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Estrategia Seis Sigma: Planeación del Despliegue

Introducción del curso

La Estrategia Seis Sigma incluye una serie de elementos tales como: liderazgo, aprendizaje,
infraestructura, enfoque al cliente y mejora continua, para lograr que la calidad se
convierta en parte esencial de los objetivos estratégicos del negocio. Seis Sigma por tanto,
puede ser considerado como una filosofía de administración orientada a la perfección o,
lo que es lo mismo, a la eliminación sistemática de todas las causas de ineficacia e
ineficiencia de las organizaciones. La planeación del despliegue tiene como objetivo
establecer un proceso de despliegue que transforme los procesos del negocio y que esta
transformación impacte a la organización en el logro de los objetivos estratégicos de su
visión.
En el mundo actual, existe una creciente presión en las organizaciones para cumplir de
manera expedita, con calidad y tiempos de entrega, siempre a precios más bajos. Las
mejoras en procesos estratégicos son necesarias para aumentar los márgenes de
ganancia, mientras se satisfacen las necesidades siempre cambiantes del cliente. Sin
embargo, muchas organizaciones poseen una mentalidad de "apaga fuegos",
volviéndose absortos ante las actividades del día a día. De manera frecuente, estos
problemas obedecen a causas comunes, crónicas mejor dichas, donde las
organizaciones pierden de vista lo que verdaderamente necesita hacerse, todo esto
resultado de una pobre o nula planeación del negocio.
Una implementación exitosa debe de ser vista como un proceso continuo de infundir la
metodología Seis Sigma dentro de la cultura organizacional, de tal manera que los
empleados usen Seis Sigma en sus actividades cotidianas. El proceso de implementación
de Seis Sigma, requiere de un trabajo continuo de manera que se compre la idea, antes
que, incluso, los proyectos se empiecen.
El presente documento tiene como objetivo que el participante adquiera el
conocimiento para identificar los diversos elementos del despliegue adecuado de la
estrategia de Seis Sigma con el fin de desarrollar una planeación del despliegue.
Para lograr este objetivo se presentarán los elementos para el Modelo de Despliegue de la
Estrategia Seis Sigma, el cual reune las etapas necesarias para la planeación del
Despliegue. Estas etapas son los temas que contempla este documento:
1. Expectativas
2. Visión, Misión y Objetivos Estratégicos
3. Resultados Claves
4. Análisis de Impulsores de Desempeño
5. Oportunidades de Mejora del Negocio
Tema 1. Expectativas

Objetivo del tema


Definir los elementos existentes en la alineación de expectativas de clientes e involucrados
en orden de establecer un mejoramiento integral del negocio.

Paso 1. Alinear las Expectativas del


Cliente

Introducción
De acuerdo con las expectativas de los clientes o de los grupos de interés la organización
debe estar enfocada en lograr la mejora completa del negocio.
Para lograrlo primero debe identificar las expectativas y necesidades de los clientes clave
y de los grupos de interés de la organización con el fin de demostrar un mejoramiento
continuo hacia lo que es importante para los clientes. Después, se debe de llegar a un
consenso para establecer las expectativas clave para los clientes y por último se
seleccionan las principales (top 5) expectativas para mejorar el desempeño del negocio.
La etapa para Alinear las Expectativas del Cliente se describirá en tres subtemas:
1. Identificar los consumidores claves.
2. Obtener un consenso sobre las expectativas de los consumidores.
3. Seleccionar las expectativas más importantes para el mejoramiento del
desempeño.

1.1 Identificar los consumidores clave.

Se destacó la gran importancia que han adquirido los consumidores en los últimos
tiempos. La clave del éxito radica en que el consumidor reciba y entienda los beneficios
que va a obtener del producto o servicio que adquiere. Se pueden identificar distintos
tipos de consumidores en función del ciclo del producto o servicio y que es necesario
conocerlos a todos. Existe una relación causal que explica que la supervivencia del
negocio depende del crecimiento de la empresa, y el crecimiento de la empresa está
determinado por la satisfacción del cliente y la satisfacción del consumidor está regida
por la calidad, precio y entrega.
En este punto la clave es identificar a los clientes clave/grupos de interés, manteniendo la
información necesaria y actualizada. Alfa Beta como cualquier otra organización debe
ser capaz de identificar a los clientes y conocer sus necesidades asociadas.
Posteriormente se deberá impulsar la mejora en los procesos críticos, de manera que estos
funcionen con el único objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes y grupos de
interés (accionistas, empleados, proveedores, etc.). La clave para el éxito, es la
capacidad para identificar y convertir las necesidades de los clientes, tanto internos
como externos, en características cuantificables y susceptibles de acción, contra las
cuales pueda medirse y mejorarse la calidad de un producto o servicio. Por lo tanto, un
aspecto relevante de Seis Sigma es la traducción de las expectativas de los clientes, en
características críticas para la calidad, las cuales son medibles, con límites numéricos y
objetivos bien definidos.
Aspectos a considerar en esta etapa:
 Medios por los que se puede obtener información de clientes.
 Definir información que se desea tener del cliente.
 Obtener información de los medios existentes.
 Organizar la información del cliente.
 Recopilar información faltante.

Se mostró un esquema para plasmar textualmente quienes son los clientes y grupos de
interés para cualquier organización.
¿Quiénes son los clientes clave/grupos de interés?

Clientes externos
¿Quién? Necesidades/Expectativas
__________________________________ __________________________________
__________________________________ __________________________________
__________________________________ __________________________________
__________________________________ __________________________________
Clientes internos
¿Quién? Necesidades/Expectativas
__________________________________ __________________________________
__________________________________ __________________________________
__________________________________ __________________________________
__________________________________ __________________________________
Es tarea de la Alta Dirección y del comité directivo de Seis Sigma llevar a cabo la
identificación de los clientes clave. Para la identificación de los clientes externos es
recomendable apoyarse de la gente de mercadotecnia, ventas, compras, etc. ya que
ellos son los que tienen más fresca y detallada la voz del cliente.
Este proceso debe ser continuo, Seis Sigma comienza y termina con el cliente, por lo que
es al cliente al que debe estarse escuchando de manera continua. En el momento en
que Seis Sigma empiece a trabajar en problemas que no le interesan al cliente (internos o
externo) se va a empezar con el fracaso de la estrategia.

Las Quejas de los Clientes


Una fuente de identificación de las necesidades y expectativas de los clientes son las
quejas de los mismos, una queja es una declaración relativa a las expectativas que no
han sido satisfechas. Pero además, es una oportunidad para que una organización pueda
satisfacer a un cliente insatisfecho, bien sea mejorando un servicio o rectificando la
deficiencia de un producto. Muchas organizaciones no aprovechan esta invaluable
fuente de conocimiento.
Los diferentes tipos de clientes insatisfechos pueden clasificarse como:
Comunicadores
Son explícitos con la organización cuando han tenido malas experiencias. Ayudan
a la empresa a intentar mejorar sus productos y servicios. Permiten que la empresa
se entere cuando algo no les gusta y generalmente, no se marcharan y hablaran
a mucha gente acerca del mal servicio o del producto defectuoso. Están
vivamente interesados en conseguir que su situación se remedie. Si la empresa no
los trata bien, es posible que pasen a ser activistas.
Pasivos
Una empresa puede proporcionar un servicio o producto deficiente a este grupo
de clientes que no protestan, y estos seguirán siendo clientes de la empresa, al
menos durante un tiempo. No manchan la reputación de la empresa
contándoselo a nadie mas y, lo mas importante de todo, tampoco se quejaran
ante la empresa. Este grupo de clientes no ayuda a la empresa con su publicidad
directa. Como estos clientes son pasivos, puede ser que no digan cosas negativas,
pero sin duda alguna tampoco van a decir nada bueno de la empresa. Los
clientes pasivos tampoco comparten su punto de vista para que la empresa
pueda mejorar sus productos y servicios y logre satisfacer así las necesidades de los
clientes. Las empresas interesadas en vender productos y servicios de calidad
superior deben adoptar estrategias para hacer que estos clientes se sientan
cómodos y puedan expresar fácilmente cuando estén insatisfechos. Los clientes
pasivos también pueden ser llamados observadores desde la barrera.
Coléricos
Son el más peligroso de los cuatro grupos. En muchos casos no dirán ni una
palabra al que les vende los productos o servicios, pero hablaran a mucha gente
del mal servicio recibido y dejaran de comprar. La empresa perderá la
oportunidad de recuperar la lealtad de estos clientes porque ya nunca volverán.
Además, la empresa nunca podrá saber lo que sucedió con ellos. Simplemente se
marcharan y hablaran de como se fueron a otro sitio.
Activistas
Son en potencia aún más peligrosos que los coléricos, especialmente si están
descontentos con la respuesta de la empresa a su reclamación inicial ya que
están dispuestos a lograr que ésta pague por su mal desempeño. Estas personas
quieren algo más que una compensación.

Otra perspectiva para identificar las expectativas de los clientes consiste en el modelo
propuesto por el Dr. Noriaki Kano sobre las dimensiones de las expectativas del cliente.

El Modelo Kano
Para satisfacer a los clientes, se debe entender como atendiendo sus requerimientos
(solicitudes de servicio) se produce un efecto en la satisfacción del cliente. El Dr. Noriaki
Kano advierte que existe complejidad adicional, ya que muchas de las necesidades del
cliente resultan invisibles, tanto para el cliente mismo como para las empresas
proveedoras del servicio. En su Modelo, Kano explica los diferentes requerimientos del
cliente, agrupándolos en tres grupos como se muestra en la figura a continuación:

Figura 1. Modelo Kano

 Requerimientos normales
Estos requerimientos satisfacen (o no satisfacen) en proporción a su presencia (o
ausencia) en el producto o servicio. Algunas de estas necesidades son tan
fundamentales que no son siquiera expresadas por el consumidor; sin embargo,
deben ser identificadas debido a que su importancia es crucial. Por ejemplo, se
esperaría que un auto encienda durante clima frío o que el tostador funcione con
diferentes clases de pan.
 Requerimientos esperados
Comúnmente son tan básicos que los clientes no los mencionan hasta que se falla
en su desempeño. Estos requerimientos son consideradas expectativas básicas sin
las cuales, el producto o servicio puede dejar de tener valor y su ausencia es muy
insatisfactoria. El cumplimiento de estas expectativas por lo general pasa
desapercibido para la mayoría de los clientes.
 Requerimientos Sorpresa
Las sorpresas agradables son difíciles de descubrir. Se encuentran más allá de las
expectativas de los clientes. Su ausencia no produce insatisfacción y su presencia
emociona. Dado que los clientes no son hábiles para manifestar estos
requerimientos, es responsabilidad de la organización explorar las áreas de
oportunidad de los clientes para destapar sus requerimientos no manifestados.
Cabe mencionar que estos requerimientos pueden cambiar de acuerdo al
tiempo, al segmento de mercado u otros factores externos.

El Modelo Kano resulta también dinámico en representar (y hacer énfasis) lo que resulta
emocionante el día de hoy para el cliente resultará en un requerimiento esperado para el
día de mañana. Esto significa que una vez introducida la característica crítica (o
emocionante), rápidamente será imitada por la competencia y resultará que los clientes
esperaran esta característica de todos los proveedores.
Por lo tanto, el eliminar problemas controla los requerimientos esperados. Existe poca
satisfacción o ventaja competitiva cuando nada sale mal. Inversamente, se puede
generar valor agregado descubriendo y proporcionando sorpresas agradables a los
clientes antes de la competencia.
La satisfacción es una medición de cómo el área o la organización (como un TODO) son
evaluados a partir de los requerimientos y expectativas del cliente.

Conocer que es lo importante para los consumidores clave significa buscar:


• Reducir los niveles de defectos
• Centrar el desempeño alrededor de los valores objetivos.
• Reducir la variación.

1.2 Obtener un consenso sobre las expectativas de los consumidores.

Una vez identificados los clientes clave del negocio el siguiente paso es determinar los
requerimientos y expectativas de los mismos. En otras palabras, una organización como
Alfa Beta debe buscar la manera de escuchar la Voz del Cliente y determinar sus
expectativas.
El cliente define lo crítico para su satisfacción ó expectativas con relación al producto o
servicio que recibe. El cliente define “el defecto” y hay que traducirlo en un CTQ (Crítico
para la Calidad), CTD (Crítico para la entrega) o CTC (Crítico para el Costo) del proceso.
Si es crítico para la Calidad entonces el enfoque es a mejorar el proceso para reducir los
defectos, si es crítico para la entrega es probable que el problema sea la demora y el
enfoque sea en reducir el tiempo de ciclo, y si el problema es precio hay que trabajar en
reducir costos.
Las quejas de los clientes deben verse como una oportunidad de crecimiento. Dichas
quejas deben servir como reflectores sobre las áreas que necesiten mejorarse debido a
expectativas incumplidas. La clave para el éxito en este paso inicial es hacer que las
necesidades del cliente (voz del cliente) sean escuchadas, existiendo varios métodos
para hacer esto, los cuales son: realizar encuestas a los clientes, hacer entrevistas
personalizadas con clientes clave, establecer un sistema de quejas y desarrollar paneles
para el cliente.
Un ejemplo sobre un ejercicio elaborado en una organización que determinó las
expectativas de sus clientes se ilustra a continuación:

Voz del Cliente


¿Cuáles son las expectativas de los clientes clave?
 Cumplir o exceder las expectativas de servicio
 Proveer productos personalizados para cada aplicación especifica
 Acceder fácilmente a la información por medio del ciclo comprar-
construir-instalar
 Proveer productos que funcionen
 Proveer más valor
 Disponer inmediatamente de productos con soporte en el servicio

Las encuestas de los clientes pueden ser un medio fácil y efectivo para agregar la voz del
cliente al proceso de consenso sobre las expectativas de los clientes. Y esto se logra a
través de "El Despliegue de la Función de la Calidad" o QFD por sus siglas en ingles, que
tiene como objetivo: traducir la voz del cliente a la voz del proceso. El QFD asegura que
los requerimientos esperados no se pierdan y señala oportunidades para exceder las
expectativas de los clientes.

Despliegue de la Función de Calidad (QFD). ¿Qué es?


El despliegue de la función de calidad es un procedimiento para traducir la voz del cliente
en parámetros apropiados que se puedan desplegar a través de los diferentes
departamentos de la organización.
Es una técnica que identifica los requerimientos del Consumidor y proporciona una
disciplina para asegurar que esos requerimientos estén presentes en el diseño de
procesos, producto o servicio nuevo o ya existente. El QFD no es sólo una herramienta de
calidad, sino una herramienta muy importante de planeación para introducir nuevos
procesos, productos y/o servicios o mejorar los ya existentes.
Se recomienda que antes de emplear el QFD, es crucial que se defina el alcance,
objetivo, tiempo necesario, esquema de trabajo y presupuesto requerido para elaborar el
proyecto QFD.
Dicha herramienta se compone de un proceso iterativo en el cual un equipo
multidisciplinario, compuesto por gente con experiencia en el producto y en los procesos
de la compañía, completa una serie de “casas” siguiendo la metodología del QFD. El
proceso del QFD abarca cuatro etapas (“casas”). En esta sesión presentaría solo los pasos
para desarrollar la primera “casa de Calidad”, pero, en principio se repite el proceso con
cada una de las “casas” solo cambia el nivel al que se enfoca el proceso del QFD

Figura 2. Metodología del QFD

La Estructura de la “Casa de la Calidad” es como sigue:

Figura 3. Estructura del QFD


A continuación una breve descripción de los elementos que integran el QFD:
1) Matriz de QUÉs: Listar las expectativas del cliente (Voz del cliente) y determinar la
importancia que tienen las expectativas para el cliente. La importancia se expresa en
una escala del 1 al 5, donde 1 significa que la característica (expectativa) es
irrelevante y que 5 es extremadamente importante.

Figura 4. Matriz de QUÉs

El capturar la Voz (expectativas) del Cliente representa la piedra angular del proceso
de QFD, ya que de ésta se deben desprender los productos y servicios que deleitarán
al cliente.
Es precisamente esta paso el que ayuda a obtener un consenso sobre las expectativas
de los consumidores clave.

2) Evaluación Competitiva: Muestra la percepción que tiene el cliente del producto o


servicio con respecto a la competencia. Se evalúa en una escala de 1 a 5, donde 1
significa que la organización esta fallando para cumplir con el cliente y 5 significa que
lo está satisfaciendo de forma excelente.

Figura 5. Evaluación Competitiva


3) Matriz de CÓMOs: La clave esta en responder: ¿Cómo puede la organización dar
respuesta a las expectativas del cliente? Respuesta: con los procesos del negocio.
Este paso consiste en “traducir” las expectativas del cliente en “características
globales” de diseño del proceso, producto o servicio. Los CÓMOs deben de estar en
términos cuantificables y deben reflejar las verdaderas expectativas del cliente.
A cada CÓMO se le especifica un objetivo de desempeño en función de:

 Mayor es mejor ()

 Nominal es mejor ()

 Menor es mejor ()

Figura 6. Proceso de Traducción

Figura 7. Matriz de CÓMOs


4) Matriz de Relación: Mediante una escala de alto, medio y bajo se observa cómo los
procesos de negocio afectan las expectativas del cliente.

Figura 8. Matriz de Relaciones

En esta matriz se encuentra la relación de las expectativas (o características) del


cliente con las características del proceso (X’s: mano de obra, maquinaria, métodos,
materiales, medio ambiente, mediciones), en otras palabras, se puede representar
con la función Y=f(X’s), que se describió en metodología de Seis Sigma.

5) Matriz de CUÁNTOs: Una vez determinados los CÓMOS, es necesario establecer los
CUÁNTOS de dichos CÓMOS. Los CUÁNTOS representan el nivel de desempeño al que
se deben llevar los CÓMOS para garantizar la satisfacción de los clientes.

Figura 9. Matriz de CUÁNTOs


En otras palabras, los CUANTOs son las metas y mediciones que pueden asignarse de
una manera particular a los CÓMOS. Conocidos también como parámetros de
operación.
6) Dificultad Organizacional: Antes de tomar cualquier acción (CÓMO), es necesario
evaluar que tan difícil es su implementación, es decir, en el cumplimiento de su valor
objetivo (CUÁNTO). La Matriz de dificultad organizacional muestra a través de una
ponderación numérica que tan difícil/fácil es implementar alguna acción (CÓMO).

Figura 10. Dificultad Organizacional

7) Evaluación Competitiva Técnica: Consiste en comparar el cumplimiento de las


acciones, de la organización y la competencia contra los objetivos.

Figura 11. Evaluación Competitiva Técnica

8) Ponderación de CÓMOs: Proporciona una importancia de cada CÓMO en el


cumplimiento de las expectativas (QUÉs), la cual esta en función del grado de
importancia de las expectativas y del tipo de relación (QUÉ-CÓMO).
Figura 12. Ponderación de CÓMOs

9) Matriz de Correlaciones: Las correlaciones se establecen entre los CÓMOs y


representan el impacto de una acción sobre otra al momento de realizarse. El
propósito es identificar áreas de oportunidad.

Figura 13. Matriz de Correlaciones

El QFD trae confianza a la organización, de tal manera que se genera una seguridad en
que los recursos y proyectos asignados están enfocados hacia la satisfacción de tanto las
necesidades críticas del negocio, como las del cliente.
Es de hacer notar, que, debido al tiempo consumido por esta herramienta, comúnmente
se evita, sin embargo, si se hace con cuidado, es una inversión valiosa en el éxito de los
proyectos, al igual que es un paso valioso para una planeación efectiva de los recursos.
Una vez creado, sirve como punto de referencia para proyectos potenciales de mejora.
Pero sobre todo para identificar lo que es importante para el cliente y alinear los procesos
en ese sentido.
El QFD es una herramienta dinámica que permite vigilar permanentemente la
percepción que tienen los clientes del producto o servicio.

1.3 Seleccionar las expectativas más importantes para el mejoramiento


del desempeño.

El mejoramiento del desempeño de los procesos debe de partir de las expectativas del
cliente, las cuales deben de ser traducidas al lenguaje del proceso de trabajo diario de la
organización.
El reto principal del Liderazgo es mantener el enfoque en la gran “Y”.

Y = f (X1, X2, X3, …)


¿Qué mejorar? ¿Qué acciones contribuyen a
generar la mejora?

Figura 14. Principio de “vincular acciones a resultados críticos”

El principio de vincular acciones con resultados significa que el grado de certeza para
cumplir las expectativas de los clientes, depende de la capacidad de los procesos y de la
cantidad de variación de los mismos. La variación tiene un impacto directo sobre los
resultados del negocio en términos de costos, tiempos de ciclo y número de defectos que
afectan la satisfacción del cliente. Seis Sigma permite a la organización conocer como sus
procesos afectan la rentabilidad, así como mejorar su desempeño teniendo como
consecuencia una mayor satisfacción del cliente.
La filosofía del QFD
Consiste en traducir la voz del cliente a parámetros de operación a través de toda la
organización.
Figura 15. Comprender las expectativas del cliente.

Análisis y Diagnóstico del QFD.


Una vez desarrollado el QFD, mediante su análisis es posible identificar los parámetros del
proceso más importantes (CÓMOs) que permiten cumplir con las expectativas del cliente
(QUÉs). En otras palabras, permite conocer que expectativas son las más importantes para
el mejoramiento del desempeño.
A continuación los tipos de análisis y diagnósticos que pueden realizarse con el QFD en
función de lo que se busca determinar:

 Puntos críticos: ocurren cuando la


evaluación competitiva del cliente y la
evaluación competitiva técnica muestran
una verdadera área de oportunidad para
la organización.

 Conflicto: ocurre cuando la opinión del


cliente a través de la evaluación
cuantitativa difiere del concepto o
percepción del producto o servicio que se
ofrece.
 Ventaja Competitiva: ocurre cuando la
opinión del cliente sobre su expectativa
con un grado de importancia alto es
excelente. Es necesario mantener y dar a
conocer esta ventaja competitiva.

 Área de Oportunidad: se presenta cuando


existe una expectativa que puede marcar
la diferencia con la competencia.

 Indispensable mejorar: ocurre cuando


una expectativa muy importante para el
cliente la satisface mejor la competencia.
En otras palabras: procesos con bajo
desempeño.
Generar proyectos.
 Matriz de relaciones: El diagnóstico de la
matriz de relaciones muestra las
situaciones más críticas identificadas a
través de los diferentes procedimientos y
diagnósticos realizados al QFD.

Figura 16. Algunos tipos de diagnósticos del QFD

Para el buen desempeño del proceso, es importante determinar aquellos factores críticos
(CÓMOs) que son importantes cuidar en la operación del mismo. Asimismo, es importante
identificar los pasos del proceso que contribuyen al logro de los factores críticos.
Finalmente, se recomienda establecer metas de desempeño (CUÁNTOs) a los factores
para la completa satisfacción del proceso.
El alinear las expectativas del cliente requiere:
1. Identificar a los consumidores/clientes clave.
2. Definir las expectativas del cliente.
3. Identificar cómo puede la organización cumplir con las expectativas del cliente.
4. Evaluar el desempeño de la organización desde la perspectiva del cliente para
cumplir con sus expectativas. Esto se logra identificando brechas alrededor de los
factores que más influyen en la satisfacción del cliente.

Las organizaciones que mejoran su habilidad para conocer constantemente las


necesidades de sus clientes producen una línea de arranque positiva en los
resultados del negocio.

Conclusión del tema 1


El enfoque al cliente es la base de toda estrategia Seis Sigma y para cumplir las
expectativas del cliente antes que nada debe escucharlo y hacerlo parte del equipo.
El centro de Seis Sigma reside en la mejora de productos y servicios que beneficien al
cliente. Las compañías necesitan entender cómo los clientes miden la calidad, y crear
productos y servicios que cumplan con sus expectativas. Seis Sigma traduce y alinea las
cuestiones que son fundamentales para la satisfacción del cliente a lo que es
fundamental para la calidad de un producto o servicio. Las organizaciones que
mejoran su habilidad para conocer constantemente las necesidades de sus clientes
producen una línea de arranque positiva en los resultados del negocio.
Cada queja por parte del cliente debe ser vista como una oportunidad de crecimiento
y ampliación de la participación en el mercado. La clave del éxito en esta etapa es
facilitar al cliente ser escuchado. Capturar de manera precisa la "voz del cliente" es un
proceso laborioso que muchas veces es pasado por alto. Frecuentemente, las
organizaciones tienen la creencia que entienden lo que es importante para el cliente,
sin embargo, es mucha su sorpresa cuando tienen que determinar esas necesidades, y
se dan cuenta que no las conocen. Dependiendo del tamaño de la organización y sus
valores clave, la palabra cliente puede tomar varias definiciones.
Aprender a través de la retroalimentación del cliente sobre lo que funciona y lo que no,
ayudará a establecer y alinear una visión de mejora continua en los procesos dentro de
la organización.

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