06/06/2018 El poder de escuchar en ayudar a personas Cambio

Regeneración El donante

El poder de escuchar en ayudar a personas

Cambio
por Guy Itzchakov y Abraham N. (Avi) Kluger

17 de mayo 2018

HARRY Haysom / GETTY IMAGES

Dar retroalimentación sobre el desempeño es una de las formas más comunes de los gerentes ayudan a sus subordinados aprender y mejorar. Sin

embargo, la investigación reveló que la retroalimentación podría en realidad el rendimiento herida: Hace más de 20 años, uno de nosotros (Kluger) analizó

607 experimentos de retroalimentación e ff cacia y se encontró que la retroalimentación causado rendimiento a disminuir en 38% de los casos. Esto sucedió

con retroalimentación tanto positiva como negativa, sobre todo cuando la realimentación amenazada cómo las personas veían a sí mismos.

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Una de las razones que dar retroalimentación (incluso cuando es positiva) a menudo incendios espalda es porque señala que el jefe es el

encargado y el jefe es crítico. Esto puede hacer que los empleados estresados ​y defensiva, lo que hace que sea más difícil para ellos ver la

perspectiva de otra persona. Por ejemplo, los empleados pueden manejar retroalimentación negativa al minimizar la importancia de la persona que

proporciona la retroalimentación o las votaciones en sí. La gente puede incluso cambiar la forma de sus redes sociales, para evitar la fuente de

retroalimentación con el fin de restaurar su autoestima. En otras palabras, se defienden mediante el fortalecimiento de sus actitudes en contra de la

persona que da la retroalimentación.

Queríamos explorar si una intervención más sutil, es decir, hacer preguntas y escuchar, podría evitar estas consecuencias. Mientras

que la retroalimentación se trata de contar los empleados que tienen que cambiar, escuchar a los empleados y preguntándoles podría

hacerlos desear cambiar. En un artículo reciente, hemos demostrado consistentemente que la experiencia de alta calidad (atento,

empático, y no crítico) escucha puede influir positivamente en las emociones y actitudes de los hablantes.

Por ejemplo, en un experimento de laboratorio, asignamos 112

Lo que hace que escuchar de gran estudiantes universitarios a servir ya sea como un orador o un
alcance? oyente y les emparejaron, sentado cara a cara. Nos preguntamos

Escuchando como un modo de auto-cambio fue defendida
por el psicólogo Carl Rogers en un artículo clásico de HBR
1952. Rogers teorizó que cuando los hablantes sienten
que los oyentes están siendo empático, atento, y no
altavoces para hablar durante 10 minutos sobre sus actitudes hacia
una propuesta de renta básica universal o un posible requisito de
que todos los estudiantes universitarios también deben ser

crítico, se relajan y comparten sus sentimientos y voluntarios. Instruimos a los oyentes a “escuchar a medida que
pensamientos internos sin preocuparse por lo que los
escucha cuando está en su mejor momento.” Sin embargo, la mitad
oyentes pensarán de ellos. Este estado seguro permite a
los altavoces para profundizar en su conciencia y
distraído al azar de los oyentes enviándoles mensajes de texto (por

descubrir nuevos conocimientos acerca de sí mismos -
incluso aquellos que pueden desafiar las creencias y
percepciones previas.
ejemplo, “¿Qué evento que irritan de lo recientemente?”) Y les dio
instrucciones a la respuesta brevemente (por lo que el altavoces
vieron que estaban distraídos). Después, nos preguntamos los

altavoces preguntas acerca de si estaban preocupados acerca de lo

Por ejemplo, considere un empleado que cree que que pensaba su pareja de ellos, ya sea que adquirieron alguna idea

siempre respeta sus colegas y clientes sentimientos. mientras se habla,

Si alguien le dice que esto no es cierto, esto
probablemente le llevará a ver protegerla de sí misma
por doblar en su creencia y descontando el juicio de la
otra persona. Por el contrario, si alguien le pide que
se

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 describir sus interacciones con otras personas en elEl poder de escucharEncontramos
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que los altavoces emparejados con los oyentes buenos (frente a
trabajo y escuchas con atención, mientras que
los que se combina con los oyentes distraídos) sentía menos ansioso, más
animándola a elaborar vez en cuando, es probable que
se sienta más seguro con el oyente y abrir de manera consciente de sí mismo, y reportaron un mayor claridad acerca de sus actitudes

que podría no lo contrario. Ella podría recordar sobre los temas. Altavoces emparejados con los oyentes sin distracciones
incidentes en los que ella era una falta de respeto a
también informaron querer compartir su actitud con otras personas más en
clientes o se enojó con sus colegas, y ser más abiertos
comparación con los altavoces emparejados con los oyentes distraídos.
a discutir ellos y formas de cambio.

Otro beneficio de la escucha de alta calidad es que ayuda a los

altavoces ver ambos lados de un argumento

(Lo que llamamos “la actitud complejidad”). En otro trabajo, se encontró que los hablantes que hablaba con un buen oyente

informaron actitudes que eran más complejas y menos extrema - en otras palabras, no es unilateral.

En otro experimento de laboratorio se ha dado instrucciones 114 estudiantes en una escuela de negocios para hablar durante 12 minutos acerca de

su idoneidad para convertirse en un gerente en el futuro. Se asignó aleatoriamente a estos altavoces en uno de los tres grupos de escucha (bueno,

regular y mala). Altavoces en la condición buena escucha hablado con un oyente capacitado, que era o bien un entrenador de gestión de certi fi cado

o un estudiante de trabajo social entrenado. Le preguntamos a estos oyentes entrenados para utilizar todas sus habilidades para escuchar, tales

como hacer preguntas y re fl ejan. Altavoces en la condición de escucha moderado hablaron a otro estudiante en la escuela de negocios que fue

instruido para escuchar como él o ella por lo general lo hace. Altavoces en el mal estado de escucha hablaron con un estudiante del departamento

de teatro que fue instruido para actuar distraído (por ejemplo, mirando a un lado y jugando con sus teléfonos inteligentes).

Después de la conversación, le preguntamos a los altavoces para indicar por separado el grado en que ellos pensaban que eran

adecuados para convertirse en gerentes. Sobre la base de estas respuestas, se calculó su complejidad actitud (si veían tanto las

fortalezas y debilidades que sería un ff ect su capacidad para ser un gerente) y las extremidades (si veían un solo lado). Encontramos

que los oradores que hablaron con una sierra buen oyente fortalezas y debilidades más que los de las otras condiciones. Los oradores

que hablaron con un oyente distraído describen sobre todo sus puntos fuertes y apenas reconocieron sus debilidades. Curiosamente,

los altavoces en el mal estado de escucha fueron los que, en promedio, informó que se sentía el más adecuado para convertirse en un

gerente.

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Hemos probado la relevancia de estos hallazgos de laboratorio en tres estudios de campo realizados entre los empleados de la ciudad-Hall,

trabajadores de alta tecnología, y maestros (180 trabajadores, en total). En estos estudios, se pidió a los empleados para hablar de sus colegas, su

supervisor, o alrededor de una experiencia significativa en el trabajo, antes y después de participar en una intervención de escucha conocido como un

círculo de escucha. En el círculo de escuchar, los empleados están invitados a hablar abierta y honestamente acerca de un tema, como una

experiencia significativa que tenían en el trabajo. Están entrenados para escuchar sin interrumpir, y sólo una persona habla a la vez.

Hemos replicado todos nuestros hallazgos de laboratorio. Es decir, los empleados que participaron en los círculos de escucha reportados menor

ansiedad social, la mayor complejidad actitud, y las extremidades inferiores actitud en relación con diversos temas relacionados con el trabajo (por

ejemplo, la actitud hacia un administrador) en comparación con los empleados que participaron en una de las condiciones de control que no involucrar a

los oyentes entrenados.

En concierto, nuestros hallazgos sugieren que escucha parece tener un empleado más relajado, más autoconsciente de sus fortalezas y

debilidades, y más dispuestos a reflejar de una manera no defensiva. Esto puede hacer que los empleados sean más propensos a

cooperar (frente a competir) con otros colegas, a medida que estén más interesados ​en compartir sus actitudes, pero no necesariamente

en el intento de persuadir a otros para adoptarlos, y más abiertos a considerar otros puntos de vista.

Volviendo a dar retroalimentación, por supuesto que no pretendemos que escucha debe sustituir a la retroalimentación. Más bien, parece que escucha

a los empleados hablan de sus propias experiencias primera puede hacer que dar retroalimentación más productivo, ayudando a que se sientan

psicológicamente seguro y menos a la defensiva.

Escucha tiene sus enemigos

Nuestros hallazgos apoyan la evidencia existente de que los gerentes que escuchar bien son percibidos como líderes de la gente, generan más confianza, inculcar

una mayor satisfacción del trabajo y aumenta la creatividad de su equipo. Sin embargo, si se escucha es tan beneficioso para los empleados y para las

organizaciones, por qué no es más prevalente en el lugar de trabajo? ¿Por qué la mayoría de los empleados no escucharon en la forma en que quieren? La

investigación muestra que unas pocas barreras a menudo se interponen en el camino:

1. La pérdida de energía. La investigación de nuestro equipo ha demostrado que algunos directivos pueden sentir que si escuchan a sus

empleados que van a ser visto como débil. Pero, al mismo tiempo, se ha demostrado que ser un buen oyente medios ganando prestigio.

Por lo que parece directivos deben hacer una ff TradeO entre obtener el estatus basado en la intimidación y obtener el estado basado en

la admiración.
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2. Escuchar consume tiempo y ss e ORT. En muchos casos, los gerentes escuchan a los empleados bajo la presión del tiempo o mientras se está

distraído por otros pensamientos o trabajo. Así que escucha es una decisión de inversión: los gerentes deben poner en el tiempo para escuchar

con el fin de ver los beneficios futuros.

3. El miedo al cambio. escucha de alta calidad puede ser arriesgado, ya que implica entrar en la perspectiva de un altavoz sin tratar de hacer

juicios. Este proceso podría potencialmente cambiar las actitudes y percepciones del oyente. Hemos observado varias veces que cuando

formamos a los gerentes a escuchar verdaderamente, ganaron información crucial acerca de sus empleados - estaban aturdidos para

aprender lo poco que sabían acerca de la vida de las personas que habían trabajado durante muchos años.

Por ejemplo, varios directores informaron que cuando trataron de escuchar a los empleados que se había enfrentado a la pobre asistencia,

se enteraron de que estos empleados estaban luchando con el apoyo a un miembro de la familia (esposa muriendo de cáncer, un hermano

con discapacidad mental). Esta toma de conciencia amenazada actitudes y puntos de vista de los gerentes acerca de sí mismos - una

experiencia llamada disonancia cognitiva que puede ser di fi culto.

Consejos para convertirse en un mejor oyente

Escucha se asemeja a un músculo. Se requiere de un entrenamiento, la persistencia, e ff ORT, y lo más importante, la intención de

convertirse en un buen oyente. Se requiere despejar su mente del ruido interno y externo

- y si esto no es posible, posponer una conversación para cuando realmente se puede escuchar sin ser distraído. Aquí están algunas de las

mejores prácticas:

Dar el 100% de su atención, o no escuchar. Dejar a un lado su smartphone, iPad o portátil, y la mirada en el altavoz, aunque no se

parecen a ti. En una conversación ordinaria, un altavoz te mira de vez en cuando para ver que todavía se está escuchando. el contacto

visual constante permite la sensación de altavoces que está escuchando.

No interrumpas. Resistir el impulso de interrupción hasta que el orador indica que se realizan por el momento. En nuestro taller, damos a

los administradores la siguiente instrucción: “Ir a alguien en su trabajo que hace que escuchar muy duro para ti. Que sepan que usted está

aprendiendo y practicando la escucha y que hoy en día, sólo se escucha durante __ minutos (donde el blanco podría ser de 3, 5 o incluso

10 minutos), y el retardo de responder hasta que el tiempo de escucha predeterminado se ha terminado, o incluso hasta el día siguiente “.

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Los gerentes a menudo se sorprenderá de sus descubrimientos. Una compartida “en 6 minutos, completamos una transacción que de

otro modo habría tomado más de una hora”; otra nos dijo; “La otra persona compartió conmigo las cosas que yo le había impedido

diciendo durante 18 años.”

No juzgar o evaluar. Escuchar sin llegar a conclusiones e interpretar lo que se oye. Usted puede notar sus pensamientos críticos,

pero ellos hacer a un lado. Si nota que ha perdido hilo de la conversación debido a sus juicios, disculparme con el altavoz que su

mente se distrae, y pedirles que repetir. No pretenda escuchar.

No imponer sus soluciones. El papel del oyente es ayudar al orador elaborar una solución a sí mismos. Por lo tanto, cuando se

escucha a un compañero colega o subordinado, se abstengan de proponer soluciones. Si usted cree que tiene una buena solución y

se siente el impulso de compartirlo, utilizar una pregunta, como “Me pregunto qué pasará si decide hacer X?”

Haga más preguntas (bueno). Oyentes dan forma a las conversaciones haciendo preguntas que bene fi t altavoz. El escuchar bien

requiere ser reflexivo acerca de lo que el hablante necesita ayuda con la mayoría y la elaboración de una pregunta que llevaría el altavoz

para buscar una respuesta. Haga preguntas para ayudar a alguien profundizar en sus pensamientos y experiencias.

Antes de hacer una pregunta, te preguntas, “es esta pregunta pretende beneficio del altavoz o satisfacer mi curiosidad?” Por supuesto,

hay espacio para ambos, pero un buen oyente da prioridad a las necesidades de la otra. Una de las mejores preguntas que puede hacer

es, “¿Hay algo más?” A menudo, esto expone información novedosa y oportunidades inesperadas.

Reflexionar. Al fi nal de una conversación, reflexionar sobre su escucha y pensar en las oportunidades perdidas - momentos que ignoran

clientes potenciales o permanecieron en silencio frente a hacer preguntas. Cuando usted siente que usted era un excelente oyente,

considerar lo que ganó, y cómo se puede aplicar este tipo de escucha en las circunstancias más difíciles.

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chico Itzchakov es un profesor de la Facultad de Administración de Empresas en Colegio Académico Ono. Recibió su Ph.D. de la Universidad Hebrea de
06/06/2018

Jerusalén en 2017. La investigación del individuo se basa en la teoría de Carl Rogers y se centra en la forma en la escucha atenta y no crítico facilita la oportunidad

de emociones y cogniciones de los altavoces. Su investigación ha aparecido en la Personalidad y Psicología Social Boletín, Revista Europea de Psicología de las

Organizaciones, y Journal of Experimental Social Psychology. Chico puede ser alcanzado en guy.it@ono.ac.il.

Avraham N. (Avi) Kluger es profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de la Universidad Hebrea de Jerusalén. Ha realizado estudios
de los efectos destructivos de la regeneración del funcionamiento durante más de 20 años. En sus continuos meta-análisis de la escucha, se ha encontrado que son buenos

oyentes buenos resultados y son percibidos como buenos líderes. Para más información sobre su investigación, vsit su página web: http://avikluger.wixsite.com/avi-kluger.

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22 COMENTARIOS

Sai Bhupalam Hace 4 días

Gran leer • los obstáculos a la escucha (enemigos) es la clave. Prestige viene del ego • el tiempo es un problema importante • incluso los oyentes genuinos

(manager) pueden tener un problema con esto debido a la carga de trabajo objeto de dumping en ellos por sus superiores (esto es cuestión de cultura de la

empresa) y el último también implica una falta de empatía / humildad y el temor de ser in•uenced (Stephen Covey lo cubrieron muy bien en los 7 hábitos)• así

como el ego • admitir a ti mismo que eres crítico o sesgada etc. acerca de sus empleados.

El éxito de los gerentes también depende de sus superiores y la cultura de trabajo / valores de las organizaciones por lo que no es fácil de implementar

estrategias como éstas cuando la cultura va en contra de ella!

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