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Nuria8

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TEMA-3-ORGANIZACION-Y-DIRECCION-DE-LA-EMPRESA.
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RESUMENES DE ECONOMIA (SELECTIVIDAD)

1º Economia de la Empresa

Bachillerato de Humanidades y Ciencias Sociales

PEvAU Andalucía

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totalidad.
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TEMA 3: ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE LA EMPRESA.


3.1. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA Y SUS FUNCIONES.
La dirección se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de recursos materiales y humanos que configuran la
empresa. La esencia de la tarea directiva, por tanto, consiste en conseguir una actuación conjunta de las personas y
medios que componen la organización, dándoles objetivos y valores comunes. Para ello, la dirección de la empresa
de llevar a cabo las funciones de planificación, organización, organización dirección humanos y control.

Los niveles de dirección.


Una única persona no puede ocuparse de todas las tareas de dirección que requiere una gran empresa en la
actualidad. El trabajo directivo se ha ido especializando con la creación de nuevos puestos directivos intermedios,
que coordina el trabajo de un nivel y, a su vez, son coordinados por otros de nivel superior, dando una forma
piramidal de la organización.
En general podemos distinguir tres niveles directivos:
- La alta dirección: está integrada por el Presidente y los directivos de más alto nivel de la empresa ocupando

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en el nivel superior de la pirámide y siendo la encargada de pilotar la empresa, fijar sus objetivos y sus
grandes líneas estratégica, así como de asegurar que funcione como un todo cohesionado. las decisiones de
este nivel suelen ser, por lo general, a largo plazo.
- La dirección operativa o dirección de primera línea: incluye a todos aquellos directivos que están en contacto
directo con los trabajadores. ocupan el nivel más bajo de la pirámide y son los responsables de asignar
tareas a los trabajadores y de supervisar sus resultados. Se encarga de poner en práctica los planes y
decisiones desarrollado por otro directivo de nivel superior. Las decisiones que se toman en este nivel son
rutinarias y repetitivas.
- La dirección intermedia, es la que se encuentra entre la alta dirección y los directivos de primera línea, llama
dos directivos de nivel medio. Estos se encargan de mantenerlos en contacto. su función es traducir y
concretar las directrices fijados por la alta dirección en objetivos y planes específicos para cada uno de los
niveles subordinados. Además, coordina y supervisan a la dirección operativa.

Funciones de la dirección.
3.1. LA FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN.

La planificación consiste básicamente en definir o fijar cuáles son los objetivos, las líneas básicas de actuación,
definir las políticas de empresa y establecer criterios de decisión, siempre con la intención de conseguir los fines
marcados por la misma.

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

1. Análisis de la situación de partida. Se analiza la situación actual de la empresa y de su entorno, y se toma


conciencia de las oportunidades y amenazas existentes para conocer mejor el posicionamiento de la
empresa.
2. Fijación de los objetivos. Se marcan los objetivos, tanto los generales como los subobjetivos, es decir, se
concretan las metas a las que se quiere llegar.
3. Determinación de las líneas de actuación. Se marcan los diferentes caminos que lleven a la empresa a la
consecución de los objetivos propuestos.
4. Evaluación de las alternativas. Consiste en evaluar y analizar cada una de las líneas de acción, es decir,
estudiar los puntos fuertes y débiles, y evaluar los costes, los riesgos, las dificultades que hay que superar
para su posterior implementación.
5. Elección de una de las alternativas. En esta etapa se decide qué plan se ejecutará.
6. Control y determinación de desviaciones. Seguimiento y análisis del plan para adaptarlo o modificarlo según
posibles cambios en el entorno.

Cabe decir que, aunque se haya escogido una alternativa con la seguridad de que es la mejor, es posible que la
realidad evolucione de forma diferente y esta alternativa no funcione como se esperaba; entonces, se debe volver a
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las alternativas anteriores y hacer las modificaciones pertinentes. De ahí a la importancia de hacer un seguimiento
periódico de planes y corregirlos cuando sea necesario.

TIPOS DE PLANES

 Según su dimensión temporal. Tiempo durante el cual se pueden aplicar.


 Planes a l/p. Referidos principalmente a aspectos estructurales de la empresa. Son aquellos
que se contemplan en un período de 5 años o más.
 Planes a m/p. Referidos a aspectos relacionados con la actividad normal de la empresa. Son
aquellos que se contemplan durante un período superior a 1 año e inferior a 5.
 Planes a c/p. Referidos a la gestión departamental y de una planificación inmediata. Son
aquellos que se contemplan en un período inferior a 1 año (a un ejercicio económico).
 Según su naturaleza y características. Hace referencia a la extensión del plan.
 Metas. Fines fundamentales perseguidos por la empresa. Son el punto de partida de la planificación.
 Objetivos. Engloban los resultados parciales que se esperan conseguir de la actividad. Deben de ser
concisos, realistas y medibles. Se distinguen a su vez entre objetivos (generales) y subobjetivos. Los
primeros involucran a toda la empresa y todos han de contribuir a que se consigan; y los segundos se

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refieren a objetivos más específicos, que afectan a áreas concretas de la organización.
 Políticas. Principios básicos que sirven de guía para tomar decisiones específicas y marcan unos
ciertos límites de actuación.
 Procedimientos. Son los pasos que hay que seguir para ejecutar una acción. •
 Reglas. Normas. Indican lo que se puede hacer y lo que no, y son muy estrictos.
 Presupuestos. Son planes cuantificados, es decir, son la expresión numérica del plan escrito.
Normalmente prevén las necesidades de dinero para afrontar los planes marcados. También sirven
para dar prioridades a la hora de ser ejecutados.
 Según su ámbito de aplicación en la empresa. Atendiendo a las áreas en la que se apliquen.
 Estratégicos. Afectan a la totalidad de la empresa y es la alta dirección la que suele implementarlos.
 Tácticos. Su aplicación se limita a un solo centro de trabajo.
 Operativos. Afectan a un departamento.

3.3. FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN.


Es la función que tiene como finalidad diseñar una estructura en la que queden definidas todas las funciones que
debe realizar cada persona dentro del sistema, así como su responsabilidad y autoridad, además de
ordenar/estructurar el conjunto de relaciones emergidas entre las distintas áreas.

ESCUELAS ORGANIZATIVAS: ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO Y ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

A) ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO


El principal representante de esta escuela fue Frederick W. Taylor. Sus ideas constituyen la base del
Taylorismo y hacen referencia a la división de las distintas tareas del proceso de producción.
Taylor elaboró un sistema de organización racional del trabajo bajo el cual se pretendía maximizar la
eficiencia de la mano de obra, máquinas y herramientas mediante la división sistemática de las tareas, la
organización racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un
sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la
actividad industrial.
Los principios de la organización científica del trabajo son los siguientes:
- Análisis y diseño de cargos y tareas.
- Especialización de funciones.
- Descentralización de la responsabilidad.
- Racionalización del trabajo, eliminando tiempos ociosos.
- Incentivos salariales, basados en la productividad.

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ENFOQUE DE FAYOL

Fayol se encargó de crear una versión mejorada de esta organización científica, le dio una mayor importancia a
la interrelación entre el factor humano y la empresa en su totalidad, de manera que no sólo organizaba el
trabajo sino la globalidad de la empresa.

Fayol remarcaba la necesidad de una estructura jerarquizada en que se admitiese la unidad de mando, en la que
cada persona dependiera de un único superior. La función más importante según él era la administrativa, ya que
consideraba que de ella dependían el resto de funciones de la empresa.

Los principios de este enfoque son los siguientes:

- División del trabajo.


- Jerarquía bien definida.
- Unidad de mando y dirección.
- Remuneración equitativa y satisfactoria.
- Equilibrio entre autoridad y responsabilidad.

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B. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La escuela de las relaciones humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente
eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los
gerentes a manejar con más eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de
reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.

La primera persona que demostró la importancia de las relaciones humanas en la empresa fue Elton Mayo. Dicho
autor estudió la importancia que tiene para la productividad en la actividad empresarial la motivación (incentivos
salariales y no salariales) y la comunicación con el personal, lo que hace que mejore sustancialmente el rendimiento.

Mediante sus estudios, se llegaron a una serie de conclusiones:

- Existen incentivos distintos a los materiales y a objetivos de carácter social.


- Es esencial la atención por parte de la empresa hacía el trabajador, con la finalidad de que este se sienta
emocionalmente satisfecho y esto repercuta positivamente en su productividad.
- El hombre no se puede programar como una máquina.

CRITERIOS PARA LA CREACIÓN DE DEPARTAMENTOS

El proceso de división y agrupamiento de actividades y trabajadores en unidades específicas se denomina


departamentalización y las divisiones que resultan de ese proceso se conocen como unidades organizativas o
departamentos.

 División por funciones. Consiste en agrupar las actividades según las funciones básicas de la empresa:
producción, marketing, financiación y recursos humanos.
 División por zonas geográficas. La división geográfica es conveniente en grandes empresas cuyas actividades
estén muy dispersas físicamente.
 División por productos. Es una forma de agrupación elemental para empresas que elaboran líneas de
productos con características diferentes. Se creará un departamento para cada línea de producto.
 División por procesos. Las actividades se agrupan en torno a etapas del proceso productivo.
 División por clientes. Este supuesto se da en empresas que tienen clientes muy diferentes. Se crearán
departamentos para cada tipo de cliente teniendo en cuenta su naturaleza (entre otros criterios).
 División por turnos. Para realizar de forma más amplía determinado tipo de actividades, se crearán turnos
de trabajo que aseguren que estas se desarrollen de forma constante.

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MODELOS ORGANIZATIVOS

A) MODELO LINEAL O JERÁRQUICO

Esta estructura, también llamada tradicional, se fundamenta en los principios de la teoría clásica. Está basado en
el principio de jerarquía de mando (unidad de mando) bajo el cual todos los miembros de la empresa dependen
de un superior, que es quien da las órdenes y marca las directrices, siendo cada trabajador responsable ante un
solo jefe.

Las principales ventajas que tiene la utilización de dicho modelo su simplicidad y la claridad a la de hora de
definir la autoridad y las áreas de responsabilidad, además de la rapidez en la toma de decisiones.

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Los principales inconvenientes son la poca flexibilidad ante los cambios, la concentración excesiva de la
autoridad, la falta de especialización de directivos y la falta de motivación por parte de subordinados.

B) MODELO FUNCIONAL

Esta estructura se caracteriza por la existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea
concreta de la actividad de la empresa. Jerárquicamente, por encima de ellos puede haber varios jefes o
directivos, especialistas en la función de la que son responsables. Dicho modelo surge para revertir las
limitaciones de la estructura lineal, sobre todo en lo referente al nivel de especialización.

Las principales ventajas que tiene la utilización de dicho modelo son el aumento del nivel de especialistas,
agrupa a personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, la comunicación es más directa y una mayor
flexibilidad en la organización.

Los principales inconvenientes de este modelo son que bajo esta organización las personas pueden llegarse a
preocupar más por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, la
recepción de órdenes contradictorias (por recibir información de más de un jefe) puede provocar fallos en la
ejecución de tareas y conflictos de convivencia.
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C) MODELO EN LÍNEA Y DE ASESORAMIENTO (STAFF)


Este tipo de estructura surge para dar respuesta a los principales inconvenientes de los dos tipos anteriores
de estructuras organizativas. Combina relaciones de autoridad directa con relaciones de consulta y
asesoramiento de un órgano staff, compuesto por especialistas en diferentes materias.

Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se
sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los
demás órganos, sean de línea o de staff.

Las principales ventajas del modelo derivan en que se mantiene la unidad de mando y que mediante la
intervención de especialistas se mejora la toma de decisiones.

Los principales inconvenientes residen en la lentitud de las decisiones a tomar, los conflictos que pueden
surgir entre los asesores y los trabajadores de los distintos departamentos; y el elevado coste monetario.

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D) MODELO MATRICIAL
Es un modelo propio de empresas industriales, que consiste en combinar como mínimo dos variables
organizativas, como funciones y proyectos, que se enlazan por medio de unas relaciones de autoridad. Cada
persona recibe, por una parte, instrucciones del director del proyecto, y por otra, del director del
departamento funcional. La distribución creada suele tener una duración limitada a la realización del
proyecto.

Las principales ventajas del modelo derivan en una mayor flexibilidad y agilidad en el sistema mediante la
utilización de especialistas en distintas áreas.
Los principales inconvenientes de este modelo derivan en una gestión compleja (dificultad a la hora de
coordinar a gente de distintos departamentos), posible difícil adaptación por parte del personal y la
existencia de conflictos de autoridad en niveles superiores (el trabajador puede recibir órdenes
contradictorias).

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 MODELO EN COMITÉ
Tipo de estructura organizativa que se caracteriza por la cooperación entre varias personas para asumir la
autoridad y responsabilidad, compartiendo así las decisiones a tomar. Normalmente, las decisiones la toman
conjuntamente los jefes de área o departamentos, con la finalidad de obtener una visión global de todos los
aspectos que pueden afectar a la decisión.

Las principales ventajas residen en que las decisiones se toman desde varios puntos de vista con la
participación del personal de la empresa, consiguiendo una mayor integración por parte de estos y
mejorando la eficiencia en la toma de decisiones.

Los principales inconvenientes radican en la lentitud en la toma de decisiones, en lo idóneo de estas en


determinadas ocasiones (a veces se toman más por mero compromiso o interés) y por los conflictos de
competencias autoridades (¿quién decide finalmente?).

EL ORGANIGRAMA. DEFINICIÓN Y TIPOS.


Los organigramas son la representación gráfica de las estructuras organizativas que muestran las distintas

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unidades organizativas y las relaciones existentes entre ellas.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Organigramas informativos. Dar una visión global de la organización
mostrando las principales unidades organizativas
1. Por su finalidad Organigramas analíticos. Presentan la totalidad de su estructura
incluyendo las unidades de menor nivel y reflejando todas las relaciones
existentes.
Organigramas generales. Representan toda la organización de forma
2. Por su extensión global.
Organigramas parciales. Se refieren a un área en concreto.
Organigramas estructurales. Presentan sólo las grandes unidades que
componen la empresa y las relaciones mutuas.
Organigramas funcionales. Detallan las funciones y el cometido de cada
3. Por su contenido
unidad.
Organigramas de personal. Solo se representan las personas (nombre y
cargo) que ocupan las distintas unidades
Organigramas verticales. La línea jerárquica se representa de arriba abajo.
Organigramas horizontales. La línea jerárquica se representa de izquierda
4. Por su forma
a derecha.
Organigramas concéntricos. La línea jerárquica va de adentro hacia fuera.

ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

La organización formal de una empresa es la que está establecida por la dirección y reflejada en su organigrama. Tal
como se ha visto con anterioridad, en ella están definidas las actividades de las personas, las unidades o
departamentos, la autoridad de los distintos responsables, así como las relaciones entre áreas. Es oficial y conocida
por todos sus miembros, que tendrán que aceptarla.

Las principales características de la organización formal son:

- Los grupos los fija la organización en los distintos departamentos. Prima la eficacia y la eficiencia.
- Las acciones que se llevan a cabo son impuestas por directivos y persiguen los intereses de la empresa.
- La comunicación sigue los cauces marcados por la empresa, por escrito, correo o intranet.
- La autoridad la ejerce sólo los directivos.

La organización informal es una estructura de relaciones de comunicación, liderazgo e influencia, que no depende de
la dirección y que, por ello, no se torna en algo oficial. Depende de los miembros que voluntariamente la componen
y de los líderes que surgen espontáneamente.

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Las principales características de la organización informal son:

- Los grupos se crean de forma espontánea. Prima la afectividad y la emotividad.


- Las acciones son voluntarias y no suelen perseguir los fines de la empresa.
- La comunicación se basa en rumores, conversaciones o contactos fuera de la empresa.
- La autoridad la ejerce el líder natural del grupo sea directivo o no.

3.4. FUNCIÓN DE DIRECCIÓN.


Una vez planificada y con una estructura organizativa clara de los recursos disponibles, se debe intentar cumplir los
objetivos previstos. Para ello la empresa ha de estar bien gestionada. “Gestionar o dirigir consiste en tratar que las
personas que forman la empresa realicen las tareas necesarias para conseguir los objetivos marcados”.

Para poder realizar la función de dirección es necesario que el directivo ejerza el papel de líder. El liderazgo no se
consigue a través de las órdenes o los refuerzos, sino a través de la credibilidad de las actuaciones y de la
potenciación del compromiso y la responsabilidad de los trabajadores. Un líder debe saber ordenar a sus
subordinados pero también debe saber motivarlos para que sean más eficientes.

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LA TOMA DE DECISIONES.

Una de las características principales de la dirección de la empresa es la toma de decisiones, siendo este el proceso
de convertir la información en acción, siendo la decisión el conjunto de acciones adoptadas en un momento
concreto.

FASES

A. Definir el objetivo que se quiere conseguir.


B. Conseguir la información que se considere importante para conseguir el objetivo.
C. Establecer una hipótesis sobre el comportamiento de las variables que se tengan, establecer previsiones.
D. Diseñar alternativas de acción.
E. Seleccionar una alternativa (tomar la decisión).
F. Realizar o ejecutar las acciones en el camino seleccionado.
G. Establecer el control que permita detectar si se cumplen las previsiones.

¿CENTRALIZACIÓN O DESCENTRALIZACIÓN?

La toma de decisiones puede ser centralizada o descentralizada. En el primer caso la toma de decisiones se
concentra en la parte superior y sólo unas pocas personas son las responsables. En el segundo caso la autoridad se
delega en todos los niveles de la organización.

Algunas de las ventajas de la descentralización residen en que mediante la misma se permite una toma de
decisiones más rápida y una mejor capacidad de adaptación a las condiciones locales y al contexto.

Las ventajas más evidentes de la centralización son la capacidad de una organización para controlar de cerca las
operaciones, proporcionar un conjunto uniforme de políticas, prácticas y procedimientos en toda la organización y
un mejor uso de los conocimientos de expertos centralizados.

LA MOTIVACIÓN Y EL LIDERAZGO MOTIVACIÓN.

Para explicar la motivación, debemos referirnos al principio básico de la actividad económica, es decir, las
necesidades. Las personas tienen unas necesidades que producen insatisfacción si no se consiguen. El empuje que
les hace falta para cubrir estas necesidades es lo que se denomina como motivación.

La motivación depende de las necesidades y éstas en el momento en que se satisfacen dejan de ser elementos
motivadores. Por tanto, cada empresa ha de aplicar unos incentivos motivadores en sus políticas de gestión de
recursos humanos, con la finalidad de que el rendimiento o la productividad aumenten. Estas políticas dependerán
del tipo de trabajadores que tenga la empresa, y por ello, cada empresa seguirá una política determinada.

Algunos de los incentivos que utilizan las empresas son los siguientes:

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- El dinero. Sirve básicamente para satisfacer la necesidad de consumo, es decir, de compra. También sirve
para cubrir “la necesidad de estatus”, ya que un buen salario otorga una posición social alta.
- Las expectativas de futuro. La motivación aumenta cuando el trabajador tiene posibilidades de mejorar y de
ascender en su lugar de trabajo, y cuando sus esfuerzos tienen algún tipo de repercusión profesional.
- Reconocimiento del trabajo. Se debe reconocer el trabajo de las personas, teniendo en cuenta el esfuerzo
realizado en su puesto de trabajo, con independencia del lugar que ocupe en la empresa.
- Colaboración en el trabajo. Aumentando la participación de los trabajadores en la empresa (mayores
responsabilidades, más funciones…), estos se sentirán parte de la misma y notarán que su colaboración es
necesaria para su funcionamiento.

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LIDERAZGO

El liderazgo está conformado por un conjunto de características, ya sean innatas, aprendidas o adquiridas
formalmente, que tiene una persona para ejercer influencia sobre otras con el fin de encaminar los esfuerzos de un
grupo hacía la consecución de sus objetivos.

Existen distintos tipos de liderazgo:

 Liderazgo autocrático. Se basa en un estilo dominante. El líder en este caso establece tanto los objetivos
como los procedimientos, es dogmático y espera obediencia, centralizando la autoridad y tomando
decisiones sin la participación de sus subordinados.
 Liderazgo democrático. Los líderes que aplican este estilo favorecen la participación de los subordinados en
la toma de decisiones sobre métodos y objetivos de trabajo, son abiertos y favorecen la cooperación y el
apoyo entre los miembros del grupo.
 Liderazgo liberal (laissez-faire). En este tipo, los líderes apenas intervienen y sus orientaciones son mínimas.
Dan gran libertad a los integrantes del grupo.

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN Y DE LIDERAZGO

A) TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW.

La Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (o simplemente Pirámide de Maslow), es una teoría


psicológica que profundiza acerca de la motivación humana.

Según Maslow, nuestras acciones están motivadas en cubrir ciertas necesidades. Su teoría se basa en la
existencia de distintos niveles de necesidades, y defiende que conforme se satisfacen las más básicas, los seres
humanos desarrollamos necesidades y deseos más elevados.

Se distinguen los siguientes niveles de necesidad:


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1. Necesidades fisiológicas (de supervivencia o primarias). Incluyen las necesidades vitales para la
supervivencia y son de orden biológico. Dentro de este grupo, encontramos necesidades como la de respirar,
de beber agua, de dormir, de comer, de sexo, de refugio.
2. Necesidades de seguridad. Con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un estado de orden
y seguridad. Son las que permiten no sentir temor por la pérdida de bienes o el sufrimiento de daños físicos
y que protegen los derechos individuales y las libertades públicas, como por ejemplo la tenencia de contrato
de trabajo, la existencia de leyes o la propia jubilación.
3. Necesidades sociales. Necesidad de afecto y de pertenencia a un grupo. Estas tienen relación con la
necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas
necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de
manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro
de él, entre otras.
4. Necesidades de reconocimiento. También conocidas como las necesidades del ego o de autoestima. Este
grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su
grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.
5. Necesidades de autorrealización. Necesidad de conseguir unos determinados objetivos vitales,

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desarrollando al máximo nuestras capacidades para propiciar nuestro desarrollo vital. En este nivel el ser
humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.

B) TEORÍA X E Y DE MC GREGOR

Teorías creadas por Douglas Mc Gregor que analizan la relación existente entre el comportamiento directivo y la
forma en la que afecta en los niveles de rendimiento, motivación y comportamiento de los empleados. En
síntesis, la teoría X y la teoría Y de McGregor, son dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento
humano, adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.

CARACTERÍSTICAS TEORÍA X E Y

Las personas de la teoría X:

- Tienen aversión al trabajo, lo consideran un mal que se ha de soportar y, como consecuencia, trabajan lo
mínimo posible.
- No tienen ambición y, por tanto, no quieren responsabilidades.
- Prefieren que les manden.
- No quieren cambios y prefieren métodos conocidos.

En esta teoría los directivos llevan un tipo de dirección autoritario.

Las personas de la teoría Y:

- Quieren trabajar, el trabajo le estimula y les ayuda a realizarse.


- Contemplan el trabajo como algo natural.
- Tienen ambición, imaginación y creatividad.
- Quieren responsabilidades y se sienten responsables en su trabajo.ç

En este caso, el tipo de dirección es más flexible y democrático.

CURVA DE ESTILO DE DIRECCIÓN

Dependiendo del caso o de la situación que acontezca en la empresa será de aplicación cualquiera de los estilos
de dirección vistos con anterioridad, aplicables a comportamientos extremos.

Además de esto también podrían darse casos intermedios en los que el trabajador se encuentre entre las dos
posturas extremas y que exijan un estilo de dirección intermedio, entre los dos anteriores.

La curva de estilo de dirección interrelaciona rasgos de las teorías X e Y (aquellos relacionados con el grado de
interés en relación al trabajo) y los estilos de dirección aplicables a dichos niveles (puntos A, B y C).

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C) TEORÍA Z

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La Teoría Z fue desarrollada en Japón por William Ouchi y supone una teoría que mejora sustancialmente las
Teorías X e Y de Mc Gregor.

La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la
humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de
los empleados.

Dicha teoría se basa en los siguientes principios:

- Espíritu de consenso y de grupo. Los objetivos de la empresa deben coordinarse con los objetivos de los
grupos y de los individuos. El individuo que se siente parte de un grupo, se compromete y mejora su
esfuerzo.
- Lealtad y confianza. Debe existir una relación armónica entre empleados y dirección. La empresa debe cuidar
a sus empleados en todos sus aspectos (contrato, vivienda, transporte, financiación de vacaciones…)
- Responsabilidad colectiva. Todos son responsables del éxito o fracaso de la organización.
- Aprender de la experiencia. Es imprescindible reconocer los errores, para corregirlos, y los aciertos, para
potenciarlos.

D) TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN E HIGIENE EN EL TRABAJO.

Teoría formulada por Frederick Herzberg, que establece que los factores que generan insatisfacción en los
trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen la satisfacción.

La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las
situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente
distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes.

Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivación en el trabajo.

- Factores higiénicos. Son aquellos que resultan imprescindibles para que el personal no se siente a disgusto
en el trabajo, como la creación de condiciones de trabajo confortables, buena relación con los superiores o
estabilidad en el empleo (por citar algunas). La empresa debe hacer lo posible para que estas condiciones se
cumplan, pues de lo contrario los trabajadores se sentirán incómodos y no rendirán adecuadamente.
- Factores motivadores. Son aquellos cuya presencia estimula a los trabajadores. Aquí encontraríamos los
logros y el reconocimiento o la propia independencia laboral obtenida en un determinado puesto de trabajo.

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LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

Para que las órdenes del directivo lleguen a los distintos mandos, y éstos a su vez la hagan llegar al resto de los
empleados es necesario que existan canales de comunicación óptimos dentro de la empresa.

CLASES DE COMUNICACIÓN

Comunicación interna. Tiene lugar dentro de la


empresa.
1. Según su ubicación
Comunicación externa. Se produce entre la empresa y
el exterior.
Comunicación informal. Relacionada con la
organización informal.
2. Según el tipo de organización
Comunicación formal. Relacionada con la organización
formal.
Comunicación vertical. Sigue la escala jerárquica de la
empresa. Puede ser ascendente (de subordinados a
superiores) o descendente (de superiores a

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subordinados).
3. Según la dirección en la que se transmita Comunicación horizontal. Es la que se produce entre
dos personas pertenecientes al mismo nivel jerárquico.
Comunicación diagonal. La que se produce entre
miembros de diferentes niveles entre distintas áreas de
actividad.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

- Emisor. Persona que de forma intencionada produce un mensaje con el objeto de transmitir una
información.
- Mensaje. Es la información que se quiere transmitir.
- Código. Conjunto de signos (letras, números, etc…) y de reglas de combinación de esos signos que necesita
utilizar el emisor para transmitir el mensaje y que debe conocer el receptor.
- Canal de comunicación. Es el medio por el que se transmite el mensaje.
- Receptor. Es la persona a la que va dirigido el mensaje. Cuando lo recibe lo decodifica e interpreta su
significado. A veces puede ocurrir que el mensaje sea interpretado de manera distinta a la deseada por el
emisor, para evitar esto es necesario que haya retroalimentación entre ambos para corregir ese problema
- Ruido. Posibles interferencias que dificultan la emisión/recepción del mensaje

Recordatorio de Wuolah: HOY SI QUE ERES UN CRACK #KeepCalm y #estudiaUnPoquito


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3.5. FUNCIÓN DE CONTROL


Es la última de las funciones de la dirección de la empresa. El control se basa en comprobar que todo salga tal como
se había previsto en la planificación, tanto en los objetivos generales (en los niveles más altos de la organización, alta
dirección) como en los subobjetivos más concretos (en los niveles más bajos, en los niveles de gestión). La finalidad
del control es detectar las desviaciones con respecto a las previsiones, con la intención de corregirlos antes de que
se produzcan consecuencias negativas.

ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL

1. Se han de marcar unos estándares, es decir, unas medidas que se consideren normales. (Por ejemplo. la

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
cantidad de producción obtenida por una máquina en un tiempo determinado, el coste por unidad de
producto...)
2. Se han de medir actividades, es decir, una vez que se han fijado los estándares se debe medir o analizar lo
que se ha obtenido realmente. Para ello, hay que examinar paso a paso las fases de actividad, para estar
constantemente al corriente, sin esperar al final de la misma.
3. Se han de comparar los resultados con los estándares marcados.
4. Se han de determinar las desviaciones (desajustes) que aparezcan entre los estándares fijados y la actividad.
5. Se han de corregir las desviaciones obtenidas, es decir, una vez que se han detectado las desviaciones, se
han de analizar y determinar los motivos que las han originado, suprimiendo los factores que obstaculicen el
funcionamiento correcto del sistema.

TIPOS DE CONTROL

 Auditoría. Verifica la planificación tanto en relación a la contabilidad como a la rentabilidad de los recursos o
la gestión global de la empresa, haciendo recomendaciones para mejorarla.
- Según su origen puede ser interna o externa, según si proceda de dentro de la empresa (como mecanismo
de control) o de fuera (realizada por profesional independientes).
- Según su naturaleza puede ser de cuentas, operativa y ecoauditoría, según si es referida al análisis de los
estados financieros, si está enfocada al análisis de los procesos o si está enfocada al impacto
medioambiental.
 Estadística. Permite tratar los datos históricos de un problema, sacar conclusiones y realizar pronósticos. Por
ejemplo, las previsiones de ventas hechas con datos históricos de años anteriores o de otras empresas del
sector.
 Control del Presupuesto. Se trata de controlar que la relación numérica de la planificación (referida a los
costes de las operaciones y los ingresos de las ventas) se cumplan. Consiste en ir supervisando que el
presupuesto planificado se lleva a cabo sin superar los costes.