RELACIÓN DE CASOS PROPUESTOS (10% de la nota final)

CASO PRÁCTICO 1
Clasifique los factores según la dimensión a la que correspondan del análisis del macroentorno.

Ubicado en un edificio del s. XIX, el Hotel The Westin Valencia es un hotel de referencia en la ciudad de
Valencia. Cuenta con todo tipo de servicios de alojamiento y restauración de la más alta calidad. Dispone
de 135 habitaciones y suites equipadas con una amplia variedad de productos y accesorios para
satisfacer a sus clientes. Sus habitaciones destacan por su amplitud y elegancia, además de contar con
todas las comodidades, como la Westin Heavenly Bed, el Westin Heavenly Bath o el Westin WORKOUT.

Posee restaurantes de primer nivel como el Rosmarino o The Gourmet, que ofrecen una amplia variedad
de platos locales e internacionales, en un ambiente ideal para disfrutar de una comida familiar o de
negocios. También dispone de bares como el Jardí Bar, rodeado de jardines y con música en directo o el
h-club Valencia, con una terraza lounge para relajarse y disfrutar de la noche valenciana. Por último, y
para completar una estancia única, un cuenta con un completo spa de más de 800 m2, el conocido como
Caroli Health Club, que junto con sus múltiples tratamientos, satisfará a los clientes más exigentes.

Para tomar decisiones estratégicas, la dirección del hotel ha realizado un análisis de diferentes factores
del macroentorno, entre los que se incluyen los siguientes:

1. Aumentan las necesidades de turismo para periodos cortos. Han tomado importancia las
denominadas “escapadas”, con estancias de fin de semana en ciudades, durante cualquier
periodo del año.
2. Con el acuerdo de Schengen (Ministerio del interior, 2013), se crea un espacio común cuyos
objetivos fundamentales son la supresión de fronteras, la seguridad, la inmigración y la libre
circulación de personas entre países de la UE.
3. El incremento del uso de redes sociales constituye una potente herramienta para todos los
participantes en el sector. Se pueden utilizar para promocionar productos y empresas, generar
opinión acerca de distintas experiencias, o fidelizar a los propios clientes.
4. En Valencia, en los últimos años, las decisiones políticas de expansión internacional de la ciudad
y promoción turística de la misma, han provocado un importante impulso en la ocupación
hotelera y, en especial, la de los hoteles de 5 estrellas.
5. Es destacable que el grueso del número de clientes de hoteles de 5 estrellas es extranjero, hecho
que se convierte en un punto a su favor, permitiendo la llegada de turistas de otros países más
estables económicamente o aventajados en la salida de la recesión económica. Por su parte, los
clientes nacionales pueden convertirse en público objetivo de los hoteles de 5 estrellas, debido
a la menor disponibilidad económica en tiempos de crisis, que puede hacer que viajen menos al
extranjero.
6. Existe un fuerte desarrollo económico de potenciales países emisores de turismo hacia España,
como Rusia, China, India o Brasil, el denominado grupo BRIC, que está en la fase ascendente del
ciclo económico, y puede aportar gran volumen de negocio.
7. La actual crisis económica en la que nos encontramos sumergidos ha afectado a todos los
sectores económicos y, evidentemente, también al turismo. La delicada situación económica
española, ha reducido el consumo interno, sin embargo, otros países de la zona euro como
Alemania o los países nórdicos, arrojan mejores datos económicos, y están compensando la
menor demanda interna.
8. La inestabilidad en los países árabes del Mediterráneo ha desviado volumen de negocio hacia
 destinos más seguros, como puede ser el caso de España.
9. Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC) han supuesto un importante
avance en el sector, posibilitando a los clientes el uso de herramientas on-line para gran cantidad
de acciones como pueden ser: comparar precios y ofertas; reservar on-line; consultar paquetes
y servicios; visualizar una galería de imágenes sobre las instalaciones, habitaciones etc. y
compartir y obtener opiniones.
10. Se produce un cambio en la percepción social del turismo entendido como una actividad
enriquecedora y necesaria para el individuo.
11. Los gobiernos son cada vez más conscientes de la gran importancia del sector turístico para la
economía de cada estado.
12. Mayor número de usuarios que gracias a la amplia información que existe en los medios de
comunicación, son capaces de configurarse sus propias vacaciones a medida, evitando
intermediarios.
13. En las cadenas hoteleras, las redes internas permiten a los diferentes hoteles estar en
permanente comunicación y compartir información actualizada en tiempo real, de manera que
pueda ser aprovechada por todos.
14. Respecto a la distribución de la renta, el público objetivo de los hoteles de 5 estrellas recae en la
clase media-alta de la sociedad con una edad media de 50 años.
15. El descenso de turistas en los últimos años ha obligado a agudizar el ingenio de numerosos grupos
hoteleros. Las soluciones más destacadas han sido la bajada de los precios hoteleros o la
realización de paquetes turísticos que permitan ofertas más atractivas. Los hoteles de 5 estrellas
se han unido también a estas decisiones, que hasta el momento no habían tenido necesidad de
hacerlo, al estar dirigidos a un estrato social de mayor poder adquisitivo.
16. Los cambios en la tecnología afectan a las empresas tanto en su parte industrial, como en su
parte comercial y administrativa.
17. La disminución en la ocupación hotelera por la crisis mundial ha producido el cierre de múltiples
negocios y entre ellos múltiples hoteles.
18. Son notables los esfuerzos de la administración pública en inversiones de mejora, renovación y
potenciación de Valencia, como destino turístico. Un ejemplo de ello lo constituye la política de
infraestructuras (Ciudad de las Artes y de las Ciencias, Oceanografic, Bioparc…) y la contratación,
hace pocos años, de eventos de impacto mundial (Copa América, Fórmula 1..) que han generado
nuevas llegadas de turistas cada año y que han repercutido positivamente (y siguen haciéndolo)
en la ocupación hotelera de la ciudad de Valencia.

Utiliza una tabla como la siguiente y coloca en las casillas correspondientes solo el número del item:

FACTORES POLÍTICOS-LEGALES FACTORES ECONÓMICOS

FACTORES SOCIO-CULTURALES FACTORES TECNOLÓGICOS

CASO PRÁCTICO 2
Algunas de las actividades que desarrolla una empresa siderometalúrgica son:
1. Compra de hierro
2. Compra de cobre
3. Recepción de hierro y cobre
4. Selección de proveedores de chatarra
5. Negociación con proveedores de hierro y cobre
6. Fundición de metals
7. Almacenamiento de hierro
8. Acabado de la superficie
9. Salida de materias primas a proceso
10. Compra de material de oficina
11. Investigación sobre ferreoaleaciones
12. Política económico-financiera
13. Almacenamiento del producto acabado
14. Gestión de inventario y materias primas
15. Gestión de pedidos
16. Formación de la fuerza de venta
17. Entrega al cliente del producto metalúrgico
18. Planificación Estratégica
19. Control del absentismo
20. Salarios
21. Inspección del producto terminado
22. Recepción de quejas y sugerencias para una major calidad en el producto
23. Reclutamiento del personal
24. Distribución de la matería prima
25. Conocimiento de estrategias de venta de la competencia
26. Publicidad exterior
27. Limpieza de instalaciones y mantenimiento de equipos
28. Eliminación de residuos
29. Informatización del Sistema de producción
30. Gestión de la calidad total
Se pide:
Clasificar estas actividades en las distintas categorías, tanto primarias como de apoyo, de la cadena
de valor.
Utilice una tabla como la siguiente (coloque solo el nº del item):

ACTIVIDADES PRIMARIAS
LOGÍTICA DE ENTRADA

OPERACIONES

LOGÍSTICA DE SALIDA

MERCADOTECNIA Y VENTAS

SERVICIO POST-VENTA

ACTIVIDADES DE APOYO
ABASTECIMIENTO

ADMINISTRACIÓN DE RRHH

DESARROLLO TECNOLÓGICO

INFRAESTRUCTURA
CASO PRÁCTICO 3
El sistema productivo agrario desarrollado en Almería constituye uno de los modelos de actividad
agroindustrial más importantes a nivel nacional e internacional que ha llevado a Almería a ser la primera
zona productiva de frutas y hortalizas de España. Los nuevos retos a los que se enfrenta el sector agrícola
almeriense en el futuro inmediato hacen necesario el análisis de aquellos factores o fuerzas que puedan
limitar las posibilidades de consolidación y competitividad del mismo, así como de los factores que supongan
ventajas que sean difíciles de superar por el resto de participantes del mercado.
El análisis del marco competitivo de la agricultura de Almería se ha realizado desde la perspectiva de las
fuerzas competitivas existentes en el sector. A continuación se describen las características de cada una de
las fuerzas competitivas.
1. Amenaza de nuevos competidores
1.1. La globalización de los mercados y los acuerdos preferenciales de la UE con terceros países,
especialmente de la Cuenca Mediterránea como Marruecos, implica que los competidores irán en aumento,
apoyados en una ventaja competitiva en coste, en muchos casos. Hasta ahora las barreras administrativas y
legales habían sido la principal protección del sector frente a producciones de otros orígenes.
1.2. En un sector donde el producto final es el resultado de la incorporación de diversos inputs, a lo
largo de la cadena de valor existen oportunidades para la obtención de economías de escala. Actualmente,
la necesidad de incorporar sistemas de calidad y de trazabilidad proporciona oportunidades de economías
de escala para las organizaciones de productores más eficientes.
1.3. En el caso del modelo Almeriense, la tecnología de producción constituye una variable esencial
para la diferenciación del producto e, incluso, para la existencia del propio modelo. La mayor capacidad de
dar respuesta a las necesidades de los mercados tanto en producto físico como en tiempo y forma
constituyen su vía de diferenciación.
1.4... El elevado equipamiento tecnológico y productivo que requieren los invernaderos junto con los
de las instalaciones de manipulación y transporte indican que es un sector con necesidades de capital muy
superiores a la agricultura.
1.5. El acceso a los canales de comercialización tanto en origen como en destino ha venido siendo
fácil. Sin embargo, se observan ciertos cambios en las condiciones de los mercados que están convirtiendo
el acceso a los canales en una barrera.
1.6. Los productores integrantes del modelo Almería (principalmente Poniente Almeriense, Campo
de Níjar y Bajo Almanzora) disponen de ciertas ventajas en costes difícilmente igualables por competidores
de otras zonas o, al menos alcanzables a un coste elevado.
2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes
2.1 El número de competidores existentes es muy elevado. Almería se enfrenta a la amenaza de
nuevos productores en el mercado debido a los acuerdos comerciales establecidos con la Unión Europea.
2.2 La alta tecnología de producción empleada confiere diferenciación al producto.
2.3 Las barreras de salida son altas porque los activos son muy especializados.

3. Productos sustitutivos
3.1 A pesar de la competencia que los productos sustitutivos (lácteos, dulces y snack) ejercen sobre
los productos hortofrutícolas, la preocupación del consumidor por la salud y lo natural proporciona cierta
fortaleza a los productos hortofrutícolas.
3.2 La evolución en el comportamiento del consumidor conduce hacia la demanda de productos
hortofrutícolas presentados en diferentes formas. Los congelados, zumos, preparados naturales (por
ejemplo ensaladas, gazpachos y purés) o los productos de IV y V Gama. Estos pueden constituir una
oportunidad o una amenaza para el sector, dependiendo de su capacidad para abastecer a los mercados con
esos productos.
4. Poder de negociación de los proveedores
4.1 El elevado grado de especialización que caracteriza a las empresas proveedoras, nos conduce a
una estructura competitiva de tipo oligopolio diferenciado o de competencia monopolística según el caso.
4.2 El sector es un cliente importante para el grupo proveedor. Ambas partes interactúan y participan
conjuntamente en acciones orientadas a la adaptación y el avance tecnológico.
4.3 Dependiendo del grado de diferenciación del input y de su importancia para el éxito comercial
(por ejemplo semillas híbridas), algunos proveedores son más fácilmente sustituibles que otros.
4.4 La posibilidad de integración hacia delante de los proveedores es baja.

5. Poder de negociación de los clientes

5.1 En los períodos de invierno donde existe menos producción en los mercados, la balanza de poder se
inclina a favor del agricultor, mientras que a medida que aumenta la oferta del producto, la balanza se
desplaza hacia el lado de los agentes comerciales.
5.2 Los productores tienen pocas alternativas de ejercicio de poder frente a los operadores comerciales de
destino.
Con esta información se pide:
1. Realizar una evaluación del grado de atractivo del sector, tanto globalmente como de cada una de
las fuerzas competitivas que lo integran. Utilice una escala de 1 a 3 (1= bajo, 2= medio, 3= alto).
Comente los resultados.
2. Identificar las principales oportunidades y amenazas de este sector.
Utilice una tabla como la siguiente:

COMPETIDORES GRADO DE ATRACTIVO PUNTUACIÓN AMENAZA

ACTUALES DEL SECTOR /OPORTUNIDAD

VALOR MEDIO

COMPETIDORES
POTENCIALES

VALOR MEDIO

PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
(Factores)

VALOR MEDIO
 PORDER
NEGOCIADOR DE
PROVEEDORES

VALOR MEDIO

PORDER
NEGOCIADOR DE
CLIENTES

VALOR MEDIO
VALOR GLOBAL

CASO PRÁCTICO 4
1. Las empresa Tecnologías de la Información Hasttal S.A., tras realizar un estudio de su situación
ha identificado los siguientes factores estratégicos:

1. Acortamiento del ciclo de vida del producto.

2. Amplia experiencia en el sector.
3. Crecimiento rápido del mercado
4. Cambios en las necesidades y gustos de los consumidores
5. Habilidades para la innovación del productor
6. A los clientes no les importa pagar unos precios elevados si, a cambio, obtienen importantes
beneficios derivados de la exclusividad de sus servicios.
7. Entrada de nuevos competidores con costes más bajos
8. Deficiente calidad de la cartera de productos.
9. Incremento de los requisitos exigidos por los clientes del sector
10. Incremento de los tipos de interés.
11. Nuevos programas europeos de ayudas y subvenciones
12. Aprobación de una legislación medioambiental más estricta.
13. Excelente departamento comercial
14. Instalaciones productivas que tienden a la obsolescencia.
15. Los proveedores tienden a integrarse hacia delante
16. Retraso en la entrega del producto.
17. Desarrollo de una gran cultura tecnológica entre la sociedad
18. Alta obsolescencia y rápido desarrollo de nuevos formatos tecnológicos
19. Aumento consumo de este tipo de productos.
20. Proveedores de recursos poco específicos y fragmentados.

Se pide:
a) Elabore la matriz DAFO de Hasttal S.A.
b) Clasifique los factores externos del punto anterior según el ámbito de análisis (macro o micro)
y las dimensiones o fuerzas competitivas a los que se adscriben.
Utilice las siguientes tablas (coloque solo el número del item):
 a)
DAFO
OPORTUNIDAD AMENAZA

FORTALEZA DEBILIDAD

b)

DIMENSIONES DEL MACROENTORNO

FACTORIES POLÍTICOS-LEGALES

FACTORES ECONÓMICOS

FACTORES SOCIO-CULTURALES

FACTORES TECNOLÓGICOS

FUERZAS COMPETITIVAS
COMPETENCIAS ACTUAL

COMPETENCIA POTENCIAL

PRODUCTOS SUSTITUTOS

PODER NEGOCIADOR DE PROVEEDORES

PODER NEGOCIADOR DE CLIENTES

CASO PRÁCTICO 5
a) Elabore la matriz DAFO del sector de la almendra de la región de Murcia a partir de los siguientes
factores:

1. La Región de Murcia tiene una elevada producción de almendras, que la sitúa como la tercera provincia
productora tras Almería y Alicante.
2. Los costes fijos que tienen que soportar estas explotaciones son bajos.
3. El cultivo del almendro en la Región de Murcia presenta una marcada alternancia cíclica en sus rendimientos,
tanto debido a su fisiología como a los ciclos de sequía.
4. El clima de la Región de Murcia es propicio para el cultivo del almendro, lo que permite reducir los costes de
producción y aumentar la competitividad del cultivo en regadío.
5. Los rendimientos del cultivo del almendro en la Región de Murcia son similares a la media nacional.
6. El volumen de compra de cada cliente representa un alto porcentaje sobre la facturación total
7. La posibilidad de reacción de los competidores establecidos ante los nuevos entrantes es reducida
8. Existe una gran tradición del cultivo del almendro en la región, lo que contribuye al elevado nivel técnico de
los agricultores.
9. La diferenciación entre los suministros de los proveedores es inexistente.
10. El cultivo del almendro tiene gran importancia ambiental y social en las zonas rurales de la región,
proporcionando empleos, constituyendo una importante característica del paisaje y un medio de lucha
contra los procesos de erosión y desertificación.
11. El crecimiento del sector, en parte por la creciente demanda por parte de la industria alimentaria, es
bastante notable.
12. En los últimos años se ha producido un Incremento de los costes de producción (mano de obra, energía, etc.)
por encima de los precios percibidos por los productores de almendra.
13. La amenaza real de integración hacia atrás de los compradores (industria de transformación) es muy baja.
14. Pese a que los rendimientos del cultivo del almendro en la Región de Murcia son similares a los de la media
nacional, son claramente inferiores a los de la mayoría de los países competidores.
15. Pese al gran crecimiento de la demanda mundial de frutos secos la competencia de otros países productores
de almendra ha ido en creciente aumento.
16. Los planes de mejora han conseguido un elevado grado de concentración del sector en la región.
17. La dimensión, tanto superficial como económica de las explotaciones de almendro de la Región de Murcia
es superior a la media nacional.
18. El grado de mecanización del cultivo del almendro en la Región de Murcia es escaso.
19. Las Ayudas públicas al sector de la almendra son muy reducidas.
20. Al tratarse de un sector poco mecanizado la liquidación de los activos, si una empresa decide desinvertir, no
conlleva ninguna dificultad.
21. Existe un cierto potencial de mercado para la almendra producida mediante técnicas respetuosas con el
medioambiente (producción integrada y ecológica).
22. Los requerimientos mínimos de capital para funcionar son reducidos.
23. La importancia en la producción y en el mercado internacional de los Estados Unidos, está afectando
seriamente a este sector, que se enfrenta a serias dificultades para mantener su rentabilidad y su posición
en los mercados. También es creciente la competencia de países como Turquía.
24. Pese a estar por encima de la media nacional, la dimensión de las explotaciones de almendro de la región es
reducida, lo que dificulta alcanzar economías de escala.
25. La almendra es un producto poco diferenciado en el mercado.
Puede utilizar una tabla como la siguiente:

b) Clasifique los factores externos del punto anterior según el ámbito del análisis (macro o micro) y
las dimensiones o fuerzas competitivas a los que se adscriben.

Nota: Utilice las mismas tablas que en el caso anterior

CASO PRÁCTICO 6
TECNOSON S.L., empresa dedicada a la grabación y a la venta de equipos musicales, ha decidido
introducirse en el sector audiovisual, con el ánimo de convertirse en líder de este sector de reciente
desarrollo. El director de planificación estratégica de plantea adoptar su estrategia futura basándose en
la matriz BCG, para ello ha recabado los siguientes datos de la empresa y del mercado:
 Ventas sector TECNOSON (2017) Principal
(miles €) competidor
Negocio
(2019)

2018 2019 Activo Ventas RSAN Ventas

(miles €) (miles €)
(%) (miles
€)

Grabación 4.000 4.500 500 1.000 20% 600

Vta. equipos 5.000 7.600 1.000 1.500 25% 2.500

musicales

Audiovisual 2.500 5.000 200 200 10% 700

Nota: considérense un máximo de dos decimales.

Se considera que un RCM fuerte tiene que ser superior al 34% .

Se pide:
a) Construir la matriz Crecimiento-Participación y razonar la estrategia a seguir por dicha corporación.

b) Realizar un análisis a través de la matriz General Electric-McKinsey a fin de determinar las estrategias
a seguir para cada uno de los negocios. Para ello se han elaborado las tablas de valoración de la
posición competitiva de la empresa en el conjunto del sector audiovisula de la ciudad, cuya
puntuación para cada criterio se ha realizado en una escala que abarca del 0 al 5.

ATRACTIVO DE PESO VENTA DE

LA EMPRESA EQUIPOS
GRABACIÓN AUDIOVISUAL

Cuota de 30% 2 2 3
mercado

Incremento de 25% 5 3 4
las ventas

Mientras que el análisis del presente y futuro del sector ha dado lugar a la siguiente tabla de valoración
(también sobre una escala de 0 a 5):

AUDIOVISUAL
ATRACTIVO DEL PESO GRABACIÓN VENTA DE
MERCADO EQUIPOS
.
Tamaño del 30% 4 3 3
mercado

Crecimiento del 25% 3 5 2

mercado