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Cuestionario Capitulo 7  


7-1 ¿Qué diferencia existe entre el proceso y el contenido de la planeación?
El proceso Determinar los escenarios y fijar los objetivos.
El contenido determina Plan de mercados, Plan de insumos, Plan financiero

7-2 ¿Qué relación debe guardar la planeación operativa con la planeación estratégica?
Tanto las estrategias de mercado y producto, como las de recursos deben desembocar en planes
operativos bien definidos, que se traducirán en acciones concretas para la consecución de la
misión de la compañía. Los planes operativos se presentan de manera táctica y concisa, y tratan la
forma en que se alcanzarán las metas a corto y a mediano plazos establecidas en los objetivos
estratégicos.

7-3 ¿Cuál es el papel del presupuesto en el proceso de planeación estratégica?


El presupuesto entra en el proceso de planeación estratégica. Una vez determinadas las acciones

que deben llevarse a cabo, es necesario traducirlas a unidades monetarias e indicar cuándo se
deben efectuar, de tal forma que puedan ser medidos y permitan llevar a cabo una correcta
evaluación y control de la misma. Sobre todo, los presupuestos se orientan a apoyar la planeación
de la operación, que constituye esta última etapa del modelo que hemos explicado

7-4 ¿Defina qué es un presupuesto y analice cada una de sus partes?


Un presupuesto: es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros
respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Es un plan quiere decir que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar, de


tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.

Integrador indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa.

Es un plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas, de forma que
contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un
departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la
organización. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes
áreas que lo integran.

Coordinador significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser
preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto
maestro no será igual a la suma de las partes y creará confusión y error.
En términos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto sea representado en la
unidad monetaria para que sirva como medio de comunicación, ya que de otra forma surgirían
problemas en el análisis del plan maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisición de
materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y después en pesos; el
presupuesto de mano de obra, primero en horas hombre y después en pesos.

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Operaciones uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es determinar los ingresos


que se pretende obtener, así como de los gastos que se van a producir. Esta Información debe
elaborarse en la forma más detallada posible.
Recursos no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa también debe
planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra básicamente
con la planeación financiera, que incluye al presupuesto de efectivo y al presupuesto de adiciones
de activos (inventario, cuentas por cobrar, activos fijos).
Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto siempre tiene que estar en función de
cierto periodo.

7-5 ¿Cuáles son las ventajas y limitaciones de los presupuestos?


Las ventajas que se mencionan a continuación ayudan a lograr una planeación adecuada y a
controlar las empresas:
  Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la
empresa.
  Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y
autoridad de cada una de las partes que integran la organización.
  Cuando existe la motivación adecuada se incrementa la participación de todos los niveles
de la organización
  Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
  Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos.
  Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía.
  Obliga a realizar un autoanálisis periódico
  Facilita el control administrativo.
  Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para
ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa. Ayuda a lograr
mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.
  Sin embargo, como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben
ser consideradas al elaborarlo o durante su ejecución:
  Está basado en estimaciones, limitación que obliga a la administración a utilizar
determinadas herramientas estadísticas para reducir la incertidumbre al mínimo, ya que el
éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La
correlación y regresión estadística, que se analizaron en el capítulo segundo, ayudan a
eliminar, en parte, esta limitación.
  Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que significa que es
una herramienta dinámica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya que
de otra manera perdería su sentido.
   Su ejecución no es automática. Es necesario que en la organización se comprenda la
utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los
primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra forma serán infructuosos todos
los esfuerzos por aplicarlo.
  Es un instrumento que no debe sustituir a la administración. Uno de los problemas más
graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por sí

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solas pueden llevar al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la
administración para que cumpla su cometido, y no para competir con ella.
  Toma tiempo y cuesta prepararlo.
  No se deben esperar resultados demasiado pronto.

7-6 ¿Expliqueal cinco


consideradas variables
elaborar macroeconómicas
el presupuesto maestro? y cinco microeconómicas que deben ser

Las variables macroeconómicas


  PIB  Crecimiento del producto interno bruto del país y de los países con los que existen
relaciones comerciales, así como el de la rama industrial a la que pertenece la empresa.
  Inflación en México y los países con los que interactúa. en México y los países con los que
interactúa.
  Comportamiento del tipo de cambio
  Estrategias de financiamiento de las empresas.
  Comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones

Variables microeconómicas
  Estrategias de precios.
  Inflación de los precios y de los principales insumos esperados. 
  Crecimiento del mercado esperado. 
  Objetivo que se debe lograr medido en rentabilidad. 
  Diagnóstico de la liquidez 

7-7 ¿Comente algunos métodos utilizados para determinar el presupuesto de ventas?


Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de ventas en un
periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo. Realizar un
estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garantice la objetividad de los
datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria análisis de la economía,
etcétera. Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso
anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas) distribuyéndolo en zonas, divisiones,
líneas, etcétera.
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas de la organización
para que se planifique el presupuesto de insumos

7-8 ¿Cuáles son las políticas más comunes para la elaboración del plan de producción?
Las políticas más comunes son:
  Producción estable e inventario variable.
  Producción variable e inventario estable.
  Combinación de las dos anteriores.

7-9 ¿que beneficios genera la elaboración del presupuesto de requisitos de materia prima?
1.  Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal,
evitándose así cuellos de botella en la producción por falta de abastecimiento.

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2.  Genera información para las compras, lo que permite a este departamento planear sus
actividades.
3.  Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima.
4.  Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materia prima.

7-10 Elabore un diagrama de flujo que muestre la secuencia del presupuesto de operación y del
 presupuesto financiero

Presupuesto de ventas Presupuesto de producción

Presupuestos de:

Requisiciones de materia prima

Mano de obra

Gastos indirectos de fabricación

Costos de producción y venta

Gastos de venta

Gastos de administración

Estado de resultados de operación presupuestado

Presupuesto de efectivo

Adiciones de activo no circulante

Estados financieros proyectados

Estado de resultados presupuestados Balance general presupuestado Flujo de efectivo presupuestado

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7-11 ¿que es la planeación estratégica?


Estrategia es una palabra que se deriva del griego estrategas, que significa general la palabra y el
concepto fueron realizados en el ámbito militar. Haciendo una analogía entre la milicia y el ámbito
de los negocios, podemos decir que mientras que en el primero la estrategia consiste en que el
estratega militar planea la batalla (decide que campo de batalla le conviene más asigna a sus
hombre y armas a los diferentes frentes , trata de sorprender al enemigo, busca aliados y hace
compromisos), en la estrategia de los negocios el responsable de una organización actúa de una
manera similar ; decide a que mercado enfocarse, asigna recursos a los diversos rubros de gasto e
inversión, trata de ser diferente y actuar antes que la competencia, y busca alianzas que le
permitan ser más competitivo.

La estrategia del negocio es la piedra angular de todas las actividades de la organización con
objeto de alcanzar su objetivo fundamental como empresa. El proceso de planeación estratégica
es la primera herramienta principal que una empresa tiene que implantar para transformarse en
una organización competitiva, porque a través de ella es posible determinar claramente a donde
quiere ir, de tal manera que, a partir de donde se encuentra pueda fijar los derroteros necesarios
para lograr su misión.

7-12. Explique 2 circunstancias del aspecto humano que deben ser consideradas para desarrollar
el presupuesto
1.  Es un plan: Quiere decir que el presupuesto expresa lo que la administración tratara de
realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.
2.  Dentro de un periodo futuro determinado: Un presupuesto siempre tiene que estar en
función de cierto periodo.

7-13. ¿Porque es importante el presupuesto de efectivo para la planeación de una empresa?

El presupuesto de efectivo es multifacético: tiene mucho que ofrecer a la administración de una


empresa para el desarrollo de la tarea de coordinación y conducción hacia la posición en que logre
alcanzar su máximo valor.

El presupuesto de efectivo se podría definir como un pronóstico de entrada y salida de efectivo


que diagnostica los sobrantes y faltantes en un futuro y, en consecuencia, obliga a planear la
inversión de los sobrantes y la recuperación-obtención de los faltantes.
Para una empresa es vital tener información oportuna acerca de los comportamientos de los flujos
de efectivo, ya que le permite una administración óptima de su liquidez y evitar problemas serios
por falta de ella.

7-14. ¿Cuales son los objetivos del presupuesto de efectivo?


1.  Diagnosticar cual será el comportamiento del flujo de efectivo a través del periodo o
periodos que se trate.
2.  Detectar en que periodos habrá faltantes y sobrantes de efectivo y a cuanto ascenderán.
3.  Determinar si las políticas de cobro y de pago son las óptimas, efectuando una revisión que
libere recursos que se canalizaran para financiar los faltantes detectados.
4.  Determinar si es óptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar si
existe sobre o subinversión.

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5.  Fijar políticas de dividendos en la empresa.


6.  Determinar si los proyectos de inversión son rentables.

7-15. Explique los tres motivos por los cuales se debe de tener efectivo en las empresas
1.  Transacciones: Generalmente no coincide las entradas con las salidas, por lo que se
requiere mantener cierta cantidad de efectivo.
2.  Imprevistos: En algunas ocasiones se presentan situaciones imprevistas, lo que obliga a
realizar determinados desembolsos, como la indemnización de un ejecutivo que se separa
de la empresa.
3.  Especulación: Siempre habrá ciertas circunstancias que ofrezcan a la empresa buenas
oportunidades de invertir sus utilidades, como la compra de cierta materia prima cuya
escasez es previsible.

7-16. Explique en que consiste el método de regresión para determinar la cantidad de efectivo
que debe mantenerse
Uno de los problemas que enfrenta el ejecutivo financiero es el del monto que debe de invertir en
cada uno de los activos de la empresa; el efectivo no está fuera de esta regla y por ello se han
desarrollado varios modelos para calcular cuánto efectivo debe mantenerse:
1.  Conservar determinado número de días de gastos desembolsables que podrían ocurrir.
Algunas empresas pueden considerar que es vital mantener ocho o treinta días, lo cual
depende de la seguridad que se tenga sobre las entradas de efectivo esperadas.
2.  Efectuar un análisis de regresión tomando como variables las ventas y el efectivo, donde
este es la variable dependiente y las ventas la independiente, que afectara a la cantidad
que se mantendrá.
3.  Determinar una relación adecuada de efectivo respecto a ventas, es decir, fijar cierto
número de días venta por mantener de efectivo.

4.  Lo ideal es construir un modelo matemático que integre el binomio costo beneficio. Es
preciso considerar lo que cuesta mantener el efectivo y además lo que cuesta carecer de
él para cubrir los compromisos, ósea el costo de faltante y el costo del sobrante, y con
base en ello determinar la cantidad optima que hay que mantener.

7-17. Explique dos métodos para evaluar la administración del efectivo.


1.  Método de entradas y salidas de efectivo Consiste en realizar una investigación cuidadosa
de las diferentes transacciones que provocarán entradas y salidas de efectivo, y tratar de
distinguir las que son normales de las que no lo son. Esta división entre normales y
excepcionales detecta si el incremento o desarrollo de la liquidez de la empresa es
financiado con recursos normales o extraordinarios.
Por transacciones normales se entiende los flujos de entradas o salidas de efectivo, genera-
dos por las actividades propias de la empresa de acuerdo con el giro en el cual está
trabajando y que son repetitivas.
Las entradas excepcionales están integradas por intereses cobrados en las inversiones,
venta de activos no circulantes, obtención de préstamos o nuevas aportaciones de los
accionistas, etcétera.

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2.  Método del balance pro yectado Este método consiste en elaborar un estado de flujo de
efectivo a través de la comparación entre un balance general del año actual y otro
pronosticado para el periodo siguiente. La técnica es muy variada y cambia en cada
circunstancia.

3.  Método del estado de resultados presupuestado Este método consiste en tomar el estado
de resultados estimado para el próximo periodo y agregar o disminuir a la utilidad las
partidas que afecten el estado de efectivo y que no estén incluidas como ventas o gastos.
Las partidas incluidas en el estado de resultados y que no implican movimiento de efectivo
son las depreciaciones y amortizaciones.

7-18 ¿Cómo determinar si falta o sobra efectivo, y a cuánto asciende dicho faltante o sobrante
utilizando el método del balance proyectado?
En el balance proyectado Si la sección de pasivo y capital es mayor que la de activos, ello significa
que existe un sobrante y, por lo tanto, deberá agregarse dicho excedente en caja. Si por el
contrario la sección de activos es mayor que la de pasivos y capital, la conclusión es que falta una
fuente y, por lo mismo, existe un faltante de efectivo.
La determinación de un faltante o sobrante de efectivo tiene mucha importancia; aun así,
conviene presentar el presupuesto de efectivo formalmente y antes se aclara que los datos se
obtuvieron mediante la comparación de los dos balances generales, en forma similar a la
determinación de un estado de flujo de efectivo. Es conveniente incluso mostrar las fuentes de
ingresos de efectivo y sus aplicaciones.

7-19 ¿Cuáles son algunas de las partidas que no se incluyen en el estado de resultados
 proyectado que debe considerarse al elaborar el presupuesto de efectivo?
Las partidas que no están incluidas en el estado de resultados y que afectan el estado de efectivo

son principalmente las inversiones en activo fijo o en capital en trabajo, los dividendos por pagar,
los préstamos que se espera obtener, las aportaciones de capital, etcétera.

7-20 ¿Cuál es la misión de los estados financieros proyectados o presupuestados?


Servir de guía durante el periodo considerado. De lo anterior se infiere la importancia de elaborar
con cuidado los estados financieros proyectados, porque serán el punto de referencia de toda la
organización

7-21 Explique por qué es importante el presupuesto de efectivo para apoyar el crecimiento de la
empresa.
Porque permite una administración óptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de
ella. La insolvencia podría ocasionar la quiebra y la intervención de los acreedores, sobre todo en
una época en la que el recurso más escaso y caro es el efectivo

7-22 ¿Cuál fue la fuente principal de flujo de efectivo en la década de 1990?


Diseñar el presupuesto maestro, el cual se resume a través de los estados financieros
presupuestados, se requiere que dichos reportes se elaboren de acuerdo con los lineamientos del
Boletín B-10, porque no se puede permanecer ajeno al fenómeno inflacionario del país durante la
elaboración de los presupuestos.

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7-23 Comente esta afirmación: “La liquidez de una empresa depende de la administración del
capital de trabajo.”  
Ya que una buena administración del capital de trabajo permite balancear los ingresos y egresos
de efectivo de una empresa para seguir invirtiendo en activos y a su vez financiar sus deudas a
corto plazo

7-24 ¿En qué difiere el boletín B-12 del FASB-95?


En que el de la Fasb-95 secciona las entradas y salidas de efectivo en tres rubros: operación,
financiamiento e inversión, lo cual permite tener un panorama claro de los movimientos de
efectivo en cada actividad, logra una mejor administración y evaluación o del efectivo, y elimina
las partidas virtuales, que en muchas ocasiones confunden la administración del efectivo.

7-25 Cuál es la filosofía del programa de incremento de flujo de efectivo (PIFE)


Se basa en la idea de que la buena o mala liquidez depende directamente de todas las áreas de la
empresa. Es una técnica que permite detectar áreas de oportunidad para mejorar el flujo del
efectivo. Estriba analizar críticamente las actividades de cada área de la empresa, como se lleva a
cabo, como se podría mejorar el flujo de efectivo, quien es el responsable, y cada cuando se
evalúan los resultados.

7-26- Enumere las seis actividades en las que se centra PIFE y mencione cinco acciones que se
llevan a cabo en cada actividad
 A.  Reducir los egresos: 
a.  Utilizar materiales iguales en la fabricación de diferentes líneas. 
b.  Negociar precios de compra más favorables 
c.  Aceptar solo buenos artículos y devolver con prontitud los defectuosos. 

d.  Eliminar líneas o productos sin potencial.


e.  Reducir el número de modelos, tamaños y colore 
 f.  Mantener niveles óptimos de inventarios. 

B.  Retrasar los egresos. 


a.  Evitar compras prematuras. 
b.  Negociar programas de envío de los proveedores para que coincida con el
programa de producción. 
c.  Pedir al proveedor que almacene su mercancía lo más cerca posible de la planta
para reducir el periodo de reorden y envío. 
d.  Obtener plazos más amplios de los proveedores. 
e.  Pedir materiales en consignación. 

C.  Aumentar los ingresos:


a.  incrementar precios de venta, siempre y cuando no disminuyan los clientes.
b.  Mejorar la calidad del producto.
c.  Cargar intereses sobre la cartera vencida.
d.  Mejorar la mezcla de líneas.
e.  Incrementar la rotación sacrificando margen.

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D.  Adelantar los ingresos.
a.  De preferencia vender al contado.
b.  Facturar en forma instantánea.
c.  Negociar cobros progresivos en función del porcentaje de adelanto de trabajo.
d.  Embarcar de acuerdo con los requisitos del cliente.
e.  No dar oportunidad al cliente de reclamar embarques incorrectos o facturación
incorrecta.
f.  Pagar comisiones sobre lo cobrado no sobre lo vendido.
g.  Aplicar la ley de Pareto para clientes.
h.  No surtir pedidos nuevos, si existen saldos pendientes.

E.  Mantener los activos en movimiento.


a.  Acelerar el ciclo de capital del trabajo.
b.  Almacenar los productos cerca de los clientes que compren grandes volúmenes.
c.  Agilizar el cobro de anticipos de clientes.
d.  Tener en un solo almacén los productos de poco movimiento.
e.  Eliminar a los clientes poco rentables, reacios a los cobros, etc.

F.  Liquidar los recursos inactivos.


a.  Eliminar o reducir líneas no rentables.
b.  Liquidar inventarios obsoletos.
c.  Controlar y liquidar la maquinaria que no se esté utilizando.
d.  Evaluar moldes y diseños para eliminar los innecesarios.

7-27. ¿Cuál es el fundamento de la técnica del presupuesto flexible?

Que el presupuesto debe permitir llevar a cabo las actualizaciones de los planes, para incorporar
los cambios fundamentales que surjan en las variables esenciales de la empresa o en alguna
premisa general.

7-28. ¿Qué se entiende por presupuesto base cero?


Es un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto maestro, toma la
decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de manera que en
cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el
costo incurrido.

7-29. ¿En qué áreas se aplica esta técnica y por qué únicamente en ellas?
Las áreas más favorecidas con su uso son las de finanzas, contraloría, relaciones industriales,
mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigación y desarrollo, etcétera.
Porque la proporción de costos indirectos al producto es mayor que la de los costos directos con
respecto al total de costos.

7-30. ¿Explique la metodología para aplicar presupuesto base cero en una empresa?
a.  Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansara la planeación.

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Consiste en que la empresa dicte las normas o pautas en que se apoyara la planeación
durante este periodo como restricción de recursos humanos, económicos, etc., y además
comprenda que es parte de un sistema macroeconómico en el cual, debe considerar el
crecimiento de la industria a la cual pertenece, la inflación que se espera en el país,
etcétera.

b.  Determinar las unidades o paquetes de decisión.


Para cumplir esta etapa es necesario entender que es un paquete o unidad de decisión. Un
paquete de decisión es un conjunto de actividades que dependen de la administración y
que pueden estar sujetas al análisis costo-beneficio. Ejemplos: la auditoría interna, el
reclutamiento y selección del personal, presupuestos, mantenimiento, publicidad, etc. En
cada una de las unidades o paquetes, el grupo de actividades desarrolladas pueden ser
modificadas o alteradas de acuerdo con los intereses de la empresa.

c.  Analizar las unidades de decisión.


Esta fase es la más importante de La secuencia ya que de ella depende, en gran parte el
éxito o el fracaso de la implantación del presupuesto base cero. Esta etapa incluye las
siguientes actividades:
  Definir el objetivo esencial de la unidad de decisión respectiva de manera clara y
específica.
  Describir la forma en que actualmente desarrolla sus actividades e indicar los recursos
nuevos con que se cuenta: ¿quién efectúa las diferentes actividades? ¿Quiénes son los
usuarios de los servicios que genera? ¿Para qué los usan actualmente?, etc.
  Efectuar un análisis de sensibilidad de las diferentes opciones que pudieran servir de base
para que la unidad de decisión realice su labor. Por ejemplo, contratar consultores
externos e indicar las ventajas y desventajas de cada opción.

  Seleccionar
cualitativos.
la mejor alternativa en función de un análisis de los factores cuantitativos y

   Determinar el nivel mínimo de servicio que debe prestar la unidad de decisión de acuerdo
con la opción seleccionada, así como su costo. Indicar también como, pueden aumentarse
los servicios que genere la unidad de decisión, así como los costos increméntales que
habrán de producirse en ese nivel de actividades.

d.  Jerarquizar dichas unidades de decisión.


Una vez que se han determinado los diferentes paquetes o unidades de decisión, se inicia
el proceso de seleccionar o jerarquizar (en función de los criterios más adecuados a las

circunstancias
su costo. Estos de la empresa),
criterios puedenlas
serprioridades y actividades
la rentabilidad, el riesgo cuyo beneficio sea
o su repercusión enmayor que
la liquidez
de la compañía. También puede construirse un comité que escoja otro criterio, que puede
ser la urgencia o necesidad de dicha actividad. Lo más seguro es que algunas unidades de
decisión no se lleven a la práctica porque no puedan cubrirse con el presupuesto asignado.
La mecánica de la jerarquización permite que al ir seleccionando unidades de decisión,
estas provengan de cualquier área, siempre que cumplan con el criterio establecido. La
principal ventaja de esta fase es que se logra una reasignación de recursos económicos y

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humanos para su empleo óptimo donde sean más útiles, logrando también mayor
comunicación y participación de toda la empresa.
e.  Elaborar e integrar junto con el presupuesto maestro
Una vez efectuada la jerarquización, debe elaborarse el presupuesto definitivo para cada
unidad de decisión. Dicho presupuesto debe ser elaborado de acuerdo con el nivel de
actividades al que se pretende trabajar. Una vez concluida la tarea de todos los paquetes o
unidades de decisión que fueron seleccionados, se integran al presupuesto maestro que
incluye las actividades directas e indirectas al producto.

f.  Controlar administrativamente los resultados


La última fase puede ser denominada de seguimiento. De nada serviría haber efectuado
todas las fases de la metodología si una vez iniciado el presupuesto no se controla que
cada unidad de decisión cumpla con sus actividades programadas, de tal forma que si no lo
hace, se apliquen oportunamente las acciones correctivas.

7-31. Explique de qué forma el análisis de variaciones ayuda a la mejora continua


El análisis de las variaciones que existen entre los datos reales y los estándares puede llevar al
administrador a evaluar de una mejor forma las razones por las cuales el presupuesto para un
periodo no pudo ser cumplido. Una vez analizadas las variaciones que ocasionaron la disparidad
entre los datos presupuestados y los reales, se deberá realizar un informe donde se detallen los
porqués de tales variaciones, si existe en realidad alguna ineficiencia o si se trata de factores
ambientales que no pueden ser controlados.

7-32. Explique de qué manera Costeo por Actividades apoya para elaborar los presupuestos
anuales
Al comparar el presupuesto anual con las actividades analizadas por el costeo, se verifica si se

utilizaron estimaciones de tiempo y costos razonables y que se consideraron todas las actividades
más significativas, entonces se procede a identificar aquellas actividades que no generan valor y
determinar la forma de optimizarlas.

Se apoya en las principales herramientas para lograr una mejora continua son:
  Identificar las funciones de cada departamento dentro de la organización y las actividades
que realiza.
  Trazar el impacto de las actividades a través de los diferentes departamentos.
  Costeo de actividades y análisis de valor agregado.
  Conciliar los resultados con el presupuesto anual.
  
Convertir el presupuesto tradicional a una bajo enfoque de actividades.

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