See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/289130416

Objetivos claros. Clave del éxito en la gestión empresarial

Article · December 2010

CITATIONS READS

2 1,685

1 author:

Ernesto Blanco
IESA Escuela de Negocios
18 PUBLICATIONS   13 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Temas gerenciales View project

Alrededor del Cuadro de Mando Integral View project

All content following this page was uploaded by Ernesto Blanco on 03 January 2016.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 Objetivos claros
Clave del éxito
en la gestión empresarial
Ernesto Blanco Martínez
La formulación precisa de objetivos es un factor clave para una ejecución exitosa.
Un objetivo ambiguo no será entendido o conducirá a múltiples interpretaciones, no
indicará qué se quiere lograr o adónde se quiere llegar. El acrónimo EMPRA resume
un conjunto de recomendaciones para formular objetivos que sean específicos,
medibles, posibles, realizables y a tiempo.

Alcanzar las metas planteadas para una empresa no es tarea sencilla. Sin tomar en
cuenta los factores del entorno —que ya son muchos y muy importantes— y considerando solamente
los factores internos, a medida que la organización se hace más compleja tal tarea es aún más difícil.
Todos los académicos y gurúes de la gerencia quisieran dar con una fórmula mágica que asegure el logro,
sin fallas, de las metas organizacionales, pero por ahora la desconocen. Lo que sí se conoce es un grupo
de factores organizacionales que inciden en forma conjunta y dinámica en la ejecución de las tareas y
a los cuales, en lo posible, hay que prestarles atención: la estrategia (¿está bien formulada?), la cultura
(¿permite enfrentar nuevos retos?), los incentivos (¿están alineados con el desempeño?), la estructura
(¿permite ejecutar la estrategia?), el cambio (¿cuánta resistencia muestra la gente a los retos?) y la política
(¿quiénes luchan por mantener el statu quo?), entre otros (Hrebiniak, 2005). Para ayudar a los gerentes
a manejar estas y otras variables, se han desarrollado distintos sistemas de dirección cuyo punto central
es siempre la definición de objetivos para todos los ámbitos de la organización.
Los sistemas de dirección empezaron a desarrollarse muy temprano en el siglo pasado. Algunos
se centraron en las tareas que debe ejecutar el gerente para hacer que su organización se desempeñe
adecuadamente. Por ejemplo, para Henri Fayol (1949), un gerente debía planificar, organizar, ordenar
(mandar), coordinar y controlar; mientras que Henry Mintzberg (1973) definió tres categorías de fun-
ciones para el gerente: relación (guía, liderazgo y conexión), información (monitor, diseminador e inter-
locutor) y decisión (emprender, solventar problemas, asignar recursos y negociar). Para Peter Drucker
(1954), quien introdujo el concepto de gerencia por objetivos, el establecimiento de metas era el proceso
principal en las organizaciones y no podían suponerse conocidas, obvias o dadas. El planteamiento
pragmático de Drucker se complementa perfectamente con la conducta instrumental prescrita por Fayol
o descrita por Mintzberg. Al final, las tareas o las funciones de los gerentes están siempre dirigidas a
alcanzar los objetivos de las organizaciones.
Otros sistemas de dirección, ideados para lograr organizaciones eficientes y efectivas, han definido
la tarea del gerente como establecer un conjunto de objetivos relacionados con diferentes actores y áreas
relevantes de la organización. Parten de la siguiente premisa: si se definen objetivos que satisfacen a los
actores y áreas organizacionales y, además, se instrumentan sistemas apropiados de control (indicadores
y metas), junto con una planificación adecuada que asegure su desarrollo, la ejecución podrá llevarse a
feliz término. Dentro de este enfoque nacen, entre otros, la gerencia por objetivos, el cuadro de mando
integral (Maisel, 1992; Kaplan y Norton, 1996), la pirámide de resultados (McNair, 1990) y el modelo
delta (Hax y Wilde, 2003). El sistema pionero fue la gerencia por objetivos, en la década de los sesen-
ta, que se desarrolló sobre la síntesis de tres procesos independientes: el establecimiento de metas, la
gerencia participativa y la realimentación objetiva (Barnard, 1938; Drucker, 1954; Odiorne, 1968). Los
sistemas desarrollados en las décadas siguientes mejoraron procesos existentes o añadieron procesos fal-
tantes. Pero todos mantuvieron la esencia común de la gerencia por objetivos: formulación, implantación
y evaluación de objetivos en forma participativa.

2 DEBATES IESA • Volumen XV • Número 4 • 2010

 Objetivos claros: clave del éxito en la gestión empresarial
Los sistemas modernos de dirección de empresas tie-
nen como tema central la determinación de objetivos para el
desarrollo o la supervivencia de la organización. Dirigir me-
diante el establecimiento de un menú de objetivos, en forma
participativa, tiene muchas ventajas, tanto para la organiza-
ción como para los gerentes:
1) Los objetivos permiten medir el desempeño de cada
ámbito organizacional y de la empresa como ente integral.
2) Si se formulan mediante la participación, se promue-
ven la motivación y el compromiso de los empleados con las
metas formuladas, lo que aumenta la posibilidad de éxito en
la ejecución.
3) La participación en la formulación de objetivos pro-
mueve el aprendizaje organizacional y mejora la autoestima
y la seguridad de los integrantes del grupo que los formula.
4) Al definir, ejecutar y evaluar metas en forma partici-
pativa, se promueve la coordinación de esfuerzos y el trabajo
en equipo.
5) Los objetivos contribuyen a definir áreas de respon-
sabilidad y permiten a los empleados visualizar su contribu-
ción al logro de los objetivos generales de la organización.
6) Los objetivos facilitan la asignación de incentivos ali-
neados con el desempeño.
¿Qué son los objetivos y de dónde provienen?
Desde el punto de vista organizacional, los objetivos se pue-
den definir como estados o situaciones que se desean al-
canzar. En las empresas se suele distinguir entre objetivos y
metas. En realidad, una meta es un objetivo, pero se deno-
mina meta a un estado muy específico al que se quiere llegar.
Existen metas para cada ámbito organizacional. Por ejemplo,
para la organización en general, ser el principal proveedor,
estar entre las cinco primeras del sector o suministrar el me-
jor servicio, son ejemplos de metas. Para una función o de-
partamento, incrementar la producción en veinte por ciento,
reducir los reclamos en quince por ciento o tener noventa
por ciento de personal calificado, son ejemplos de metas.
Los objetivos quedan subordinados a las tareas requeridas
para alcanzar las metas. Por ejemplo, para alcanzar la meta
de reducir los reclamos en quince por ciento, un objetivo
podría ser «Poner en funcionamiento un sistema de control
de calidad del servicio al cliente en un plazo de seis meses,
con la participación del personal del departamento de con-
trol de calidad».
Los objetivos provienen de los planes estratégicos, que
se transmiten de los niveles organizacionales superiores a los
inferiores en forma semejante a una cascada. Cada nivel for-
mula objetivos alineados con los del nivel superior. De esta
manera, los objetivos generales se convierten en objetivos
específicos para las unidades de negocios, las funciones y las
subfunciones, hasta llegar a las unidades de menor rango en
la organización. Por ejemplo, suponga que un banco se plan-
tea el siguiente objetivo estratégico: «Incrementar la lealtad
de los clientes: pasar de cliente satisfecho a leal, en un 75 por
ciento, en un período de dos años». Para cumplir este objeti-
vo, la unidad Banca de Servicios se plantea el siguiente obje-
tivo: «Pasar de cliente satisfecho a leal mediante el rediseño
de 75 por ciento de los procesos de atención al cliente en un
período de dos años». Para la consecución de este objetivo,
la función Tecnología de Información se plantea el siguiente
objetivo: «Suministrar soporte informático eficaz a los em-
pleados de la Banca de Servicios, aumentando el número de
servicios completados en 75 por ciento en un período de
dos años». De esta manera, los niveles organizacionales se
también en este número
alinean con la meta de la empresa. Al ser un proceso que se
inicia en los niveles superiores, es esencial la comunicación
clara y oportuna con los niveles inferiores.
¿Cómo se formulan los objetivos?
«El diablo está en los detalles», reza el dicho popular. El pro-
blema con los objetivos ha sido siempre su definición. Un
objetivo impreciso, demasiado general, difícil de medir, con
múltiples propósitos o sin fecha de culminación es, por defi-
nición, un objetivo defectuoso. Por ejemplo, suponga que en
una empresa manufacturera se plantea el siguiente objetivo
para el departamento de Mercadeo: «Aumentar la participa-
ción de mercado y diseñar nuevos productos». La pregunta
inicial sería: ¿aumentar la participación de mercado en cuál
producto? Luego de saber esto, ¿en cuánto se desea aumen-
Todos los académicos y gurúes de la gerencia
quisieran dar con una fórmula mágica que
asegure el logro, sin fallas, de las metas
organizacionales, pero por ahora la desconocen
tarla? Además, ¿para cuándo se plantea alcanzar esta meta?
¿No hay límite de tiempo para realizar la tarea? Se puede
trabajar en aumentar la participación de mercado (una vez
despejadas las incógnitas anteriores); pero, ¿se hará al mis-
mo tiempo y con el mismo equipo de gente que diseñará los
nuevos productos?
De este ejemplo se deducen varias recomendaciones: 1)
definir objetivos lo más específicos posible (evitar las generali-
dades), 2) asegurar que se pueda medir el logro de los objetivos,
3) indicar una fecha de culminación y 4) formular objetivos sim-
ples, referidos a un resultado; de esta forma serán más sencillos
la medición, el control y el reporte del desempeño. Un objetivo
mal formulado conduce a múltiples problemas:
1) Es difícil comunicarlo y entenderlo, por lo que pue-
den generarse distintas interpretaciones de lo que se desea
hacer entre quienes deben llevarlo a la práctica.
2) La gente puede llegar a ejecutar algo diferente de lo
esperado por quienes formularon el objetivo.
3) Es difícil hacer seguimiento y control durante la eje-
cución, y reportar el desempeño.
4) Se entorpece la coordinación de las tareas conexas
con el objetivo.
5) La confusión puede ocasionar retrasos en la ejecu-
ción, con sus implicaciones financieras.
6) La gente no se compromete con los resultados espe-
rados ni se motiva por la meta planteada.
Para contribuir a la formulación adecuada de objetivos
se han elaborado recomendaciones que se resumen en el
acrónimo EMPRA (específico, medible, posible, realizable,
a tiempo); una traducción del inglés SMART: specific, mea-
surable, achievable, realistic, timely (Doran, 1981). Aunque
se pierde en la traducción el significado de la palabra smart
(listo, inteligente, rápido) y la expresión EMPRA carece de
significado en español, la sigla es fácil de recordar. En todo
caso, el lector puede utilizar la palabra de su preferencia al
formular sus objetivos. Lo importante es el significado de
cada uno de los atributos que se esperan de un objetivo bien
formulado; es decir, un objetivo EMPRA.
Específico
Un objetivo bien definido es concreto, detallado, focalizado.
El objetivo debe ir directo al grano y poner el énfasis en la
DEBATES IESA • Volumen XV • Número 4 • 2010 3
 también en este número Objetivos claros: clave del éxito en la gestión empresarial
acción y el resultado esperado. Hay que preguntarse qué es
lo que se quiere lograr. Para facilitar la comprensión del ob-
jetivo es importante evitar las jergas (palabras especializadas
y, por lo general, complicadas). Es recomendable utilizar ver-
bos de acción y evitar generalidades. Un objetivo específico
expresa un resultado sencillo, no compuesto o múltiple. Si
se desea obtener más de un resultado, debe redactarse un
objetivo para cada uno de ellos.
Un ejemplo de objetivo para una empresa en el sector
bancario es el siguiente: «Consolidar el Banco como líder en
el mercado nacional». La primera pregunta es: ¿líder de qué?
El negocio bancario tiene varios nichos de mercado, por lo
que este objetivo, tal como está formulado, es demasiado ge-
neral (vaguedad). Una forma de hacerlo más específico sería
la siguiente: «Consolidar el Banco como líder en banca de
servicios del mercado nacional».
Medible
Lo que no puede medirse no puede ser controlado. La me-
dición es quizá la condición más importante de las cinco
incluidas en EMPRA. Si no puede medirse el logro del obje-
tivo, será difícil reportar el desempeño de los responsables
de alcanzarlo. Aunque no todos los objetivos aceptan medi-
das cuantitativas directamente, siempre puede utilizarse un
porcentaje para reportar los avances. Al redactar un objetivo
hágase la siguiente pregunta: ¿cómo voy a mostrar en qué
medida se logra? En la mayoría de los sistemas de gestión,
las medidas de control de desempeño de objetivos se deno-
minan indicadores. Un objetivo puede ser específico, pero
difícil de medir. Por ello es necesario prestar atención a esta
condición desde el inicio de la formulación del objetivo.
El objetivo específico del ejemplo anterior dice lo si-
guiente: «Consolidar el Banco como líder en banca de servi-
cios del mercado nacional». ¿Qué referencia se utilizará para
saber si ese banco llega o se acerca a la condición de líder en
el nicho especificado? ¿Cómo hace el Banco para compararse
con los bancos de la competencia? Una forma de hacer me-
dible el objetivo podría ser la siguiente: «Consolidar el Banco
como líder en banca de servicios del mercado nacional, con
una participación de mercado de 25 por ciento». Ahora se
dispone de un parámetro de referencia que, por supuesto, ha
debido ser evaluado con anterioridad.
Posible
Quienes formulan un objetivo deben asegurarse de que pue-
da ejecutarse. A diferencia de la visión de la empresa, los ob-
jetivos deben ser alcanzables a corto o mediano plazo, para
mantener motivados a los encargados de la ejecución. Los
objetivos deben ser retadores pero posibles; de lo contrario
crearán frustración y pérdida de motivación en el personal,
aparte de otros efectos secundarios como la búsqueda de cul-
pables donde no los hay, pues la razón del fracaso se encuen-
tra en una ambición excesiva. ¿Cómo se sabe que un objetivo
es alcanzable? Porque otras empresas (o la misma) lo han al-
canzado antes, porque teóricamente es posible lograrlo, por-
que se han evaluado las limitaciones, porque se sabe que con
la aplicación de una cantidad de esfuerzo razonable se puede
cristalizar en realidades. Un objetivo puede ser específico y
medible, y, sin embargo, inalcanzable en las condiciones (in-
ternas y externas) que enfrenta la empresa.
El objetivo específico y medible del ejemplo anterior
es el siguiente: «Consolidar el Banco como líder en banca
de servicios del mercado nacional, con una participación
de mercado de 25 por ciento». ¿Es alcanzable este objetivo?
4 DEBATES IESA • Volumen XV • Número 4 • 2010
Habría que conocer la realidad de la organización. Suponga
que el Banco sólo tiene presencia en el occidente del país.
Una forma de convertir el objetivo en alcanzable sería sacar
provecho de esa fortaleza geográfica. El objetivo podría re-
dactarse de la siguiente forma: «Consolidar el Banco como
líder en banca de servicios del mercado nacional, con una
participación de mercado de 25 por ciento, empezando en la
zona occidental del país».
Realizable
Esta condición se refiere a la disponibilidad de los recursos
—humanos, tiempo, económicos, físicos— para cumplir el
objetivo. Durante la formulación de objetivos es necesario es-
tablecer cuáles resultados pueden ser realmente alcanzados,
dados los recursos disponibles, o, al menos, tener en cuenta
que hace falta un conjunto de recursos para su ejecución
y hay que obtenerlos. Realizable no significa fácil; significa
considerar el tamaño del reto, en función de los recursos de
la empresa. Se puede tener un menú de objetivos posibles;
Un objetivo impreciso, demasiado general,
difícil de medir, con múltiples propósitos o sin
fecha de culminación es, por definición, un
objetivo defectuoso
pero, debido a la disponibilidad de los recursos, puede ser
necesario establecer prioridades: decidir cuáles objetivos se
perseguirán primero y cuáles se postergan. ¿Cómo sabemos
si un objetivo es realizable? Varias preguntas pueden ayudar
a encontrar la respuesta: ¿Cuenta la empresa con el personal
para la ejecución? ¿Está ese personal capacitado? ¿Puede ser
entrenado? ¿Se dispone de presupuesto para la ejecución?
¿Existe la posibilidad de financiamiento? ¿Se dispone de un
espacio físico, equipos y sistemas adecuados?
El objetivo específico, medible y posible del ejemplo
anterior es: «Consolidar el Banco como líder en banca de
servicios del mercado nacional, con una participación de
mercado de 25 por ciento, empezando en la zona occidental
del país». Para saber si este objetivo es realizable hace falta
información acerca de los recursos con los que cuenta el ban-
co. Suponga que dispone de sólidos recursos financieros y
un personal experto en formación de personal para atención
al cliente. El objetivo podría ser entonces formulado de la
siguiente forma: «Consolidar el Banco como líder en banca
de servicios del mercado nacional, con una participación de
mercado de 25 por ciento, empezando en la zona occidental
del país, para lo cual el Banco invertirá en sistemas informá-
ticos de última generación y formará al personal necesario
para lograr una excelente atención al cliente».
A tiempo
Un objetivo sin tiempo de ejecución indica a los responsa-
bles que éste no es importante, que pueden concluirlo algún
día, cualquier día. Las fechas de culminación son fundamen-
tales para los objetivos. Sin ellas, se reduce la motivación del
personal y el sentido de urgencia necesario para ejecutar las
tareas, se pierde el sentido de la medición y los objetivos
pueden quedar inconclusos, lo que puede tener implicacio-
nes de diversos tipos (en particular, financieras). Ahora bien,
los planificadores deben ser realistas al establecer las fechas
de culminación; de lo contrario, pueden convertir el obje-
tivo en un imposible. Subestimar los tiempos de ejecución
de las tareas no hará que éstas se desarrollen más rápido
 Objetivos claros: clave del éxito en la gestión empresarial
o se terminen de acuerdo con el cronograma establecido.
Los tiempos de ejecución deben también ser realizables; es
decir, deben estar vinculados con los recursos disponibles.
Las siguientes recomendaciones pueden ayudar a establecer
fechas de culminación adecuadas:
1) Comparar la tarea que se desea ejecutar con tareas
similares ejecutadas anteriormente.
2) Analizar los recursos disponibles para determinar
una fecha realista de culminación.
3) Preguntar a personas que hayan trabajado anterior-
mente en tareas similares.
4) Establecer una fecha y analizar su viabilidad. ¿Existen
fechas de inicio y culminación definidas con anterioridad?
¿Pueden cumplirse?
5) Analizar otras actividades relacionadas directa e indi-
rectamente con el objetivo que puedan afectar su realización
y, por lo tanto, retrasar su culminación.
El objetivo específico, medible, posible y realizable del
ejemplo anterior es el siguiente: «Consolidar el Banco como
líder en banca de servicios del mercado nacional, con una
participación de mercado de 25 por ciento, empezando en
la zona occidental del país, para lo cual el Banco inverti-
rá en sistemas informáticos de última generación y formará
al personal necesario para lograr una excelente atención al
cliente». ¿Cuándo se quiere alcanzar esta meta? Para acotarlo
en el tiempo, el objetivo se podría reformular de la siguiente
forma: «Para el año 2015, consolidar el Banco como líder en
banca de servicios del mercado nacional, con una participa-
ción de mercado de 25 por ciento, empezando en la zona
occidental del país, para lo cual el Banco invertirá en siste-
mas informáticos de última generación y formará al personal
necesario para lograr una excelente atención al cliente».
¿Es necesario cumplir los cinco requisitos EMPRA?
La respuesta es sí. Sin embargo, no todos tienen que ser ex-
plícitos. En la redacción de un objetivo, lo que siempre debe
quedar claro es su especificidad, su forma de medición y su
tiempo de ejecución. Que el objetivo sea posible y realizable
es algo que debe ser discutido en profundidad por los pla-
nificadores, pero estas consideraciones no necesariamente
deben hacerse explícitas. Quienes formulan un objetivo de-
ben estar conscientes de la posibilidad de alcanzarlo (puede
ser retador para motivar a los responsables de la ejecución,
pero posible para no crear frustración). Además, deben tener
siempre en cuenta los recursos disponibles. Muchas veces se
encuentran objetivos loables que no son realizables, por falta
de recursos. Esto no quiere decir que no deban enfrentarse
retos porque no se dispone de ciertos recursos en determi-
nado momento, sino que se debe planificar la adquisición de
los recursos necesarios para alcanzar cada objetivo y conver-
tirlo en realizable.
Son muchos los factores que pueden impedir el logro de
objetivos en las organizaciones. Ahora bien, el factor esencial
para una gestión exitosa es el compromiso de la alta geren-
cia con los programas de gerencia por objetivos (Rodgers y
Hunter, 1991). Sin este compromiso, es difícil que las tareas
requeridas para alcanzar las metas se lleven a feliz término.
Entre los factores que suelen impedir el logro de los objeti-
vos, aun cuando estén bien formulados, se encuentran los
siguientes:
1) La gente no conoce claramente sus responsabilidades.
2) La comunicación es insuficiente durante la ejecución.
3) Los equipos de trabajo no están motivados o com-
prometidos.
View publication stats
también en este número
4) Los reconocimientos e incentivos no son los adecuados.
5) Los gerentes no trabajan en equipo con los colabo-
radores.
6) El liderazgo no sabe motivar: no reconoce los éxitos
de los colaboradores.
7) Los indicadores no son los apropiados.
8) No se planifica, con metas intermedias, el desarrollo
de las actividades.
9) Falta seguimiento y control periódico.
A diferencia de la visión de la empresa, los
objetivos deben ser alcanzables a corto o
mediano plazo, para mantener motivados a los
encargados de la ejecución
La formulación de objetivos es sólo un eslabón en la
cadena de una buena gestión empresarial. Pero es un eslabón
clave, porque vincula la idea de lo que se quiere hacer con
la ejecución. En general, la dirección de las empresas gira al-
rededor de la determinación, implantación y evaluación pe-
riódica de metas. En la medida en que se permita participar
activamente a la mayor cantidad de personas en estos pro-
cesos, se logrará mayor motivación y compromiso de toda
la organización con las metas planteadas y, en consecuencia,
aumentará la probabilidad de éxito. Para todo esto, la defi-
nición apropiada de lo que se quiere lograr es fundamental.
De allí la importancia de asegurar que la formulación de los
objetivos cumpla las condiciones EMPRA.
Referencias
• Barnard, C. I. (1938): The functions of the executive. Cambridge:
Harvard University Press.
• Doran, T. (1981): «There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s
goals and objectives». Management Review. Vol. 70. No. 11.
• Drucker, P. (1954): The practice of management. Nueva York:
Harper.
• Fayol, H. (1949): General and industrial management. Londres: Pit-
man & Sons.
• Hax, A. C. y D. L. Wilde II (2003): «The delta model: a new fra-
mework of strategy». Journal of Strategic Management Education.
Vol. 1. No. 1.
• Hrebiniak, L. G. (2005): Making strategy work. Nueva Jersey: Pear-
son Education.
• Kaplan, R. y D. Norton (1996): The balanced scorecard. Cambrid-
ge: MIT Press.
• Maisel, L. (1992): «Performance measurement: the balanced sco-
recard approach». Journal of Cost Management. Vol. 5. No.2.
• McNair, C. J., R. L. Lynch y K. F. Cross (1990): «Do financial and
nonfinancial performance measures have to agree?». Management
Accounting. Vol. 72. No. 5.
• Mintzberg, H. (1973): The nature of managerial work. Nueva York:
Harper & Row.
• Odiorne, G. S. (1968): Management by objectives: a system of mana-
gerial leadership. Nueva York: Pitman
• Rodgers, R. y J. E. Hunter (1991): «Impact of management by
objectives on organizational productivity». Journal of Applied Psy-
chology. Vol. 76. No. 2.
Ernesto Blanco Martínez
Profesor del IESA
DEBATES IESA • Volumen XV • Número 4 • 2010 5