Gemba Kaizen es una metodología que proviene de la cultural gerencial oriental.
Básicamente se trata de administrar el lugar de trabajo y que este sea el mismo en el cual se genere un valor agregado sin importar de cuál se trate, puede ser una oficina, una línea de producción, una bodega, etc.
La base del método Kaizen es ir directamente al “Gemba” que significa: lugar de
trabajo, que puede entenderse como la máquina, la oficina, un área de una planta, entre otros; es decir, se trata de ir específicamente al lugar donde se presenta aquello que no deja que los procesos funcionen correctamente.
En cuanto al término Kaizen, refiere a las mejoras continuas, se trata de mínimas
acciones que no cuestan mucho, pero ahorran considerablemente y aumentan la productividad.
Este método es por tanto el conjunto de mejoras continuas que se realizan en el
lugar de trabajo.
Caso Starbucks
Starbucks es el líder mundial de las cadenas de cafeterías, su base de negocio es
vender experiencias a los clientes junto con sus productos, de modo que se han concentrado en ser el principal proveedor de café fino en el mundo, teniendo en cuenta siempre sus principios y proporcionar a sus clientes una experiencia innovadora que aporte algo positivo en su vida diaria.
Una de las particularidades del método Kaizen es que debe involucrar la totalidad de los integrantes de su organización, teniendo en cuenta desde los de menor jerarquía hasta los directivos. También tiene un fuerte sentido de lo que es el trabajo en equipo y los cambios inmediatos.
En el 2006 las acciones de Starbucks se mantuvieron constantemente a la baja
debido a factores directamente relacionados con las ventajas competitivas de la organización.
Para el 2007 la organización presenta una baja del 40% en sus acciones. Starbucks ha sido una empresa que, desde el comienzo se ha expandido de una forma que podría decirse frenética, los problemas anteriores se debieron precisamente a eso, a causa de este crecimiento, se descuidaron elementos claves del posicionamiento de la marca. Su expansión fue tal, que llegaron a abrirse mil cafeterías en tan solo 5 años.
Como consecuencia de lo anterior, Starbucks presentó una serie de
consecuencias dentro de las cuales están:
Aumento en los tiempos de espera de los pedidos, afectando directamente
la satisfacción de los clientes. Los socios con los que contaban para ese entonces se empezaron a sentir excluidos de la cultura de Starbucks. Realizaron la adquisición de nueva maquinaria para la elaboración del café, pero esto eliminó completamente la relación entre barista y cliente. Se estandarizó el diseño de los locales y se perdió el concepto de confort que se había involucrado en un comienzo. En un inicio Starbucks ofrecía una experiencia única a sus clientes, que les permitía ver cómo se hacía el café, con el tiempo esto se eliminó, restando así el interés en parte de su mercado. Algunos competidores indirectos como McDonald’s y Dunkin Donuts vieron las flaquezas de Starbucks y renivaron su catálogo de productos ofreciendo a sus clientes café tipo Premium. Se creó una competencia entre las mismas tiendas de Starbucks.
Como plan de recuperación, la organización efectuó apoyada del método Kaizen,
las siguientes acciones:
Frenar el crecimiento de sus tiendas en Estados Unidos.
Cerrar aquellas tiendas cuyo rendimiento no fuera el esperado. Renovar drásticamente la experiencia en sus tiendas. Continuar con la expansión a nivel mundial. Se eliminaron la venta de Sándwiches calientes. Cerraron todas las tiendas de Estados Unidos por un día, con el fin de que sus baristas tuvieran una capacitación completa. Dejaron de lado la estandarización de las tiendas, recuperando el entorno único de cada tienda. Involucró a sus socios dentro de la cultura organizacional.
Como resultados de las mejoras, en el año 2010 se incrementó
considerablemente el tránsito de clientes en todas sus tiendas, lo cual se reflejó claramente en sus cifras a nivel financiero.
Actualmente Starbucks es una empresa estable, rentable y su marca está
altamente posicionada.
Además de las mejoras mencionadas, respecto a cada tienda, a modo
Gemba, se realizaron las siguientes mejoras que permitieron una optimización en la prestación del servicio:
En cada tienda los baristas muelen el café cada 8 minutos el lugar de
hacerlo una vez al día, esto permitió servir un café más fresco. Utilizan etiquetas de colores en las tapas de los contenedores que permiten que los tipos de café se encuentren más rápido sin necesidad de leer cada etiqueta. Los sabores que antes estaban en un lugar de difícil acceso, fueron movidos cerca de la máquina de expreso. Los termos de café fueron movidos de frente al barista, de tal forma que éste no le diera la espalda al cliente. Las tiendas guardaban el café detrás de los mostradores, ahora lo ponen encima del mostrador lo que permite dosificarlo más fácilmente y que se sienta el aroma del café.
Gracias a estas pequeñas mejoras realizadas directamente en las tiendas
permitieron prestar un mejor servicio y aumentar la satisfacción de sus clientes.
