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La Estrategia Seis Sigma incluye una serie de elementos tales como: liderazgo, aprendizaje,
infraestructura, enfoque al cliente y mejora continua, para lograr que la calidad se
convierta en parte esencial de los objetivos estratégicos del negocio. Seis Sigma por tanto,
puede ser considerado como una filosofía de administración orientada a la perfección o,
lo que es lo mismo, a la eliminación sistemática de todas las causas de ineficacia e
ineficiencia de las organizaciones. La planeación del despliegue tiene como objetivo
establecer un proceso de despliegue que transforme los procesos del negocio y que esta
transformación impacte a la organización en el logro de los objetivos estratégicos de su
visión.
En el mundo actual, existe una creciente presión en las organizaciones para cumplir de
manera expedita, con calidad y tiempos de entrega, siempre a precios más bajos. Las
mejoras en procesos estratégicos son necesarias para aumentar los márgenes de
ganancia, mientras se satisfacen las necesidades siempre cambiantes del cliente. Sin
embargo, muchas organizaciones poseen una mentalidad de "apaga fuegos",
volviéndose absortos ante las actividades del día a día. De manera frecuente, estos
problemas obedecen a causas comunes, crónicas mejor dichas, donde las
organizaciones pierden de vista lo que verdaderamente necesita hacerse, todo esto
resultado de una pobre o nula planeación del negocio.
Una implementación exitosa debe de ser vista como un proceso continuo de infundir la
metodología Seis Sigma dentro de la cultura organizacional, de tal manera que los
empleados usen Seis Sigma en sus actividades cotidianas. El proceso de implementación
de Seis Sigma, requiere de un trabajo continuo de manera que se compre la idea, antes
que, incluso, los proyectos se empiecen.
El presente documento tiene como objetivo que el participante adquiera el
conocimiento para identificar los diversos elementos del despliegue adecuado de la
estrategia de Seis Sigma con el fin de desarrollar una planeación del despliegue.
Para lograr este objetivo se presentarán los elementos para el Modelo de Despliegue de la
Estrategia Seis Sigma, el cual reune las etapas necesarias para la planeación del
Despliegue. Estas etapas son los temas que contempla este documento:
1. Expectativas
2. Visión, Misión y Objetivos Estratégicos
3. Resultados Claves
4. Análisis de Impulsores de Desempeño
5. Oportunidades de Mejora del Negocio
Tema 1. Expectativas
Introducción
De acuerdo con las expectativas de los clientes o de los grupos de interés la organización
debe estar enfocada en lograr la mejora completa del negocio.
Para lograrlo primero debe identificar las expectativas y necesidades de los clientes clave
y de los grupos de interés de la organización con el fin de demostrar un mejoramiento
continuo hacia lo que es importante para los clientes. Después, se debe de llegar a un
consenso para establecer las expectativas clave para los clientes y por último se
seleccionan las principales (top 5) expectativas para mejorar el desempeño del negocio.
La etapa para Alinear las Expectativas del Cliente se describirá en tres subtemas:
1. Identificar los consumidores claves.
2. Obtener un consenso sobre las expectativas de los consumidores.
3. Seleccionar las expectativas más importantes para el mejoramiento del
desempeño.
Se destacó la gran importancia que han adquirido los consumidores en los últimos
tiempos. La clave del éxito radica en que el consumidor reciba y entienda los beneficios
que va a obtener del producto o servicio que adquiere. Se pueden identificar distintos
tipos de consumidores en función del ciclo del producto o servicio y que es necesario
conocerlos a todos. Existe una relación causal que explica que la supervivencia del
negocio depende del crecimiento de la empresa, y el crecimiento de la empresa está
determinado por la satisfacción del cliente y la satisfacción del consumidor está regida
por la calidad, precio y entrega.
En este punto la clave es identificar a los clientes clave/grupos de interés, manteniendo la
información necesaria y actualizada. Alfa Beta como cualquier otra organización debe
ser capaz de identificar a los clientes y conocer sus necesidades asociadas.
Posteriormente se deberá impulsar la mejora en los procesos críticos, de manera que estos
funcionen con el único objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes y grupos de
interés (accionistas, empleados, proveedores, etc.). La clave para el éxito, es la
capacidad para identificar y convertir las necesidades de los clientes, tanto internos
como externos, en características cuantificables y susceptibles de acción, contra las
cuales pueda medirse y mejorarse la calidad de un producto o servicio. Por lo tanto, un
aspecto relevante de Seis Sigma es la traducción de las expectativas de los clientes, en
características críticas para la calidad, las cuales son medibles, con límites numéricos y
objetivos bien definidos.
Aspectos a considerar en esta etapa:
Medios por los que se puede obtener información de clientes.
Definir información que se desea tener del cliente.
Obtener información de los medios existentes.
Organizar la información del cliente.
Recopilar información faltante.
Se mostró un esquema para plasmar textualmente quienes son los clientes y grupos de
interés para cualquier organización.
¿Quiénes son los clientes clave/grupos de interés?
Clientes externos
¿Quién? Necesidades/Expectativas
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Clientes internos
¿Quién? Necesidades/Expectativas
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Es tarea de la Alta Dirección y del comité directivo de Seis Sigma llevar a cabo la
identificación de los clientes clave. Para la identificación de los clientes externos es
recomendable apoyarse de la gente de mercadotecnia, ventas, compras, etc. ya que
ellos son los que tienen más fresca y detallada la voz del cliente.
Este proceso debe ser continuo, Seis Sigma comienza y termina con el cliente, por lo que
es al cliente al que debe estarse escuchando de manera continua. En el momento en
que Seis Sigma empiece a trabajar en problemas que no le interesan al cliente (internos o
externo) se va a empezar con el fracaso de la estrategia.
Otra perspectiva para identificar las expectativas de los clientes consiste en el modelo
propuesto por el Dr. Noriaki Kano sobre las dimensiones de las expectativas del cliente.
El Modelo Kano
Para satisfacer a los clientes, se debe entender como atendiendo sus requerimientos
(solicitudes de servicio) se produce un efecto en la satisfacción del cliente. El Dr. Noriaki
Kano advierte que existe complejidad adicional, ya que muchas de las necesidades del
cliente resultan invisibles, tanto para el cliente mismo como para las empresas
proveedoras del servicio. En su Modelo, Kano explica los diferentes requerimientos del
cliente, agrupándolos en tres grupos como se muestra en la figura a continuación:
Requerimientos normales
Estos requerimientos satisfacen (o no satisfacen) en proporción a su presencia (o
ausencia) en el producto o servicio. Algunas de estas necesidades son tan
fundamentales que no son siquiera expresadas por el consumidor; sin embargo,
deben ser identificadas debido a que su importancia es crucial. Por ejemplo, se
esperaría que un auto encienda durante clima frío o que el tostador funcione con
diferentes clases de pan.
Requerimientos esperados
Comúnmente son tan básicos que los clientes no los mencionan hasta que se falla
en su desempeño. Estos requerimientos son consideradas expectativas básicas sin
las cuales, el producto o servicio puede dejar de tener valor y su ausencia es muy
insatisfactoria. El cumplimiento de estas expectativas por lo general pasa
desapercibido para la mayoría de los clientes.
Requerimientos Sorpresa
Las sorpresas agradables son difíciles de descubrir. Se encuentran más allá de las
expectativas de los clientes. Su ausencia no produce insatisfacción y su presencia
emociona. Dado que los clientes no son hábiles para manifestar estos
requerimientos, es responsabilidad de la organización explorar las áreas de
oportunidad de los clientes para destapar sus requerimientos no manifestados.
Cabe mencionar que estos requerimientos pueden cambiar de acuerdo al
tiempo, al segmento de mercado u otros factores externos.
El Modelo Kano resulta también dinámico en representar (y hacer énfasis) lo que resulta
emocionante el día de hoy para el cliente resultará en un requerimiento esperado para el
día de mañana. Esto significa que una vez introducida la característica crítica (o
emocionante), rápidamente será imitada por la competencia y resultará que los clientes
esperaran esta característica de todos los proveedores.
Por lo tanto, el eliminar problemas controla los requerimientos esperados. Existe poca
satisfacción o ventaja competitiva cuando nada sale mal. Inversamente, se puede
generar valor agregado descubriendo y proporcionando sorpresas agradables a los
clientes antes de la competencia.
La satisfacción es una medición de cómo el área o la organización (como un TODO) son
evaluados a partir de los requerimientos y expectativas del cliente.
Una vez identificados los clientes clave del negocio el siguiente paso es determinar los
requerimientos y expectativas de los mismos. En otras palabras, una organización como
Alfa Beta debe buscar la manera de escuchar la Voz del Cliente y determinar sus
expectativas.
El cliente define lo crítico para su satisfacción ó expectativas con relación al producto o
servicio que recibe. El cliente define “el defecto” y hay que traducirlo en un CTQ (Crítico
para la Calidad), CTD (Crítico para la entrega) o CTC (Crítico para el Costo) del proceso.
Si es crítico para la Calidad entonces el enfoque es a mejorar el proceso para reducir los
defectos, si es crítico para la entrega es probable que el problema sea la demora y el
enfoque sea en reducir el tiempo de ciclo, y si el problema es precio hay que trabajar en
reducir costos.
Las quejas de los clientes deben verse como una oportunidad de crecimiento. Dichas
quejas deben servir como reflectores sobre las áreas que necesiten mejorarse debido a
expectativas incumplidas. La clave para el éxito en este paso inicial es hacer que las
necesidades del cliente (voz del cliente) sean escuchadas, existiendo varios métodos
para hacer esto, los cuales son: realizar encuestas a los clientes, hacer entrevistas
personalizadas con clientes clave, establecer un sistema de quejas y desarrollar paneles
para el cliente.
Un ejemplo sobre un ejercicio elaborado en una organización que determinó las
expectativas de sus clientes se ilustra a continuación:
Las encuestas de los clientes pueden ser un medio fácil y efectivo para agregar la voz del
cliente al proceso de consenso sobre las expectativas de los clientes. Y esto se logra a
través de "El Despliegue de la Función de la Calidad" o QFD por sus siglas en ingles, que
tiene como objetivo: traducir la voz del cliente a la voz del proceso. El QFD asegura que
los requerimientos esperados no se pierdan y señala oportunidades para exceder las
expectativas de los clientes.
El capturar la Voz (expectativas) del Cliente representa la piedra angular del proceso
de QFD, ya que de ésta se deben desprender los productos y servicios que deleitarán
al cliente.
Es precisamente esta paso el que ayuda a obtener un consenso sobre las expectativas
de los consumidores clave.
5) Matriz de CUÁNTOs: Una vez determinados los CÓMOS, es necesario establecer los
CUÁNTOS de dichos CÓMOS. Los CUÁNTOS representan el nivel de desempeño al que
se deben llevar los CÓMOS para garantizar la satisfacción de los clientes.
El QFD trae confianza a la organización, de tal manera que se genera una seguridad en
que los recursos y proyectos asignados están enfocados hacia la satisfacción de tanto las
necesidades críticas del negocio, como las del cliente.
Es de hacer notar, que, debido al tiempo consumido por esta herramienta, comúnmente
se evita, sin embargo, si se hace con cuidado, es una inversión valiosa en el éxito de los
proyectos, al igual que es un paso valioso para una planeación efectiva de los recursos.
Una vez creado, sirve como punto de referencia para proyectos potenciales de mejora.
Pero sobre todo para identificar lo que es importante para el cliente y alinear los procesos
en ese sentido.
El QFD es una herramienta dinámica que permite vigilar permanentemente la
percepción que tienen los clientes del producto o servicio.
El mejoramiento del desempeño de los procesos debe de partir de las expectativas del
cliente, las cuales deben de ser traducidas al lenguaje del proceso de trabajo diario de la
organización.
El reto principal del Liderazgo es mantener el enfoque en la gran “Y”.
El principio de vincular acciones con resultados significa que el grado de certeza para
cumplir las expectativas de los clientes, depende de la capacidad de los procesos y de la
cantidad de variación de los mismos. La variación tiene un impacto directo sobre los
resultados del negocio en términos de costos, tiempos de ciclo y número de defectos que
afectan la satisfacción del cliente. Seis Sigma permite a la organización conocer como sus
procesos afectan la rentabilidad, así como mejorar su desempeño teniendo como
consecuencia una mayor satisfacción del cliente.
La filosofía del QFD
Consiste en traducir la voz del cliente a parámetros de operación a través de toda la
organización.
Figura 15. Comprender las expectativas del cliente.
Para el buen desempeño del proceso, es importante determinar aquellos factores críticos
(CÓMOs) que son importantes cuidar en la operación del mismo. Asimismo, es importante
identificar los pasos del proceso que contribuyen al logro de los factores críticos.
Finalmente, se recomienda establecer metas de desempeño (CUÁNTOs) a los factores
para la completa satisfacción del proceso.
El alinear las expectativas del cliente requiere:
1. Identificar a los consumidores/clientes clave.
2. Definir las expectativas del cliente.
3. Identificar cómo puede la organización cumplir con las expectativas del cliente.
4. Evaluar el desempeño de la organización desde la perspectiva del cliente para
cumplir con sus expectativas. Esto se logra identificando brechas alrededor de los
factores que más influyen en la satisfacción del cliente.