones para eliminar las discrepancias.
 Evaluar y monitorear los resultados.

Beneficios de la evaluación de la función de la gestión del talento humano.

1. Estimular a los gerentes de línea a examinar todo el sistema de la ARH.

Cuando todo el nivel gerencial de la organización visualiza y acompaña los
programas y prácticas de recursos humanos en su totalidad, es más fácil
localizar problemas y presentar soluciones. Muchos problemas de RH
 (como índices elevados de rotación y de ausentismo, de accidentes, de
quejas y reclamos) están tan interrelacionados que solo una evaluación
integrada de la ARH permite visualizar la multiplicidad de problemas
causantes (clima organizacional negativo, relaciones precarias con los
supervisores y los clientes). Únicamente esta perspectiva permite el
desarrollo y la implementación de estrategias múltiples para manejar toda la
situación.
2. Promover la idea de que todos los gerentes son gestores de personas. La
ARH ha sido considerada una responsabilidad de línea y una función de
staff. Una de las funciones de staff es desarrollar políticas y programas, así
como proporcionar asesoría a los gerentes de línea, con el propósito de que
administren a los subordinados. Se trata de verificar lo que ofrece la
administración de recursos humanos a los gerentes como prestadora de
servicio y como consultora interna. También se debe considerar el reverso
de la moneda: Verificar como utilizan los gerentes este soporte y como
desempeñan su papel de gestores de personas.
3. Situar el área de ARH en la perspectiva de prestadora de servicios,
consultora interna y participante del negocio. En vez de actuar de modo
aislado, el órgano de ARH deberá ser fuente de orientación y apoyo para
los gerentes de línea. La evaluación de la ARH deberá ayudar a identificar
la manera como los miembros del staff de RH están ayudando a los
gerentes de línea. En muchas organizaciones se mide el número de horas
que el órgano de ARH dedica a los servicios solicitados por los gerentes de
línea. En ellas, los gerentes son evaluados por sus supervisores y
subordinados acerca de la manera como consiguen implementar las
políticas de RH de la organización. Este tipo de asignación de recursos y de
evaluación de desempeño refuerza la noción de que la administración de
personas es el negocio básico y fundamental de todo gerente.
4. Programar oportunidades para examinar el valor de las prácticas de RH
vigentes. En general las prácticas y procedimientos de RH surgen de
ensayos y errores para manejar ciertos problemas o asuntos específicos
 que se presentan y que cambian con el paso del tiempo. Pero las prácticas
permanecen inalteradas e inflexibles. De ahí la necesidad de programar
revisiones periódicas y regulares para verificar cuales de estas todavía
tienen vigencia. Esta revisión crítica estimula a los gerentes de línea y al
staff de ARH a centrar su atención en lo que se debe mejorar, modificar o
sustituir. Sobre todo, para verificar por qué razón hacemos lo que hacemos.
5. Estimular el cambio. La evaluación de la función de ARH permite que la
organización compare los actuales niveles de desempeño con los niveles
esperados, y aplique la acción correctiva, en caso de que exista alguna
discrepancia indeseable. Puede ser una herramienta de diagnóstico capaz
de identificar las señales que requieren atención inmediata.
6. Apoyar las actividades que buscan conseguir la calidad total de la
organización. Muchas organizaciones intentan crear una cultura
centralizada en la calidad y como los programas de calidad total se basan
en la recolección y en el análisis de datos, y la evaluación de la ARH puede
proporcionar datos necesarios para la evaluación del mejoramiento logrado.
La autoevaluación de la ARH suele ser parte integrante del proceso de
mejoramiento de la calidad, con indicadores sobre el potencial de los
empleados, la rapidez y exactitud del sistema de información y de reportes
de la ARH, la calidad del entrenamiento, la adecuación de la remuneración,
etc. La mayoría de las organizaciones que tienen la certificación ISO 9000
consideran que la auditoria de la calidad complementa pero no sustituye la
evaluación de la ARH.
7. Evaluar la contribución de las prácticas de RH a la estrategia de la
organización. Las prácticas de la ARH deben apoyar las estrategias
organizaciones. La evaluación de la ARH proporciona una excelente
oportunidad para evaluar si las actuales políticas y prácticas de RH facilitan
el alcance de los objetivos estratégicos de la organización. Muchas
organizaciones invierten en el cliente de manera indirecta, al invertir en los
empleados que lo atienden.
 Conclusión

El análisis exhaustivo del tema visto, permitió un análisis real del comportamiento
y desarrollo de los recursos humanos de este centro de investigación, así como
permitió conocer los puntos débiles y fuertes de la misma para compararse con el
entorno donde vive y poder proyectar nuevas políticas y estrategias de ARH en las
empresas.

Pude aprender la diferencias de la evaluación del desempeño y de la auditoría,

porque una se enfoca más a la persona y su comportamiento que es el ser y la
auditoría se enfoca al puesto de la persona y como ésta se desarrolla en su lugar
del trabajo y sería el saber.

Con la realización del presente trabajo se aportó una nueva definición del
concepto de auditoria de los recursos humanos.
 Bibliografía
 Chiavenato, I. (2012). Gestión del talento humano. (4ta. Ed.). México:
Editorial McGraw-Hill.
 Biles, G. Schuler, S. (1986). Audit Handbook of Human Resources
Management. USA. American society for personnel administration.
 Mee, J, (1958). Personnel Handbook. USA. New York Press. P. 1.007.