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Cacao Inclusivo: Modelo de Abastecimiento de la Compañía Nacional de Chocolates

Diana Trujillo Ph.D.


Adriana Puerto

En julio de 2018, los directivos de la Compañía Nacional de Chocolates (CNCH) discutían acerca de los
cambios en el mercado del cacao en Colombia y el mundo. Las nuevas circunstancias del mercado
generaban la necesidad de evaluar el modelo de aprovisionamiento que había estado funcionado en la
empresa por 60 años. Ernesto Rodríguez Jiménez, Jefe de Compras, describía la situación de los últimos
años:

… si miramos todo el año anterior y lo que va de este año, el país no ha importado cacao,
porque las cosechas de producción nacional han aumentado, y la gestión de nosotros se volvió
más especializada. Ha habido un cambio gigantesco, monstruoso en la forma de operación hoy,
a la de hace 5 años. Hace 5 años abríamos las puertas de las bodegas y se llenaban de cacao.
Muchas veces incluso nos tocaba decir “espere, lo despacho mañana, hoy no alcanzo. No nos
cabe más cacao, venga mañana, o guárdelo en otra parte, o le toca alquilar bodegas”. Hoy en
día no. Hoy en día usted abre la puerta y no llega el cacao. Hay que salir a buscarlo…

La poca atención que el estado y otros sectores económicos prestaron al cacao, en las últimas décadas del
siglo XX, fue una de las motivaciones de la CNCH para desarrollar un programa de fomento cacaotero, que
incluía tres elementos: comercialización, investigación y fomento. Entre otras actividades, en el
componente de comercialización, CNCH había entregado durante 30 años a asociaciones y otros
comercializadores de cacao, el capital para subsidiar la compra de cacao. Para 2023, la empresa se proponía
desmontar ese componente. Martina Botero, Directora de Fomento, argumentaba: “el anticipo es un
subsidio, eso no los hace competitivos, el anticipo no es el negocio de la compañía, lo que planeamos hacer
es montar en 5 años, un esquema donde sea el sector financiero el que desarrolle un producto para ofrecer
esa financiación para compra de cacao”. Botero se apalancaba en los aprendizajes en el diseño y operación
del fondo Cacao para el Futuro, cuando lanzaba la propuesta.

Ante la afirmación, Rodríguez cuestionaba la decisión. Para él, era necesario revisar cambios al modelo,
pero más que para desmontar componentes, para fortalecerlo:

Necesitamos seguir trabajando con el fomento, porque la Compañía siempre ha creído que
entre más fomentemos, más cacao va a haber para todos. No solo para nosotros, sino para
todos. Y el sector se va a beneficiar del fomento y de todas esas otras actividades que hacemos
nosotros. […] Y estamos convencidos que haciendo lo que hacemos, la comercialización va a ser
mucho más fácil. Y el sector va a crecer mucho más.

Para apoyar el punto, Marco Ferrero, Director de la Fundación Nutresa exclamó: “de acuerdo, el negocio
inclusivo de proveeduría es muy importante para nosotros. Dentro de nuestra línea de gestión responsable
de la cadena de valor, el fomento nos asegura el abastecimiento y obtener resultados positivos de gestión
para los reportes de responsabilidad social. Desmontar fomento tendría muchas consecuencias y riesgos”.
Repentinamente fue interrumpido por Martina, que cuestionaba:

¿negocio inclusivo? ¿responsabilidad social? Aquí la decisión que estamos tomando es sobre
las estrategias de mitigación de riesgos en el abastecimiento del negocio, a mí no me hablen de
negocio inclusivo que esto no es responsabilidad social, ni tiene que ver con filantropía o
alguna moda de esas, aquí estamos hablando de algo que es del corazón del negocio, esto es
como nosotros hemos hecho, hacemos y seguiremos haciendo negocios, la pregunta no es si
cambiar el modelo del negocio inclusivo, la pregunta es ¿cuáles son los riesgos de desmontar
1
ese subsidio para nuestro aprovisionamiento de materia prima… cuáles son los costos de seguir
ofreciendo ese subsidio?

La Historia de la Compañía Nacional de Chocolates CNCH

La Compañía Nacional de Chocolates Cruz Roja, nació en Medellín, Colombia, el 12 de abril de 1920. Jesús
María López, compró las fábricas de sus socios chocolateros (Itaú, 2017). En 1924 la empresa pasó a
denominarse Compañía Nacional de Chocolates, dirigida por Santiago Londoño, quien estableció un
modelo de distribución directa (Quintero et al, 2015), e implementó publicidad para la construcción de una
clara identidad de marca, generando un rápido incremento en participación de mercado (Revista Dinero,
2004). A inicios de los 30, la industria enfrentó a una caída en el consumo nacional, siguiendo la Gran
Depresión. Mientras pequeñas chocolateras salían del mercado, la Compañía Nacional de Chocolates
orientaba su estrategia a tres asuntos clave: distribución, mercadeo y diversificación.

Para asegurar el abastecimiento de las principales ciudades, la compañía empezó a comprar plantas en las
principales ciudades del país, dada la dificultad de transporte y abastecimiento de todo el territorio, por la
deficiente estructura vial. A finales de la década de los 30, la CNCH ya contaba con 10 plantas (Quintero et
al, 2015). Esta estrategia se complementaba con promociones personalizadas por correo, y educación del
consumidor sobre preparación y consumo de chocolate (Revista Dinero, 2004).

La diversificación de la compañía empezó cuando esta se convirtió en accionista de la Fábrica de Galletas


Noel, en 1933, y empezó a lanzar otro tipo de productos, como café Sello Rojo. A la par, la empresa
fortalecía su participación en la industria chocolatera, comprando otras tres chocolateras (CNCH, 2018).

En 1958, el gerente de la compañía, Samuel Muñoz Duque, estableció los programas de fomento para
campesinos cultivadores de cacao (Quintero et al, 2015). Estas acciones se emprendieron ante la falta de
intervención del Estado para promover la producción cacaotera. Desde la década de los 60, la estrategia se
enfocó en los programas de fomento, la continuación de la diversificación y democratización accionaria.

Muñoz también le dio mayor impulso a la diversificación. Nació la Industria colombiana de Café SA, Colcafé,
y se compró la Fábrica De Café La Bastilla en 1968 y dos compañías cárnicas en 1970 (Grupo Nutresa, 2018).
La diversificación sería tal, que a finales de los 90 la Compañía Nacional de Chocolates contaba con 44
empresas de alimentos (Revista Dinero, 2004). A partir de ese momento comenzaron numerosas
escisiones, adquisiciones y fusiones entre distintos tipos de empresas de alimentos y servicios.

La democratización accionaria empezó cuando la Compañía Nacional de Chocolates cotizó por primera vez
en la Bolsa de Valores de Medellín, en 1961. Hasta 1970 ningún accionista tenía más del 10% de propiedad,
pero en 1980 el grupo Grancolombiano hizo una toma hostil de gran parte de las acciones. Como respuesta,
La Nacional de Chocolates y Galletas Noel encabezaron en el "Movimiento en defensa de la sociedad
anónima y del patrimonio industrial de Antioquia", lo que se conocería como el Sindicato Antioqueño. Se
ejecutó un acuerdo realizado en 1978 por empresas antioqueñas que preveían la posibilidad de tomas
hostiles, haciendo un entrecruzamiento accionario para blindar a las compañías (Revista Dinero, 2004)

A partir de los 90, la Compañía Nacional de Chocolates empezó a incursionar en mercados internacionales,
a través de convenios con empresas extranjeras (CNC, 2018). Para esto fue muy importante la estrategia de
distribución. En 1995 se fundó la Corporación Distribuidora de Alimentos S.A. (Cordialsa) en Ecuador, que
se replicaría posteriormente en otros países de Centro y Norte América. (Revista Dinero, 2013). En 2010 se
fundaría Cordialsa Colombia, empresa de comercialización de los productos de los Negocios de Chocolates,
Galletas, Café y Pastas en el país (Itaú, 2017).
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A finales de los 90 y a inicios de la década de los 2000, los ejecutivos veían que la producción no
incrementaba proporcionalmente al esfuerzo y recursos de la CNCH destinados a fomento. Por esta razón
la CNCH disminuyó su gestión dedicada a fomento, en espera de las acciones del Estado para promover la
producción chocolatera. No obstante, al ver que esto no sucedió, rápidamente se retomaron las actividades
del área de fomento, como recordaba Ernesto Rodríguez, Jefe de Compras: “las producciones nacionales no
eran resultado directo de toda la gestión y de la cantidad de dinero que se gastaba en fomento… bajamos
un poquito a ver si el Estado amortiguaba. Hoy seguimos reforzando el área de fomento porque no es
suficiente lo que hace el Estado.”

Gracias a una alianza con la Compañía de Galletas Noel, se siguieron ampliando canales de distribución, con
Novaventa S.A en el año 2000 (CNC, 2018). Y desde el 2002, la compañía empezó a exportar chocolates
Premium a Europa y Estados Unidos, con importantes reconocimientos por calidad y sabor (Industria
Alimenticia, 2009). Para el 2003, la CNCH se escindió en dos empresas. La matriz Inversiones Nacional de
Chocolates, que se quedó con dos subordinadas: Valores Nacionales S.A.S., su portafolio de inversiones, y
Portafolio de Alimentos S.A.S, adquiriendo el control de las 26 empresas de alimentos que había en el
momento. La Compañía Nacional de Chocolates se encargó de la producción. En 2006, Inversiones
Nacional de Chocolates pasó a denominarse Grupo Nacional de Chocolates (GNC) (Portafolio, 2011).
Mientras tanto, Compañía Nacional de Chocolates seguía creciendo. Para 2007, creó la Compañía Nacional
de Chocolates de Perú S.A y en 2009 adquirió la empresa mexicana Nutresa.

En agosto de 2010 Inversiones Nacional de Chocolates absorbió a sus subordinadas Valores Nacionales
S.A.S. y Portafolio de Alimentos S.A.S. En marzo de 2011, el Grupo Nacional de Chocolates cambió su razón
social a Grupo Nutresa SA. En Julio se emitieron 25 millones de acciones, recibiendo más de 20.000 nuevos
accionistas y $522.500 millones de pesos (Nutresa, 2011). Dentro del Grupo Nutresa SA, CNCH es una de
las empresas subordinadas (Correval, 2015). En el 2011 el Grupo Nacional de Chocolates ingresó al Dow
Jones Sustainability Index. Para 2018, grupo Nutresa se dividía en seis líneas de negocio: cárnicos, galletas,
chocolate, café, Tresmontes Luccheti, helados, pastas, redes comerciales secas, alimentos al consumidor y
servicios Nutresa (Nutresa, 2017a).

La Decisión de Crear Fomento al Interior de CNCH

“Nosotros somos una compañía que produce chocolates y contrata agrónomos”

La Compañía Nacional de Chocolates tomó desde muy temprano en su historia la decisión de abastecer su
materia prima comprando el grano en el mercado nacional, en vez de hacer integración para sembrar su
propio cacao. En palabras de Martina Botero, Directora de Fomento:

Nunca ha sido el interés de la compañía abastecernos con granjas propias. Nunca lo ha sido,
nosotros llevamos 60 años en que tenemos fomento, la empresa entiende o toma la
decisión desde muy temprano. Nosotros no vamos a integrarnos, no vamos a sembrar
cacao, vamos a comprar.

Para la directora, había valores centrales en la cultura de CNCH que apoyaban esta decisión. El énfasis de la
estrategia de CNCH en distribución, mercadeo y diversificación; así como el interés de las directivas de
promover y cuidar la economía campesina y el bienestar de los cacaocultores. Esta decisión implicaba no
obstante grandes riesgos dada la estructura de la producción de cacao en Colombia. A pesar de que en
2018, alrededor del 25% (13.500 TM) de la producción de cacao se exportaba, la estructura de producción
cacaotera seguía teniendo características de agricultura tradicional. Era una producción altamente
fragmentada, en pequeños cultivos de familias campesinas. Para 2017, cada familia cacaocultora tenía
pequeñas parcelas de menos de 3 ha de cacao, que contribuían al 69% de cultivo nacional de cacao (105 mil
3
ha de familias cacaocultoras frente a un cultivo nacional de 153 mil ha). La mayoría de familias
cacaocultoras pertenecía a un estrato socioeconómico bajo, y se ubicaban en zonas con vías de acceso de
regulares condiciones, niveles bajos de ingreso y escolaridad y difíciles condiciones de orden público. Los
cultivos estaban concentrados en 7 zonas del país que muchas veces coincidían con zonas fuertemente
afectadas por el conflicto armado (Santander, Nariño, Antioquia, Norte de Santander, Huila, Arauca y
Tolima) (Swisscontact, 2017). No en vano, durante el 2016, durante el desarrollo del Acuerdo Final de Paz,
la Alta Consejería para el Posconflicto y el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Rural priorizaron zonas
afectadas por el conflicto armado, haciendo evidente la coincidencia de estas zonas con las regiones aptas
para el cultivo de cacao (Sala de prensa de la Alta Consejería Presidencial para el Posconflicto,2018).
Haciendo más crítica la situación, en épocas de baja productividad del cacao, las familias que tenían cultivos
de pancoger recurrían a los mismos, pero aquellas familias que dependían únicamente del cacao se
encontraban en alto riesgo económico.

Además de las difíciles condiciones sociales, las fincas no contaban con los medios adecuados para lograr
mejores condiciones de productividad. Sólo el 22% de las fincas cacaoteras contaba con niveles medios de
tecnología, y 1% con niveles altos de tecnología (labores de fertilización, riego, drenaje y siembras)
(Swisscontact, 2017). Bajos niveles de educación y malas prácticas agrícolas también repercutían en bajos
niveles de productividad del cultivo de cacao en Colombia, frente a otros países productores de la región
(427 Kg/ ha año en Colombia vs 681 Kg/ ha año en Perú y 560 Kg/ ha en Ecuador) (Sáenz, 2009, en
Contreras, 2017; Swisscontact, s.f.; Vicepresidencia de Ecuador, s.f). En 1995, cuando CNCH atendió el
llamado del Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena Medio para apoyar el proyecto de cacao en la
región, el diagnóstico hecho por el CEGA confirmaba esta situación: El estudio incluyó aspectos técnicos,
financieros y comerciales en el diagnóstico e identificó los principales problemas. 1) Una crisis en el sector
rural como resultado de precios extremadamente bajos, 2) baja productividad por problemas fitosanitarios
y 3) falta de organización de los productores de cacao. Se diagnosticaron prácticas menos que ideales por
la baja densidad de los cultivos y la antigüedad de los mismos, y también problemas como falta de créditos,
falta de promoción para los pequeños productores y la necesidad de promover la asociación entre
cacaoteros para resolver conflictos de interés entre los distintos actores de la cadena incluyendo
productores, distribuidores y compradores (Moreno, 2005) (ver cadena de valor del cacao en Anexo 1). Se
requería la modernización de las prácticas agrícolas, la organización de los productores en asociaciones y el
establecimiento de mecanismos de financiación a los que los campesinos cacaoteros tuvieran acceso.

Un factor adicional que dificultaba el desarrollo del sector y el bienestar de las familias cacocultoras, fue
que durante el siglo XX no hubo políticas públicas de apoyo al sector cacaotero y al pequeño cacaotero,
dado que la mayoría de recursos públicos se destinaban a la industria cafetera. Solo hasta la ley 68 de 1983
se estableció la cuota de fomento cacaotero -para financiación y ejecución de investigación, transferencia
de tecnología y comercialización- y hasta el 2005 el Estado pareció encontrar en el cacao un objeto de
interés, incluyéndolo en políticas de fortalecimiento a la agricultura, dentro de las cuales se encontraba el
cacao (como muestran las diferentes políticas desarrolladas a partir del año 2005 en el Anexo 2).

Estas características de fragmentación, bajos niveles de productividad, bajo desarrollo tecnológico, la


pobreza de las familias vinculadas a la economía campesina basada en el cacao, y una evidente falta de
apoyo al sector, eran aún más dramáticas en los años 50. Época en la que la Compañía Nacional de
Chocolates tomó la decisión de abastecerse comprando cacao en este mercado de alta complejidad.
Habiendo tomado la decisión de abastecerse de su materia prima esencial en una oferta con tantos
problemas y vacíos institucionales, la CNCH creó en 1958 el área de fomento agrícola, con el objetivo de
asegurar el abastecimiento sostenible de cacao y mejorar la calidad de vida de las familias campesinas.
Según Ernesto Rodríguez Jiménez, Jefe de Compras:

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Fue fundada en 1958 esa conformación de esa área de fomento, aparte de compras, de ventas, de
todo… seguramente nació de la necesidad que la dirección de la compañía encontró en la cadena
de cacao. No había mucho fomento, no había la respuesta que se esperaba del Estado. Las
compañías tuvieron que tomar la iniciativa. Fomentemos. También la competencia lo hizo, Casa
Luker.

Para la CNCH, el deber de una empresa, además de hacer muy bien su negocio, incluía devolver al entorno
a través de la creación de valor para toda la industria, como reconocía Botero:

la manera de hacer negocios viene desde la cabeza del grupo, porque socialmente nos
tenemos que preocupar. Para mí es una preocupación social y patrocinada. Yo estoy segura
que si voy a hacer una labor con unos agricultores que le están vendiendo a Casa Luker y la
hago, y podamos identificar que a lo último no nos venden, qué tristeza; pero están
entregando más producto a la cadena. Y si hay más, también hay más para nosotros.

Alrededor de la manera de hacer negocios se configuraban unos valores de verdad, equidad, y la idea de
que hacer las cosas entre todos daba mejores resultados que hacerlas de manera individual. Esto
significaba trabajar en equipo con los agricultores, darles autoconfianza para ejercer su labor, y que la
compañía tuviera participación activa en las asociaciones de agricultores. CNCH creó el programa de
fomento para mitigar un riesgo que estando bajo control, permitía que la compañía se concentrara en los
eslabones de mayor captura de valor en la cadena. También, por su cultura organizacional, con este
programa CNCH podía expresar los valores de devolver al país en agradecimiento, y de cuidar la economía
campesina y el bienestar de los campesinos quienes para la CNCH eran un stakeholder importante para el
éxito de toda la cadena de valor. Más que meros proveedores, los agricultores eran aliados de negocios de
la empresa. Esta colaboración entre CNCH y los campesinos cacaoteros beneficiaría a la empresa a través
de mayor productividad y especialmente en el desarrollo de la fidelidad de los campesinos para vender su
cacao a CNCH, y beneficiaría a los agricultores con mejores condiciones de vida. Como afirmaba uno de los
analistas comerciales de cacao de CNCH:

Nosotros somos una compañía que produce chocolates y contrata agrónomos […] por ese
apoyo que se hace, por las granjas experimentales y todo eso que tenemos para fomentar el
grano de cacao, para fomentar su cultivo, para darles alternativas económicas a los
campesinos.

El programa de fomento de La CNCH implicaba correr riesgos e involucrarse a fondo con el agricultor.
Buena parte de los cultivadores de cacao estaban ubicados en zonas olvidadas por el Estado, con serios
problemas de seguridad pública e históricamente afectadas por el conflicto armado y el narcotráfico. Esta
labor tenía alto valor para los ejecutivos, como indicaba uno de ellos:

uno se da cuenta que esto es una labor y un objetivo que tiene sentido. Y que tiene un
sentido muy profundo porque dejan y traen bienestar a esas regiones… entonces desde ese
punto de vista es lo que se enfoca la compañía, en el tema social.

No solo el espíritu de liderazgo cívico de la Compañía Nacional de Chocolates explicaba la inversión en el


desarrollo de un modelo de fomento. También lo hicieron razones de negocio como la mitigación del riesgo
de desabastecimiento ante un mercado deficitario, en el cual seguían apareciendo compradores, atraídos
por un cacao de mejor calidad y producido con mejores estándares que otros países productores.

La CNCH era consciente del riesgo de desabastecimiento de cacao, pues la producción nacional siempre fue
deficitaria. A través del área de fomento se buscaba mitigar el riesgo de desabastecimiento, a través de la
construcción de vínculos más cercanos con los productores, para así darles motivos para vender su cacao a
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la empresa. Esto resultaba crucial en el país, donde la producción anual de 54 mil TM de cacao1, de las
cuales 40,5 mil eran destinadas al mercado interno, no resultaban suficientes para atender la demanda
interna. Por eso, en 2016, Colombia importó cerca de 4.600 TM de cacao, y en 2017, 299 TM,
principalmente de Ecuador (85% de las importaciones). El riesgo de desabastecimiento también se
relacionaba con nuevos compradores de cacao colombiano. Como expresaba Rodríguez:

Empezaron a llegar y empezaron a aparecer personas naturales y pequeñas empresas


comercializadoras, interesadas. Aquí hay cacao, vendámoslo, exportémoslo. Sin tener ningún
conocimiento del cacao y arriesgándose a hacer eso. Y lo han hecho. Vuelve uno a decir, por
qué tenemos que trabajar tanto. Porque se están llevando mucho más cacao de acá.

De hecho, existían razones importantes para que el cacao colombiano se configurara como atractivo, para la
CNCH como también para compradores a nivel nacional e internacional. En 2018, a nivel global, Colombia
ocupaba el décimo puesto en producción de cacao, un producto casi orgánico, por las mismas prácticas
agrícolas en las cuales se usaban pocos químicos y pesticidas. Este cacao también contaba con prácticas de
producción responsable. A diferencia de otros países productores, como Ghana y Costa de Marfil, en la
producción del cacao colombiano no había trabajo infantil o de esclavos, un tema urgente y delicado para la
industria cacaotera mundial (Fountain & Huetz-Adams, 2018).

Y la variedad de cacao, fino y de aroma2, el cual se estimaba que representaba alrededor del 95% de la
producción nacional, era un cacao de cualidades organolépticas superiores, por el cual las empresas
transformadoras y comercializadoras pagaban precios Premium (Fountain & Huetz-Adams, 2018). En 2018,
sólo el 5% a 8% de la producción global de cacao era cacao de fino sabor y aroma, debido a los altos
estándares de producción. Además de condiciones medioambientales propicias para su cultivo, el cacao fino
y de aroma requería insumos de calidad, restricción en el uso de agroquímicos frente a los cacaos
convencionales, e implementación de buenas prácticas agrícolas3 –BPA- (Res. 4174 de 2009, globalgap y
NTC5400) (Swisscontact, 2017; Procolombia, 2014). Fincas certificadas en Fair Trade, Agricultura Sostenible,
“UTZ” o Rainforest Alliance, o en cacao orgánico (Fedecacao, 2011), ofrecían aún mayor atractivo para los
compradores de cacao (ver cacaos especiales y certificados en Anexo 3). Esto explicaba por qué durante los
últimos años para la CNCH no era suficiente solo abrir las puertas de sus bodegas de acopio para
abastecerse.

Las tendencias del mercado y de la producción agrícola requerían urgentemente formas de incrementar la
producción y aprovechar el auge del cacao, para el pequeño agricultor como para las compañías. No se
trataba únicamente de incrementar la extensión de los cultivos, sino de incrementar la productividad por
hectárea. Para incrementar la productividad de un producto tan sensible a las enfermedades y el clima,
como el cacao, se requería material vegetal de calidad, capacitación en buenas prácticas, asistencia técnica,
tecnificación y apoyo económico a las familias cacaocultoras (PTP, 2013). Insumos como material genético,
control de plagas, tecnología de irrigación, y tierra disponible para siembra eran las condiciones para una
cadena de valor productiva y rentable (Swisscontact, s.f).

1
De las 54 mil toneladas métricas de cacao producidas, cerca de 13.700 toneladas métricas son de cacao puro,5.200
de productos semielaborados y 12.300 de productos elaborados. El 75% de la producción se consume internamente y
el 25% restante se exporta, principalmente a España, México, Países Bajos y Bélgica (Swisscontact, 2017).
2
“El cacao fino y de aroma posee varios atributos físicos y organolépticos que en su conjunto, conforman aromas y sabores
diversos. Entre ellos, se puede destacar la presencia de notas frutales (sabores cítricos, frutos rojos y frutos maduros); los
sabores a flores y hierbas; las notas de nuez y caramelo y un sabor a chocolate muy agradable y equilibrado.” (Swisscontact,
2017, p 16)

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Evolución del modelo de abastecimiento de CNCH

Habiendo tomado la decisión de establecer y operar un programa de fomento, las acciones se desarrollaron
generando la evolución del modelo de acuerdo con la gráfica 1.

Gráfica 1. Evolución del modelo de abastecimiento de CHCH

La organización al interior de CNCH para atender el modelo de abastecimiento

Al inicio el área de fomento contrataba asesores y agrónomos. Este grupo, en 1995 aceptó el reto de
trabajar en alianza con el Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena Medio (PDPMM). Programa creado
en alianza por Ecopetrol y su sindicato, el CINEP y la Diócesis de Barrancai, para encontrar salidas a la
dramática violencia armada que reinaba en la zona para entonces. Omar Chadid, a cargo del naciente
proyecto de cacao en el PDPMM invitó a participar a CNCH debido el profundo interés de los campesinos
de la región de trabajar con cacao. CNCH aceptó dicha invitación comenzando así una de las alianzas de más
largo plazo, que en 2018 contaba con grandes e importantes logros. En el inicio del trabajo de CNCH con el
PDPMM y los campesinos de la zona, se abordó uno de los problemas más sentidos por los campesinos, la
falta de acceso a crédito en el sistema bancario. En el PDPMM se usaron unos fondos para apalancar
recursos en el Banco Agrario y se otorgaran los primeros 30 créditos formales a campesinos cacaoteros.
Lograr estos créditos significó también que los campesinos pudieran acceder al Incentivo a la Capitalización

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Rural donde el estado subsidiaba buena parte de la deuda. Lo que comenzó como una prueba piloto, creció
en el tiempo a créditos más cuantiosos y para una mayor cantidad de campesinos, en un proceso donde
tanto CNCH como el PDPMM aprendían en terreno de las necesidades de los campesinos, y trabajaban
colaborativamente para encontrar soluciones a esas necesidades. En el tiempo, muchos bancos
aprendieron del éxito de estas experiencias y basados en la confianza que les generaba el compromiso de
CNCH de comprar el cacao producido por los campesinos, abrieron líneas de crédito para esta población.

El proyecto de cacao del PDPMM también movilizó la creación de estructuras organizativas donde los
campesinos se asociaban para fortalecer sus capacidades y tener un rol más protagónico en la cadena. Los
campesinos del proyecto conformaron múltiples asociaciones que en el tiempo crearían también la
organización de segundo piso afiliada al PDPMM, ECOCACAO, con mayor capacidad para fortalecer el
proyecto de cacao, la interlocución de los campesinos con los actores institucionales privados y públicos del
nivel local y nacional, y generar alternativas a la comercialización donde los campesinos pudieran capturar
más valor.

No obstante, el éxito alcanzado en promover la apertura de servicios financieros a los campesinos en el


sector formal, hacia 2012 la alianza CNCH – Ecocacao veía que los cacaoteros seguían teniendo problemas
de acceso a la financiación. Si ellos conseguían recursos para la siembra, no conseguían para el
mantenimiento del cultivo. Si conseguían para el mantenimiento, no conseguían para la cosecha y en estos
vacíos muchas veces los campesinos perdían la siembra. Durante dos años un equipo de CNCH, Ecocacao y
empresas financieras del grupo empresarial antioqueño traídas a la negociación por sus vínculos con CNCH,
trabajaron en consulta permanente con los campesinos para diseñar el proyecto. Este, se estructuró de
manera que se invertía capital privado por un periodo de 12 años, y el capital sería retornado al
inversionista a una tasa de mercado. El proyecto permitía el flujo continuo de fondos y asistencia técnica
para este cultivo de larga duración durante el ciclo de 12 años necesario para sembrar y cosechar. En 2014,
4 años después de las primeras conversaciones, el fondo Cacao para el Futuro tenía 1053 Has cultivadas en
el proyecto de cacao más grande en el país, en el momento.

En la experiencia con el PDPMM y Ecocacao, CNCH aprendió múltiples maneras de apoyar, acompañar y
enriquecer el trabajo de los campesinos cacaoteros. Esta experiencia, y los éxitos acumulados en mover
esquemas de financiación ineficientes y subsidiados a esquemas eficientes que podían operar bajo
condiciones de mercado eran la semilla que Botero buscaba cosechar para transformar la financiación que
se daba para la comercialización en el modelo de abastecimiento.

Para 2018, el Área de Compras y Fomento –la fusión de las áreas de compras y fomento ocurrió con los
cambios corporativos de principios de siglo donde las compras genéricas de las empresas del grupo
quedaron integradas en la unidad de compras de servicios compartidos Nutresa, dejando en CNCH la
compra especializada del cacao con el fin de abastecer oportunamente, sosteniblemente y a los mejores
precios- contaba el equipo. La Directora de Compras dirigía un grupo de investigadores, un Coordinador de
Fomento, un Especialista de Compras y un Jefe de Negociación y Compras. Un equipo de 25 personas que
también incluía analistas y auxiliares distribuidos entre las oficinas centrales, oficinas regionales (Valledupar,
Bucaramanga, Barranquilla, Neiva, Medellín, Ibagué y Cali) y granjas (ver Anexo 4). Esta área reportaba al
área de Operaciones (CNC, 2018a).

Para los volúmenes de operación de CNCH, que compraba cerca del 60% del cacao que se producía en el
país éste era un equipo pequeño. Pero el modelo de abastecimiento lograba un alcance significativo por su
modelo de trabajo basado en alianzas con entidades del sector público y del sector social. Ejemplo de ello
eran las sinergias que hacía el equipo con las fundaciones del grupo. Mientras que CNCH se encargaba de
hacer el acompañamiento técnico, desde 2006 la Fundación Grupo Nacional de Chocolates se encargaba de
apoyar la conformación y administración de las asociaciones y cooperativas, en temas como finanzas,
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competencias blandas, seguridad alimentaria y manejo democrático y participativo. La Fundación Nacional
de Chocolates se integraría en el 2011 con otras fundaciones del grupo y se convertirían en la Fundación
Nutresa. En 2018, La Fundación Nutresa subordinada a la Vicepresidencia de Sostenibilidad de Grupo
Nutresa creada en 2013, atendía aspectos sociales y administrativos del modelo de acompañamiento.

Lo aprendido por la Fundación Nutresa con relación al modelo de abastecimiento de CNCH, lo replicaba
aunque en una escala menor, con productores de otras materias primas para diferentes compañías de
Grupo Nutresa, como marañón, ajonjolí y frutos del bosque. En 2018, ya habían sido beneficiadas más de
3000 familias. Como expresaba Santiago Londoño, Coordinador de proyectos sociales de la Fundación
Nutresa:

“Es más un aprendizaje tácito, que se ha dado de manera orgánica… no es que lo tengamos
sistematizado sino que comenzamos a replicarlo poco a poco y a fortalecerlo. Nos fuimos más
por un tema socio empresarial que Nacional de Chocolates no tenía. Pero sí diciendo:
acompañemos más a ese pequeño agricultor. Como lo hace Nacional de Chocolates”.

El Modelo de Abastecimiento en CNCH: “el negocio inclusivo”

En un contexto de mercado de cacao fragmentado, en déficit para cubrir la demanda interna y sin apoyo al
cacaocultor, CNCH encontró mecanismos para mitigar riesgos de desabastecimiento fortaleciendo al
pequeño cacaocultor y generando su fidelización. Los objetivos del modelo de abastecimiento eran:
mejorar el abastecimiento del grano (comercialización), incrementar la productividad y calidad de los
cultivos, trabajando de la mano con pequeños cacaocultores (fomento), y producir y transferir conocimiento
(tecnología).

Comercialización

El componente de comercialización del programa de fomento tenía un objetivo central reducir la


intermediación y comprar directamente al cacaocultor; lo cual se llevaba a la práctica con actividades de
financiación, fortalecimiento a asociaciones y cooperativas, y participación en la política pública de Apoyo a
Alianzas Productivas (PAAP).

La financiación a campesinos cacaoteros se realizaba mediante pago anticipado del grano a algunas
asociaciones y cooperativas. En el gremio cacaotero la compra de cacao al campesino se hacía siempre en
el momento de la transacción, independiente si la compra la hacía CNCH directamente, un intermediario
privado, o si los campesinos vendían el grano a su asociación. Por esta razón y porque CNCH tenía la
práctica de comprar el cacao siempre –independiente de si la compañía necesitaba o no inventarios- para
los campesinos de Colombia tener cacao era como tener dinero en efectivo. Sin embargo, para las
asociaciones y cooperativas, el requerimiento de pagar de contado el cacao a los asociados imponía una
pesada carga financiera que muchas de éstas, no tenían como atender. Por esta razón, CNCH entregaba los
anticipos pues como indicaba Santiago Londoño de la Fundación Nutresa:

En el momento que las asociaciones no tengan recursos para poder pagarle a sus asociados el
cacao que les están entregando, esos asociados van a comenzar a desmotivarse, a entregar ese
cacao por otro lado o incluso van a ver que el cultivo de cacao no es lo suficientemente rentable
y van a devolverse para cultivos ilícitos que les permitan tener una mayor liquidez y rentabilidad.

Los anticipos se entregaban a las asociaciones y cooperativas, para que las mismas pudieran pagar a los
agricultores y recolectar el cacao. CNCH se aseguraba de que la organización estuviera formalmente
constituida, revisando los estatutos así como los demás requisitos establecidos por ley frente al lavado de
activos que se revisaban con los entes de control. De esa manera, cuando la asociación o cooperativa
9
manifestaba su necesidad de capital, CNCH le daba un monto entre 100 y 150 millones de pesos que la
asociación pagaba de vuelta a CNCH en cacao. Máximo 30 días después de la entrega del anticipo, estas
organizaciones entregaban el cacao, que se les descontaba del anticipo pagado. O si el monto de cacao
entregado era cubierto de manera total por el anticipo, la compañía volvía a entregar un nuevo anticipo. De
esta manera las asociaciones y cooperativas siempre tenían capital de trabajo, dirigido exclusivamente a la
compra del grano a sus asociados. El monto del anticipo dependía de las condiciones de cosecha -a mayor
cosecha mayor anticipo-. Además, la compañía brindaba un seguro por carga de cacao, en caso de robo.

Este modelo había funcionado por largo tiempo. No obstante, Botero también había aprendido con el
fondo Cacao para el Futuro que era posible transformar esquemas de financiación insuficientes y
subsidiados a mecanismos de mercado; el aumento de experiencias negativas con algunas asociaciones a
las que CNCH entregó anticipos que se perdieron, donde hubo fuga de cacao (campesinos apoyados que no
vendieron a CNCH sino a otro comprador); y asociaciones en condiciones de contexto donde el
fortalecimiento era muy difícil y poco efectivo, le habían llevado a pensar en desmontar este componente.
Para Botero, el diseño de un instrumento financiero adecuado daría acceso a las asociaciones a estos
recursos, disminuyendo riesgos de cartera para la CNCH así como centrando aún más el modelo de
abastecimiento en el core del negocio de CNCH que claramente no era proveer servicios financieros. Para
otros en cambio, había más riesgo en desmontar el componente pues en promedio, el 65% de las compras
se hacían con anticipos a cacaocultores, y buena parte de las asociaciones no tendrían alternativas para
conseguir ese capital de trabajo. El modelo tal como estaba, tenía fugas de cacao, decía Rodríguez,
desmontando este componente la fidelización de los campesinos se vería afectada.

El fortalecimiento de las asociaciones y cooperativas se lograba mediante la compra directa a estas


entidades. La compra directa implicaba para el campesino cacaotero un mejor margen que el que lograba
vendiendo vía intermediarios. El otro elemento era el trabajo con el programa de Alianzas Productivas.

La Compañía Nacional de Chocolates compraba directamente a asociaciones y cooperativas, incrementando


los márgenes del cacaocultor al eliminar intermediarios en la compra. Esto era determinante en el modelo
de negocio, teniendo en cuenta que las estadísticas nacionales indicaban que solo el 5% del precio final del
cacao llegaba al productor, mientras que el 22% se quedaba en el transporte, y el 73% restante en traders
y/o producción y distribución. (Ríos, Ruiz, Lecaro, & Rehpani, 2017 en Contreras, 2017, p 99). De las 250
asociaciones y cooperativas de cacaoteros en el país, la Compañía Nacional de Chocolates trabajaba con 120
(Swisscontact, 2017, p 56). A 2017, el 34% de las compras de la compañía provenían de asociaciones y
cooperativas (9675 TM de cacao), pero la meta era llegar a comprar por lo menos el 50% del cacao a este
tipo de organizaciones lo que era prácticamente la máxima capacidad de producción de asociaciones y
cooperativas en el país. De acuerdo con uno de los analistas comerciales de CHCH:

El objetivo principal es evitar los intermediarios y que los beneficios del precio que oferta la
compañía vayan directamente al campesino. Porque hay mucho intermediario que se queda con
mucha de esa ganancia, de la que puede obtener directamente un campesino. Las asociaciones
son el puente perfecto para que, si nosotros hoy subimos el precio del cacao, sea directamente
reflejado en el campesino.

Hasta 2018, la Compañía Nacional de Chocolates era la mayor compradora de cacao nacional (50% de la
producción en 2017, CNC, 2018a), por lo cual era referente de precios para otras firmas comercializadoras y
transformadoras. De allí la importancia de su estrategia de comercialización. Dentro de esta estrategia
también se incluían los convenios de comercialización a 10 años con las asociaciones y cooperativas que
formaban parte de Alianzas Productivas, en las cuales se establecía la compra de todo el cacao de buena
calidad al que pudiera acceder, y en caso de excedentes para la firma, estos se exportaban a filiales
extranjeras. Estrategia que también aplicaba para otras entidades sin convenio. La estrategia de comprar el
10
100% de producción disponible, de manera directa a asociaciones y familias cacaocultoras que se
encontraban en zonas de vulnerabilidad económica y social, incluso al largo plazo, se alineaba con la
manera de hacer negocios de los ejecutivos de la compañía, de contribuir al país y al pequeño cacaocultor.
En 2011, el 77% de las compras eran de proveedores nacionales, y en 2012 ya representaban el 95% de
compras totales (CNC, 2011, 2012).

Sin embargo, la negociación directa con asociaciones y cooperativas planteaba desafíos importantes.
Organizaciones de papel, administrativamente mal conformadas, y falta de confianza entre sus miembros
representaban un riesgo para los agricultores y la conformación de alianzas. Como reconocía Ernesto
Rodríguez Jiménez, Jefe de Compras: “la asociatividad está crítica. Yo diría que principalmente por la falta
de confianza en el otro. Es muy difícil aún en comunidades cerradas, que haya plena confianza.” Por eso, la
CNCH hacía trabajo fuerte de fortalecimiento en el componente de fomento y participaba en consejos de
dirección de las asociaciones. Así, se aseguraba de la transparencia en la cadena y del apoyo incondicional al
campesino, además de apoyarlos en la administración de las cooperativas y asociaciones, desde tecnología
hasta prácticas contables.

A pesar del enfoque de disminuir la intermediación, la Compañía Nacional de Chocolates era consciente de
que los intermediarios también tenían un rol importante en su abastecimiento, con un 66% de las compras.
Como señalaba Martina Botero: “son los comercializadores quienes se la han jugado solos en el conflicto…
en muchas poblaciones donde no se podía entrar ellos continuaron allá comprando cacao, dando la cara”.
Los intermediarios, además, ofrecían ciertas ventajas al cacaocultor, como préstamos, recogida del grano en
sus cultivos y la posibilidad de trueque. Ventajas financieras y logísticas del intermediario que pequeños
agricultores no tenían para la comercialización de su producto. A través de los intermediarios, la CNCH vio
una oportunidad adicional de llegar hasta los cultivadores, en reuniones donde el intermediario hacía la
convocatoria a sus proveedores de cacao, y la empresa brindaba capacitaciones sobre temas como cultivo,
pos cosecha y comercialización.

La CNHC tenía 9 centros de acopio en el país: Barranquilla, Valledupar, Bucaramanga, Bogotá, Medellín, Cali,
Ibagué y Neiva, donde los agricultores, asociaciones, cooperativas e intermediarios dejaban su cacao. Para
vender el cacao, los agricultores solo debían llevar su documento de identidad, firmar una autorización para
el manejo de sus datos personales, y se les recomendaba abrir una cuenta bancaria. Esto, pues el pago se
realizaba usualmente el mismo día por transferencia, para la seguridad de los cacaocultores. Como afirmaba
Juan Esteban Yepes, Especialista de compras y fomento: “el cacao del país es como tener plata en efectivo.
Usted lo lleva y le deben pagar de una, si no no sirve. Y así se usa. Es característico del gremio”. Este
material posteriormente se llevaba a las plantas de producción, en Rionegro y Bogotá.

El apoyo a los campesinos, a través de la entrega de anticipos, compra directa, pago de contado, convenios
y compra del 100% de la producción se constituían como elementos para la construcción de lazos de
confianza mutua entre asociaciones, cooperativas y cacaocultores y su fidelización con la CNCH. Por esta
razón la mayoría de proveedores llegaban por voz a voz, y los que no, la CNCH los buscaba en el entorno.

El área de fomento hacía alianzas con Fedecacao, SENA, UMATASii y mediante su participación en el
Proyecto de Apoyo a Alianzas Productivas. Mediante este proyecto, desarrollado por el Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural, pequeños productores organizados o dispuestos a organizarse, se asociaban
con grandes compradores, como la CNCH. La compañía y los productores hacían un aporte, mientras que el
programa aportaba un Incentivo Modular, en forma de fiducia, como el excedente de financiación, para
ejecutar los proyectos productivos. Mientras una Organización Gestora Acompañante –OGA- se encargaba
de hacer seguimiento a su ejecución (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2018b). Alianzas
Productivas buscaba impulsar la competitividad y sostenibilidad de los agricultores y aprovechar el
conocimiento de los diferentes actores de cada alianza. La CNCH se abastecía a través de Alianzas
11
Productivas, dando garantía de compra del cacao, y seguía trabajando con los asociados después de
terminada la alianza.

Fomento

Las actividades de fomento se articulaban a las de comercialización para que el fortalecimiento de los
campesinos cacaoteros no fuera solo vía acceso a anticipos y mayor captura de valor al disminuir la
intermediación. Para complementar ese fortalecimiento eran críticos componentes de apoyo y
fortalecimiento al agricultor a través de acompañamiento técnico, capacitaciones, acceso a información,
fortalecimiento de relaciones con actores de la cadena por ejemplo en Alianzas Productivas, y acceso a
capital de trabajo en el Fondo Cacao para el Futuro, distinto de los anticipos de la comercialización.

La CNCH incursionó en Alianzas Productivas en el año 2002, como aliado comercial. Trabajando con técnicos
contratados por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, la empresa hacía el acompañamiento
técnico a los campesinos organizados. Además, participaba en los 12 comités directivos anuales del
programa. Algunos de los agricultores participantes se encontraban mediante las visitas de los agrónomos a
las fincas, quienes explicaban el programa y sus beneficios. Otras alianzas se conformaban cuando las
asociaciones las formulaban y buscaban a la CNCH. Ernesto Rodríguez Jímenez, Jefe de Compras aseguraba:
“siempre en Alianzas Productivas, con el reconocimiento de la comunidad y del Gobierno, estamos muy
bien referenciados. Casi que encantados con que todo el mundo quiera decir: es que nosotros queremos a
la Nacional de aliado”. En 2017, CNCH era socio comercial de 140 alianzas en el programa de Alianzas
Productivas

Cooperativas y asociaciones que no estaban en Alianzas Productivas también recibían apoyo, capacitación y
fortalecimiento de parte de CNCH y la Fundación Nutresa. Además, podían acceder a capital de trabajo
desde el Fondo Cacao para el Futuro. Participando en el Fondo, los agricultores recibían asistencia técnica y
restitución anticipada de las ganancias (unidades de trabajo) por un periodo de 10-12 años. La CNCH
invirtió inicialmente COP $2087 millones en los Fondos de Cacao para el Futuro en los proyectos
Guacamayas (en Necoclí) y el de Ecocacao. En los comités trimestrales de agricultores, se hacía seguimiento
a la ejecución de proyectos, y en reuniones semestrales se rendía cuentas a inversionistas.

Investigación

El componente de investigación incluía transferencia de conocimiento, por medio de asistencia técnica y


comunicación; investigación genética para la producción y entrega de material vegetal; y capacitación en
Buenas Prácticas Agrícolas -BPA-.

Para la transferencia de conocimiento a agricultores, CNCH realizaba asesorías técnicas, visitas a las granjas
experimentales, parcelas demostrativas y estrategias de comunicación. En cada zona (Centro, Costa, Sur)
un agrónomo dictaba capacitaciones a los campesinos sobre Buenas Prácticas Agrícolas, en las asociaciones
o en fincas donde se agrupaban por lo menos 10 agricultores. De igual manera, las capacitaciones podían
realizarse en sesiones de 3 días, en las 2 granjas experimentales de la compañía. Granja Yaguiríes, de 263
ha, fundada en 2008 en Barrancabermeja, Santander; donde se producía material vegetal certificado y
aplicación de Buenas Prácticas Agrícolas. Y Granja La Nacional, de 8,5 ha, en Támesis, Antioquia, para
investigación genética y capacitación a técnicos, estudiantes y agricultores (CNC, 2018a). La compañía se
apoyaba en cultivos de proveedores, para establecer parcelas demostrativas, donde se sembraba clones de
cacao con determinado tratamiento, para estudio y entrenamiento de los agricultores. Para 2017, el
entrenamiento técnico en asociaciones, fincas, granjas experimentales y parcelas demostrativas había
alcanzado 1845 agricultores, alcanzado rendimientos de hasta 1500 kls/ ha (CNC, 2018a).
12
Desde 2012, la CNCH buscaba informar y capacitar a los cacaocultores a través de encuentros cacaoteros, y
envío mensajes de texto. Los encuentros cacaoteros se realizaban anualmente, promoviendo la interacción
entre asociaciones y cooperativas regionales, alrededor de temas como derechos humanos, características
del mercados, comercialización y Buenas Prácticas Agrícolas (Nutresa, 2017). Además, la compañía enviaba
mensajes de texto a celulares, sobre recomendaciones de cultivo y comercialización, alcanzando por este
medio más de 7.800 productores en 2017 (CNC, 2018). Todas las actividades de transferencia de
conocimiento eran de gran valor para el agricultor como reconocía uno de los analistas de CNCH: “Uno
encuentra que Colombia es un país que todavía carece de muchos apoyos en el agro por eso los campesinos
son agradecidos con la compañía por brindarles esos apoyos y esas guías4”

Otro mecanismo de apoyo era mediante la investigación genética, que se enfocaba en: “aumentar la
productividad, mejorar calidad y garantizar sostenibilidad” (CNC, 2018a). Mediante convenios con
universidades5, la empresa estudiaba el desarrollo de nuevas variedades de cacao, manejo agroforestal,
sistemas de riesgo, manejo de plagas y enfermedades, uso de fertilizantes, propagación del cacao
(reproducción del grano) y resultados de la fermentación del grano. Conocimientos y avances adquiridos,
que se aplicaban en 4 grandes viveros destinados a la producción de material vegetal de alta calidad-
plántulas de cacao- para entregar a los agricultores, a precio de costo, aproximadamente de COP $1500. En
zonas de alianzas productivas, donde había actividades de fidelización, se entregaban como donación. Para
2017, la compañía había entregado más de 1,6 millones de unidades de material vegetal (CNC, 2018a).

Un eje importante dentro de la línea de investigación fue Buenas Prácticas Agrícolas -BPA-, “prácticas que
buscan mejorar los métodos de producción agrícola, reduciendo el impacto sobre el medio ambiente y
salud humana, con el fin último de producir alimentos seguros e inocuos“ (CNC, s.f., p 3), consignadas en
una cartilla de entrenamiento. Su alcance abarcaba el registro de cacao en las fincas, trazabilidad del grano,
material de propagación reproducción del grano), nutrición del cultivo, riego, podas, Manejo Integrado de
Plagas y Enfermedades, cosecha, almacenamiento, comercialización, manejo de residuos, bienestar laboral
y reducción de impacto medio ambiental. Las BPA resultaban especialmente importantes para cacaos
especiales y certificados, en los cuales la Compañía Nacional de Chocolates tenía especial interés, como
cacao de origen (Chocolate Santander, con Premium del 7,5%), cacao orgánico y Fair Trade (ver Anexo 2).

Un programa de fomento con componentes de comercialización, fomento e investigación, no se


conformaba en sí mismo en un negocio inclusivo. No obstante, la profesionalización e institucionalización
de la Vicepresidencia de Sostenibilidad en Grupo Nutresa y la Fundación Nutresa generó una nueva mirada
al mismo. Las directivas de estas áreas consideraban que, dado que el 69% de los cultivadores de cacao en
el país eran pequeños campesinos cultivadores y cerca del 80% de los proveedores de CNCH pertenecían a
esta población, por esta razón, los principales beneficiarios de las actividades del programa de
abastecimiento podían considerarse población de la base de la pirámide socio-económica, el modelo de
abastecimiento de CNCH era un negocio inclusivo. A diferencia de otras organizaciones que estando en la
madurez de su modelo de negocio decidían crear unidades de negocio inclusivas dedicadas a trabajar con
población en la base de la pirámide, lo que demandaba capacidades organizacionales para administrar en
paralelo dos modelos de negocio distintos; el programa de fomento de CNCH, concebido de manera
temprana en la organización había llevado a que la empresa construyera y refinara su modelo de negocio
con el programa inclusivo de abastecimiento articulado de manera central en el modelo mismo de negocio
de CNCH. Además de cambios en el lenguaje, la institucionalización de las áreas encargadas de

4
Las guías incluían Manual de beneficio del cacao, Buenas Prácticas Agrícolas, Manual del perforador de la mazorca de
cacao, El grano de cacao y su calidad, y Características de compatibilidad sexual de clones
5
Universidad de Medellín, Universidad Nacional de Colombia, Universidad EAFIT, Universidad de Antioquia (CNC,
2018a).
13
sostenibilidad en el grupo empresarial también había desarrollado la capacidad de reporte y seguimiento de
las actividades en el modelo de abastecimiento o el negocio inclusivo de CNCH.

Seguimiento, Reporte e Impacto de las actividades de Proveeduría Inclusiva

El seguimiento de las actividades se realizaba con índices de la compañía, e Índices de Capacidad


Organizacional (ICO) básicos de cooperativas y asociaciones. Sobre los índices de la compañía, el
seguimiento se hacía usando indicadores muy centrales para el negocio como los montos y calidad del
grano, lugar y fecha de venta, proveedor por proveedor. De esta manera se podían ver las tendencias de
venta de los proveedores, e identificar aquellos que requerían mayor acompañamiento y podrían proveer
más cacao a la empresa; o también identificar proveedores que habiendo recibido acompañamiento, no
estaban vendiendo su producción a CNCH identificando así fugas de cacao. A nivel de indicadores
organizacionales de asociaciones y cooperativas la Fundación Nacional de Chocolates (Fundación Nutresa
desde 2011) hacía seguimiento logístico y administrativo a estas organizaciones. Desde 2011 el reporte del
área de fomento se hacía al área de operaciones.

En el año 2014 el Grupo Nutresa hizo un análisis de materialidad y desarrolló unas líneas de gestión, dentro
de las cuales el negocio inclusivo se enmarcaba en la línea de Gestión responsable de la cadena de valor.
Para el 2017, se reportaban inversiones por COP $5037 millones, participación en 140 proyectos, 22
departamentos, 23,800 Has de cacao y 12,000 familias beneficiadas. Las cifras históricas mostraban
involucramiento progresivo con las comunidades con un incremento significativo en la inversión a partir del
año 2012 (ver anexo 5, cifras de fomento de cacao).

Desde 2011 los mecanismos de reporte externo incluían los informes de sostenibilidad GRI (Global
Reporting Initiative), incorporados dentro del informe anual del Grupo Nutresa y DJSI (Dow Jones
Sustainability Index), para dar a conocer al público los impactos económicos, ambientales y sociales de la
operación. Dentro de la sección Comunidades locales, del GRI, se identificó la vulnerabilidad de los
proveedores de cacao por su dependencia económica de estos cultivos (CNC, 2011, 2012, 2013). Por esto, la
empresa desarrolló modelos como el Fondo Cacao para el Futuro y Alianzas Productivas. En la sección
Abastecimiento, del GRI, se aseguraba que los proveedores cumplieran con la política de abastecimiento de
la empresa, gracias a eventos de formación de proveedores (CNC, 2014), y cumplimiento del Código de
Conducta para Proveedores y la búsqueda preferente de aquellos certificados, o en su defecto, que
cumplieran estándares internos de la compañía y la legislación nacional. La estrategia también tenía
resultados económicos para la línea de Chocolates (ver anexo 6). Como expresaba Santiago Londoño,
coordinador de proyectos sociales de la Fundación Nutresa: “un componente económico en el cual
debemos ver el retorno de esa inversión... en la comunidad, que es inversión social, y ese gana-gana total
para el negocio y para la comunidad”.

A pesar de que el monitoreo se estaba fortaleciendo, y los sistemas de reporte eran exhaustivos, aún
existían riesgos y beneficios que no eran capturados por este sistema para el negocio inclusivo de la CNCH.

Beneficios y Riesgos del Negocio Inclusivo en la Proyección al Futuro

Durante 60 años, CNCH había desarrollado un modelo de abastecimiento o negocio inclusivo que había
generado beneficios para la compañía, para los campesinos cultivadores de cacao y para la industria
cacaotera de Colombia. Para CNCH abastecerse cada vez más de forma directa, sin intermediarios,
facilitaba la trazabilidad de la materia prima por el contacto directo con los agricultores, asociaciones y
cooperativas, de quienes se tenían datos personales y de transacciones. La trazabilidad conllevaba mayor
facilidad para hacer seguimiento y capacitación a fincas con baja productividad o grano de menor calidad. Al
14
mismo tiempo, facilitaba el contacto con los proveedores y solicitud de grano dependiendo de su capacidad.
Como explicaba Juan Esteban Yepes, Especialista de compras y fomento:

La trazabilidad es fundamental porque disminuimos los riesgos. De los múltiples riesgos que
podemos tener, el principal, es el abastecimiento: quedarnos desabastecidos. Ese riesgo se
controla con mayor número de proveedores y compras directas a los productores.

Aunque el mercado de cacao era competitivo, regido por la ley de oferta y demanda, y con muchos
compradores con ofertas, y unos proveedores poco fieles, en general entre quienes vendían a CNCH, se
percibía un sentido de pertenencia muy arraigado por la compañía. Así lo reconocía otro de los analistas:
Hay gente que le agradece a la compañía... Cuando usted habla con ellos le dicen “es que mi papá entregó
aquí su cacao, mi abuelo entregó aquí” y así. O le dicen “No, es que yo mi casa la tengo gracias a la
compañía”. Estos beneficios para las comunidades, y el valor personal que tenía trabajar en una empresa
con impacto social, repercutía en el sentimiento de bienestar de los trabajadores de CNCH. Ellos expresaban
amor por su función, a pesar de las condiciones extenuantes de trabajo en zonas apartadas, y apreciaban el
contacto directo con las comunidades.

Por su parte, los campesinos cacaoteros se beneficiaban de transferencia de conocimiento, acceso a


material vegetal de alta calidad, anticipos que no podrían conseguir por medio del sistema financiero,
programas como Cacao para el Futuro y mejores precios que si vendieran a través de intermediarios. Según
Juan Esteban Yepes, Especialista de compras y fomento:

Al disminuir esas cadenas de intermediación, le garantizamos a la comunidad que pueda


acceder a un mejor precio, a un precio justo. El precio está determinado también por los
factores del mercado, existe una volatilidad en el precio: al ser un commodity se transa en
bolsa y está sujeto a las variaciones que se puedan dar en bolsa. Al comprarle directamente al
agricultor le estamos comprando al mejor precio posible.

El entrenamiento en mejores prácticas para el desarrollo de cacaos especiales y certificados también


incrementaba los beneficios de los cacaocultores, al recibir precios Premium (ver anexo 2). La transparencia
en la compra de cacao era otra ventaja de venderle a CNCH, que contaba con laboratorios satélite para el
muestreo del cacao, en el cual el agricultor veía el análisis y el precio asociado. Esta transparencia según
uno de los analistas “genera una confianza en el vínculo comercial, donde se está haciendo un negocio y
donde las cartas están todas expuestas. Ante una anomalía de un cacao que no cumpla los parámetros de
calidad, se le hace una retroalimentación inmediata al proveedor”. Por último, comunidades que no tenían
opciones económicas más que cultivos ilícitos, encontraron en el cacao una alternativa asociada con mayor
bienestar, como recordaba alguien en el equipo de fomento: “A uno le conversan y le cuentan ellos cómo
era el tema cuando cultivaban coca y realmente ellos no ganaban plata. Ahora cambió mucho, ellos sienten
tranquilidad, sienten mucha cosa.”

A pesar de los beneficios, CNCH era consciente de los riesgos del modelo. En la evolución de la industria
cacaotera, los productores empezaron a tener mayor acceso a precios de mercado, a través de tecnologías
de la información. Al tener conciencia del cacao como un buen negocio, los cacaoteros empezaron a vender
a las comercializadoras que ofrecieran mejores precios. Aunque CNCH hacía fomento con la esperanza de
que los cacaocultores valoraran el material vegetal y los insumos que los intermediarios no, esto no siempre
sucedía. La fidelidad de los cacaocultores era incierta, pues por las condiciones de los campesinos, leves
cambios en el precio representaban una gran diferencia. Esta situación era más crítica teniendo en cuenta
niveles de demanda incrementales, que ponían en riesgo el abastecimiento. CNCH tampoco buscaba
establecer contratos para que los agricultores tuvieran la obligación de entregar el 100% de su producción, la
15
estrategia era una de fidelización, colaboración y voluntad de las partes. Según Santiago Londoño: “saldría
más barato obligarlas, pero no. Es muy difícil firmar porque nosotros tampoco queremos vernos obligados a
entregarles ese material vegetal. En cualquier momento nos podemos retirar de la zona. El obligarlas sería
como firmar un contrato. Nosotros no somos dueños de la tierra, ellos no son empleados nuestros. Ahí hay
un tema profundo por el que no podríamos obligarlas.”

Una forma de facilitar y promover el abastecimiento era a través de los anticipos. Sin embargo, estos
presentaban un riesgo adicional, que era que las asociaciones y cooperativas se robaran el dinero o lo
utilizaran para otras actividades, distintas al pago del cacao. Muchas veces esto sucedía por personas
inescrupulosas que conformaban organizaciones de papel.

Por otra parte, si bien la compra directa facilitaba el contacto con asociaciones y cooperativas, era difícil
llegar al campesino. Como expresaba Martina Botero, Directora de Fomento: Conoces a los líderes que
representan a esos agricultores, pero no a esos agricultores… Porque en muchas asociaciones también nos
pasa que le preguntan al agricultor qué sabe de Nacional de Chocolates. Ah, no, yo le vendo a la asociación,
yo no sé a quién se lo venden ellos”.

El desmonte del subsidio al componente de comercialización no era una decisión obvia. Como reconocía
Marco Ferrero, Director de la Fundación Nutresa a la pregunta por el desmonte de este componente:

yo creo que se podría perder fidelización, se podría desmotivar al pequeño agricultor. Nosotros
tenemos un problema grande en el campo y es que nuestros campesinos, nuestros pequeños
agricultores, son agricultores pobres. Y esos agricultores pobres, esas asociaciones, no tienen
recursos como tal para poder…, no tienen un cultivo tecnificado, ni diversificado, que nos
permita en momentos en que no haya cacao, tener otra fuente de ingresos que les permita
movilizar recursos. En el momento que las asociaciones no tengan recursos para poder pagarle
a sus asociados el cacao que les están entregando, esos asociados van a comenzar a
desmotivarse, a entregar ese cacao por otro lado o incluso van a ver que el cultivo de cacao no
es lo suficientemente rentable y van a devolverse para cultivos ilícitos que les permitan tener
una mayor liquidez y rentabilidad. Entonces yo creo que el asumir como tal ese riesgo de que la
alta dirección tome la decisión de no ir más allá o decir: no tenemos recursos para entregar
anticipos; eso puede tener un efecto y puede tener una externalidad mucho más grande que se
le puede devolver al negocio en términos negativos de manera muy fuerte.

16
REFERENCIAS

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World Cocoa Foundation (s.f) Cocoa Value Chain: From Farmer to Consumer. Recuperado de
http://www.worldcocoafoundation.org/about-cocoa/cocoa-value-chain/

19
ANEXOS

ANEXO 1. CADENA PRODUCTIVA DEL CACAO EN COLOMBIA

La cadena de valor del cacao está orientada por las políticas y planes del Consejo Nacional Cacaotero,
creado en febrero de 2002 y reconocido bajo la Resolución 00329 de 17 de noviembre de 2009, del
Ministerio de Agricultura (Contreras, 2017). Este Consejo es la organización de la cadena de cacao que
promueve y orienta la política del sector cacaotero. Por otra parte, Fedecacao es el gremio cacaotero,
agrupando 26.000 productores. Se dedica a la investigación, transferencia de tecnología y comercialización,
desde 1960.

El sector cacaotero en Colombia comprende desde la producción del grano de cacao fino y de aroma;
pasando por los productos semielaborados de cacao, como aceite, manteca, polvo, licor y pasta de cacao;
hasta los productos elaborados como chocolatinas, coberturas y chocolate de mesa (SIC, s.f.)6. Este sector,
en Colombia, es reconocido como cadena productiva, compuesta por:

Gráfico de elaboración propia, a partir de SIC (s.f), Contreras (2017), Baquero y De Valenzuela (2006) &
Swisscontact (2017)

20
ANEXO 2. PROGRAMAS DE COOPERACIÓN Y POLÍTICAS PÚBLICAS DE APOYO AL CACAOTERO

Programa de Transformación Productiva (PTP): Desarrollado en el 2009, por el Ministerio de Comercio,


Industria y Turismo, para ofrecer asistencia técnica, intervención y acompañamiento a empresas que
adopten metodologías internacionales de mejora productiva o deseen obtener certificaciones para el
acceso a mercados internacionales. Tiene el Plan de Negocios para el sector cacao y sus derivados, con la
meta de lograr USD$2200 millones en ventas, más de 40 mil empleos y USD 783 millones en exportaciones,
para 2032. (PTP, 2013)

Política agropecuaria Colombia Siembra: desde 2005, apoyada por el Ministerio de Agricultura, con
programas de renovación, siembra nueva, poscosecha, manejo fitosanitario y planes de fertilización. La
política permitió incrementar la producción de cacao, de 47.732 toneladas en 2014 a 54.750 en 2015. De
2014 a 2016 el Ministerio de Agricultura invirtió más “de 39 mil millones de pesos con los cuales se han
apoyado a 20.892 productores y sus familias” (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2016).

Promoción de la Producción y Exportación de Cacao Fino y de Aroma en Colombia – COEXCA: Proyecto


desarrollado desde 2011, en el marco del TLC entre Colombia y Suiza. Busca posicionar los cacaos
especiales colombianos, apoyando a los productores para cumplir estándares internacionales y acceso a
oportunidades para los cacaos especiales. COEXCA hace parte del Programa Suizo de Cooperación al
Desarrollo Económico en Colombia (SECO). Lo desarrolla Swisscontact, en convenio con el Ministerio de
Comercio Industria y Turismo, ProColombia y el PTP (Swisscontact, 2017)

Plan Nacional de Renovación de Cacao: desde 2013, para establecer nuevas siembras, renovar otras y
rehabilitar cultivos de cacao, apoyado por el ICA. Este Plan, hace parte del Programa Nacional de
Modernización de Plantaciones de Cacao, y su meta es renovar 49 mil hectáreas en 10 años (a partir de
2013) (ICA, 2013)

Gran Alianza del Cacao y Chocolate: desde 2015, busca consolidar a Colombia como productor cacaotero, a
través de apoyo a la investigación, trabajo con los cacaocultores para incrementar la producción y renovar
cacaotales, y la comercialización y promoción. Surge como alianza entre El Ministerio de Agricultura y
Desarrollo Rural, ProColombia, el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA) y la Agencia
Americana para el Desarrollo Internacional (USAID), el Programa de Transformación Productiva, Corpoica,
FInagro, gremios y empresas (Procolombia, 2015).

Cacao para la Paz: iniciativa desde 2016, por USAID y USDA, que busca “fortalecer la cadena de valor del
cacao en Colombia, mediante investigación, extensión y comercialización”7 El cacao se convierte en el
cultivo del posconflicto por las características de cultivo y la cosecha más o menos estable.

El Agro Exporta: desde 2018, el Ministerio de Agricultura y el Ministerio de Comercio dirigen este programa
para la asesoría de varios sectores agrícolas. Para el caso del cacao, hay 12 proyectos en 81 municipios, con
el fin de brindar asistencia en manejo fitosanitario, prácticas de cosecha y poscosecha. Ya existen convenios
con empresas como Colcocoa, Casa Luker, Chocolate Superior y la Compañía Nacional de Chocolates, para
garantizar la compra y comercialización (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2018)

7
Alianza entre el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos – USDA-, La Oficina de las Naciones Unidas
contra la Droga y el Delito-UNODC- el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, y su institución Corporación
Colombiana de Investigación Agropecuaria (CORPOICA); el Cuerpo de Paz, el Programa Fulbright, el Centro
Internacional de Agricultura Tropical (CIAT), el SENA y un consorcio de nueve universidades. Recuperado de
https://www.unodc.org/colombia/es/press/2016/junio/cacao-para-la-paz--una-iniciativa-conjunta.html

21
Programa Nacional Integral de Sustitución Voluntaria de Cultivos de Uso Ilícito (PNIS)- Decreto 896-: tiene
la meta de sembrar 4 millones de plántulas de cacao, en Guaviare, Antioquia, Caquetá, Nariño, Meta, Norte
de Santander y Putumayo. Las comunidades se comprometen a no resembrar coca y no participar en su
comercialización. Como parte de los PNIS, “La capacitación se ofrece a la comunidad por grupos de 25
productores durante siete meses, con selección y adecuación del terreno, desarrollos de requerimiento del
cultivo, manejo de viveros de cacao, siembra, poda de planeación y manejo de plagas y enfermedades”
(Sala de prensa de la Alta Consejería Presidencial para el Posconflicto, 2018). Los PNIS trabajan a partir de
los Planes Municipales Integrales de Sustitución y Desarrollo Alternativo –PISDA., así como las Comisiones
Municipales de Planeación Participativa y los Consejos Municipales de Evaluación y Seguimiento.

“Alimentos colombianos, origen que emociona”: desde 2018, ProColombia, con el apoyo del Ministerio de
Agricultura, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, y el Programa de Transformación Productiva
(PTP), lanza la campaña de promoción internacional enmarcada en la alianza El Agro Exporta, beneficiando
al sector agropecuario, incluyendo cacao (Procolombia, 2018)

Iniciativa Cacao, Bosques y Paz en Colombia: en julio de 2018, el Ministerio de Ambiente y Desarrollo
Sostenible, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, Fedecacao, Casa Luker, The Sustainable Trade
Initiative -IDH y The World Resources Institute -WRI- desarrollaron este acuerdo para eliminar la
deforestación para el cultivo de cacao, apoyar programas sostenibles y asegurar la protección
medioambiental de los bosques (Cocoa & Forests Initiative, 2018).

ANEXO 3. CACAOS ESPECIALES Y CERTIFICACIONES

Cacao de origen:

Proviene de una región reconocida por la producción de cacao de calidad superior, por características
organolépticas .Ejm: cacao de Colombia. (Swisscontact, 2017).

Cacao de hacienda:

Cultivado en una sola finca, garantizando homogeneidad del grano (Swisscontact, 2017).

Cacao exótico:

Con condiciones y en zonas muy específicas, este cacao posee “características sensoriales y
organolépticas que permiten obtener productos finales con una calidad excepcional. Ejemplo: Cacao
silvestre de Bolivia”. (Swisscontact, 2017, p 26).

Cacao fino de aroma (CFA):

Cacao con condiciones especiales de origen genético, características morfológicas, sabor, propiedades
químicas, color, grado de fermentación, secado, ausencia de moho, de sabores desagradables, de
impurezas e insectos. Colombia cuenta con cacaos Complejos Nacionales, resultado de “los cruzamientos
del entonces cacao nacional con cacaos forasteros, trinitarios, criollos y genotipos del alto y bajo
Amazonas y del Orinoco” (Swisscontact, 2017, p 26). Dentro de esta categoría también existen cacaos de
selecciones regionales y cacaos varietales -resultado de cruces controlados-.

CACAO CERTIFICADO:

22
Certificación Fair Trade:

Establece estándares sociales, económicos y ambientales que incluyen protección de los trabajadores, y del
ambiente, de todos los actores de la cadena de producción. Asegura que las compañías pagan precios
justos, involucran a los agricultores de manera democrática y contribuyen al desarrollo de la comunidad.
Esta certificación tiene un precio mínimo estándar a nivel internacional (US$ 2000/ ton) y un precio
premium (US$ 200/ ton) (Fountain & Huetz- Adams, 2018). A 2016, el incremento en ventas de cacao
Fairtrade había aumentado un 33% anual (Fairtrade Foundation, 2018)

Certificación UTZ:

Certifica que el cacao/café/té/nuez tiene una cadena de valor sostenible, y que los agricultores han seguido
un código de conducta desarrollado por UTZ sobre prácticas de cultivo, incluyendo estándares de sombrío,
fermentación y secado. A 2018 había más de 760 mil agricultores afiliados al programa, en más de 20 países
(UTZ, s.f). El premium de esta certificación se negocia entre el comercializador y el agricultor.

Rainforest Alliance Certified:

Desde 2006, ha certificado cultivos que “conservan los recursos naturales, incrementan la productividad y
aseguran condiciones de vida y trabajo decentes” (Rainforest Alliance, s.f), entrenando y auditando
agricultores en temas sociales, económicos y ambientales, lo que le permite a los agricultores recibir
precios hasta 290% superiores al cacao no certificado. El premium de esta certificación se negocia entre el
comercializador y el agricultor.

ANEXO 4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ÁREA DE COMPRAS Y FOMENTO

Gráfico de elaboración propia, a partir de CNC (2018a).

23
ANEXO 5. CIFRAS DE FOMENTO DE CACAO 2008-2014

Gráfica de Grupo Nutresa. Informe anual y de sostenibilidad. (CNC, 2014, p 138)

ANEXO 6. VENTAS DE LA LÍNEA CHOCOLATES (COMPAÑÍA NACIONAL DE CHOCOLATES)

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017


VENTAS TOTALES LÍNEA CHOCOLATES
(Miles de millones COP) 1028 940 983 1074 1268 1421 1464
Ebitda (Miles de millones COP) 105 144 150 135 124 147 206
Margen ebitda (%) 10,2% 15,3% 15,3% 12,6% 9,8% 10,3% 14%
Porcentaje de las ventas de
Chocolates frente a las ventas totales
del Grupo Nutresa 20,3% 17,7% 16,7% 16,6% 16,0% 16,4% 16,8%

Gráfica de elaboración propia, a partir de Informes anuales y de sostenibilidad (CNC, 2011,2012, 2013,
2014, 2015, 2016, 2017)

i
Ecopetrol era la empresa de petróleos más grande de Colombia y una de las primeras cinco en
Latino América. El CINEP el Centro de Investigación y Educación Popular. Estas organizaciones
junto con la Diócesis de Barrancabermeja dieron origen en 1995 al Programa de Desarrollo y Paz
del Magdalena Medio.
ii
SENA era el Servicio Nacional de Aprendizaje. UMATAs, las Unidades Municipales de Asistencia
Agropecuaria, oficinas en los niveles locales del Ministerio de Agricultura.

24

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