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Modelo de Contingencia de Fiedler

El modelo de contingencia fue desarrollado por Fred Fiedler a partir de sus


investigaciones sobre la eficacia del liderazgo en función de la situación en la que debe
aplicarse.
Antes de proseguir, es conveniente puntualizar que, de forma general, las denominadas
“teorías de contingencia” parten de la idea de que no existe un único estilo de liderazgo
eficaz. El estilo de liderazgo ha de ser ajustado a cada situación en particular para obtener
los mejores resultados.
Para Fiedler, la efectividad del líder dependerá de dos factores:
 Del estilo de liderazgo predominante con sus subordinados.
 Del grado en que la situación le es favorable, en cuanto que puede ejercer control
e influencia.
Abordemos detalladamente el modelo de contingencia de Fiedler definiendo. En primer
lugar, qué se entiende por estilo de liderazgo básico.

El Estilo de Liderazgo
Fiedler asume que el estilo de liderazgo básico de un individuo es estable. Este enfoque
tiene un impacto clave en la formulación de su modelo, traduciéndose en que existe la
tendencia a responder a las situaciones mediante un estilo fijo, que no puede ser
modificado ante distintas situaciones.
El modelo indica que la mejor manera de ser un buen líder es utilizar el propio estilo de
liderazgo. Y este estilo se basa en el comportamiento natural de las personas.
El estilo de liderazgo básico puede ser:
 Orientado a la tarea. Prioriza el alcance de resultados, en el plazo previsto y con
los recursos asignados.
 Orientado a las relaciones. Más focalizado en las necesidades de los
subordinados y en la construcción de relaciones.
Ya que este estilo básico del líder es estable, es preciso determinar en qué medida está
orientado hacia la tarea o hacia las relaciones. Este sería su estilo de liderazgo
predominante.
Para identificar el estilo de liderazgo característico, Fiedler desarrolló la escala CMP
(Colaborador Menos Preferido). Esta consiste en 16 pares de adjetivos opuestos
(extrovertido-introvertido; agradable-desagradable; aburrido-interesante; cooperativo-no
cooperativo…).
La escala solicita pensar en los compañeros de trabajo que se ha tenido y puntuar de 1 a
8, sobre la base de esos pares opuestos, a aquella persona con quien menos se ha
disfrutado trabajando.
La lógica que subyace es que las personas que valoran al compañero menos preferido de
forma relativamente positiva, están más inclinadas hacia un liderazgo orientado a las
relaciones. Si la descripción resultante tiende a ser desfavorable, estarán más orientada
hacia la tarea.

Definición de la Situación en el Modelo de Contingencia


Identificado el estilo de liderazgo predominante, es el momento de determinar en qué
medida la situación es favorable para el líder.
Atenderemos a tres factores:
 Las relaciones entre líder y subordinados. Si estas son buenas o malas,
considerando el grado de respeto y confianza que los subordinados tienen al líder. Si
ester es respetado, la necesidad de poder formal, para movilizar a los seguidores hacia las
tareas y objetivos, es menos necesario.
 En qué medida el trabajo a realizar está estructurado y sometido a
procedimientos. El líder verá facilitada su labor si el trabajo, más que ambiguo, está
fuertemente estructurado,
 El poder formal derivado de la posición jerárquica del líder. En qué grado éste
puede promover, despedir, contratar, dispensar beneficios, incentivos o aplicar medidas
disciplinarias.
Aprendizaje

A mejores relaciones, trabajo más estructurado y más poder formal, la


capacidad de control e influencia del líder será mayor.
Un ejemplo de situación muy favorable sería: una directora de contabilidad respetada,
con actividades a realizar muy normalizadas y con poder formal.

Aplicación del Modelo de Fiedler


Hasta este momento hemos tratado los dos factores que condicionarán la eficacia del
líder: el estilo de liderazgo básico (orientado a la tarea – orientado a las relaciones), y el
grado en que la situación es favorable.
Pero el modelo de contingencia no predice un liderazgo igual de eficaz según el estilo
predominante del líder se centre en la tarea o en las relaciones.

Modelo de Contingencia de Fiedler


Sobre la base de los análisis realizados por Fiedler en más de 1.200 grupos, y la
comparación de la eficacia de los estilos centrados en la tarea o en las relaciones, se
concluye:
 El liderazgo orientado a la tarea es eficaz en las situaciones altamente favorables,
o en las muy desfavorables. Es el caso de las situaciones I, II, III, VII y VIII del gráfico
adjunto.
 El liderazgo orientado a las relaciones es efectivo en las situaciones
moderadamente favorables (IV, V y VI).
¿Cómo aplicar entonces el modelo de contingencia? Ya que Fiedler considera que el estilo
del líder es estable y sin poibiliad de modificación, solo se puede actuar de dos formas:
 Alterando la situación, para que así se ajuste al estilo natural del líder.
 Cambiando al líder por otro que se ajuste mejor a la situación.
Aprendizaje

El estilo de liderazgo a emplear dependerá de ciertas características de la


situación. Esta, por tanto, debe ser analizada.

Críticas al Modelo de Fiedler


La principal crítica es que el modelo no tiene apenas flexibilidad. Es rígido en cuanto que
considera que el líder tiene un estilo fijo, relacionado con su perfil de personalidad.
El líder no podría modificar su estilo para ajustarlo a la situación. Las dos alternativas que
ofrece (modificar los atributos de la situación o cambiar al líder) no son realistas, ya que
no será posible aplicarlas en un buen número de empresa y situaciones.
Este enfoque del estilo de liderazgo fijo no es apoyado por otros autores. Por ejemplo,
Bass[1] afirma que “El liderazgo transformacional puede ser aprendido,  y puede (y debe) ser
objeto de formación y desarrollo gerencial”.
Aprendizaje

El modelo es útil para analizar las características de la situación; pero no


es susceptible de aplicación en muchos lugares de trabajo o situaciones.
Tampoco es aplicable en líderes y directivos para los que no se puede
identificar el estilo de liderazgo natural dominante.
De otro lado, la autoevaluación para identificar el estilo de liderazgo dominante, a través
de la escala CMP (Colaborador Menos Preferido), no siempre ofrece resultados claros. De
hecho, un porcentaje significativo de las personas que responden a dicha escala no
obtiene una puntuación que permita incluirlas con cierta precisión en uno de los dos
estilos; orientado a la tarea – orientado a las relaciones[2].
En estos casos, el modelo sería inaplicable. Una alternativa la puede encontrar en
la Teoría del Liderazgo Situacional, de Hersey y Blanchard.

El modelo de contingencia de Fiedler es un modelo que determina si un líder es


adecuado para un grupo de trabajo determinado, mediante la medición de su estilo de
liderazgo y la situación del grupo que tiene que liderar.
Profundizando en estos conceptos, la situación del grupo viene determinada por tres
factores. El primero de ellos es la relación existente entre el líder y sus posibles
subordinados, tomando en cuenta tanto las relaciones formales como las informales. El
segundo es la estructura de tarea, que depende de la manera en la que están marcados
y definidos los objetivos, así como el conocimiento que tienen de ellos las personas que
vayan a participar en la tarea. Finalmente, el último factor es la capacidad de liderazgo,
que es la habilidad del candidato para gestionar el grupo y su manera particular de aplicar
un sistema de recompensas y castigos que logre que los trabajadores cumplan con la
tarea asignada, a ser posibles con motivación.
El otro concepto es el estilo de liderazgo, lo que varía de una persona a otra. No
obstante, para simplificar, se categorizan en dos estilos principales de liderazgo, que son
la tarea de motivación y la relación motivada, que explicaremos con detalle a
continuación.
Como se puede ver, el estilo de liderazgo se basa, fundamentalmente, en la capacidad
para motivar a los subordinados. Para entender mejor esta idea, parte fundamental del
modelo de Fiedler, hay que saber con precisión qué es la motivación. Según la RAE, se
entiende como motivación “el conjunto de factores internos o externos que determinan
en parte las acciones de una persona”. Por tanto, a mayor motivación mayor será la
voluntad del empleado por cumplir con su tarea, lo que generalmente se transformará en
mejores resultados para la empresa.
El cómo motivar al empleado es uno de los temas más analizados en el siglo XXI por los
expertos en recursos humanos, pues está demostrado que se ha convertido en uno de los
puntos clave para mejorar la eficiencia de la empresa, y todo buen líder debe ser capaz
de conseguirlo. No obstante, no existe una única vía para motivar al empleado, sino que
cada líder puede emplear un método propio. Dependiendo del método usado se
considera que el estilo de liderazgo se basa en la relación motivada o en la tarea de
motivación.

¿Cómo identificar al líder adecuado?


Aplicando el modelo de contigencia de Fiedler, localizar al líder adecuado para cada
situación concreta es algo fácil y rápido. Mediante la relación de los aspectos
anteriormente explicados y su relación con otros conceptos abstractos pertenecientes al
área de recursos humanos, se puede obtener una escala en la que se muestre la
compatibilidad laboral entre dos personas, a partir de la cual tomar la decisión de escoger
al líder que más se ajuste a las necesidades del proyecto.
Es importante partir de la base de que no existe un líder absoluto que sea el mejor en
todos los aspectos, sino que, dependiendo de la situación específica de cada grupo, será
más adecuado considerar a un líder u a otro.
Por lo general, los líderes con una orientación a la tarea son mejores liderando grupos
mecanizados en los que las tareas estén claramente definidas, de manera que el
empleado únicamente tenga que cumplir con su parte del trabajo asignado, sin tener que
tomar ningún tipo de decisión, como es el caso de los obreros de una cadena de montaje.
Estos líderes dan una gran importancia al cumplimiento de las órdenes y se encargan de
que el proceso siga su curso, sin contratiempos por parte de los empleados, a los que
intenta mantener motivados.
Sin embargo, para grupos en los que haya que tomar decisiones para resolver problemas
complejos será mejor apostar por un líder orientado a las relaciones. Este tipo de líder
da una gran importancia al trabajo en equipo, motivando a la participación de los
integrantes del grupo y potenciar las relaciones interpersonales entre ellos. Estos líderes
tratan de crear un ambiente de trabajo positivo que contribuya a motivar a los
trabajadores, de manera que se sientan parte del grupo y contribuyan de forma activa al
proyecto. Estos líderes suelen darse sobre todo en organizaciones con un organigrama
matricial o donde los líderes no destacan tanto por su autoridad para dar órdenes, sino
por ser un primus inter pares, estando a la altura de sus trabajadores y encargándose de la
coordinación.
¿Por qué es útil el método de contingencia de Fiedler?
Para entender mejor este método es importante conocer el contexto histórico en el que
surgió. Fred Edward Fiedler fue profesor de gestión y organización en la Universidad de
Washington en Seattle durante la segunda mitad del siglo XX y, al contrario de lo que
puede parecer, en un principio su método fue muy criticado debido a la simpleza, aunque,
con el paso del tiempo, esa simpleza se ha vuelto en una de las principales razones por las
que este método se ha popularizado tan rápido entre los procesos de selección de líderes
de empresas de todo el mundo.

La flexibilidad, clave para garantizar la eficacia


Al hacer uso de este método es importante saber que desde un principio fue un modelo
de contingencia que no pretende cubrir absolutamente todas las situaciones posibles
en el mundo empresarial. Precisamente, el que no cubra todas las situaciones es lo que
provoca que sus resultados sean muy precisos en comparación con otros que tienen
una función similar, pues es capaz de adaptarse a infinidad de líderes, grupos, empresas y
situaciones aplicando solamente unos principios muy sencillos. Estos principios sirven
para identificar con eficacia los puntos fuertes y los puntos débiles de cada líder, así como
la probabilidad de que sea compatible con un grupo de trabajo o su capacidad para llevar
a cabo el trabajo.

¿Cómo ser un buen líder según Fiedler?


Aplicando los principios del modelo de Fiedler se puede determinar cuáles son los puntos
clave para conseguir ser un buen líder. Lógicamente, y como ya hemos visto con
anterioridad, no existe el líder absoluto, sino que en cada situación se necesita un líder
con características concretas. No obstante, esto no quita que un líder efectivo, lo que
coloquialmente se llama un buen líder, deba cumplir una serie de requisitos
independientemente de su tarea concreta.

La capacidad de liderazgo
Este punto está estrechamente relacionado con el estilo de liderazgo descrito por Fiedler
y explicado al principio de este artículo. La capacidad de liderazgo va mucho más allá de
impartir órdenes, pues consiste en conseguir que el trabajador no solo cumpla la tarea
asignada, sino que lo haga de la mejor manera posible. Para ello hay que motivar al
trabajador, y un buen líder debe adaptarse a la situación y determinar cuál es la mejor
forma de motivar al trabajador.
Un líder orientado a la tarea, que, como se ha visto, suele liderar procesos en los que los
trabajadores realizan tareas mecánicas. Suele motivar a sus trabajadores con incentivos
económicos por acabar el trabajo lo más rápido posible, en lo que se conoce como el
sistema de motivación tradicional, mientras que el líder orientado a las relaciones suele
coordinar tareas en las que el trabajador no busca únicamente el máximo rendimiento
económico. En estos casos, el líder debe ser capaz de interpretar la situación y ofrecer al
trabajador algo que realmente le motive. Este punto es independiente en cada persona,
pero puede ser desde ofrecerle una mayor importancia en la toma de decisiones de la
tarea a conferirle tareas con más responsabilidades para que se sienta útil durante el
desarrollo del trabajo.

Favorecer las relaciones


Este punto se aplica sobre todo a los líderes de organizaciones en los que la estructura de
mando sea flexible y no sea lineal. En la segunda mitad del siglo XX empezó a cobrar
importancia la teoría de potenciar las relaciones interpersonales dentro de la empresa
como forma de humanizar las empresas y fomentar la creación de un clima de trabajo.
Fiedler se suma a esta idea, valorando especialmente a aquellos líderes con la capacidad
humana suficiente como para potenciar estas relaciones entre los propios trabajadores,
ya sea de manera directa mediante la organización de eventos o indirectamente con la
creación de zonas de trabajo comunes.

Este concepto fue ampliamente criticado en su momento, pues la faceta humana del líder
era algo sin apenas relevancia hasta la inclusión de este modelo (y las teorías de otros
empresarios), aunque se ha demostrado como una de las formas más eficaces para
mejorar el rendimiento de la compañía.

En conclusión, el método de contingencia de Fiedler es considerado a día de hoy uno de


los métodos fundamentales para determinar la capacidad de liderazgo de una persona,
siendo el método principal usado para cumplir esta función en la mayoría de las
empresas. Esto se debe, fundamentalmente, a su flexibilidad para adaptarse a las
distintas situaciones y a su gran efectividad a la hora de valorar las habilidades de los
líderes, especialmente las de índole personal, y compararlas con las necesidades
requeridas para cada proyecto concreto.

El liderazgo efectivo
de FIEDLER
Gestionar un equipo, no tenerle miedo a los cambios, tener
iniciativa, comprender el entorno que le rodea y sus
circunstancias o esforzarse al máximo en cada proyecto, son
algunas de las características que deben reunir los buenos
líderes. Sin embargo, su éxito o efectividad también se verá
influenciada por la situación en la que se encuentre y la
relación con sus subordinados.

Según la teoría de la Contingencia de Fred E. Fiedler, el hecho de que la


negociación sea efectiva o exitosa dependerá de la interacción o relación del
líder con sus subordinados y el control o influencia que tenga sobre la
situación.

Fiedler y sus asociados desarrollaron el cuestionario del Compañero de Trabajo


menos Preferido (CTMP) o Least Preferred Coworker (LPC) con el objetivo de
medir la evaluación de los colaboradores y comprobar si una persona está
orientada a las relaciones o a la tarea. Este informe contiene 16 conceptos
antónimos, como eficiente-no eficiente, apoyador-hostil, abierto-retraído, entre
otros, para que los entrevistados describan a los compañeros de trabajo con los
que hayan disfrutado menos trabajando o con el que haya tenido más
dificultades.

Por lo tanto, si un individuo percibe a su colaborador de forma relativamente


favorable, a pesar de las dificultades, es porque está orientado a las relaciones
interpersonales. Mientras que si describe a su interlocutor en términos poco
favorables, estará más orientado a la ejecución del trabajo o la productividad.

La conclusión de este análisis es que la conducta del líder dependerá de la


situación o entorno que le rodee, y las variables situacionales que determinan esta
circunstancia son:

 Las relaciones del líder con los miembros del grupo: Se mide por el
grado de aceptación que tengan los subordinados del líder. De la misma
manera, también influirán aspectos como la confianza, el respeto y los
sentimientos que tengan los interlocutores por su dirigente.
 La estructura del trabajo o la tarea: Refleja la programación y
asignación de las obligaciones, es decir, si los objetivos, las responsabilidades
y los procedimientos están correctamente especificados.
 La posición de poder: Describe la posición que le permite al líder influir
en sus interlocutores para que se unan a él y acepten su liderazgo en todos los
aspectos, como las contrataciones, los despidos, la disciplina o los
incrementos de salario.
En este sentido, Fiedler relaciona las tres variables sosteniendo que cuanto mejor
sean las relaciones entre el líder y sus interlocutores, mayor estructuración y
especificación de las tareas y, por lo tanto, más fuerte será la posición de poder,
aumentando así el poder y la influencia del dirigente sobre sus subordinados.

El liderazgo situacional

El liderazgo situacional es un modelo de liderazgo mediante el que el líder


adopta diferentes tipos de liderazgo en función de la situación y nivel de desarrollo
de los empleados, adaptando así el estilo de liderazgo más eficaz en cada
momento y de acuerdo a las necesidades del equipo. El comportamiento del líder
se adapta al equipo de trabajo para conseguir los mejores resultados. El
famoso modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard propone que el
que se encargue de dirigir el grupo cambie su forma de interactuar y abordar
tareas según las condiciones de sus colaboradores mejorando el rendimiento del
grupo en relación a su diagnóstico.

¿Qué Necesitas? [Mostrar]

6 Fases del modelo de Hersey-Blanchard


 Identificar funciones y actividades que hay o necesarias para desarrollar el
trabajo adecuadamente con la mayor eficacia y rendimiento.
 Establecer los conocimientos y habilidades que se requieren para cada
tarea.
 Valorar el nivel de competencia de cada componente del grupo.
 Valorar el nivel de motivación y confianza de cada componente del grupo.
 Conocer cuál es el desarrollo o madurez de cada componente de grupo de
acuerdo a su puesto.
 Seleccionar y llevar a cabo el estilo de liderazgo adecuado para cada
empleado.
 Es eficaz en cambios de liderazgo y con diferentes subordinados.

Tipos de colaboradores con los que se puede encontrar la empresa

 No saben y no quieren
 No saben pero quieren
 Saben pero no quieren
 Saben y quieren

4 tipos de liderazgo a aplicar

 El líder ordena
 El líder persuade
 El líder participa
 El líder delega

Por supuesto, esto no significa que deba de dar más trabajo a las mismas
personas porque le inspiran más confianza, sino que debe tomar decisiones que le
ayuden a mejorar los objetivos empresariales siendo más flexible y
adaptando sus habilidades y tiempo a las necesidades de cada tipo de
trabajador o colaborador con el objetivo de que éste mejore con el paso del
tiempo y contribuya a la mayor eficacia del equipo o empresa. Los dos
principales tipos de comportamiento son el de apoyo y el directivo. El
directivo es el que se centra en desarrollar las tareas, ya que el líder define las
tareas y funciones y señala qué cuándo y cómo han de ser realizadas, a la vez
que controla sus resultados. El de apoyo se centra en el desarrollo del grupo,
fomentando la cohesión y participación, motivando y apoyando a los integrantes
del grupo

Ventajas del liderazgo situacional


 La empresa consigue mejores resultados, evoluciona
 Hay una mayor interacción líder-equipo
 El líder se adapta a las circunstancias de cada empleado en cada uno de
sus estados evolutivos
 El líder es flexible y se adapta
 El líder es versátil y sabe cómo actuar en cada momento
 Es fácil de entender e implementar

Al empezar, el líder podría empezar con un estilo de liderazgo de control para


poco a poco ir aumentando el apoyo mientras se reduce la dirección cuando el
equipo se ha consolidado. Los equipos de trabajo pasan por diferentes fases de
desarrollo y el líder ha de ser capaz de adaptarse a sus colaboradores en cada
uno de esos momentos. En este tipo de liderazgo, el papel de líder no debe ser
estático porque ni la empresa ni sus integrantes lo son.

La teoría del liderazgo situacional hace referencia a


aquellos líderes que adoptan distintos estilos de liderazgo
en función de la situación y el nivel de desarrollo de los
miembros de su equipo. Es un liderazgo eficaz porque
atiende a las necesidades y diferentes situaciones del
equipo, y consigue establecer un equilibrio beneficioso
para toda la organización.

El modelo de liderazgo situacional más conocido en el


campo de la psicología y los RRHH es el establecido
por Paul Hersey y Ken Blanchard. Estos dos expertos
establecen dos niveles básicos de comportamiento del
líder:
1. Dirección: El comportamiento directivo del líder está
centrado en la definición de las tareas, se establece
qué, cuándo y cómo se realizan.
2. Apoyo: El comportamiento de apoyo está centrado
en el desarrollo del equipo, haciendo hincapié en la
participación de todos sus miembros. Da cohesión y
motiva a las personas.
Según el líder vaya jugando con estos comportamientos,
encontramos cuatro niveles de liderazgo:

1. El líder dirige
La función principal que se le pide a un líder es la
de dirigir y tomar decisiones. Para hacerlo de forma
exitosa y que suponga un estímulo para nuestro equipo,
es fundamental que las instrucciones que das a tus
compañeros sean claras y concisas.

El líder debe asegurarse que, desde el principio, los


miembros de su equipo saben lo que tienen que hacer.
Sólo así serán capaces de dar pequeños pasos y cosechar
un éxito tras otro, que mantenga la motivación de todo el
grupo.
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2. El líder supervisa
En este segundo nivel, el líder permanece en
continua supervisión con su equipo,
ofreciendo feedback constante. También es durante
esta etapa cuando el líder pregunta y solicita información
a sus compañeros para recopilar sugerencias, mejoras y
nuevas ideas que aporten al proyecto.

La decisión final es cosa del líder, pero gracias a sus


preguntas, hace partícipe a todo el equipo y enseña a
pensar y reflexionar a todos.

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3. El líder asesora
Como líder, debemos estimular a nuestros
compañeros. Sólo así podremos esperar de ellos lo
mejor, porque han sido guiados y motivados hacia un
mismo objetivo.

Cuando se alcanza esta etapa, el liderazgo ofrece


oportunidades a todo el equipo para conversar e
intercambiar opiniones y diferentes puntos de vista,
enriqueciendo el proceso de colaboración.

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líderes

4. El líder delega
Es fundamental que los líderes quieran y sepan delegar
tareas en su equipo. En este nivel de liderazgo
situacional, los individuos son maduros, saben cómo
comportarse, cuál es su papel y qué se espera de ellos,
porque su líder ha sabido explicarlo con claridad.

Por este motivo, el líder es capaz de delegar


responsabilidades en sus compañeros y respetar su modo
de llevar a cabo las tareas que les encomiendan y las
decisiones que toman.

¿Qué extraemos de las enseñanzas de Hersey y Blanchard


y de la teoría del liderazgo situacional? Una valiosa
lección: los líderes no deben serlo de forma estática. Para
liderar con éxito, en cualquier ámbito de la vida, hay que
saber adaptarse a las circunstancias y, más aún, a
las personas con las que convivimos y trabajamos cada
día.

Y tú, ¿practicas el liderazgo situacional?

Modelo de liderazgo situacional, ¿cómo nos


puede ser útil?
Coaching, Reclutamiento y retención de talento |     
El modelo de Liderazgo Situacional propone que el responsable en dirigir un
grupo u organización varíe su forma de interactuar y abordar las tareas
en función de las condiciones de sus colaboradores. Esto está basado en la
teoría de Hersey y Blanchard, que a su vez está también basado en el Modelo de
Contingencia para el Liderazgo de Fred Friedler, de 1951, que es la primera Teoría
Situacional de Liderazgo.
La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente seis fases:
1. Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada componente del
equipo en relación con su puesto.

2. Evaluar el nivel de competencia de cada integrante del equipo.

3. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar el


trabajo con el mayor rendimiento posible.

4. Establecer los conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea.

5. Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante del equipo.

6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.

En función del análisis del ejercicio que acabamos de describir es posible ubicarles
en el siguiente cuadro.
¿Qué significa diagnosticar que un empleado está en el M1, 2, 3 o 4?
¿Cómo liderar según cada estilo? El cuadro «Estilos de Liderazgo» aclara mejor
cómo reaccionar y actuar en cada caso para que sea posible obtener el mayor
rendimiento.

 E3: el líder participa: no le puedes controlar, porque al menor despiste


hacen lo que quieren; ni enseñar, porque ya saben; ni delegar, porque no harían lo
correcto; así que solo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es personal
formado y muy preparado, por lo que es importante recuperarles.
 E1: el líder ordena: su participación en tareas es muy activa, con poca
implicación personal; debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación; da
órdenes precisas; supervisa de cerca; él y solo él dice qué, cómo, cuándo y dónde.
 E2: el líder persuade: dirige y apoya al mismo tiempo; explica sus
decisiones; permite aclaraciones; los componentes están motivados y quieren
aprender, hay que enseñarles; se trata de convencerles con los actos y que se
identifiquen con su visión.
 E4: el líder delega: dirige y apoya en la distancia; observa y supervisa;
fomenta el funcionamiento autónomo; valora su experiencia, conocimiento y
dominio de sus habilidades; les muestra su confianza.
La filosofía de este modelo se basa en el hecho de que el líder tiene que saber
analizar cuál es el estilo de cada uno de los que gestiona para poder
hacer que cada uno sea lo más eficiente posible. Es muy importante que el
líder no se ocupe solo de sus tareas, pero que sea seguro que cada empleado lo
está haciendo a la perfección, es decir, un buen directivo tiene que ser flexible y
adaptar su tiempo y habilidades a las necesidades de cada uno de los integrantes
del equipo.

Modelo del continuo de liderazgo


Las teorías de liderazgo por contingencia sostienen que el tipo de liderazgo
varía dependiendo de las condiciones y variables situacionales como la
relación existente del líder y sus seguidores, el nivel del poder por posición
que sustenta dicho líder, y el tipo de tarea que se realizará en términos de
su estructura y complejidad.

Una de los principales modelos dentro de estas teorías la propusieron en la


década de los cincuenta Robert Tannenbaum y Warren Schmidt. Este
modelo se centra en la forma en que se toman las decisiones y el estilo del
liderazgo que se debe elegir según las variables identificadas en el modelo.

El modelo propone siete estilos de liderazgo que van del estilo totalmente
autocrático, en donde el líder toma todas las decisiones y solo las anuncia
a sus seguidores, hasta el estilo participativo que permite a los seguidores
tomar las decisiones dentro de ciertas reglas o parámetros previamente
establecidos.

Las variables a considerar tienen que ver con el jefe, los subordinados, la
situación y el tiempo invertido en toma de decisiones. En primera instancia
se debe considerar el estilo de liderazgo preferido del jefe, su experiencia,
confianza en sí mismo y en sus subordinados, etc.

Los subordinados tienen un rol muy importante porque depende de su


experiencia, su locus de control, qué tan dispuestos a participar y
capacitados están. Entre más experimentados y con deseos de participar,
menos requieren la intervención del líder.

El último factor a considerar tiene que ver con el entorno o la situación,


como el tamaño del grupo, la estructura de la tarea, la tecnología
disponible, el ambiente de trabajo y el tiempo que se puede invertir en la
toma de decisiones. Entre más estructurada la tarea y mayor tiempo
disponible para toma de decisiones, mayor posibilidad de permitir la
participación del grupo.

Como en muchos casos, el modelo de liderazgo fue sujeto a escrutinio y


surgieron estudios de todo tipo, de los cuales algunos apoyaron la teoría y
otros la criticaron principalmente por la subjetividad de los factores de
evaluación, sin embargo, el modelo se volvió popular.

Modelo continuo de Tannenbaum

Robert Tannembaum y Warren H. Schmidt, creadores del concepto del continuo del liderazgo, han caracterizado
de manera adecuada la adapta ción de los estilos de liderazgo a diferentes contingencias. Como se muestra en la
figura, consideran que el liderazgo incluye diversos estilos, que van desde uno altamente centrado en el jefe hasta
otro altamente centrado en el subordinado. Los estilos varían de acuerdo con el grado de libertad que el líder
concede a los subordinados. Por lo tanto, en lugar de sugerir una opción entre los dos estilos de liderazgo
(autoritario o democrático) este enfoque ofrece una variada gama de estilos, sin sugerir que uno sea siempre
correcto y el otro todo lo contrario.

La teoría del continuo reconoce que el estilo apropiado depende del líder, de los seguidores y de la situación. Para
Tannenbaum y Schmidt los elementos más importantes que pueden influir sobre el estilo de un gerente se
pueden observar a lo largo de un continuo como:

1) las fuerzas que operan en su personalidad, lo cual incluye sus sistema de valores, confianza en los
subordinados, inclinación hacia algún estilo de liderazgo y la sensación de seguridad en situaciones inciertas, 

2) las fuerzas de los subordinados (como pueden ser su disposición a asumir responsabilidades, sus conocimientos
y experiencia y la tolerancia que tengan hacia la ambigüedad) que afectarán la conducta del administrador y

3) las fuerzas de la situación, tales como los valores y tradiciones de la organización, con cuánta eficacia trabajan
grupalmente los subordinados, la naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar en forma segura la
autoridad para resolverlo y la presión del tiempo.

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