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CLAVES PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO LABORAL EN LAS EMPRESAS

Tabla de contenidos
1. Así está la productividad en España, Europa y Estados Unidos
2. Introducción al rendimiento laboral. ¿Qué es?
3. Evaluación del rendimiento laboral
4. Sistema y métodos de evaluación del rendimiento
5. Factores que afectan al rendimiento
6. Motivación laboral. Teorías y técnicas de motivación
7. Clima organizacional y pautas para la motivación laboral
8. Gestión por competencias. Obligaciones de las empresas para mejorar el
rendimiento
9. Consejos y buenas prácticas para mejorar el rendimiento laboral
10. Sistemas de recompensa, retribución y pagos
11. Despido por bajo rendimiento laboral. Inversión realizada en capital humano
12. Conclusiones

1. Así está la productividad en España, Europa y Estados Unidos


Según el 'Informe 2012 Fundación BBVA-Ivie sobre Crecimiento y competitividad España
tiene 68,5 puntos en cuanto a productividad por hora trabajada, lejos de Alemania (87,1) y
la Eurozona (75,9).
Los datos hablan por sí mismos y nos dejan en evidencia: nuestro rendimiento laboral o
productividad es más baja que la de otros países europeos y también es inferior a la de
Estados Unidos, a pesar de que los españoles somos uno de los países que más horas
pasamos dentro de la oficina. Solamente Portugal y Polonia alcanzan cuotas de
productividad inferiores a las nuestras.
Esta realidad es la consecuencia de la creencia que tradicionalmente asociaba una jornada
laboral más extensa a un mayor rendimiento laboral. Sin embargo, está comprobado que
existe una relación negativa entre horas y productividad ya que, trabajando más horas, se
'tiende a disminuir el aprovechamiento que se hace de cada una de ellas', y a multiplicar el
tiempo en que se está en la oficina sin rendir lo suficiente.
Por lo tanto no es una cuestión de horas de permanencia en el puesto de trabajo, sino de
aprovechamiento del tiempo y de calidad de la actividad realizada, que son los dos factores
que inciden en un rendimiento laboral positivo.
Disminuyen las horas trabajadas por jornada, también en España. Según datos del Institut
National de la Stastistique et des Études Économiques (INSEE) y de la OCDE, en España
se trabajan una media de 1780 horas al año, una cifra sólo superada por Japón (1790 horas),
Estados Unidos (1800 horas) y Corea del Sur (2100 horas). En cambio, las horas anuales
trabajadas en otros países europeos son:
• Reino Unido: 1630 horas
• Suecia: 1600 horas
• Italia: 1560 horas
• Francia: 1540 horas
• Alemania: 1410 horas
• Holanda: 1390 horas
En los últimos sesenta años, las horas trabajadas durante la jornada se han reducido en
todos los países desarrollados, aunque en España esta disminución ha sido mucho menos
significativa.
España está avanzando en materia de productividad y reducción horaria pero sus logros
todavía están lejos de las cifras alcanzadas por otros países desarrollados. Seguimos a la
cabeza de horas trabajadas al año en Europa, mientras que los informes demuestran que en
los últimos sesenta años la jornada laboral en nuestro país sólo se ha reducido en un 13%,
cuando la media de los países desarrollados está en el 25%.
España y la Unión Europea por detrás de Estados Unidos en productividad.
Si tomamos Estados Unidos como referencia, podemos comprobar que no sólo en España
vamos atrasados, sino que los americanos superan en productividad a toda la Unión
Europea (en promedio y también de manera individual a cada uno de sus Estados
miembros). Un estudio del FMI sobre las diferencias de rendimiento laboral entre la Unión
Europea y Estados Unidos demuestra que el continente europeo todavía se queda atrás.
Como muestra el gráfico de la derecha, la productividad de los países del sur de Europa a lo
largo de los años ha sido siempre inferior a la media europea. La diferencia de mentalidad
entre el Norte y el Sur de Europa se hace evidente en aspectos como las horas extra.
Mientras que aquí en España trabajar muchas horas e incluso hacer horas extra está bien
visto por managers y responsables, en países como Noruega, Dinamarca o Alemania, está
mal considerado ya que se entiende que el trabajador ha sido incapaz de realizar sus tareas
en el tiempo que se considera establecido para ello.
Aumentar la productividad pasa por un cambio de mentalidad urgente.
La productividad no depende del número de horas trabajadas, sino de cómo se han utilizado
esas horas y del partido que se les ha sacado. Estamos hablando de la organización eficiente
del trabajo y de la capacidad y responsabilidad del trabajador.
En nuestro país hemos ido evolucionando hacia un modelo basado en la cantidad, en
volumen. Esto es un grave error ya que, para medir la productividad o de rendimiento
laboral, no hay que fijarse únicamente en los resultados en cuanto a la cantidad o la
consecución de objetivos. Eso es medir la “producción”, y no el rendimiento laboral. La
productividad depende de muchos otros aspectos, más difíciles de cuantificar pero con una
incidencia decisiva en el rendimiento individual. Factores como la satisfacción, la
motivación, el clima organizacional, las condiciones higiénicas, el reconocimiento o el
ambiente de trabajo.
Superarnos y alcanzar a países con medias de productividad más elevadas es posible, pero
requiere un cambio de mentalidad urgente y una correcta organización del trabajo en cada
puesto.
2. Introducción al rendimiento laboral. ¿Qué es?
Es frecuente comparar datos entre España, Europa y Estados Unidos al oír hablar de
productividad, de horas trabajadas, de duración de la jornada, pero ¿qué tienen todas estas
variables que ver con el rendimiento laboral? ¿Podría hablarse de equivalencias en algunos
casos? ¿Pueden darse unas sin las otras?
Según la Real Academia Española, el rendimiento laboral o productividad es la relación
existente entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales,
energía, etc. Sin embargo, esta no es la única definición de estos términos, existen otras un
poco más específicas:
 Como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: así, cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el
sistema.
 el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la
cantidad de producción obtenida.
 En el mundo empresarial, la productividad vendría dada por el rendimiento laboral, que
es la relación entre los objetivos/metas/tareas alcanzadas y el tiempo (en horas
trabajadas de calidad) que se han necesitado para lograrlo; teniendo en cuenta que la
variable más importante son las personas; es decir, los recursos humanos, que son los
encargados de ejecutar las funciones propias de un cargo o trabajo.
El rendimiento laboral en la empresa
Entonces, ¿por qué las empresas no tienen un rendimiento laboral óptimo? Puede ser
porque sus recursos no están optimizados, ya sea a nivel de personas o a nivel de ingresos.
Sin embargo, aunque el primer factor puede resultar difícil de medir o cuantificar, es el
recurso más importante para las empresas y, por extensión, el que más se tiene que cuidar.
En base a nuestra experiencia, podemos afirmar que existe una fórmula sencilla que de
forma muy acertada resume el concepto de rendimiento laboral o productividad:
Skills * Focus * Strategy = Productivity (Capacidad * Foco * Estrategia =
Productividad)
Esta fórmula se desarrolla en base a tres variables: capacidad, foco y estrategia, que
articulan la capacidad de producción y el modo de optimizar los recursos disponibles. Son
esos elementos que, combinados acertadamente, pueden lograr que se obtengan más y
mejores resultados.
No hay que perder de vista que, simplificando, el rendimiento laboral es un ratio que
relaciona el coste de los recursos y los resultados o producción. Y por eso, el error más
frecuente es medir sólo el producto final, la consecución de objetivos, o lo que es lo mismo,
medir la producción (nº horas trabajadas x nº trabajadores), y no la productividad.
Aumentar el rendimiento implica aumentar la rentabilidad.
El único camino para que una empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad es:
- Aumentando su rendimiento o productividad.
- Para lo que es necesario medir y analizar.
- Obteniendo datos que permitan conocer la situación de la empresa y su proyección futura.
Es importante señalar que es imprescindible que este análisis del rendimiento se practique
desde la óptica de la calidad en las horas trabajadas, en vez de basarse en criterios de
cantidad porque, como es lógico, ni todas las horas son productivas, ni todas son igual de
productivas. Es decir, que hay que tener en cuenta la eficiencia de la productividad y no
sólo la cantidad que se produce.
El problema es que la mayoría de empresas se obsesionan con el volumen y cantidad. A
la hora de medir la productividad y funcionamiento de la organización, dejan de lado los
indicadores de productividad cualitativos. Esto es un error que termina por aumentar las
desviaciones y alejar a la organización de la consecución de sus objetivos, impidiendo que
pueda progresar y crecer adecuadamente. Para evitar este tipo de situaciones nada
deseables, se debe buscar un equilibrio entre cantidad y calidad, porque habrá valores
más cuantitativos y también los habrá más cualitativos y todos han de ser tenidos en
cuenta.

3. Evaluación del rendimiento


laboral
Las empresas se encuentran con la necesidad de disponer de sistemas efectivos de
evaluación del trabajo que realizan las personas para poder realizar los ajustes que les
permitan lograr sus objetivos. Uno de estos sistemas es la evaluación o supervisión del
rendimiento laboral de los empleados.
Evaluación del rendimiento laboral: concepto y
métodos
La evaluación del rendimiento laboral podría definirse como:
- Un proceso sistemático.
- De carácter periódico.
- Que sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de
las personas en el desempeño de sus puestos de trabajo.
- Pone de manifiesto los puntos fuertes y débiles de cada individuo, con el fin de ayudarle
a mejorar.
- Su objetivo es identificar los aspectos que necesitan ser mejorados para establecer
planes de formación, reforzar sus técnicas de trabajo y gestionar el desarrollo profesional
de sus trabajadores.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia o las
cualidades de alguna persona en el desarrollo de unas acciones o actitudes. En esta caso,
ayudará también a determinar si las cosas se están haciendo de la forma correcta para,
en caso contrario, detectar a tiempo ineficiencias y corregirlas.
La evaluación del rendimiento laboral puede entenderse en este ámbito como el conjunto
de actitudes y comportamiento laboral de la persona en el desempeño de su cargo y
cumplimiento de sus funciones. Esta evaluación del rendimiento constituye una fuente
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imprescindible de información que permite medir el éxito de la organización empresarial.
Crear buenos sistemas de evaluación del rendimiento no es una tarea fácil. Existen dos
formas de medir el rendimiento laboral:
- Evaluando los resultados: es decir, midiendo aquello que se consigue, lo que alcanza o
produce el empleado con su labor. Aquí lo importante es la cantidad de objetivos
alcanzados.
- Evaluando el desempeño de los trabajadores: considerando la forma o modo de actuar
en el trabajo. Aquí la personalidad del empleado juega un papel muy importante que debe
también analizarse detenidamente y sin perder la objetividad.
Aunque, diferentes expertos en la materia y consultores de recursos humanos, consideran
que la situación ideal es combinar ambas orientaciones, logrando una evaluación mucho
más completa.
Los problemas de la evaluación del rendimiento
Sea cual sea la orientación elegida, la evaluación del rendimiento en el entorno laboral
puede presentar problemas y dar fallos. Mientras que los primeros obedecen
fundamentalmente a la elección de los responsables de la evaluación, de entre los
segundos podrían destacarse los siguientes, que son algunos de los más recurrentes:
1. La elección del objeto de la evaluación, o lo que se mide: que, en muchas ocasiones,
no está relacionado con las prioridades estratégicas de la organización. Para evitar este
fallo se deben fijar los objetivos individuales en conexión con los objetivos generales de la
compañía.
2. La falta de implicación de la alta dirección con el sistema de evaluación: ya que
generalmente tiende a percibir que estas acciones de supervisión son exclusivamente del
área de RRHH, cuando no tiene porqué ser así.
3. La falta de motivación de los directivos a los que se les asignan estas tareas: que a
veces las consideran como una carga que asumen con cierta resignación al ocuparles un
valioso tiempo que preferirían dedicar a sus funciones principales. Para hacer frente a las
dificultades que pudieran surgir en el proceso de evaluación y solventar la falta de
estímulos, es necesario proporcionarles una formación específica en las habilidades
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técnicas y sociales necesarias para realizar esta actividad.
4. El miedo a realizar valoraciones negativas. Los directivos rehúyen los conflictos con las
personas que pudieran derivarse de la realización de evaluaciones negativas y, por eso,
muchos terminan optando por minimizar las diferencias haciendo valoraciones medias y
de carácter homogéneo, que carecen de utilidad.
5. La centralización excesiva de las políticas de recursos humanos: ya que la actuación de
mandos intermedios o responsables de personas hace muy difícil la toma de decisiones
en materias que afectan al personal de la empresa.
Los métodos a emplear se decidirán en función de las características particulares de cada
negocio. Lo importante es que haya alguien que evalúe el rendimiento y que esto se haga
de forma sistemática, no basándose en la intuición ni en las relaciones personales. De la
misma manera, hay que dar a los aspectos cualitativos la importancia que tienen y no
decidirlos de forma arbitraria, algo obvio, pero que nunca sucedería con la parte
cuantitativa.
Otro de los problemas más habituales es la elección de los responsables de llevar a la
práctica esta evaluación el rendimiento.
De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la empresa, la
responsabilidad en la evaluación de los colaboradores puede atribuirse a distintas
personas aunque, por supuesto, en función de su tamaño, características y modo de
organización serán unos u otros quienes se encarguen. Generalmente, los actores que
pueden intervenir en esta evaluación son:
• El gerente: en la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del
desempeño de sus subordinados y de su evaluación.
• El propio empleado: las organizaciones más democráticas permiten que sea el mismo
individuo quien responda por su desempeño y realice su auto evaluación; siempre y
cuando ésta se ajuste a la realidad y no esté desvirtuada.
• El jefe de departamento: el responsable de un grupo o departamento también puede
evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos
las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más.
• El departamento de RR.HH.: en este caso, el área de recursos humanos o de personal,
responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización.
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Para ello, se basan en aspectos genéricos, debido a que es imposible que entren en más
detalle.
•Una comisión de evaluación: en algunas organizaciones, la evaluación del desempeño
corresponde a un comité o comisión nombrado para este fin, y constituido por
trabajadores pertenecientes a diversas áreas o departamentos de la compañía. En este
caso la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas.
Para llevar a cabo una buena evaluación de rendimiento es importante conocer puntos
débiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los empleados y la
precisa definición de sus funciones y tareas.
Gestión del rendimiento vs evaluación del
rendimiento
En los últimos años, las tendencias están más orientadas hacia la gestión del rendimiento
que hacia la evaluación del rendimiento. La principal característica de la gestión consiste
en evolucionar hacia un enfoque que analice y dé importancia al rendimiento de las
personas y no a la forma de medirlo, en contraposición con la evaluación.
La gestión del rendimiento puede ser vista como un proceso de articulación de los
objetivos organizativos e individuales puesto al servicio de la estrategia de la organización.
Así pues, el rendimiento individual debe entenderse como contribución al rendimiento
organizativo global de la empresa.
La meta que se pretende conseguir es reflejar que los objetivos personales o rendimiento
del individuo están íntimamente relacionados con los de otros departamentos y con los
generales de la empresa. De este modo, los empleados entienden que están al servicio
de un proyecto más grande y que su esfuerzo está relacionado con la estrategia global de
la compañía.

4. Sistema y métodos de
evaluación del rendimiento
Es importante señalar que la evaluación del desempeño o del rendimiento es un proceso
sistemático y periódico que requiere que, de forma previa, se determinen en cada caso los
aspectos a evaluar y el modo de hacerlo, suscribiendo dichas acciones a un periodo de
tiempo limitado que normalmente es anual o semestral. La evaluación del rendimiento
puede llevarse a cabo mediante dos métodos: el objetivo y el subjetivo.
Método objetivo de evaluación del rendimiento
También conocido como sistema cuantitativo, es el elegido cuando el rendimiento laboral
o los resultados obtenidos derivados del desempeño son perfectamente medibles por la
organización. Ejemplo de ello sería evaluar en base a datos tan concretos y fácilmente
cuantificables como el número de llamadas realizadas, paquetes entregados, contratos
cerrados, visitas realizadas, piezas montadas, palabras escritas en un artículo etc. La
ventaja de este método es que los datos recogidos son aceptados por ambas partes, que
asumen su objetividad y transparencia. Algunas de las técnicas más usadas para poner
en práctica este método son:
● Unidades de medida: se utiliza principalmente en fábricas, cadenas de montaje y
en general en cualquier trabajo que pueda ser medido por unidades o cantidades.
Es importante ser justos en la evaluación siendo necesario tener en cuenta y
corregir las diferencias en el ambiente de trabajo y la dificultad de la tarea que
pudieran incidir en el resultado final. Por ejemplo, no es lo mismo escribir un texto
simple que escribir uno lleno de tecnicismos y palabras más inusuales y
complicadas.
● Sistemas informáticos: esta técnica se centra en aquellas personas que trabajan
habitualmente con un ordenador. Son un conjunto de aplicaciones tecnológicas que
analizan la actividad que los empleados llevan a cabo con el ordenador. Las más
habituales son: tiempo de inicio y fin de actividad, tiempo dedicado a las
aplicaciones, monitorización de páginas webs, ritmo de trabajo, descansos
tomados, etc.
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● Datos relacionados con el trabajo: este método permite evaluar datos como nivel
de absentismo, número de bajas justificadas, accidentes laborales, sueldos y otras
variables, etc.. Estos datos pueden aportar poca información acerca de la
competencia del trabajador al hacer su tarea, aunque hacen posible distinguir a los
empleados más responsables de los demás.
Método subjetivo de evaluación del rendimiento
También llamado sistema cualitativo, es el aplicable a todos esos trabajos en los que los
empleados no producen algo que pueda contarse y medirse objetivamente, por lo que han
de ser evaluados mediante técnicas algo más subjetivas. Los responsables necesitan
evaluar a estos trabajadores, no en función de la cantidad, sino mediante la observación
del comportamiento laboral durante un determinado periodo de tiempo, emitiendo
después un juicio acerca de su calidad. Algunas de las técnicas más usadas para poner
en práctica este método son:
● Informes de rendimiento: consisten en breves informes que relatan el rendimiento
laboral del empleado. Su principal desventaja es que pueden ser muy ambiguos a
la hora de describir el comportamiento del empleado e incluso pueden estar
alejados de la realidad, cuando quien redacta el informe se deja guiar por sus
preferencias y relaciones personales.
● Modelo de valoración del mérito: esta técnica fue concebida para intentar minimizar
la ambigüedad y alcanzar una mayor objetividad. Proponemos cuatro sistemas:
1. Escalas de valoración: se trata de hacer una lista con los aspectos
más importantes para la realización de ese trabajo (trabajo en equipo,
rapidez, comunicación etc.) y valorarlos en una escala del 1 al 5, por
ejemplo. En algunos casos, puede incluso permitirse que el propio
empleado incluya comentarios en su valoración.
2. Alternancia en la clasificación: se ordena a los empleados
sucesivamente desde el mejor al peor en torno a una característica en
particular que sea común para el grupo. Debido a su simplicidad,
proporciona menos información que otras técnicas.
3. Elección forzada: los responsables tienen que elegir entre dos frases
positivas o dos negativas, la que mejor describa al empleado o la que
peor lo describa. Por ejemplo:
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Cuál describe mejor al trabajador
Es antipático - Es agradable
Cuál describe peor al trabajador
Es arrogante - No trabaja en equipo
4. Evaluación 360º: este método consiste en cumplimentar un formulario
por parte de las personas relacionadas con el trabajador a evaluar. La
evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva
de su desempeño lo más adecuada y cercana posible a la realidad ya
que obtiene información desde todos los ángulos y jerarquías de la
compañía: jefes, compañeros, subordinados, directivos, etc.
● Gestión de objetivos: previo acuerdo entre managers y empleados, se establecen
unos objetivos (realistas, claros y concretos) que el trabajador debe cumplir en un
plazo de tiempo determinado. Tras el periodo se evalúa el modo en que los
trabajadores han cumplido esos objetivos. Esta técnica aporta datos de eficiencia y
eficacia del empleado respecto a su puesto de trabajo.

5. Factores que afectan al


rendimiento
Para lograr un buen nivel de rendimiento laboral es importante que los empleados
conozcan claramente:
- Cuáles son sus funciones o tareas específicas dentro de la organización.
- Cuáles son los procedimientos que deben seguir.
- Qué políticas deben respetar.
- Cuáles son los objetivos que deben cumplir.
Factores internos y externos que influyen en el
rendimiento
Pero, además de todo los anteriormente mencionados, a la hora de evaluar el rendimiento
laboral hay que tener en cuenta diferentes factores internos y externos. Los más
importantes a considerar son los siguientes:
- Factores internos:
• Liderazgo de la dirección.
• Estructura organizativa.
• Cultura de la empresa.
- Factores externos:
• Factores familiares y personales del empleado.
• Factores ambientales o higiénicos, como: el insomnio (o el descanso de mala
calidad), el clima (frío o calor excesivos afectan negativamente), el ruido, la iluminación, la
calidad del aire, la mala comunicación entre empleados, la alimentación, etc. Estos
aspectos no motivan cuando están, pero sin embargo, cuando se produce su ausencia,
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actúan como factores desmotivadores siendo importantes potenciadores de estrés.
La motivación y su influencia en el desempeño
laboral
La motivación es uno de los factores más importantes que afectan en el buen desempeño
laboral de los trabajadores. Y la productividad de una organización depende en gran
medida del buen rendimiento que tengan estos últimos. Cuanto mayor sea el bienestar
personal mayor rendimiento y mayor productividad repercutirá su trabajo en el buen
devenir de la empresa. Es por todo esto que tiene gran importancia implementar políticas
claras y efectivas de motivación laboral entre los empleados.
La motivación está presente en todos los aspectos de nuestra vida y las personas
necesitamos ser apreciadas y valoradas (también en el mundo empresarial), que nuestros
esfuerzos sean reconocidos. Muchas veces las organizaciones creen que el
reconocimiento monetario es lo más importante y se equivocan. Existen otros puntos de
vista con el que motivar a los trabajadores.
Entre los principales factores que afectan a la motivación destacarían:
- Adecuación / ambiente de trabajo.
- Establecimiento de objetivos.
- Reconocimiento del trabajo.
- La participación del empleado.
- La formación y desarrollo profesional.

6. Motivación laboral. Teorías y


técnicas de motivación
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo. La forma cómo los individuos reaccionan ante esos
estímulos obedece a factores como:
- La personalidad.
- La educación.
- El sistema de valores que se posea.
La motivación laboral es la fuerza psicológica que impulsa a las personas a iniciar,
mantener y mejorar sus tareas laborales. Es el impulso de las personas en la empresa, lo
que les conduce a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se
presentan en una determinada situación y, por tanto, se convierte en el motor y en la
energía psicológica de la misma organización.
A través de la motivación del personal se logra el desarrollo personal de los trabajadores
y, a través de él, se consigue mejorar la productividad de la empresa. Provee de eficacia
al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa y al mismo tiempo
empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse
profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra
significado.
La motivación se traduce en:
- Un mayor rendimiento.
- Una mayor implicación.
- Una mayor productividad.
Para que una persona se encuentre motivada y contribuya a los objetivos de la empresa,
ésta debe hallar en la organización una manera de satisfacer sus necesidades
personales, de tipo económico, social o de desarrollo personal. En esta materia, las
estrategias sobre dirección y desarrollo de las personas son el factor más importante que
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permitirá el logro de los objetivos empresariales y el desarrollo personal de los
trabajadores.
Factores de motivación laboral
Existen dos tipos de factores que intervienen en las relaciones laborales, según el
psicólogo norteamericano Frederick Herzberg (1923-2000). El satisfacer las necesidades
de los trabajadores en estos aspectos será clave para desarrollar una política de
motivación adecuada:
- Factores motivadores: son aquéllos orientados a garantizar la satisfacción de las
personas tanto en el desempeño de sus labores como en sus propias expectativas. En
este grupo se encontrarían los logros, el reconocimiento, la promoción, los retos o la
asignación de responsabilidades.
- Factores higiénicos: que son los que tienen que ver tanto con el contexto donde se
desempeña el trabajo como con el trato que las personas reciben. Aquí se encuadran el
ambiente laboral, los recursos materiales, los beneficios sociales, sueldos, relaciones
personales, políticas institucionales, como x ej teletrabajo, políticas de conciliación y días
de convivencias, servicio de guardería, etc.
Teorías y técnicas sobre la motivación
Existen muchas teorías sobre la motivación. Desde las de enfoque clásico, como las de
Maslow, Herzberg; las más orientadas al mundo laboral como las de McGregor o Locke;
hasta las más actuales, como la teoría de la equidad, la teoría bifactorial de la motivación,
la teoría del establecimiento de metas, la teoría de la motivación de logro o la teoría de las
tres necesidades.
Las técnicas más conocidas de motivación laboral pueden ser de carácter permanente, o
puntuales, y se resumen en una seria de puntos que la empresa debe tener en cuenta
siempre para fomentar la motivación de sus trabajadores.
- Técnicas de carácter permanente: para que tengan éxito, se debe informar y comunicar
bien a todo el personal acerca de estas políticas, sobre todo a mandos intermedios y a
empleados. Se hace imprescindible el fijar previamente objetivos y metas que sean fáciles
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de entender y realistas. Y, siempre teniendo en cuenta que, cualquiera que sea la técnica
escogida, ha de ser aceptada por las dos partes.
1.Ubicación acertada: se trata de ubicar a los empleados en los puestos
adecuados según su perfil, que ha de ser analizado de forma previa.
2.Adecuación del trabajador a su puesto: es muy importante sentirse cómodo en
el lugar de trabajo ya que cuando esto sucede, las posibilidades de desempeñar
un buen rendimiento laboral aumentan. La adecuación del trabajador al puesto de
trabajo consiste en saber incorporar a la persona que tenga los conocimientos,
habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con éxito las tareas del
puesto de trabajo por el que ha sido seleccionado y que además, esté motivada e
interesada por las características del mismo.
3.Inducción: esta técnica facilita la correcta incorporación de una persona a la
organización. Es de sencilla aplicación ya que se basa en suministrar a cada
nuevo empleado la información necesaria sobre las políticas, normas y
funcionamiento, así como las expectativas sobre su desempeño en la empresa.
4.Metas: ese método consiste en garantizar que todo el equipo conoce las metas
de la organización para un período determinado. Éstas deben estar planteadas de
manera que constituyan retos y oportunidades, lo que las hace mucho más
atractivas, consiguiendo una mayor implicación por parte de todos los niveles de
la plantilla.
5.Establecimiento de objetivos: las personas necesitamos objetivos hacia los que
orientar nuestros esfuerzos. En principio lo que impulsa y motiva a las personas
es su deseo de alcanzar una meta. El establecimiento de objetivos es una buena
técnica para motivar a los empleados, ya que se establecen objetivos que se
deben desarrollar en un período del tiempo, tras el cual el trabajador se sentirá
satisfecho de haber cumplido estos objetivos y retos. Deben ser objetivos
medibles, que ofrezcan un desafío al trabajador pero también realistas y
alcanzables, ya que si no, crearán apatía y frustración.
6.Reconocimiento: se concreta en la acción o acciones que sean necesarias para
poner en evidencia el buen desempeño de las personas, para elevar sus niveles
de satisfacción personal y reforzar la confianza en sus capacidades. El
reconocimiento del trabajo efectuado es una de las técnicas más importantes. De
hecho, los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un
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trabajo especialmente bien, el jefe no lo reconoce. Y esta situación puede
desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores. Decir a un
trabajador que está realizando bien su trabajo o mostrarle la satisfacción que la
empresa siente por ello no sólo no cuesta nada sino que además lo motiva en su
puesto, ya que consigue hacer que esa persona se sienta útil y valorada.
7.Participación: que puede promoverse a través de consulta de opiniones y
sugerencias, asignación de responsabilidades, instrumentos para evaluar las
tareas y todas las acciones que estimulen la creatividad y la iniciativa personal. La
participación del empleado le confiere confianza y confirma su pertenencia a la
organización y su proyecto. Para conseguirlo hay que dar libertad en el control y
planificación de sus actividades al empleado, quien, por su conocimiento del
trabajo, del puesto y su perspectiva única, podrá además proponer mejoras o
modificaciones de gran valor y eficacia.
8.Evaluaciones periódicas y oportunas: mediante esta técnica se busca el conocer
y mejorar el rendimiento personal de cada empleado.
- Técnicas puntuales: para lograr el éxito en la implantación de este tipo de técnicas es
importante lograr que sean atractivas, que se basen en un marketing efectivo. Ello
aumentará su poder de captación y con él, la participación. Deben siempre apoyarse en
una buena política de comunicación.
1.Oportunidades de formación: permiten al personal adquirir conocimientos y
mantenerse actualizados, mejorando y enriqueciendo su experiencia y el
resultado de sus tareas. La formación y desarrollo profesional propicia la
motivación que se traduce en un visible crecimiento personal y profesional. De
este modo, se mejora el rendimiento y se previenen riesgos de carácter
psicosocial. Las ventajas de esta técnica son la mayor autoestima, la satisfacción
laboral, el mejor desempeño del puesto, promoción, etc..
2.Talleres y reuniones: son espacios creados para poner en práctica una serie de
dinámicas diseñadas por especialistas, para orientar a los trabajadores hacia el
crecimiento y desarrollo personal. Estas dinámicas suelen reforzar los lazos entre
los integrantes de las organizaciones y también propician el sentimiento de
pertenencia a la empresa.
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Motivación, bienestar y rendimiento
La motivación está presente en todos los aspectos de la vida de los seres humanos y
todas las personas tienen necesidades que no se satisfacen exclusivamente mediante
incentivos de carácter económico. Por ello, la vida social de los trabajadores es importante
y, como tal, debe tenerse en cuenta, así como la conciliación personal y laboral.
El bienestar del trabajador se traduce en un alto rendimiento y mayor productividad, que
tiene su reflejo a nivel de balance de resultados y también de imagen para una
organización. De ahí la importancia de implementar políticas claras y efectivas de
motivación laboral.
La productividad de una organización depende de la productividad de las personas y
éstas necesitan ser valoradas y ver reconocidos sus esfuerzos y aportaciones de valor a
la empresa. Los puestos de trabajo tienen que ser espacios seguros y con un ambiente
laboral de confianza que permita a las personas el desarrollo personal. La lista de los Best
place to work está llena de buenos ejemplos de empresas que saben cómo motivar a sus
plantillas.

7. Clima organizacional y pautas


para la motivación laboral
El clima organizacional es el ambiente interno que se respira en una organización y
merece la atención de toda empresa. Este factor puede definirse como el conjunto de
propiedades habituales, típicas o características de una organización concreta y hace
referencia a la naturaleza propia de una organización tal y como es percibida por las
personas que trabajan en ella o que suelen interaccionar con ella.
Pueden diferenciarse dos tendencias generales antagónicas del clima motivacional:
− Clima motivacional de implicación en la maestría: caracterizado por la valoración del
esfuerzo, el aprendizaje y la mejora, incidiendo de manera relevante en la cooperación
entre compañeros para conseguir buenos resultados comunes y en la importancia
asignada a todos los roles en la organización. Este clima fomenta en los trabajadores el
deseo de aprender, de esforzarse y de cooperar con sus compañeros. Además, propicia
actitudes más positivas hacia el grupo, mayor implicación en los objetivos
organizacionales y la creencia de que el esfuerzo conducirá al éxito.
− Clima motivacional de implicación en el ego: caracterizado por el individualismo, el
reconocimiento desigual, el exceso de presión hacia el éxito y la respuesta punitiva ante
los errores. Este clima fomenta la rivalidad intragrupal y el individualismo, merma la
motivación hacia la cooperación e incrementa un tipo de orientación hacia el resultado.
Pautas para la motivación laboral
Como muchas otros aspectos, la motivación laboral es algo que puede practicarse y
seguir perfeccionándose día a día. Sin embargo, para fomentar y favorecer un clima
organizacional positivo que redunde en una plantilla motivada y satisfecha, es
recomendable seguir una serie de pautas:
1- Saber distinguir qué es la motivación. Uno de los conceptos más erróneos que suele
darse sobre la motivación consiste en confundirla con la activación emocional (gritos,
presiones, increpaciones), cuando es precisamente lo contrario.
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2- Demostrar confianza en el trabajo del grupo. La valoración positiva y el reconocimiento
ante un trabajo bien hecho es especialmente relevante de cara a la motivación laboral. El
manager debe demostrar que confía en el trabajo y en la capacidad de su grupo. Esto
contribuye a crear un buen clima organizacional ya que disminuye susceptibilidades entre
compañeros y hacia la empresa, al mismo tiempo que fomenta la cohesión. La confianza
puede manifestarse con palabras y con actuaciones: valorando los trabajos bien hechos,
permitiendo autonomía e iniciativa, delegando funciones cuando ello fuera pertinente,
ayudando a los trabajadores a superar los errores, etc.
3- Escuchar al trabajador. El buen mando sabe dejar hablar y expresarse al trabajador.
Escuchar a una persona es una buena manera de llegar a conocerla y respetarla, así
como de ganarse su respeto.
4- Conocer su propio trabajo. El mando ha de ser una persona experta, bien formada,
conocedora de su propio trabajo y dispuesta a actualizar y ampliar sus conocimientos.
Trabajar con alguien bien preparado es más motivador y disminuye los niveles de
incertidumbre, potenciadores del estrés.
5- Conocer el trabajo del empleado. El jefe ha de conocer las características de las tareas
que desempeñan los trabajadores. No significa que tenga que ser especialista en todo,
pero sí conocer los rasgos básicos de las tareas que se realizan. Un mando que
desconoce en qué consiste el trabajo cotidiano de sus empleados estará demostrando
desinterés y poca capacidad.
6- No entrar al detalle extremo de las tareas encomendadas. Se debe permitir un cierto
grado de iniciativa en el trabajo de cada uno. Hay detalles sobre cómo hacer una tarea
que sólo competen a quien la hace, y el mando debe saber y entender esto. La autonomía
en el trabajo incrementa la motivación laboral de quien realiza ese trabajo.
7- Conocer a la persona. El mando debe conocer a los miembros de su grupo, saber de
sus características laborales, de sus posibilidades, de sus habilidades y capacidades. Un
plan realista debe tener en cuenta las características de las personas que lo van a
realizar. Además, el conocimiento de cada individuo ayudará a prevenir y solucionar
conflictos y problemas.
8- Mantener la distancia óptima. El manager debe conocer y tomar en consideración
aquellas características personales que son relevantes para el trabajo, pero hay que
saber encontrar la distancia óptima de relación con cada persona: ni muy grande ni muy
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próxima, sino la adecuada para cada empleado y para cada situación.
9- Respetar al trabajador. El respeto a las distintas formas de ser y de pensar es condición
necesaria para el buen funcionamiento del grupo. Es el jefe quien debe comenzar dando
ejemplo en este sentido. Sin respeto mutuo es poco probable que las personas estén
motivadas a trabajar juntas. Además, la amabilidad en el trato es un requisito en las
relaciones humanas y no puede faltar en el entorno laboral, independientemente de
jerarquías u obligaciones.
10- Criticar los hechos y no a las personas. Criticar el comportamiento concreto que
puede ser mejorado es más constructivo que criticar a la persona. En el segundo caso, se
pondrán en marcha mecanismos de defensa que harán imposible el entendimiento y el
cambio deseado. Si fuera necesario sancionar o reprobar, se hará por un comportamiento
y no por una manera de ser. De cualquier modo, la crítica ha de ser constructiva y
proporcionar al receptor una información suficiente de lo que ha realizado mal y de lo que
debe hacer la próxima vez para lograr un buen resultado.
11- Ser empático. La empatía significa ponerse en el lugar del otro y, por un momento,
situarse en la perspectiva ajena y no en la propia, con la finalidad de comprender mejor
los sentimientos, necesidades y situaciones particulares de la otra persona. Ser empático
no significa estar de acuerdo en todo, sino comprender la perspectiva ajena desde su
posición, desde sus necesidades, desde sus sentimientos y desde sus circunstancias. La
empatía implica un ejercicio de inteligencia relacional que permite entender las
circunstancias para poder comprender a los demás, incluso aunque se estuviera en
desacuerdo con opiniones concretas del otro. No se trata, por tanto, de pasar por alto
comportamientos que pudieran ser inapropiados, sino de hacer uso de la inteligencia en la
relación social para comprender mejor y más profundamente a los demás y a sus
circunstancias.
12- Ser flexible. El jefe debe admitir la posibilidad de cambios en sus planes,
especialmente cuando las ideas vienen por vía ascendente. No hay nada malo en los
cambios si se efectúan en la dirección adecuada y se hacen con sentido. Para mejorar
hay que cambiar. Pero tampoco se trata de hacerlo de manera constante, pues
demasiados cambios acaban por generar inestabilidad.

8. Gestión por competencias.


Obligaciones de las empresas
para mejorar el rendimiento
La gestión por competencias tiene en cuenta las cualidades requeridas para llevar a cabo
una determinada tarea. Según Levy Leboyer, podrían definirse las competencias como:
"comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más
eficaces en una determinada situación". Podemos también designarlas con las siglas CHAI
(conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que, puestas en acción, diferencian a
unas personas de otras.
Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con
dinámicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, características
personales y conocimientos adquiridos. Pero nunca se toman como un valor absoluto, son
relativas ya que siempre surgen de la comparación con otros, o al ser aplicadas a unas
tareas, etc.
Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades
requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas. Sin embargo, debe tenerse
en cuenta que las personas tienen la capacidad de adquirir nuevas competencias durante
toda su vida, siempre que concurran los estímulos apropiados y exista acceso a los
recursos necesarios para lograrlo.
Premisas básicas del modelo por competencias
Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar algunas
premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales:
1. Concienciarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y
que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe
ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.
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2. Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer
oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas
competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana
podrán agregársele nuevos desafíos.
Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y
sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos. Por eso, puede
afirmarse que el complemento perfecto de la gestión por competencias es un buen
sistema de comunicación en la empresa.
Las etapas de implantación del modelo
La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que
contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:
1. Sensibilización
Para lograr el éxito es fundamental la adhesión al proyecto de las personas clave que
gestionan los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de un
compromiso, es la primera etapa del proceso. Esta sensibilización podrá ser realizada a
través de metodologías variadas como:
● Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición
de nuevas competencias.
● Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las carencias del modelo
vigente.
● Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.
2. Análisis de los puestos de trabajo
Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se
inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:
● Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son
compatibles con la Misión de la empresa.
● Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las
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actividades correspondientes a cada uno.
3. Definición del perfil de competencias requeridas
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y definir
los perfiles en base a ello. Puede parecer el paso más sencillo y, sin embargo, su
importancia es clave para lograr una correcta implantación del método. Al crear las listas
de competencias hay que ser exhaustivo y al definir los perfiles, preciso.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles
El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del
modelo. La plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus
equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Así:
● Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil
exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas
competencias.
● Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido,
serán formados y participarán en programas de capacitación y desarrollo creados
ad hoc.
Las ventajas del modelo
La mayoría de las empresas invierte de forma muy tímida en el desarrollo de sus equipos,
por motivos que varían: desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluación
de desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la formación de un capital
intelectual como factor diferencial.
La gestión por competencias, además de suplir estas lagunas, aporta innumerables
ventajas como:
● La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.
● El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área
específica de trabajo.
● La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que
garantizan los resultados.
● La gestión del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con
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posibilidad de observación directa.
● El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
● La concienciación de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su
autodesarrollo. Tornándose un proceso de todos ganan (win - win), desde el
momento en que las expectativas de todos están atendidas.
● Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de formación y desarrollo que no
tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares
de cada puesto de trabajo.
Como puede comprobarse, este modelo es muy beneficioso para cualquier organización y
tras implantarse los niveles de rendimiento mejoran rápidamente. Lo importante es que
sean las competencias las que definan los perfiles, y no al contrario, ya que sólo así se
puede encontrar a las personas que son mejores para desempeñarlas, los candidatos
ideales para cada puesto, actividad o tarea.

9. Consejos y buenas prácticas


para mejorar el rendimiento
laboral
El éxito de una empresa depende en gran medida del desempeño y bienestar de sus
trabajadores. Si los empleados están a gusto, su rendimiento será mejor, y aumentará la
productividad. La empresa tendrá mejor imagen y estará mejor posicionada en el
mercado.
Para garantizar un buen desempeño laboral es importante que los trabajadores tengan
claras:
- Sus funciones.
- Los procedimientos a seguir.
- Los objetivos a cumplir.
Y en este proceso la motivación que cada uno tenga en el lugar de trabajo será
fundamental para obtener los resultados esperados.
Consejos para fomentar el buen desempeño laboral
1. Buen ambiente de trabajo: equivale a mayores posibilidades para el trabajador de
lograr un desempeño óptimo en sus tareas. Para lograrlo es importante:
- Sentirse y hacer que todo el mundo se sienta cómodo en la oficina.
- Seleccionar a los empleados según sus habilidades
- Asegurarse de que el individuo tiene los conocimientos, habilidades y experiencia
suficientes, y que además esté motivado.
2. Establecer objetivos: trabajar por objetivos es una buena técnica para motivar a los
empleados, pues su consecución hará que se sientan satisfechos. Deben ser objetivos:
- Viables
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- Medibles
- Que planteen un desafío.
Cuanto mejor entiendan nuestros trabajadores qué es lo que se espera de ellos, mejor
desempeñarán sus labores. Aunque también es necesario que sepan lo que pueden
esperar a cambio de la organización.
3. Formación: el desarrollo profesional constante de los trabajadores hará que se sientan
motivados. Fomentar los cursos de formación en la empresa, o fuera de ella, es
beneficioso tanto para el empleador como para el empleado que:
- Se sentirá orgulloso de los logros conseguidos.
- Mejorará su autoestima.
- Aumentará su nivel de satisfacción laboral.
- Podrá incluso optar a una promoción.
4. Participación: Hacer partícipe al empleado en la toma de decisiones conseguirá que
éste haga suyo el producto final. Democratizar la planificación de tareas:
- Imprime confianza en el trabajador.
- Fomenta su sentimiento de pertenencia a la empresa.
5. Reconocimiento: de entre todas las recomendaciones, la más importante para
promover un buen desempeño laboral, es el reconocimiento del trabajo por parte del
superior. Al reconocer que se está haciendo un buen trabajo o mostrar satisfacción por lo
logrado, el empleado se siente valorado, útil y ve su autoestima reforzada.
6. Equidad: promover la igualdad de trato evita consecuencias que pueden influir en la
productividad y la eficiencia del empleado causadas por:
- Que el empleado se sienta injustamente tratado.
- Que se genere el descontento.
7. Dar ejemplo: las normas, reglas o políticas sobre lo que se puede o no hacer, se deben
aplicar a todos por igual, incluyendo a los responsables de la organización. La categoría
profesional no es una excepción.
8. Retroalimentación: hacer retroalimentación consiste en promover la mejora continua. La
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una no puede existir sin la otra y para ambas es necesario:
- Evaluar el desempeño del personal.
- Señalar los errores cometidos o detectar los bajos rendimientos.
- Descubrir los factores que los motivan.
- Proponer mejoras y soluciones.
9. Motivación: la motivación ha de ser una constante en la vida de la organización y uno
de sus objetivos. Hasta que se consiga integrar en procesos naturales hay que trabajarla,
entrenándose y esforzándose por estar motivados y ser motivadores.
10. Sistemas de recompensa,
retribución y pagos
¿Los pagos son retribución o recompensa? ¿En qué se diferencia la retribución de los
incentivos? ¿Qué hay detrás del incentivo y qué hay detrás del motivo? ¿Qué sistema de
recompensa es más eficaz?
El incentivo es externo a la persona y su relación con el trabajo, mientras que el motivo si
bien puede ser provocado por un factor exterior, lo más probable es que sea creado por el
propio individuo a partir de procesos cognoscitivos o afectivos de forma tal que su acción
resulte inducido por rasgos de su personalidad, por lo que piensa, cree o lo que percibe
frente a una situación.
Los motivos son internos, el incentivo es exterior y por eso los primeros pueden ser tanto
internos como externos, mientras que los segundos son sólo externos, ya que uno mismo
no se puede incentivar.
¿Qué factores condicionan el comportamiento en el
trabajo?
La distinción entre los factores extrínsecos e intrínsecos que condicionan el
comportamiento en el trabajo es la parte central del estudio que Frederick Herzberg llevó
a cabo, cuyas conclusiones quedaron plasmadas en "One more time: How do you
motivate employees?", Harvard Business Review - 1968.
A partir de los estudios de Frederick Herzberg es posible distinguir entre los factores
extrínsecos e intrínsecos.
a) Los factores extrínsecos o incentivadores, no necesariamente son motivadores pero
pueden ser generadores de insatisfacción y actitudes negativas si no son conocidos y
manejados correctamente. No provienen de la persona sino que surgen de la empresa y
se vinculan a la relación empresa y empleado. Estarían relacionados con el entorno
laboral, el ambiente de trabajo y las condiciones higiénicas. Ejemplo de ellos son: las
políticas de la empresa, el tipo de supervisión, el sueldo y las condiciones de trabajo
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(iluminación, ruido, temperatura, etc.), entre otras.
b) Los factores intrínsecos o motivadores son propios de la persona, generan motivación y
satisfacción en el trabajo. Entre ellos se identifican: las posibilidades de logro, los trabajos
desafiantes, el progreso, el reconocimiento, el estatus y el crecimiento en el trabajo. Por
ejemplo, los emprendedores son personas que tienen un alto componente de factores
intrínsecos que constituyen una poderosa fuente de automotivación que hace que se
esmeren al máximo en sus tareas al mismo tiempo que disfrutan con sus logros. Es un
tipo de automotivación muy eficaz, aunque no todas las personas son capaces de
alcanzarla. Por eso son necesarios agentes externos.
Está claro que todas las personas actúan respondiendo a factores intrínsecos y por eso
los administradores o empresarios tienen que generar políticas y prácticas orientadas a
fomentar la fuerza de esos motivadores. Aunque también les corresponde atender a los
factores extrínsecos para que orienten positivamente la conducta de las personas en el
trabajo. Estas obligaciones del empresario están ligadas al manejo de los incentivos, ya
sean monetarios o no monetarios.
Incentivos y retribuciones
La palabra incentivo podría definirse como algo que, a través de la expectativa de
consecución de una recompensa, induce y motiva a un esfuerzo especial. Sus principales
características son que se trata de recompensas puntuales y que deben provenir de
fuentes ajenas a la propia persona.
La retribución constituye uno de los instrumentos más importantes para alcanzar los
objetivos de la dirección de RRHH de la empresa. Ella determina el comportamiento del
individuo. Como afirma Armstrong (1996), la retribución en sí misma se manifiesta como
un poderoso motivador del empleado que trabaja lo mejor posible aplicando el máximo
esfuerzo en la ejecución de las tareas que se le han asignado.
En consecuencia, contar con una adecuada gestión de retribuciones permitirá:
- Atraer a personas que desempeñen con garantía sus tareas.
- Motivar al personal.
- Retener el talento.
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La gestión retributiva debe adecuarse continuamente a las necesidades y objetivos
particulares de cada organización.
De forma general la retribución es valiosa para los empleados por razones económicas,
sociológicas y psicológicas. Porque representa la base del nivel de vida, porque ejerce
una elevada influencia en el estatus del empleado y finalmente porque se relaciona con
sentimientos de valía personal, como el deseo que tiene el individuo de realizar bien su
trabajo
Pero ¿qué tipo de retribución es aconsejable emplear? La retribución basada en el
rendimiento es uno de los principales motivadores del empleado y son muchos los
estudios que han corroborado estas ideas, encontrando que determinados sistemas de
retribución basados en el rendimiento incrementan la motivación del individuo.
A este tipo de sistemas, también se les conoce como sistemas de incentivos, y se
diferencian de otros porque siempre recompensan el rendimiento de los empleados
apoyándose en tres suposiciones:
- Los empleados individuales y los equipos de trabajo son distintos en lo que respecta a su
aportación a la empresa no sólo en lo que hacen, sino también en cómo lo hacen.
- El rendimiento total de la empresa depende en gran medida del rendimiento de los
individuos y grupos que la conforman.
-Para atraer, conservar y motivar a los mejores y ser justa con todos los empleados, una
empresa debe recompensar a todos sus empleados en función de su rendimiento relativo.
Elegir el sistema de recompensas adecuado: casos de
éxito
Un estudio de Watson Wyatt Worldwide sobre 3 millones de trabajadores de 551
compañías de gran tamaño concluyó que, aquéllas que habían desarrollado programas
de incentivos y motivación, conseguían un retorno para sus accionistas del 109% sobre un
periodo de 2 años, comparado con el 52% de las empresas que no los habían
desarrollado.
No es el único ejemplo. Numerosos estudios demuestran el éxito de este tipo de sistemas
de recompensas frente a otros:
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● Los programas de incentivos: incrementan el rendimiento individual un 22%, el
rendimiento de equipos un 44% y el compromiso laboral ante objetivos un 27%.
Según ISPI/SITE Research, 2002.
● Los incentivos tangibles: mejoran las ventas un 46% si se compara con los
resultados obtenidos cuando el incentivo consiste en una retribución monetaria.
Goodyear Research, 1994.
● Case Study Goodyear Tire y Rubber Co. recompensaron a un grupo con dinero y a
otro con regalos o recompensas no monetarias (como viajes, días de vacaciones o
teletrabajo dos días a la semana) en el marco de un programa de incentivos
comerciales. El resultado fue que el grupo recompensado con premios no
económicos superó al otro grupo en un 46%.

11. Despido por bajo rendimiento


laboral. Inversión realizada en
capital humano
El despido por bajo rendimiento laboral implica que el trabajador pierde su empleo sin
recibir indemnización alguna. Este modelo de extinción del contrato se engloba dentro de
la categoría de despidos disciplinarios que, según el artículo 54 del Estatuto de los
Trabajadores, son aquéllos en los que la extinción contractual se produce por voluntad
unilateral del empresario, basada en un incumplimiento contractual grave y culpable del
trabajador.
Los elementos que configuran el despido por bajo rendimiento son:
- Las faltas repetidas e injustificadas de asistencia o puntualidad cometidas por el
trabajador.
- Su indisciplina, desobediencia u ofensas verbales al empresario o compañeros en el
trabajo.
- La transgresión de la buena fe contractual o abuso de la confianza en el desempeño.
- La disminución continuada y voluntaria del rendimiento de trabajo.
- La embriaguez habitual o toxicomanía si repercuten negativamente en el trabajo.
- O el acoso al empresario o compañeros por motivos raciales, religiosos, sexuales o de
discapacidad.
Qué implica el despido disciplinario
Cuando se produce alguno o varios de los supuestos contemplados en líneas
precedentes, el empresario opta por el despido como alternativa. Y para hacerlo
correctamente, debe observar los requisitos formales que se aplican a esta tipo de
acciones, entre los que destaca la notificación escrita, en la que deben figurar los hechos
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que lo motivan de forma clara y precisa, así como la fecha en la que va a surtir efectos
(artículo 5 Estatuto de los Trabajadores).
El incumplimiento de los requisitos formales del despido hará necesario realizar uno nuevo
en el que se cumplan los requisitos omitidos en el precedente. Dicho nuevo despido podrá
realizarse en el plazo de 20 días desde la fecha del primero. El empresario deberá
además liquidar las retribuciones pendientes de pago hasta la fecha del despido y
entregar al trabajador el correspondiente recibo o finiquito.
También los plazos son importantes, y, como señalan los artículos 58 y 60.2. del Estatuto,
el despido deberá realizarse en los 60 días siguientes a la fecha en la que la empresa
tuvo conocimiento del incumplimiento laboral y en todo caso a los 6 meses de haberse
cometido.
Sin embargo, es difícil demostrar la disminución del rendimiento, si ése es el caso, por lo
que el antiguo empleado podría terminar denunciando a la empresa. El juez normalmente
dará la razón al trabajador, puesto que es muy complicado demostrar el bajo rendimiento
de un trabajador en empresas donde el trabajo, la producción y las ventas dependen de
varias personas.
Si el juez da la razón al empleado y declara el despido como improcedente, la empresa
tendría que pagar al afectado la indemnización correspondiente, que asciende a 33 días
por año trabajado en un máximo de 24 mensualidades.
Para conocer más información acerca de las distintas calificaciones del despido, pueden
consultarse los artículos 55.3,4,5,6,7 y 56 del Estatuto de los Trabajadores.
Los costes del despido
No obstante, los costes del despido no se reducen a salarios de tramitación,
indemnizaciones, etc. , sino que esta decisión acarrea consigo una serie de gastos que
muchas empresas olvidan tener en cuenta en sus cálculos. Son los costes de rotación de
empleados. Saber hasta qué nivel de rotación de personal puede una organización
soportar sin verse muy afectada, es un problema que cada organización debe evaluar
según sus propios cálculos e intereses.
Los costes de rotación de personal podrían dividirse en tres grupos: costes primarios,
secundarios y terciarios.
Costes primarios: son los que se relacionan directamente con el retiro de cada empleado
y su reemplazo por otro, siendo eminentemente cuantitativos. Se trata de los siguientes:
- Costes de reclutamiento y selección: reclutamiento, solicitud de empleo,
publicaciones, servicios de avisos médicos, etc.
-Costes de registro y documentación: gastos de registro y documentación,
dependencia de registro, cuenta bancaria, formularios, etc.
- Costes de ingreso: gastos de formación, costo del tiempo invertido del
supervisor, costo de ingreso, etc.
- Costes de la desvinculación: costo del anticipo de pagos relacionados con
vacaciones, costo de las registro y desvinculación, indemnizaciones,
documentación, costo de la entrevista de desvinculación, etc.
Costes secundarios: son los que abarcan aspectos intangibles y características
cualitativas, de ahí la dificultad de su evaluación. Hacen referencia a los efectos
colaterales inmediatos de la rotación.
- Efectos inmediatos de la rotación misma como son: efectos en la producción,
pérdida de producción y/o producción inferior, tiempo adicional, gastos extra para
cubrir de producción vacante o ineficiencia, elevación del costo unitario, tiempo
adicional invertido en la integración y entrenamiento (Formación), energía
eléctrica, lubricación por baja producción y combustible, mantenimiento
planeación y control, accidentes debido a la intensidad de producción, errores,
desperdicios y control de calidad.
- Efectos al inicio del nuevo trabajador: efectos en la actitud del personal, imagen,
actitudes y predisposiciones; efectos en la figura de su supervisor y efectos en
clientes y proveedores.
Costes terciarios: están relacionados con la imagen de la empresa y son sólo estimables.
- Mal ambiente: actitudes y comentarios, desmotivación, frustración de los
empleados, entre otras.
- Mala imagen de la empresa en el mercado: pérdida de inversiones en el
negocio, alteración del servicios e imagen mercado de la empresa, menoscabo en
la relación con los clientes, etc.

12. Conclusiones
España necesita un cambio de mentalidad si quiere mejorar sus datos de productividad y
rendimiento laboral. Las empresas españolas tienen que darse cuenta de que su principal
necesidad no consiste en medir tanto el volumen o cantidad sino que pasa por entender el
cómo y la calidad del trabajo de las personas, ya que son el componente fundamental del
negocio.
MOTIVACIÓN
Es fundamental conocer a la persona A partir de este conocimiento, de esta cercanía, es
posible implementar políticas claras y efectivas de motivación laboral que conduzcan a la
satisfacción y el bienestar del trabajador, que se traduce en:
- Un alto rendimiento.
- Mayor productividad económica.
- Mejor imagen para la organización.
EVALUACIÓN
La importancia de analizar y evaluar el rendimiento laboral dentro de las organizaciones
queda fuera de toda duda pero es necesario entender que:
- Crear buenos sistemas de evaluación del rendimiento no es una tarea fácil.
- Cada empresa debe encontrar el modelo o técnica que mejor se adapte a sus
necesidades.
- Conocer el rendimiento laboral debe abordarse como una obligación más que como un
propósito.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
La gestión por competencias permite el desarrollo personal y profesional de las personas
a la vez que aumenta la productividad personal y empresarial. La manera correcta de
implementarla en el entorno de la organización es:
- No centrándose en la medición.
- No obsesionándose en la búsqueda del instrumento más certero y contundente para
valorar con acierto.
- Alcanzando un proceso de mejora continua, que debe subyacer en la cultura de
empresa.
- Identificando las oportunidades, mediante la detección prematura.
- Definiendo un plan de acción.

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