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PLAN DE NEGOCIO PARA LA PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN Y

EXPORTACIÓN DE SUPLEMENTOS ALIMENTICIOS CON BASE EN


EXTRACTOS DE PLANTAS

DIEGO FELIPE ROJAS GALINDO


TESIS DE GRADO

PROFESOR ASESOR: LUÍS EDUARDO GÁLVEZ REY

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES


FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ, NOVIEMBRE DE 2012

1
Tabla de contenido
1. DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL NEGOCIO .............................................................................. 6
1-1 La idea ....................................................................................................................................... 6
¿Por qué este negocio sería exitoso? .............................................................................................. 6
¿Qué necesidad específica satisface este negocio? ........................................................................ 7
1-2 Líneas de Productos .................................................................................................................. 7
Envases .......................................................................................................................................... 11
Etiquetas........................................................................................................................................ 11
Tabletas ......................................................................................................................................... 12
Consideraciones Adicionales ......................................................................................................... 12
1-3 Objetivos ................................................................................................................................. 13
Objetivos Generales. ..................................................................................................................... 13
Objetivos Específicos. .................................................................................................................... 13

2. ESTUDIO DE MERCADO .................................................................................................... 14


Investigación Documental y de Campo .............................................................................. 14
2-1 Análisis del entorno y selección del mercado objetivo............................................................... 14
Perfil del País ................................................................................................................................. 14
Encuesta ........................................................................................................................................ 17
Tamaño de la muestra .................................................................................................................. 18
Resultados ..................................................................................................................................... 19
Ficha Técnica ................................................................................................................................. 22
2-2 Análisis del Producto ................................................................................................................... 23
Oferta ............................................................................................................................................ 23
La Competencia Nacional .............................................................................................................. 23
La Competencia Canadiense ......................................................................................................... 24
2-3 Plaza ............................................................................................................................................ 26
Fletes ............................................................................................................................................. 27
2-4 Promoción ................................................................................................................................... 28
Marca ............................................................................................................................................ 30
2-5 Análisis de la Demanda ............................................................................................................... 31
Población ....................................................................................................................................... 32
Producto Interno Bruto.................................................................................................................. 33
Balanza Comercial ......................................................................................................................... 34
Balanza Comercial Específica: 2106.90 ........................................................................................ 35

3. TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN ............................................................................................. 36


3-1 Resultados de la investigación. ................................................................................................... 36
3-2 Punto de equilibrio...................................................................................................................... 37
3-3 Definición de escenarios ............................................................................................................. 37
3-5 Localización ................................................................................................................................. 39

2
4. INGENIERIA BÁSICA .......................................................................................................... 41
4-1 La Empresa a Crear ..................................................................................................................... 41
4-2 Diagramas de Flujo...................................................................................................................... 42
Área Comercial .............................................................................................................................. 43
Área de Producción ....................................................................................................................... 44
Área Administrativa ...................................................................................................................... 45
Mapa de Proceso ........................................................................................................................... 46
4-3 Determinación y valorización de los recursos de personal......................................................... 46
Curva de Aprendizaje .................................................................................................................... 47
Organigrama ................................................................................................................................. 48
4-4 Determinación y Valorización de Recursos Físicos ..................................................................... 49
Equipos de Oficina ......................................................................................................................... 49
4-5 Selección del Know-How ............................................................................................................. 50
Diagrama de Proceso .................................................................................................................... 50
Maquinaria .................................................................................................................................... 51
Distribución de Planta ................................................................................................................... 54
4-6 Misión de la Empresa desarrollada a través del Plan de Operaciones ....................................... 55
4-6-1 Estructura de Producción y Costos. ......................................................................................... 55
Plan Maestro de Producción y Plan Maestro de Ventas ............................................................... 55
Costos y Gastos ............................................................................................................................. 56
4-6-2 Determinación del capital de trabajo ...................................................................................... 57
4-7 Análisis estratégicos .................................................................................................................... 57
PESTAL ........................................................................................................................................... 58
FODA ............................................................................................................................................. 62
4-8 Resumen de las inversiones ........................................................................................................ 63
4-9 Estructura de Capital ................................................................................................................... 63
4-10 WACC........................................................................................................................................ 64

5. INGRESOS Y EGRESOS DEL PROYECTO ....................................................................... 65


5-1 Escenario Pesimista..................................................................................................................... 65
Ingresos del Plan Maestro de Ventas (Pesimista) ......................................................................... 65
Egresos (Pesimista)........................................................................................................................ 66
5-2 Escenario Probable...................................................................................................................... 67
Ingresos del Plan Maestro de Ventas (Probable) .......................................................................... 67
Egresos (Probable)......................................................................................................................... 67
5-3 Escenario Optimista .................................................................................................................... 68
Ingresos del Plan Maestro de Ventas (Optimista) ......................................................................... 68
Egresos (Optimista) ....................................................................................................................... 69

6. EVALUACION FINANCIERA .............................................................................................. 70


6-1 Estados Financieros (Escenario Pesimista) ................................................................................. 70
Pérdidas y Ganancias .................................................................................................................... 70
Flujo de Caja .................................................................................................................................. 70

3
6-2 Estados Financieros (Escenario Probable) .................................................................................. 71
Pérdidas y Ganancias .................................................................................................................... 71
Flujo de Caja .................................................................................................................................. 71
6-3 Estados Financieros (Escenario Optimista) ................................................................................. 72
Pérdidas y Ganancias .................................................................................................................... 72
Flujo de Caja .................................................................................................................................. 72
6-4 TIR Y VPN ..................................................................................................................................... 73
6-5 Indicadores de Rentabilidad ....................................................................................................... 73
Rentabilidad Económica (Return On Assets) ................................................................................. 73
Rentabilidad Financiera (Return On Equity) .................................................................................. 74

7. IMPACTOS DEL PROYECTO ............................................................................................. 75


7-1 Impactos Ambientales ................................................................................................................ 75
7.2 Impactos Sociales ........................................................................................................................ 76

CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 77
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 79
ANEXOS ......................................................................................................................................... 81

4
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Resultado Sección 7.2.4 informe IPSOS REID ............................................................... 16
Ilustración 2 Resultado Sección 7.8.4 informe IPSOS REID ............................................................... 17
Ilustración 3 Resultado Sección 7.9 informe IPSOS REID ................................................................. 28
Ilustración 4 Resultado Sección 7.9 informe IPSOS REID .................................................................. 30
Ilustración 5 Resultado Sección 7.2.1 informe IPSOS REID ............................................................... 31
Ilustración 6. Evolución de la población canadiense......................................................................... 32
Ilustración 7. Evolución del PIB canadiense ...................................................................................... 33
Ilustración 8 Balanza comercial Canadiense ..................................................................................... 34
Ilustración 9 Reporte de la balanza comercial canadiense para el código armonizado 210690 ...... 35
Ilustración 10 Localización de la plata de producción ...................................................................... 39
Ilustración 11 Diagrama de Proceso de NATURALBENEF ................................................................. 46
Ilustración 12 Curva de aprendizaje .................................................................................................. 48
Ilustración 13 Organigrama para NATURALBENEF............................................................................ 49
Ilustración 14 Diagrama del proceso de elaboración de tabletas ..................................................... 51
Ilustración 15 Pobreza en Colombia.................................................................................................. 60
Ilustración 16 Gasto en Investigación y desarrollo como porcentaje del PIB ................................... 61

INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Competidores Nacionales ..................................................................................................... 24
Tabla 2 Competidores Canadienses .................................................................................................. 25
Tabla 3 Estimación de rango de precios para los productos............................................................. 26
Tabla 4 Algunos importadores de suplementos dietarios por región .............................................. 27
Tabla 5 Mercado Objetivo ................................................................................................................. 36
Tabla 6 Equipos de Oficina ................................................................................................................ 50
Tabla 7 Costos del PUC ...................................................................................................................... 56
Tabla 8 Gastos del PUC...................................................................................................................... 56
Tabla 9 Resumen de la Inversión Necesaria ...................................................................................... 63
Tabla 10 Accionistas .......................................................................................................................... 63
Tabla 11 Comparativo de escenarios ................................................................................................ 73

5
1. DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL NEGOCIO

1-1 La idea

Creación de una empresa para la fabricación, comercialización y exportación de


suplementos alimenticios en cápsulas. Los productos serán fabricados a partir de
polvos naturales de plantas endémicas de América del Sur. Los suplementos que
se mencionan anteriormente tienen propiedades terapéuticas. Las plantas
seleccionadas para la comercialización se utilizan tradicionalmente en diferentes
países de América Latina y en particular en el Amazonas para tratar y prevenir
diferentes problemas de salud.
Dentro de las propuestas de valor que se proponen al cliente encontramos la
utilización de ingredientes naturales para tratar y prevenir problemas de salud tan
serios como el colesterol alto o el mal funcionamiento del hígado (inflamación y
cirrosis). Se busca además, generar en el consumidor hábitos de cuidado de la
salud brindándole una opción novedosa con una calidad intrínseca, de estima y de
uso altas resultado del cumplimiento de normas y estándares de producción
exigentes.

¿Por qué este negocio sería exitoso?

De acuerdo con la WORLD HEALTH ORGANIZATION (WHO) Organización


Mundial de la Salud (en la nota descriptiva Número 134 de diciembre de 20081), la
medicina herbaria es una de las más lucrativas formas de medicina tradicional ya
que genera miles de millones de ingresos. Se indica también en este comunicado
el alto uso de la medicina tradicional en países africanos y asiáticos y como en
muchos países desarrollados entre el 70 y el 80% de la población ha recurrido
alguna vez a medicinas alternativas o complementarias. Se menciona además que
diferentes países se han dado cuenta del aumento del uso de este tipo de
tratamientos y han incorporado en sus legislaciones apartados especiales para la
definición y regulación de estos tratamientos.
En el documento de la WHO2-Traditional Medicine Strategy (un estudio que se
realizó entre 2002 y el 2005 al respecto de las medicinas tradicionales), se reporta
como el uso de la medicina tradicional viene presentando un crecimiento a partir
de la década de 1990 y la prevalencia en países en vía de desarrollo debido
principalmente al fácil acceso que se tiene de estos tratamientos.
1
Página de la organización mundial de la salud consultada el 1 de septiembre de 2012
http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs134/es/
2
Documento consultado el 1 de septiembre de 2012 de la página:
http://www.who.int/medicines/publications/traditionalpolicy/en/

6
De modo que la oportunidad es clara: llevar a un nuevo mercado un producto que
funciona pero que no ha sido completamente explotado por grandes compañías
farmacéuticas aprovechando el carácter único que poseen las plantas
seleccionadas y el uso extensivo que tienen en poblaciones no urbanas.

¿Qué necesidad específica satisface este negocio?

De acuerdo a los informes antes mencionados, existe evidencia del aumento


gradual del número de consumidores que recurren a tratamientos alternativos para
mejorar o prevenir problemas de salud. La idea es poder suplir esta demanda
creciente pero con productos a los que los clientes no tienen acceso en este
momento.
Los clientes canadienses desconocen las propiedades de muchas plantas
simplemente porque en su lugar de origen no existen, por lo cual se les está
brindando la oportunidad de mejorar su salud sin acudir al uso de medicamentos
químicamente complejos, muchos de los cuales tienen efectos secundarios
(generalmente nocivos) sobre la salud.

1-2 Líneas de Productos

Los productos se seleccionaron para tratar diferentes problemas de salud. Los


ingredientes activos son los extractos de plantas que en la actualidad y desde
hace mucho tiempo se vienen utilizando en países latinoamericanos.
Se espera lanzar al mercado 6 productos cada uno de los cuales está enfocado al
mejoramiento de un aspecto de salud.
A medida que la empresa obtenga un mejor conocimiento de sus consumidores en
el país donde se van a ofrecer los productos, se estudiará la posibilidad de ampliar
o reducir la oferta inicial para de esta forma dar una mejor respuesta a las
expectativas de los clientes.

En las siguientes páginas se encuentra la descripción de cada uno de los


productos. Se describe la planta de donde se obtiene el extracto, el uso sugerido,
el beneficio sobre la salud, los componentes de cada uno de los productos y en
qué presentación se lanzarán al mercado.

7
BOLDO (AFECCIONES DEL HÍGADO)

DESCRIPCIÓN

Fórmula para prevenir y tratar problemas del hígado.

Este producto viene en frascos de 60 cápsulas.

Nombre científico: Peumus Boldus.

USOS: Esta planta es originaria de América del Sur Composición:


es comúnmente utilizada en Chile, Argentina y
250mg del Extracto.
Perú para tratar afecciones del hígado.
20gr Malto dextrosa.
POSOLOGÍA

La dosis recomendada es de menos de 2gr/Día.

EMBAUBA (AFECCIONES PULMONARES)

DESCRIPCIÓN

Fórmula para prevenir y tratar problemas pulmonares

Este producto viene en frascos de 60 cápsulas.

Nombre científico: Cecropia Peltata

USOS: Esta planta es utilizada en Cuba para tratar Composición:


problemas respiratorios como el asma y la tos crónica
250mg del Extracto.

20gr Malto dextrosa.

POSOLOGÍA

La dosis recomendada es de menos de 1gr/Día.

8
MACA (PROPORCIONA ENERGÍA Y VITALIDAD)

DESCRIPCIÓN

Recomendada para personas que requieren energía debido a los diversos


nutrientes presentes en la planta.

Este producto viene en frascos de 60 cápsulas.

Nombre científico: Lepidium Meyenii


Composición:
USOS: La Maca es utilizada en Perú como un vigorizante
natural. 250mg del Extracto.

20gr Malto dextrosa.

POSOLOGÍA

La dosis recomendada es de menos de 1gr/Día.

AJO (CONTROLA EL COLESTEROL)

DESCRIPCIÓN

Se ha utilizado esta planta para tratar problemas relacionados con la circulación.

Este producto viene en frascos de 60 cápsulas.

Nombre científico: Allium Sativum

USOS: Además de tener acciones antibióticas, antivirales y anti Composición:


hongos; se ha demostrado su acción para reducir la presión
arterial y los niveles de colesterol. 250mg del Extracto.

20gr Malto dextrosa.

POSOLOGÍA

La dosis recomendada es de menos de 0.3-1.2gr/Día.

9
CAIGUA (ANTIOXIDANTE DIABETES)

DESCRIPCIÓN

Utilizada para tratar la diabetes y como antioxidante natural.

Este producto viene en frascos de 60 cápsulas.

Nombre científico: Cyclanthera Pedata

Esta planta está distribuida entre México y Bolivia. Composición:

250mg del Extracto.

20gr Malto dextrosa.


POSOLOGÍA

La dosis recomendada es de 1-2gr/Día.

CHUCHUASI (PRESIÓN ARTERIAL)

DESCRIPCIÓN

Destinada al tratamiento de artritis.

Este producto viene en frascos de 60 cápsulas.

Nombre científico: Maytenus Krukovii

En varios países de Latinoamérica es utilizada como analgésico y Composición:


para tratamiento de artritis.
250mg del Extracto.

20gr Malto dextrosa.

POSOLOGÍA

La dosis recomendada es de menos de 1gr/Día.

10
Envases

Tomando como ejemplo las presentaciones de


productos similares en el mercado se pudo
determinar cómo serían los envases de los
productos.

Los frascos tendrán un diámetro en su base de 5,5cm, una altura de 8,5cm y un


diámetro de la tapa de 4,5cm.
Con esas medidas se obtiene un volumen de:

𝑉 = 𝜋 ∗ 𝑟 2 ∗ 𝑕 = 𝜋 ∗ 2,25𝑐𝑚 2
∗ 6,5𝑐𝑚

𝑉 = 103,37 𝑐𝑚3

Etiquetas

En cuanto a las etiquetas, se seguirá la


reglamentación vigente que utiliza Health
Canada y que puede ser consultada en el
documento en línea de este organismo3.
Entre otras cosas se menciona en ese
documento la claridad y transparencia en la
promoción del producto de manera que el
consumidor consiga ser lo más informado
posible acerca del producto, sus
componentes y sus usos.

3
La reglamentación puede ser consultada en el sitio: http://www.hc-sc.gc.ca/dhp-
mps/prodnatur/about-apropos/index-eng.php

11
Tabletas

Las tabletas tendrán las siguientes dimensiones:

𝑉 = 𝜋 ∗ 𝑟 2 ∗ 𝑕 = 𝜋 ∗ 0.8𝑐𝑚 2
∗ 0.55𝑐𝑚

𝑉 = 1,101 𝑐𝑚3

Como cada frasco tendrá 60 tabletas, el volumen


total por frasco correspondiente a las tabletas será
de: 66.06 cm3.

Consideraciones Adicionales

A corto plazo se desea conseguir el certificado de Buenas Prácticas de


Manufactura que se obtiene en el Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos (INVIMA) de esta manera se asegura la alta calidad que la
empresa quiere proponer a sus clientes. En la actualidad la obtención de dicha
certificación está sujeta a todas la reglamentaciones tanto procedimentales como
documentales del INVIMA con costos de $10’106.150 por las visitas de
certificación y de $ 264.460 por la expedición del certificado.
En el largo plazo se espera aumentar la oferta de productos dados los potenciales
de crecimiento que esta industria representa. De la misma manera, en caso de
obtener ganancias que así lo justifiquen, se evaluará la posibilidad de integrar a la
fabricación de los suplementos el cultivo de las plantas para de esta manera no
depender de proveedores, realizando una integración vertical de la cadena de
suministro.

12
1-3 Objetivos

Objetivos Generales.

 Desarrollar un plan de negocio que permita lograr dar luz a una nueva
empresa que ayude a desarrollar la industria manufacturera del país.

 Justificar de la forma más clara y coherente, por qué la empresa que se


quiere constituir será exitosa a través de cifras contundentes.

 Colaborar con el desarrollo de una industria colombiana aprovechando los


beneficios de los tratados de libre comercio.

 Explorar las posibilidades de creación de empresa a la luz de las ventajas e


incentivos propuestos por el gobierno nacional.

Objetivos Específicos.

 Poner en práctica los conocimientos adquiridos durante la formación como


Ingeniero Industrial de la Universidad de los Andes.

 Evaluar la factibilidad del plan de negocio propuesto.

 Desarrollar una metodología de investigación que permita en un futuro


realizar otros planes de negocio exitosos.

 Identificar fortalezas y debilidades para el mejor aprovechamiento de las


oportunidades que el mercado presenta.

 A partir de todos los análisis financieros justificar la viabilidad y oportunidad


del negocio propuesto.

13
2. ESTUDIO DE MERCADO

Investigación Documental y de Campo


2-1 Análisis del entorno y selección del mercado objetivo

El estudio de Mercado se realizó siguiendo varias etapas. En primer lugar, se


realizó una investigación documental para medir la viabilidad de este tipo de
negocio de acuerdo a las cifras actuales que manejan diferentes agencias y a las
proyecciones justificadas a partir de la evolución de la demanda. En segundo
lugar, se realizó una encuesta a consumidores canadienses a través de una
página de internet en línea (SurveyMonkey); el objetivo de la encuesta era
determinar, entre otros aspectos, los diferentes perfiles de los consumidores y su
respuesta al producto propuesto. Finalmente se calcularon las cantidades
aproximadas de demanda que puede enfrentar la empresa teniendo como base
las informaciones de las dos primeras etapas.
La empresa tendrá como mercado principal la población de Canadá aprovechando
los potenciales del tratado de libre comercio que entró en vigencia a partir del año
2011. Para este país se desean focalizar los esfuerzos comerciales hacia las dos
principales regiones evitando de esta manera entrar en costos excesivos que se
derivarían si se pretendiese abarcar toda la superficie del país.
El primer paso consistió en una investigación para determinar el perfil de este
mercado. El resultado de esta investigación se resume en las siguientes páginas
de este documento.

Perfil del País

Canadá es en la actualidad la decimoprimera economía mundial. De acuerdo a las


estadísticas de CIA factbook4, el producto interno bruto (PIB) de esta economía
fue para el 2011 de $1.418 trillones de dólares, con una población total
aproximada de 34’300.083 personas. Esto hace que su PIB per cápita se ubique
en aproximadamente US$41.100 al año. De las diez regiones en que se divide el
país dos de ellas concentran cerca del 60% de su población; Ontario (12’851.821)
y Quebec (7’903.000), es decir un mercado potencial de 20’754.821 personas. La

4
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/ca.html página consultada el 5 de
septiembre de 2012.

14
exportación de los productos estará focalizada en estas dos regiones en particular
las ciudades de Toronto, Ottawa, Montreal y Quebec.
La CONSUMER HEALTH PRODUCTS CANADA (CHP) es la asociación que
representa a los fabricantes, comercializadores y distribuidores de productos para
la salud de los consumidores de Canadá5 los cuales incluyen los medicamentos
que no necesitan prescripción, medicamentos de venta libre y productos naturales
para la salud. De acuerdo a esta asociación, el mercado de productos para la
salud en Canadá reporta ventas para el 2011 por valor de $4.7 Billones de
dólares canadienses. Esta impresionante cifra demuestra por sí sola, el gigantesco
potencial al que se enfrenta la empresa. Lo más interesante de esto es que no se
trata de ventas estimadas sino de cifras reales lo cual reafirma la gran oportunidad
que representa el sector de la salud en este país.
HEALTH CANADA es el departamento federal canadiense responsable de ayudar
a mantener y mejorar la salud de los canadienses. Ésta institución gubernamental
controla y expide las legislaciones y regulaciones para productos que tengan que
ver con el cuidado de la salud. En este departamento se encuentra una división
llamada NATURAL HEALTH PRODUCTS DIRECTORAE la cual es la autoridad
que regula los productos para la salud de origen natural que se comercializan en
Canadá. Dentro de sus funciones se encuentra velar por el bienestar de sus
habitantes de modo que los productos propuestos sean seguros eficientes y de
alta calidad, respetando la diversidad cultural y filosófica6.
En el año 2010 la empresa de marketing IPSOS REID elaboró una encuesta para
el departamento federal HEALTH CANADA y su división sobre Productos
Naturales para la Salud. Los resultados de dicha encuesta fueron publicados en
2011 y puesta a disposición del público a través de su sitio internet. Dicha
encuesta motivó aún más el desarrollo del presente plan de negocio debido a los
importantes resultados que se encontraron. La empresa que realizó el trabajo es
una de las empresas líderes a nivel mundial en investigaciones de mercado, con
presencia en varios países y con una gran trayectoria. El hecho de que la
encuesta fuera encargada por el departamento federal de salud canadiense indica
el interés que existe por los productos de origen natural. En las siguientes páginas
se muestran y comentan algunos de los resultados que permiten justificar el
potencial que representa el mercado canadiense.
Dentro de los resultados que reporta el estudio antes citado, se menciona que tres
de cada cuatro canadienses usan productos naturales para la salud es decir cerca
de un 75% de los habitantes y de ese porcentaje, un tercio los consume todos los
días. Esto nos indica que existe una regularidad en el consumo de suplementos
naturales en beneficio de la salud.

5
http://www.chpcanada.ca/index.cfm?fuseaction=main.dspWelcome página consultada el 5 de
septiembre de 2012.
6
http://www.hc-sc.gc.ca/ahc-asc/branch-dirgen/hpfb-dgpsa/nhpd-dpsn/index-eng.php página
consultada el 8 de septiembre de 2012

15
En cuanto a la percepción que tienen los canadienses sobre los productos
naturales y las razones por las cuales los usan, se observaron los siguientes
resultados:
A los encuestados se les preguntó sobre: “Razones para el uso de productos
naturales para la salud”

Ilustración 1 Resultado Sección 7.2.4 informe IPSOS REID

Se evidencia de esta manera que los productos de origen natural son buscados
por los consumidores para mantener y promover la salud, para prevenir
enfermedades, porque son mejores que los productos químicos o drogas y
además son buscados por personas que se preocupan por su salud. En todos
estos aspectos las respuestas fueron positivas o muy positivas representando
para cada uno de ellos una aceptación de más del 70%.

Otra pregunta de interés que se encontró en este estudio es sobre qué tan
preocupados se encuentran los consumidores por los beneficios que les puedan
brindar a su salud los suplementos. De acuerdo a las respuestas se puede
concluir que existe un gran interés por parte de los encuestados del uso de
productos naturales por sus efectos benéficos.
Cuando se cuestionó sobre: “Usos y efectos benéficos de productos naturales
para la salud”, se reportan los siguientes resultados.

16
Ilustración 2 Resultado Sección 7.8.4 informe IPSOS REID

Los resultados de esta pregunta también muestran un uso de suplementos


naturales por las propiedades benéficas que ellos tienen. Se aprecia una
aceptación de esta percepción de más de 70%.
A lo largo de este plan de negocio, se seguirán reportando más respuestas de la
encuesta IPSOS REID las cuales servirán como justificación para cada uno de los
apartados donde se estarán presentando.

Encuesta

Además del estudio mencionado anteriormente, se decidió realizar una encuesta


como trabajo de campo, con el fin de verificar de primera mano algunos de los
resultados que ya se conocían. Al mismo tiempo, a través de este tipo de estudios,
se logra una primera aproximación al cliente para conocerlo poco a poco.
El objetivo principal de llevar a cabo la encuesta es el de alinear los intereses de la
empresa con la de sus compradores. Éste objetivo se logra a través de preguntas
que toman en cuenta el perfil demográfico de los clientes, la cantidad de dinero
que gastan en el consumo de los productos propuestos, qué tan interesados
estarían en el producto, el precio que están dispuestos a pagar entre otras cosas.
Para la realización de la encuesta, se creó una cuenta en el sitio web
Surveymonkey.com y se elaboró el cuestionario en línea. El sitio crea un link hacia
el formulario y permite el almacenamiento de los resultados para su análisis. La
ventaja de este medio es que es posible llegar a un gran número de personas sin

17
la necesidad de incurrir en los altísimos costos que generaría la realización en
persona de este tipo de estudios.
Debido a que en Canadá se manejan el inglés y el francés como idiomas oficiales
se tomó la precaución de hacer los cuestionarios en ambos idiomas, más aún
cuando se conoce que la región de Quebec es francófona casi en su totalidad.

Tamaño de la muestra

Existen diferentes maneras de calcular el número de encuestas a realizar. Para


este trabajo, el tamaño de la muestra (n) se calculó de dos maneras distintas:
1. Fórmula General.
𝑁 ∗ 𝜎 2 ∗ 𝑍2
𝑛=
𝑁 − 1 ∗ 𝑒 2 + 𝜎 2 𝑍2
Esta fórmula se utiliza cuando se tiene información general del universo de
encuestados. N representa el tamaño de la población (para este caso corresponde
a los habitantes de las regiones de Ontario y Quebec); σ la desviación estándar de
la población (asumida igual a 0,5 si se tiene poca información); e el error permitido
(por lo general entre 0.01 y 0.09) y 𝑍 2 el nivel de confianza (se prefieren niveles
superiores al 90% de confianza).

(20´754.821) ∗ 0,52 ∗ 1,962


𝑛= = 150.06 ≈ 150
20´754.821 − 1 ∗ 0.082 + (0,52 ∗ 1,962 )

2. Fórmula con información sobre la población

𝑁 ∗ 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛=
𝑁 − 1 ∗ 𝑒 2 + 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
N, Z y e representan lo mismo que en la fórmula general. La diferencia en esta
ocasión son los valores de p y q. P representa la proporción de individuos con la
característica deseada (para el caso actual representa la proporción de personas
que consumen productos naturales para su salud) y q definida como 1-p. Esta
fórmula es más acertada para el objetivo de este trabajo ya que se conoce a partir
de la investigación documental que la proporción de la población es del 70% y por
lo tanto:

(20´754.821) ∗ 1,962 ∗ 0,7 ∗ 0,3


𝑛= = 126,05 ≈ 126
20´754.821 − 1 ∗ 0,082 + 1,962 ∗ 0,7 ∗ 0,3

18
Resultados

1. ¿Qué edad tiene ?


0%

8% 12%
20-30
30-40
40-50
34%
46%
50-60
60 y más

2. ¿Consume 3. ¿Desde hace cuánto


Regularmente tiempo consume
Suplementos Suplementos Dietarios?
Dietarios ?
Tres Meses
2% 4%
3%
Seis Meses

32%
Un año
18% 25%
Si
Tres años
82% No
Cinco años
34%
Hace más de cinco
años

19
4. ¿Cuál es el presupuesto que destina a
estos productos (En Dólares)?
3%

5% 15% $ 0-10
$ 10-25
27%
$ 25-50
$ 50-80
50%
$ 80 y más

5. ¿Si existiera un producto a base de


plantas y con propiedades benéficas para la
salud lo consumiría ?
0%
Si
No

100%

6. ¿En cuál formato prefiere los suplementos


dietarios ?
4%
Cápsulas/Tabletas
9%
Cápsulas Blandas

31% 56%
Polvo para disolver
Jarabe/Liquido

20
7. ¿Con qué frecuencia consume usted estos
productos ?
Un vez al día
17%
De dos a cinco veces por
7% día
8% Una vez por semana
68%

De dos a cinco veces por


semana

8. ¿Cómo realiza el aprovisionamiento de


suplementos dietarios ?
En la farmacia

16% Por internet


40%
En tiendas especializadas
36%
En supermercados
8%

9. ¿En qué lugar encuentra normalmente


información sobre Suplementos Dietarios ?
Internet
7%
23% Por un amigo
29% Revistas

19% Tiendas Especializadas

22%
Publicidad en la televisión

21
10. ¿Por cuál(es) productos de la siguiente
lista estaría usted interesado? (Seleccione
una o varias respuestas)
Un producto para tratar el hígado

9% 11% Un producto pata tratar/prevenir problemas


de pulmones
9%
Un producto que brinda energía / vitalidad
28%
Un producto para normalizar el colesterol / la
circulación
24% Un producto Antioxidante- Diabetes

Un producto para tratar Artritis


19%

Ficha Técnica

FICHA TÉCNICA
Medio de Investigación Encuesta en línea
No. de Preguntas 10
Tamaño de la población 20´754.821
Tamaño de la Muestra 126 - 150
No. Encuestas Realizadas 137
Desviación 0.5
p ; q=1-p 0,7 ; 0,3
Z 1,96
Error 0,08

22
2-2 Análisis del Producto

Oferta

Para analizar la oferta se tuvieron en cuenta varios factores.


1. El mercado canadiense es altamente competitivo. Esto se desprende del
hecho de que en él concurren tanto productores locales como importadores
extranjeros.
2. Al ser un mercado competitivo, en principio, no se puede imponer un precio
sino más bien se acoge la estrategia de seguidor de precios (la empresa en
ese sentido deberá ser Precio Aceptante).
3. Se analizó la situación de los competidores nacionales en el mismo
segmento y que ya están accediendo a mercados internacionales. Al hacer
esto se consigue ver y comparar las ventas en el exterior de los
competidores nacionales y de esta manera evaluar nosotros mismos
nuestras oportunidades.
4. Se investigaron los precios que ya se están manejando en el mercado
objetivo para decidir cuál sería el precio al que se pueden ofrecer nuestros
productos en la plaza escogida.
Para llevar a cabo el análisis de la oferta primero se evaluó la competencia local y
después se evaluó la competencia directa que ya está presente en el mercado al
que se pretende incursionar.

La Competencia Nacional

Para conocer la posición arancelaria de los productos que se van a exportar se


consultó la base de datos de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales
(DIAN). Se encontró que el código de nomenclatura del sistema armonizado es el:
2106.90.71.00 7, el cual corresponde a “Preparaciones alimenticias diversas no
contempladas en otra parte, complementos y suplementos alimenticios, que
contengan como ingrediente principal uno o más extractos vegetales, partes de
plantas, semillas o frutos, incluidas mezclas entre sí”.
Para evaluar la competencia directa (productores nacionales que ya están
realizando exportaciones) se consultó en Proexport la base de datos bacexcp. En
esta base de datos del Ministerio de Comercio, es posible consultar tanto las
importaciones, como las exportaciones de los productos colombianos conociendo
la posición arancelaria.
7
https://muisca.dian.gov.co/WebArancel/DefPerfilMercancia.faces consultado el 20 de septiembre de
2012.

23
En el 2011 las exportaciones totales en valor libre a bordo (FOB por sus siglas en
Inglés) fueron de $US 942.359,19 es decir, casi un millón de dólares. Lo
interesante de esta cifra es que éste valor está concentrado en las exportaciones
de solamente cuatro empresas, y que se muestran en el siguiente cuadro.
Tabla 1 Competidores Nacionales

Empresa Valor FOB en US Dólares Destino

Manitoba Ltda. $ 19.827,00 Ecuador, Panamá

PROCAPS S.A. $ 841.518,41 Estados Unidos,


Brasil, Chile, Perú,
Canadá
Laboratorios FUNAT $ 13.728,67 Estados Unidos

ZAMBON Colombia $ 58.614,77 Perú

De estas empresas únicamente Procaps S.A. reporta exportaciones a Canadá, por


lo tanto es el único competidor directo en el 2011. Procaps S.A. produce y
comercializa especialidades farmacéuticas propias o para laboratorios privados8.
Después de revisar la página de esta empresa, no se encontraron productos
similares que pudieran ser competencia de los productos que se van a lanzar al
mercado, ya que la especialidad de ellos es la fabricación de vitaminas.
Se concluye entonces, que aunque existen otros participantes no hay presencia de
una competencia directa por dos motivos: primero, el mayor competidor (Procaps
S.A.) atiende un segmento diferente de mercado (vitaminas); y segundo, los tres
competidores restantes no han penetrado aún el mercado canadiense.

La Competencia Canadiense

Además de observar la competencia local, también se analizó la situación actual


de los productos en el mercado objetivo. Los competidores en Canadá se
estudiaron a partir de los precios que ellos fijaron para productos similares a los
que propone la empresa. Para llevar a cabo este análisis se consultaron los sitios
web canadienses especializados en la comercialización de suplementos
alimenticios (las páginas están en sección de bibliografía.).

8
http://www.procapslaboratorios.com/ página consultada el 20 de septiembre de 2012.

24
Después de realizar éste ejercicio, se pudo comprobar que en Canadá existe una
oferta muy variada de productos para el cuidado de la salud. Dentro de esta oferta
encontramos, como era de esperar, productos que pueden hacer competencia
directa a la empresa. Sin embargo, esto sirvió de guía para tener una idea sobre la
presentación del producto, su precio y conocer algunos de los competidores.

Debido a que existe una gran variedad de presentaciones disponibles, se fijó un


estándar de búsqueda para poder llevar a cabo una comparación lo más
homogénea posible. Los productos debían ser benéficos para la salud, de origen
natural (no incluye vitaminas) y en una presentación de 60 cápsulas, debido a que
es la presentación más común para éste tipo de suplementos. En la tabla 2 se
presenta un resumen de los resultados encontrados.

Tabla 2 Competidores Canadienses

MARCA PRESENTACION Rango de


precios( $CAD)
Herbal Select 60 Cápsulas 6.00 -17.00
Swiss Natural 60 Cápsulas 8.79 -19.39
Nature`s Harmony 60 Cápsulas 8.59 -30.19
Webber Naturals 60 Cápsulas 9.49 -27.59
Quest 60 Cápsulas 11.39 -27.99
Jamienson 60 Cápsulas 9.99 -21.49

Como se puede observar, los precios varían mucho de una marca a la otra e
incluso, dentro de la misma marca. Lo más importante de la tabla de precios de la
competencia es la estimación de los rangos de precios. La media del rango bajo
es $CAN 9.04 y la media del rango alto es $CAN 23.94.

Se debe mencionar que se hace referencia a los precios que ya se manejan a


través del canal, es decir, los percibidos por los clientes finales. Esta información
es relevante ya que el precio que se va a fijar debe tomar en cuenta esta variable
(el precio para el canal difiere del precio que percibe el consumidor). Como la
empresa en principio operará a través de proveedores que ya están en Canadá,
se debe reservar un porcentaje para los proveedores (entre el 20 y 30%), para
determinar el precio que la empresa puede manejar para su producción. Con éstas
consideraciones, se obtiene el rango de precios al cual la firma puede ofrecer sus
productos.

25
Tabla 3 Estimación de rango de precios para los productos

PRECIO en $CAD
Rango Inf. Rango Sup.
Promedio de Mercado $ 9,04 $ 23,94
Proveedor con 20% $ 7,23 $ 19,15
Proveedor con 30% $ 6,33 $ 16,76

Se concluye finalmente que, la firma puede manejar un precio entre 14 y 16 $CAD,


es decir, $CAD 15. Éste precio corresponde al rango medio alto cuando se
compara con los competidores. Situarse en dicho rango es conveniente por varias
razones. Por un lado, si se fija un precio demasiado bajo para tratar de ganar
participación en el mercado, se puede llegar a incurrir en pérdidas si las
condiciones económicas cambian, como por ejemplo una variación en la tasa de
cambio. Por otro lado, un precio moderado con un buen producto refleja de una u
otra manera, el compromiso de calidad de la empresa. Considerando además, que
si se entra al mercado con un precio demasiado bajo, será imposible incrementarlo
conforme pasa el tiempo, sin sacrificar clientes.

2-3 Plaza

En un apartado anterior, se mencionó que en las regiones más pobladas de


Canadá (Ontario y Quebec) se comercializarán los productos.
No se ha contemplado por el momento tener locales propios en estas plazas,
debido a los altos costos que esto implica. Esta posibilidad no se descarta para un
futuro, pero primero se deben posicionar muy bien la imagen y la marca de la
empresa. Es por esta razón que, la comercialización se realizará en un principio a
través de importadores canadienses. Estos grandes distribuidores serán los socios
clave de la compañía en el exterior.
Para encontrar a los socios antes mencionados (importadores en Canadá), se
consultó una base de datos de importadores en el Centro de Información y
Asesoría (ZEIKY) de Proexport. La base de datos permite realizar una búsqueda
por área de interés, continente y sector del cual se quieren encontrar tanto
importadores como exportadores. Llevando a cabo éste procedimiento, se
lograron identificar los siguientes socios en cada ciudad.

26
Tabla 4 Algunos importadores de suplementos dietarios por región

ONTARIO QUEBEC
 Martins Health-Wise Inc.  Neolab Inc.
 Maso Importing.  Future International Group.
 The Basildon Group.  Carter Horner Ltd.
 William M. Dunne & Assoc.  Canaimex.
 T.F.B. & Associates Ltd.  Mansfield Medical Dist. Ltd.
 Shiloh Worldwide Trading.
 Marka International Inc.

Además de identificar los canales, también se contempla para ellos márgenes de


entre el 20 y 30% sobre el precio del producto, tal y como se mencionó en la
sección de la determinación del precio.

Fletes

Para llegar a los distribuidores, existen dos opciones para el envío de mercancía:

 Los envíos aéreos. Son ventajosos por la inmediatez que brindan para la
disponibilidad, ya que un cargamento puede ser enviado en un mismo día y
las demoras se limitan a los trámites aduaneros, tanto al momento de realizar
el envío como al momento de recibirlo. A pesar de estas bondades, estos
transportes también acarrean los costos más elevados (cerca de $900
dólares), de acuerdo a una cotización hecha a través de la compañía Anker
logística y que se encuentra disponible en los anexos.

 Los envíos marítimos. Son comparativamente mucho más demorados, ya que


además de los trámites y esperas en aduanas, muchos de estos envíos no
siguen una ruta directa sino que hacen paradas en varios puertos antes de
llegar a su destinación final. A pesar del tiempo que conlleva el envío
marítimo, éste medio es el que representa una mejor relación costo beneficio
(un envío hasta el cliente tiene un valor cercano a los $400 dólares). Tomando
en cuenta que el producto no es perecedero y que, a través de éste medio se
pueden realizar ahorros significativos, la empresa hará uso de los envíos
marítimos en consolidado. En los anexos se muestran las rutas con las
frecuencias y los tiempos por trayecto.
Cada caja tiene dimensiones de 60cm x 30cm x 27cm y un peso de 22.5Kg. Para
la cotización se consideró un envío normal de 1000 frascos en ocho cajas
obteniendo de ésta manera un volumen combinado de 388.800 cm 3 y un peso
estimado de 180kg (envío por contenedor consolidado).

27
2-4 Promoción

Para la selección de los canales de promoción se tomó en cuenta el resultado de


una de las preguntas del estudio encargado por HEALTH CANADA y realizado
por IPSOS REID.
La pregunta 19 del cuestionario se puede leer: “En una escala de cero a diez,
donde cero es el menos preferido y diez el más preferido, ¿cómo preferiría cada
una de las siguientes opciones como medio de recibir información acerca de
productos naturales para la salud?”
La respuesta a esta pregunta se presentaba en dos partes. En la ilustración 3 se
mencionan los medios preferidos y en la ilustración 4 los menos preferidos.

Ilustración 3 Resultado Sección 7.9 informe IPSOS REID

Se puede observar en estos resultados que, las personas prefieren sobre todo
obtener información en las tiendas de productos naturales y a través de los
instructivos e informaciones de los productores. Éste resultado sirve de guía para
la estrategia que debe tomar la empresa.
Como en principio no se dispondrá de tiendas propias en Canadá, la comunicación
más rápida con el cliente será a través de la página web de la empresa, ya que los
consumidores privilegian el contacto con el productor. Se encargará, para tal fin, el
diseño de una página web en tres idiomas (Español, Inglés y Francés) que pueda

28
proporcionar la mayor información disponible a los consumidores sobre la
empresa, los productos y los beneficios de los productos.
Durante la etapa de lanzamiento cada producto vendido estará acompañado de un
pequeño catálogo de aproximadamente doce páginas que contenga la descripción
detallada de los productos que la empresa ofrece y de sus beneficios. La idea es
que el consumidor conozca los productos y se familiarice con ellos lo más pronto
posible, para que pueda hablar de ellos a sus familiares y amigos, el cual es otro
de los canales preferidos por los consumidores canadienses.
La etapa de lanzamiento tendrá una duración aproximada de tres meses. A partir
de ese momento y para el mantenimiento de la recordación de marca, el catálogo
será remplazado por un folleto de tres o cuatro hojas que contenga la descripción
de los productos de manera reducida.
Se observa además que, los clientes prefieren las publicaciones en revistas y en el
periódico. Regularmente, se realizará publicidad a través de estos medios,
destinando un presupuesto fijo de $CAN 1.500.
Además de estos medios, se investigó en expodatabase.com9 (una base de datos
de ferias alrededor del mundo), los eventos y productos relacionados con la salud.
Se encontraron dos ferias que pueden ser de gran interés:

 CANADIAN HEALTH FOOD ASSOCIATION EXHIBITION AND


CONFERENCE. Es una feria que se celebra a principios de año en
Montreal.
 HEALTH-ACHIEVE, HEALTH CARE CONFERENCE AND TRADE SHOW.
Se desarrolla en Toronto a finales de año. El costo para un stand en esta
feria este año es de $CAN 3.375 aproximadamente $6’200.000 pesos.
El presupuesto combinado para el lanzamiento y la página web es de $18’000.000
de pesos.
Para el mantenimiento de la publicidad, se destinará un presupuesto anual de
$5’000.000 de pesos.
Además de estos medios, también se buscarán espacios en las ruedas
empresariales que organiza Proexport.
La idea de las políticas de publicidad que se adoptan, es la de lograr posicionar a
la empresa NaturalBenef y a la marca Natuben, como una firma con
productos innovadores y de buena calidad.

En la ilustración 4 se presentan los medios que menos prefieren los consumidores.


Dentro de éste grupo se encuentran: los anuncios en la televisión, la radio y las

9
Página consultada el 10 de septiembre de 2012.

29
redes sociales. Por lo tanto, no se utilizarán estos medios para promocionar los
productos.

Ilustración 4 Resultado Sección 7.9 informe IPSOS REID

Marca

En una sección posterior se explicarán en detalle los pasos necesarios para la


creación de la empresa. Sin embargo, en este momento se presenta y explica el
nombre, la marca y el logo.

 Nombre de la Empresa: NaturalBenef. El nombre fue escogido con el fin


de que el consumidor asocie los objetivos (comercialización de productos
naturales) de la empresa con sus productos. Se consultó en la
Superintendencia de Sociedades y se encontró que no existe una empresa
registrada bajo éste nombre, por lo tanto se encuentra disponible.

 Marca: Natuben. La marca fue elegida corta, con fin de que sea de muy
fácil recordación. Representa las palabras Natural y Beneficios. lo cual
sugiere con claridad y de una forma directa el mensaje de salud que desea
manejar la empresa. Se tomó en cuenta que es un mercado angloparlante
(Natural Benefits) y francoparlante (Naturel et Bénéfique), de modo que la
marca se puede ajustar a los dos idiomas.

30
 Logo:

El logo consiste en la imagen de una planta seguida de la palabra natuben


(la marca en minúsculas) y estos dos enmarcados dentro de un cuadro de
color verde con fondo blanco. Debido a que los frascos son blancos, el logo
da un aspecto minimalista, limpio y moderno. El logo fue concebido por la
diseñadora gráfica Juliana García Prieto, quien cuenta con una experiencia
de más de 5 años en manejos de marca y desarrollos visuales.

2-5 Análisis de la Demanda

Para el análisis de la demanda se tuvo en cuenta nuevamente el informe de


IPSOS REID. Debido a que en este informe están incluidos comparativamente los
resultados de la encuesta realizada en 2005 y en 2010, se puede ver la evolución
que ha tenido la demanda de productos naturales para la salud.
En el informe se menciona que el consumo se ha mantenido estable en
aproximadamente el 70% de la población. Estos resultados pueden ser inferidos
de los resultados de la pregunta “¿Alguna vez ha usado productos naturales?”, de
modo que se puede concluir que la demanda ha permanecido estable.

Ilustración 5 Resultado Sección 7.2.1 informe IPSOS REID

31
Esta cifra concuerda con el porcentaje reportado por la CONSUMER HEALTH
PRODUCTS CANADA en su página de internet.
Al utilizar estas estadísticas con las ventas reportadas por la CONSUMER
HEALTH CANADA $CAN 4.7 billones, se puede calcular el consumo aproximado
per cápita.
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 4.700´000.000
𝐶𝑝𝑒𝑟𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎 = = = 195,75 $𝐶𝐴𝑁
𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑛𝑎𝑑á ∗ 0.7 34´300.083 ∗ 0.7

Población

Otra variable que se estudió fue el crecimiento poblacional. Éste es importante


debido a que, permite conocer la evolución que tendrá la demanda en términos del
número de personas que consumen los productos ofrecidos.

10
Ilustración 6. Evolución de la población canadiense

Se puede observar en la gráfica que, la población canadiense tuvo un gran


crecimiento demográfico hasta el año de 2001. En la década del 2000, el
crecimiento ha sido moderado pero con tendencia creciente. Ésta situación
representa buenas noticias ya que nos demuestra que, el número de clientes
aumenta con el transcurso del tiempo.

10
Fuentes: Statistics Canada. Historical statistics, estimated population and immigrant arrivals, annual
(CANSIM Table 075-0001). Ottawa: Statistics Canada, 2010; and Statistics Canada. Estimates of
population, by age group and sex for July 1, Canada, provinces and territories, annual (CANSIM Table
051-0001). Ottawa: Statistics Canada, 2011. Y página http://www4.hrsdc.gc.ca/.3ndic.1t.4r@-
eng.jsp?iid=35 consultadas durante el mes de septiembre de 2012.

32
Producto Interno Bruto

El producto interno bruto representa la totalidad de los bienes y servicios


producidos por una país en un periodo de tiempo determinado. Es importante
debido a que demuestra el dinamismo, la riqueza y la capacidad de crear valor
que tiene una economía.

11
Ilustración 7. Evolución del PIB canadiense

En la gráfica se pueden apreciar en el eje de abscisas los años desde el 2002


hasta el 2011, en las ordenadas del lado izquierdo el crecimiento del PIB
canadiense medido como variación anual porcentual y en las ordenadas de la
derecha el valor del PIB anual medido en millares de dólares del 2002. En casi
toda la década se observa un crecimiento positivo, excepto para el año 2009
cuando el PIB se contrajo, debido a la crisis financiera que afectó de manera
particular a las economías desarrolladas.

A pesar de la disminución momentánea del PIB, éste se recuperó en el 2010 y


para el 2011 siguió en aumento. Lo que se debe rescatar de éste indicador es la
tendencia creciente que ha tenido durante la década. El PIB es importante ya que
en general, si una economía es más rica, también lo son sus habitantes (debido al
efecto distributivo, PIB per cápita) y por lo tanto, ellos pueden mejorar su
consumo, es decir, tienen la capacidad de seguir comprando bienes. Al observar
esa tendencia, se evidencia el dinamismo de la economía canadiense y la
oportunidad que representa para la empresa contar con clientes que, incrementan
su nivel de ingresos a medida que transcurre el tiempo.

11
Fuente: Industrie Canada, http://www.ic.gc.ca/eic/site/cis-sic.nsf/fra/h_00013.html imagen tomada
de la página el 12 de octubre de 2012.

33
Balanza Comercial

12
Ilustración 8 Balanza comercial Canadiense

La balanza comercial resulta de restarle a las exportaciones totales de un país, las


importaciones totales en un periodo determinado. Es una medida de los
intercambios con otros países. Si hay intercambios igualitarios la balanza
comercial es cero: lo que se vende al exterior es igual a lo que se compra. Por lo
general se prefiere tener un superávit comercial, es decir, que las ventas al
extranjero superen las compras. Para el caso canadiense, se observa un superávit
hasta el año 2009. Para los años posteriores a la crisis, la ventaja canadiense vía
balanza comercial se redujo haciendo que ésta se encuentre muy cercana a cero.
Esto es evidencia un cambio en el comportamiento que implica una dependencia
cada vez mayor del extranjero. El mercado canadiense está buscando su
aprovisionamiento a través de las compras al exterior sacrificando sus ventas.
Ésta situación, se traduce en oportunidades comerciales para la empresa.

En la misma gráfica, se puede observar la tendencia creciente que han tenido las
importaciones con excepción del año 2009 a causa de la crisis financiera
internacional.

12
Fuente: Industrie Canada. http://www.ic.gc.ca/eic/site/cis-sic.nsf/fra/h_00029.html#it1 imagen
tomada de la página el 12 de octubre de 2012

34
Balanza Comercial Específica: 2106.90

Finalmente, luego de haber analizado el significado de la balanza comercial


general, se procedió a consultar el código armonizado que concierne a nuestros
productos (2106.90.71.00). Esta búsqueda se realizó en la página de INDUSTRY
CANADA, la cual maneja estadísticas de las importaciones y las exportaciones,
seleccionando los criterios en los que uno ese encuentre interesado. Se
obtuvieron los resultados presentados en la ilustración 9.

Ilustración 9 Reporte de la balanza comercial canadiense para el código armonizado 210690

La imagen muestra el reporte para la búsqueda con los siguientes criterios:


Balanza comercial (Exportaciones - Importaciones) para el producto con código
armonizado que inicia en (SH210690 no permite ir más al detalle de los dígitos
faltantes), teniendo como país de origen Canadá (exportador) y con destino al
resto al resto de países del mundo. Como se puede observar en el reporte
generado, Canadá ha sido un país importador de éstas mercancías ya que, la
balanza comercial ha sido negativa en los últimos años. Éste resultado aporta
pruebas de las oportunidades para exportar los productos a ese mercado.

En conclusión, se logró comprobar por diferentes vías que, los suplementos


alimentarios tienen una demanda dentro del mercado canadiense.

35
3. TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN
3-1 Resultados de la investigación.

La primera aproximación a la cantidad del mercado objetivo que se quiere captar


(q0), se realizó de la siguiente manera:

 Se calculó la población total de las dos regiones donde se comercializarán


los productos, se calculó el porcentaje de personas que demandarán los
productos y se seleccionó un porcentaje de ese gran mercado el cual
corresponde a la demanda objetivo.
Tabla 5 Mercado Objetivo

REGION POBLACION
Ontario 12´851.821
Quebec 7´903.000
Total 20´754.821
70% 14´528.375
qo = 0,0005 7.264

Esta demanda está en número de personas. Como se puede observar, se está


apuntando a menos del 1% del mercado; para ser más preciso, se desea abarcar
un 0.05%, es decir, un porcentaje ínfimo pero que se considera realista.
Se sabe que el 32% de estos consumidores ingieren los productos todos los días,
de modo que, se va a considerar ese porcentaje para los cálculos de producción.

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐶á𝑝𝑠𝑢𝑙𝑎𝑠 = 7.2642 ∗ 0.32 ∗ 360 = 836.834


836.834
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜𝑠 𝑑𝑒 60 = = 13.947
60

De acuerdo a los cálculos, la producción potencial anual sería de 13.947 frascos


de 60 cápsulas, es decir, casi 14.000 frascos/año. El resultado es confiable
teniendo en cuenta que, se han introducido porcentajes lo más fieles a la realidad
posibles. Éste resultado se tendrá en cuenta para el momento de evaluar la
producción en una sección posterior.

36
3-2 Punto de equilibrio

La segunda aproximación del mercado que se quiere captar se hizo mediante el


cálculo del punto de equilibrio. En el punto de equilibrio, se cumple que, las
unidades mínimas vendidas alcanzan para cubrir, por lo menos, el total de los
costos y los gastos en los que incurre la firma.
Obtención del punto de equilibrio:
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝒙 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 = 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 + 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝒙 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 = ( 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠) + 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠

Los costos tienen un componente fijo (costos de mano de obra, arriendos,


servicios) y un componente variable que corresponde básicamente al de materias
primas. En la sección 4-6-1 se puede ver en detalle los costos y los gastos
referenciados. Para la determinación del punto de equilibrio se utilizaron las hojas
de costos, gastos y la herramienta Solver de la hoja de cálculo de EXCEL. Para
los cálculos se tomó una tasa de cambio de $1.800 pesos por cada dólar
canadiense. Ésta tasa de cambio es inferior a la que reporta el mercado
actualmente pero, se utilizó con el fin de tener un margen de maniobra, ya que los
exportadores sufren si baja la tasa de cambio. La utilización de variables y
escenarios poco favorables hacen más fiables los resultados obtenidos.
Al correr el Solver se obtuvo que, con la venta de 11.411 frascos al año, se logra
llegar al punto de equilibrio. Como ese es el punto mínimo, la cantidad obtenida
servirá como punto de partida para evaluar el desempeño del escenario pesimista
que podría enfrentar la empresa.

3-3 Definición de escenarios

Debido a que se deben realizar inversiones importantes para la entrada en


funcionamiento de la empresa, es necesario evaluar los escenarios a los que se
podría enfrentar. Cualquier supuesto sobre el futuro es arriesgado pero debe
hacerse para identificar los problemas que posiblemente enfrentaría la empresa y
cuál sería el efecto sobre la operación de la misma.
Se identificaron las siguientes variables que podrían impactar severamente la
operación de la firma:

 Precio de las materias primas. El cambio en el precio de las materias


primas estará reflejado en un cambio en el costo de producción. Debido a
que la firma no tiene poder de monopolio para fijar precio, tendrá que ser
muy cuidadosa al momento de percibir cambios que impacten la estructura
de costos de la empresa.

37
 Tasa de cambio. Al ser una empresa dedicada a la exportación de
productos, la tasa de cambio del mercado impactará los ingresos
percibidos. Esto puede ser bueno si la tasa aumenta pues se recibirían más
dólares canadienses por el mismo producto, o negativa en caso de
revaluación del peso. Actualmente, la cotización del dólar canadiense de
acuerdo al sitio especializado en divisas www.xe.com, es de $1.827
pesos13.

 Inflación. Si la inflación llegara a salirse de control (no ha pasado en los


últimos años gracias a las políticas macroeconómicas del Banco de la
República), los ingresos de la firma, no alcanzarían para su funcionamiento,
pues se enfrentaría a costos elevados, tanto de materias primas como de
personal. Por el contrario, si la inflación sigue controlada como hasta el
momento, no habría razón para preocuparse.

 Desaceleración económica en Canadá. Si la situación económica en el


mercado de destino se torna difícil, se impactarían las ventas debido a que
los consumidores demandarían menos productos, pues sus ingresos se
verían afectados. Sin embargo, como se mencionó en la sección de la
demanda, el PIB canadiense ha retornado a su tendencia de crecimiento.
Además, es una economía desarrollada y estable por lo tanto, no se
esperan cambios bruscos en las políticas macroeconómicas. No se llegaría
a la misma conclusión, si la exportación fuera a un mercado en vía de
desarrollo, con regímenes políticos dudosos o con inestabilidad en su
población.

En el escenario normal, se presenta continuidad a la situación actual de los dos


países y de las variables antes mencionadas. No se perciben cambios repentinos
ni en la inflación, ni en las políticas macroeconómicas en ninguno de los dos
países. Se puede concluir, que en este escenario, las ventas crecerán conforme a
los indicadores estudiados (PIB, crecimiento poblacional, etc.).
En el escenario pesimista, algunas o todas de las variables se mueven en sentido
contrario al que beneficiaría a la firma y en ese caso las ventas caerían y los
costos podrían aumentar. Estos dos efectos, tienen como consecuencia una
reducción de los ingresos de la empresa. Éste escenario ya se está tomando en
cuenta en el cálculo del punto de equilibro con una tasa de mercado desfavorable
y con cantidades mínimas de sobrevivencia.
Para el escenario optimista, algunas o todas las variables mencionadas
impactarán positivamente el ejercicio de la empresa, haciendo que sus ingresos
aumenten vía disminución de costos o aumento en las ventas por la buena salud
de ambas economías. Esta situación se traduce en beneficios para la firma, con
crecimientos por encima de los esperados regularmente.

13
Cotización del sitio www.xe.com consultado el día 26 de octubre de 2012.

38
3-5 Localización

Debido a que la empresa se va dedicar a la exportación e importación se


considera la instalación de la planta de producción en alguna de las zonas francas
del país debido a los múltiples beneficios que se derivan de éstas ubicaciones
como por ejemplo: la exención del pago del IVA, la tasa del 15% en lugar del 33%
para el impuesto a la renta, seguridad jurídica, reducción de gastos de servicios
públicos, libertad para repatriar utilidades, beneficios aduaneros como el no pago
de la nacionalización de maquinaria ni de materias primas si su uso interviene en
procesos de exportación, realización de despachos al exterior sin hacer trámite
aduanero mediante documento de exportación, seguridad física a bajo costo, no
exigencia de pólizas entre otros 14.
Actualmente existen zonas francas en el país en las siguientes ciudades:
Barranquilla (1), Bogotá (1), Cali (1), Cartagena (2), Cúcuta (1), La Tebaida (1),
Palmira (1), Santa Marta (1), Sopó (1), Rionegro (1).
Por su ubicación cercana a los puertos de transporte y debido a que los envíos se
van a realizar por medio marítimo, las zonas francas de Barranquilla y Cartagena
son las que mejor se acomodan para reducir los costos de transporte hasta el
lugar de embarque.

Ilustración 10 Localización de la plata de producción

14
http://www.dinero.com/negocios/articulo/las-ventajas-zonas-francas/46933 consultado el día 10 de
septiembre de 2012.

39
No sólo se tuvo en cuenta la reducción de costos de transporte, sino que también
se tomó en cuenta el precio del metro cuadrado. De acuerdo al portal
www.metrocuadrado.com, el precio del metro cuadrado en Cartagena ha
aumentado un 7% en los últimos años. En la ciudad de Barranquilla, se puede
acceder a arriendos en zonas francas a partir de 8,5 dólares/m2 aproximadamente
$15.500 pesos/ m2, muy alejado del rango de precios de arriendo que se manejan
en Cartagena y en Bogotá donde de acuerdo al sitio internet mencionado
anteriormente, el metro cuadrado para arriendo de zona franca se ubica entre
22.000 y 25.000 pesos.

Debido a que, prácticamente no existen restricciones de acceso a las materias


primas ni a la mano de obra en las ciudades estudiadas, se decidió que, el mejor
lugar para establecer la planta sería la ciudad de Barranquilla por las razones
antes expuestas.

40
4. INGENIERIA BÁSICA
4-1 La Empresa a Crear

Se consultaron en la Cámara de Comercio de Bogotá, las diferentes formalidades


para la creación de empresa.
La forma jurídica y el número de personas que van a conformar la empresa es
determinante para seleccionar la forma de la empresa. Para una empresa
individual, se puede hacer la constitución como persona natural, como una
empresa unipersonal o como una sociedad por acciones simplificada. Si por el
contrario, se constituye la empresa por más de una persona, se puede optar por
crear una asociación comercial, una empresa asociativa de trabajo o una sociedad
agraria de transformación15.
Después de analizar los aspectos de cada una de las formas jurídicas indicadas
anteriormente, se llegó a la conclusión de conformar una Sociedad por Acciones
Simplificadas (SAS). Las ventajas que esta forma ofrece pueden ser consultadas
en la resolución No. 1258 del 5 de Diciembre de 2008. Algunas de las
características principales son: la responsabilidad se encuentra limitada por los
aportes de los socios; cuando se realiza el registro mercantil se convierte en una
persona jurídica diferente de sus accionistas; la naturaleza de las SAS en
comercial; la parte tributaria está regida por la normatividad de las sociedades
anónimas, entre otras características.
Después de seleccionar el tipo de empresa, se debe preparar toda la
documentación que sustente la misma. Dentro de los documentos que deben ser
presentados se destaca: los certificados de existencia y representación legal de la
sociedad, los estatutos de la sociedad, autentificaciones de notario, montos de
capital asignados, duración, domicilio, causas de terminación de negocios,
representante legal, revisor fiscal, entre otros.
Después de realizar los dos pasos anteriores, se procede a obtener el Registro
Único Tributario (RUT), ante la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de
Colombia (DIAN).
Se elabora de esta manera el documento de constitución de la sociedad por
minuta de constitución o por escritura pública. Adicionalmente, se deben
diligenciar los formularios de formalización (el formulario de registro único
empresarial, la carta única empresarial y el formulario de registro con otras
entidades).

15
http://www.ccb.org.co/contenido/contenido.aspx?catID=132&conID=4232. Consultado el 12 de Octubre
de 2012.

41
El último paso es el registro de matrícula mercantil Cámara de Comercio de
Bogotá, trámite cuyo costo depende del rango en el cual se encuentren los activos
de la compañía.
Además de lo anterior, se tendrá en cuenta el marco normativo de la ley 1429 del
29 de Diciembre de 2010, que regula la formalización y generación de empleo.
Dado que la empresa se dedicará a la producción de alimentos, el siguiente paso
es obtener las licencias, permisos y registros sanitarios. Esto se realiza ante el
Instituto Nacional de vigilancia de Medicamentos y Alimentos (INVIMA). El registro
correspondiente es el REGISTRO SANITARIO DE SUPLEMENTOS DIETARIOS
DE FABRICACION NACIONAL. Para obtener este registro se debe llenar el
formulario F02-PM01-RS y entregar los soportes tanto legales, como técnicos del
producto16 . Además, se debe realizar el pago de $3`116.850 por el registro de
cada producto. La reglamentación para los suplementos dietarios se encentra en
los Decretos 272 del 30 de Enero de 2009, 3863 del 2 Octubre de 2008, 4857
del18 Diciembre de 2007, 3249 del 10 de Noviembre de 2006.
De igual manera, se debe realizar una SOLICITUD DE RECONOCIMIENTO E
INSCRIPCIÓN COMO SOCIEDAD DE COMERCIALIZACIÓN INTERNACIONAL
ante la DIAN, presentando la documentación establecida por la Ley 67 del 28 de
Diciembre de 1979, los decretos 093 del 20 de Enero de 2003, 1740 del 03 de
Agosto de 1994, 4271 del 23 de Noviembre de 2005, las resoluciones 1894 del 20
de Agosto de 2003, 053 del 10 de Agosto de 2004, el concepto 001 DIAN del 19
de Junio de 2003 y los lineamientos del Estatuto Tributario y del Código
Contencioso Administrativo.
En Canadá también existe una reglamentación al respecto. En el documento
Product Licensing Guidance Document17, elaborado por la NATURAL HEALTH
PRODUCTS DIRECTORAE, se describen los requerimientos para solicitar la
licencia que permite ofrecer estos productos. Se deben presentar: el formato de
aplicación de licencia, las etiquetas del producto para su estudio, los reportes de
evidencia, los reportes de seguridad del producto y un reporte de calidad que
incluye las especificaciones del producto terminado.

4-2 Diagramas de Flujo

El negocio contará básicamente con tres áreas para el buen funcionamiento: Área
de Producción, Área Comercial y Área Administrativa.
De acuerdo a las tareas que cada área debe realizar se desarrollaron diagramas
de flujo para cada una de ellas.

16
http://web.invima.gov.co/portal/faces/index.jsp?id=1171 Consultado el 15 de octubre de 2012.
17
http://www.hc-sc.gc.ca/dhp-mps/prodnatur/legislation/docs/license-licence_guide_tc-tm-eng.php.
Consultado el 25 de Octubre de 2012

42
Área Comercial
AREA COMERCIAL

INICIO*

ELABORAR
ESTUDIO DE
MAERCADO

GENERAR PMV
DE ACUERDO
AL ESTUDIO DE
MERCADO

ENVIAR PMV
PMV
1 AREA DE
PRODUCCION

PASAR VENTAS AL
VENTAS CONTACTAR
2 AREA
CLIENTES
ADMINISTRATIVA

ESTUDIAR Y
ESTRATEGIA DE ENVIAR LA ESTRATEGIA VALORIZAR LAS EVALUAR
3 MARKETING AL AREA ADMINISTRATIVA NUEVAS NUEVAS
PARA SU APROVACION ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
DE MARKETING

NUEVAS PASAR LAS NUEVAS CONTACTAR A


REALIZAR
4 VENTAS VENTAS AL AREA
NUEVAS VENTAS
NUEVOS
ADMINISTRATIVA CLIENTES

REALIZAR
SEGUIMIENTO DE
SERVICIO DE
POST-VENTA
POST-VENTA
* Par a la r ealizac ión de estas actividades se r equier e una
per sona que además tendr á una c omisión sobr e las ventas
r ealizadas
FIN

43
Área de Producción
AREA OPERATIVA

INICIO
PMV
1
REVISAR PMV GENERADO POR EL AREA
COMERCIAL
¿SE TIENE EL
PMV?
PEDIDO DE
MERCANCIA 6
GENERAR PMP
DESDE EL PMV

¿EXISTEN PEDIDOS
PARA ENVIAR?
PEDIDO DE GENERAR ¿HAY REVISAR PREPARAR
MATERIAS PEDIDO DE SUFICIENTE INVENTARIOS
5 PEDIDOS DE
PRIMAS MATERIAS INVENTARIO PARA SEGUIR CLIENTES
PRIMAS ? EL PMP

¿ESTA ORDENADA GENERAR


GENERAR ORDEN DE EL AREA DE DOCUMENTACION
PRODUCCION TRABAJO? DE LOS PEDIDOS

ORDEN DE PREPARAR EL DOCUMENTACION


PRODUCCION AREA DE DE LOS PEDIDOS
TRABAJO

PRODUCIR
SIGUIENDO EL
PMP 7

REALIZAR
CONTROL DE
CALIDAD AL
PRODUCTO

EMPACAR Y
ALMACENAR
PRODUCTOS

FIN

44
Área Administrativa
AREA ADMINISTRATIVA

5
INICIO

PEDIDO DE
2 4
MATERIAS
PRIMAS

REALIZAR ¿EXISTEN
COMPRAS DE NUEVAS
PEDIDOS DE VENTAS
ACUERDO AL
MATERIA VENTAS
PEDIDO DE
MATERIAS PRIMAS PRIMA?

7
¿SE HAN GENERAR
REGISTRAR LAS GENERAR
GENERADO PEDIDO DE
VENTAS FACTURA
VENTAS? MERCANCIA
DOCUMENTACION
DE LOS PEDIDOS

PREPARAR ¿EXISTEN
AUTORIZAR EL CONTACTAR AL
DOCUMENTACION PEDIDOS
DESPACHO DE SERVIDOR PARA PARA PEDIDO DE
MERCANCIA LOGISTICO EXPORTACION ENVIAR? MERCANCIA

¿EXISTEN 6
CONTACTAR/
CUENTAS
COBRAR A
POR
DEUDORES
COBRAR?

¿EXISTEN
REALIZAR PAGOS
REALIZAR PAGOS REALIZAR PAGOS A CUENTAS
AL SERVIDOR
DE NOMINA PROVEEDORES POR
LOGISTICO
PAGARR?

ESTRATEGIA DE EVALUACION
3 MARKETING DE NUEVAS FIN
ESTRATEGIAS

45
Mapa de Proceso

Se elaboró el mapa de proceso para la empresa el cual permite tener una visión
global de los procesos involucrados para generar valor a los clientes. El mapa de
proceso además sirve de referencia rápida y efectiva para llevar a cabo los
objetivos de la empresa y los flujos entre sus actividades y sus clientes.

Ilustración 11 Diagrama de Proceso de NATURALBENEF

4-3 Determinación y valorización de los recursos de personal

En el diagrama de Flujo se presentan los procesos que la empresa va a


desarrollar. Para llevar a cabo estos procesos se requiere personal con
calificaciones específicas que son definidas a continuación.

46
Producción. Para la producción se requiere de una persona con conocimientos
en manejos de alimentos y en control de calidad para realizar las pruebas
necesarias a los productos. El perfil es de un ingeniero de alimentos con
experiencia y con conocimientos de producción, para que pueda también decidir la
mejor manera de seguir el plan maestro de ventas y de realizar sugerencias al
respecto. Sus tareas no sólo se reducen al control de calidad sino también al
manejo de inventario que garantice la producción establecida. Salario: $1’400.000
pesos.

Soporte de producción. Para estos procesos se requiere de tres personas que


tengan la capacidad de manejar elementos pesados, y a las que se les capacitará
en cada una de las máquinas de la empresa. Un operario estará destinado a cada
máquina del área de producción y deberá seguir las indicaciones del ingeniero.
Algunas de sus funciones son: alistamiento de materias primas, carga y descarga
de las materias primas a las máquinas, empaquetado y transporte hacia el área de
almacenaje, limpieza de los equipos para la preparación de un nuevo lote de
producción, limpieza del área de trabajo en general entre otras. Salario: Mínimo
legal vigente que para 2012 equivale a $566.700 pesos.

Comercial/ventas. Para los procesos comerciales se requiere una persona con


experiencia en el área y que maneje dos idiomas (inglés y francés) por lo menos
escritos, ya que el contacto con los distribuidores se realizará principalmente por
correo electrónico. Salario: $1’300.000 pesos + comisiones por nuevas ventas.

Administración. Se requiere de un gerente que esté al frente de la empresa


coordinando las diferentes áreas con la misión que se quiere desarrollar y de una
persona suplente a cargo de todos los procesos de facturación y cobro. Esta
última será una secretaria competente y capacitada en todos los aspectos de
gestión de la empresa, para en caso de necesitarlo, pueda suplir al gerente.
Salarios: Gerente $1’500.000, Secretaria $1’000.000 pesos.
A medida que la empresa genere ingresos suficientes que justifiquen una
expansión, se evaluará en qué áreas, además de producción, se necesitará
refuerzo de personal.

Curva de Aprendizaje

La curva de aprendizaje estimada para la empresa inicia en un nivel del 65%


debido a que es una empresa nueva. Es importante recalcar que los equipos que
se van a utilizar son todos nuevos, de última tecnología y que, el personal que se

47
va a contratar está calificado de acuerdo a las especificaciones requeridas y
mencionadas anteriormente lo cual hace que la curva de aprendizaje no inicié
desde cero. Además, el presente documento explica de forma detallada tanto el
funcionamiento como el procedimiento para crear la empresa de modo que se
tiene una ventaja con respecto a otras firmas que no elaboran éste tipo de análisis.
Los principales inconvenientes se identifican en la parte comercial, ya que en el
inicio se requerirá de mucho esfuerzo para conseguir clientes y en la parte
burocrática, debido a todos los procedimientos que se deben dominar para la
realización de exportaciones. Al inicio el aprendizaje será muy rápido; al cabo del
primer año, ya se espera contar con un dominio del 85% del funcionamiento. Se
espera que al cabo de los 5 años de evaluación del proyecto, la curva esté entre el
95 y el 100%.

Curva de Aprendizaje
100%
90%
80%
Dominio del Negocio

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5
Curva de
Años Aprendizaje

Ilustración 12 Curva de aprendizaje

Organigrama

De la misma manera que se elaboró el Diagrama de Proceso, también se diseñó


un organigrama tentativo de la estructura de la empresa. Esta representación
visual permite identificar oportunidades de mejora en la estructura y el
funcionamiento de la empresa.

48
Gerente (1)

Secretaria General
(1)

Gerente Comercial Jefe de Producción


(1) (1)

Operarios (3)

Ilustración 13 Organigrama para NATURALBENEF

El organigrama es bastante básico pero, permite identificar a las personas y las


áreas a las que pertenecen. A medida que la empresa crezca, se puede actualizar
o mejorar el organigrama, para adaptarlo al ambiente empresarial que se desee
crear.

4-4 Determinación y Valorización de Recursos Físicos

Equipos de Oficina

Recursos de infraestructura, equipos y accesorios de oficina para cumplir con los


procesos establecidos.
En numerales anteriores, se identificaron las personas que requiere la empresa en
el área administrativa (Gerente, Suplente y Asesor Comercial). Para llevar a cabo
sus funciones se requiere de: escritorios, computadores, archivadores, equipo de
oficina como papelería, impresora, grapadora, accesorios como portalápices,
lámparas y una cafetera eléctrica. Las cotizaciones para los equipos se realizaron
en el catálogo de Tugó (una tienda especializada en artículos inmobiliarios), y en
el catálogo de Falabella.

49
Tabla 6 Equipos de Oficina

EQUIPO CANTIDAD PRECIO TOTAL


Escritorio 3 $230.000 $690.000
Silla Jet 3 $160.100 $480.300
Computadores (Compaq all in one 18.5') 3 $949.000 $2´847.000
Impresora (Samsung Multifuncional) 1 $369.900 $369.900
Teléfonos 3 $75.000 $225.000
Utilería de Oficina (grapadora, papelería,
lapiceros, etc.) 1 $500.000 $500.000
Iluminación y decoración 1 $500.000 $500.000
TOTAL $5´612.200

Como se puede observar en la tabla 6, no se trata de una descripción exhaustiva


de todos los equipos que se utilizarán sino, de los equipos mínimos que garanticen
el correcto funcionamiento de los primeros meses, los cuales son los más críticos.

4-5 Selección del Know-How

Después de consultar con la ingeniera química Carolina Álvarez, se identificaron


las actividades que debe realizar la empresa para la producción de las tabletas y
la maquinaria necesaria. En las siguientes secciones se desarrollan en detalle
estos dos puntos.

Diagrama de Proceso

Los diagramas de procesos indican la ruta que sigue la elaboración de un


producto. Son muy útiles porque permiten identificar en un solo diagrama las
actividades que se deben llevar a cabo, quien realiza cada actividad, los tiempos
necesarios, el tipo de actividad que se realiza y los equipos utilizados.
Estos diagramas permiten identificar rápidamente actividades que no generan
valor y por las que, probablemente se generan costos, como por ejemplo:
almacenamientos y esperas innecesarias. La ingeniera Álvarez teniendo éstos
factores en cuenta, ayudó a desarrollar un proceso que minimiza estos desgastes
sin sacrificar la calidad del producto.

50
Se debe aclarar que, aunque se cuenta con diferentes líneas de productos, la
elaboración de cada uno de ellos es la misma. Sólo se presenta un diagrama de
proceso porque el cambio se da en la composición de los ingredientes activos y no
en el proceso.

DIAGRAMA DE PROCESO
OPERACION INSPECCION TRANSPORTE DEMORA ALMACENAJE
OPERARIO HERRAMIENTA/
DESCRIPCION DE LA OPERACION TIEMPO
HERRAMENTAL

RECEPCION DE MATERIALES X Ope. 1 10 Min


INSPECCION DE MATERIAS PRIMAS X Inge. 1 15 MIn
ALMACENAMIENTO DE MATERIALES X Ope. 1 10 Min
PREPARACION DE INGREDIENTES X Inge. 1 Recipiente Inox 15 Min
MEZCLADO DE PREPARACION X Ope. 1 Mezcladora de polvos 20 Min
TRANSPORTE A COMPACTADORA DE POLVOS X Ope. 1 10 Min
COMPACTAR EL POLVO X Ope. 2 Compactadora de polvos 60 Min
CONTROL DEL PRODUCTO X Inge. 1 40 Min
TRANSPORTE A EMPAQUETARORA X Ope. 2 Recipientes Inox 10 Min
ENVASADO DE CAPSULAS X Ope. 3 Empaquetadora 60 Min
ETIQUETAR FRASCOS X Ope. 3 Etiquetadora 60 Min
EMPACADO EN CAJAS X Ope.3 20 Min
INGRESAR AL INVENTARIO X Ope. 2 10 Min
PREPARACION DE ORDENES X Ope. 2 30 Min
ENVIO DE ORDENES X Ope. 2 10 Min

Ilustración 14 Diagrama del proceso de elaboración de tabletas

Maquinaria

Para que este proceso se lleve a cabo se debe incurrir en la adquisición de


diferentes máquinas. La descripción detallada de cada una de ellas se encuentra
en las siguientes páginas18.

18
Las cotizaciones y los proveedores se consultaron en el sitio web www.alibaba.com durante el mes
de septiembre de 2012.

51
Mezcladora de Polvos. Logra una completa integración entre los ingredientes
activos y el excipiente, para obtener una mezcla homogénea conforme a las
especificaciones de cada producto.

MEZCLADOR DE POLVOS

Modelo: V-Mixer 300

Capacidad: 300L

Tamaño: 1845 x 960 x 1850

Volumen de Trabajo: 180L

Tiempo para mezclado 6-10 Min

Velocidad: 12 Rpm

Alimentación: 1.1 Kw/hora

Peso: 380 Kg.

Precio: $ 4.035 USD

Compactadora. Esta máquina es alimentada con los polvos proveniente de la


mezcladora y crea las tabletas a presión.

COMPACTADOR DE POLVOS
Modelo: C&C 600 Single Punch Tablet Machine.
Capacidad: 60Tabletas / Minuto

Presión: 50KN

Max Diámetro/Profundidad: 25mm/20mm

Alimentación: 1.53Kw/hora

Peso: 185 Kg

Precio: $22.500 USD

52
Contador Electrónico. Es alimentado con las cápsulas y mediante un sensor de
peso, descarga la cantidad exacta de producto dentro de los frascos.

CONTADOR ELECTRONICO
Modelo: SS-1868 Filling Machine

Capacidad: 10-60 Botellas/ Minuto

Tamaño: 2400 x 1300 x 1400 mm

Alimentación: 0.8Kw/hora

Peso: 580 Kg

Precio: $15.000 USD

Etiquetadora. Este dispositivo permite que las etiquetas sean colocadas sobre los
frascos de manera uniforme.

ETIQUETADORA (Shengsen)
Modelo: SS-1880

Capacidad: 30-70 Piezas/ minuto

Tamaño: 2500 x 1500 x 1500 mm

Alimentación: 0.8Kw/hora

Peso: 320 Kg

Precio: $8.000 USD

En lo que a herramientas y herramental se refiere, se necesitan bandejas y


dosificadoras (Pequeñas Palas) en acero inoxidable valorizados en
aproximadamente $2.500 dólares. El manejo de las cápsulas y los polvos debe
cumplir con los requerimientos de Buenas Prácticas de Manufactura.

53
Distribución de Planta
PLANTA NATURALBENEF
4,0m 1,5m 5.0m 5,5m 4,0m

Gerencia

3,6m
4,0m

Almacenaje de

2,9m
Materias Primas

4m

3.8m
4m 7,2m 4000mm
4,0m

AREA DE
PRODUCCION
12,5m

3550mm

Secretaria / Area
6,0m

Comercial

4500mm
4,7m

2,0m

Vestier Bodega de
Producto

7,3m
Terminado
4.0m
2,0m

4,0m
2.5m

Entrada
Principal 3,0m 5,5m

Baňos

20m

54
El área proyectada de la planta es de 250 Mts2 de los cuales, un 20% corresponde
a la parte administrativa de la empresa y el 80% restante corresponde al área de
producción.
1. Área Administrativa. Comprende dos oficinas: una para el gerente y la otra
para el jefe comercial y la secretaria general.
2. Existen áreas compartidas que, corresponden básicamente a corredores y
baños.
3. El área de producción cuenta con suficiente espacio tanto para equipos
como para el desplazamiento de los operarios.
4. Existen dos áreas de almacenamiento separadas: la primera tiene acceso
desde el exterior y es para el almacenaje de materias primas; la segunda es
para el almacenamiento de producto terminado y tiene acceso hacia el
exterior para el despacho de mercancías.
5. Para los trabajadores de producción se ha previsto una zona para que
guarden sus pertenencias y puedan cambiarse de ropa antes y después de
la jornada de trabajo.
La distribución de la planta fue concebida de manera que cada uno de los
procesos sean sucesivos y en una ruta tipo U. Se logra de esta manera
aprovechar mejor el espacio, dar una continuidad al proceso, minimizar costos del
manejo de materias primas, facilitar la comunicación del personal, flexibilidad y
verificaciones visuales.

4-6 Misión de la Empresa desarrollada a través del Plan de Operaciones

Brindar al consumidor productos que le permitan mejorar su salud, a partir del


cumplimiento de los lineamientos dados por el código de Buenas Prácticas de
Manufactura; incluyendo el mejoramiento continuo no sólo en sus procesos, sino
también en la oferta de sus productos, para de esta manera crear una relación
simbiótica con el cliente mediante la cual, los dos se beneficien mutuamente.

4-6-1 Estructura de Producción y Costos.

Plan Maestro de Producción y Plan Maestro de Ventas

En principio se seguirá una ajustada programación entre el Plan Maestro de


Ventas y el Plan Maestro de Producción, debido a que no se quiere incurrir en
costos de inventario ni de materia prima extra. Este funcionamiento se modificará
conforme se disponga de más recursos provenientes de las ventas o de las
necesidades que se identifiquen.

55
Costos y Gastos
Utilizando el Plan Único de Cuentas (PUC), se identificaron las cuentas de costos
y gastos que se presentan en las tablas 7 y 8. Las valorizaciones de cada rubro se
pueden apreciar más adelante en los análisis financieros.
Tabla 7 Costos del PUC

Tabla 8 Gastos del PUC

56
4-6-2 Determinación del capital de trabajo

Se determinó que, el capital de trabajo debería ser el correspondiente al


funcionamiento normal de la planta durante cuatro meses debido a:
1. Es un negocio de exportación, lo cual demora los envíos de mercancía.

2. Los pagos se reciben después de que los clientes reciben los productos,
entonces se presenta esa demora.

3. Para mayor seguridad, se manejaran cartas de crédito. El desembolso de


los recursos no es inmediato y depende de que tan eficientes sean los
Bancos, tanto extranjeros como locales en el envío y recepción de los
recursos.

4. Si bien se ha realizado un estudio juicioso del mercado, existen riesgos


asociados a las nuevas empresas. Por ello, si después del tiempo
establecido no se generan los recursos necesarios, no se justifica continuar
la operación bajo pérdidas.

La operación durante cuatro meses está asegurada con aproximadamente


$58’000.000 de pesos. El monto incluye: salarios de personal, pago de
arrendamientos (local y maquinaria), compra de equipos de oficina y compra de
materias primas.

4-7 Análisis estratégicos

Los análisis estratégicos permiten identificar tanto los factores como las variables
que afectan la empresa de manera positiva y negativa. Existen varios tipos de
análisis, unos se concentran en el funcionamiento al interior de la empresa, otros
se realizan para evaluar a la competencia y otros más se elaboran con el fin de
analizar el entorno. Para la empresa que se propone se realizaron dos análisis, el
análisis Político Económico Social Tecnológico Ambiental Legal (PESTAL) y el
análisis de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA). La ventaja
de estos dos análisis es que incluyen el estudio tanto de factores externos como
internos de la empresa.

57
PESTAL

 Político:
Estabilidad en las instituciones. El país de destino de las
exportaciones, es uno de los países más desarrollados del mundo.
Canadá es además, miembro de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) y del G8 (grupo de
países industrializados con gran peso político, militar y económico).
Éstas credenciales permiten concluir la gran estabilidad política del
país, por lo tanto, no se identifica ningún riesgo por el lado político.
Por el lado colombiano, se evidencia una situación política estable a
pesar de la presencia de grupos armados y sus más de 50 años de
conflicto. La estabilidad mencionada tiene su evidencia en
instituciones políticas fuertes, independiente y que cuentan con algún
tipo de organismo de control establecido. Además, se tienen políticas
e instituciones de fomento al comercio exterior bien claras y
beneficiosas para los exportadores.

 Económico.
Entorno macroeconómico favorable. En las secciones 2.1 y 2.5 se
describieron con algún detalle las características económicas del
mercado canadiense (Ingresos, PIB, exportaciones y crecimiento
económico), teniendo todas estas variables, un efecto positivo sobre
la demanda. Del lado Colombiano, se analizaron algunas de las
variables más importantes del entorno macroeconómico: el PIB, la
tasa de inflación y la tasa de desempleo19 para la década
comprendida entre 2002 y 2012.

19
Información y gráficas tomadas del sitio http://www.tradingeconomics.com/ el día 22 de octubre de
2012.

58
Se observan los siguientes resultados. Por un lado, la década tuvo
un crecimiento siempre positivo del PIB, este comportamiento es
remarcable ya que durante los años de la crisis financiera del final de
la década el país no se vio tan afectado como otros países que, sí
tuvieron crecimientos negativos del PIB.
Se observa además que, la tasa de inflación para el periodo
analizado, siempre ha sido de menos de dos dígitos, lo cual indica el
compromiso de las autoridades monetarias sobre la estabilidad de
precios.
La última variable analizada fue la tasa de desempleo. De acuerdo a
la gráfica, se observa una cierta periodicidad pero con una tendencia
decreciente de la serie. A principios del 2002 el desempleo en
Colombia se situaba por encima del 18% y para principios del año
2012, este indicador se situaba en menos del 13%. Se concluye por
lo tanto un entorno económico favorable.

 Social.
Canadá tiene excelentes calificaciones en cobertura de educación y
de salud (que es financiada en su mayoría por el Estado). 5 de las 25
ciudades con mejor calidad de vida en el mundo, se encuentran en

59
Canadá20. En general se destaca la cobertura de los programas
sociales en ese país. En Colombia, publicaciones del DANE dan
cuenta de los avances que se han dado en los últimos años para
mejorar la situación social del país.
La ilustración 15 ha sido tomada del boletín de prensa del DANE del
17 de mayo de 2012 Pobreza monetaria y multidimensional en
Colombia. De acuerdo a la gráfica, el porcentaje de la población
colombiana que sufre del flagelo de la pobreza ha disminuido en la
última década.
También es necesario mencionar los esfuerzos del gobierno en
programas de educación y vivienda, los cuales contribuyen al
mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes.

21
Ilustración 15 Pobreza en Colombia

 Tecnológico.
El acceso a nuevas tecnologías es cada vez más fácil gracias a la
masificación tanto de productos, como de técnicas. Ésta es una
tendencia global de la cual no sólo se han beneficiado los países
desarrollados, sino también, los países en vía de desarrollo, ya que
los costos de implementaciones de nuevas tecnologías han
disminuido considerablemente en los últimos años. Encontrar un sólo
indicador que muestre este avance es muy complicado ya que el
estudio del impacto tecnológico es difícil de medir. El Banco mundial
reporta un indicador del porcentaje del PIB que dedican los países a
Investigación y Desarrollo.
20
http://www.mequieroir.com/paises/canada/emigrar/descripcion/economia/ consultado el 22 de
octubre de 2012.
21
Gráfica tomada del boletín de prensa sobre pobreza del 2011:
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/condiciones_vida/pobreza/boletin_pobreza_2011.pdf.
Nota: Los resultados entre 2002 y 2005 corresponden a la Encuesta Continua de Hogares (ECH) los
resultados del 2008 en adelante corresponden a la Gran Encuesta Integrada de Hogares (GEIH).

60
22
Ilustración 16 Gasto en Investigación y desarrollo como porcentaje del PIB

Como se puede apreciar en la ilustración 16, los dos países designan


algún porcentaje de su producción en investigación y desarrollo (no
todos los países hacen esto). Del caso colombiano, lo más relevante
es que, el porcentaje dedicado a investigación ha venido creciendo
cada año (aunque corresponde a una cifra insignificante comparada
con la de Canadá). Del lado canadiense, la cifra no ha sido constante
pero, ha sido superior o igual al 1.8% del PIB.

 Ambiental.
Reglamentación definida. En Colombia existe una regulación
ambiental para cada tipo de actividad y organismos encargados de
hacerlas cumplir.
Por un lado, se encuentra el Ministerio de Ambiente y Desarrollo
Sostenible, quien vela por el cumplimiento de las normas a través de,
las Corporaciones Autónomas Regionales. Por otro lado, tenemos al
INVIMA que es el organismo encargado de vigilar y hacer cumplir la
reglamentación vigente para la producción de productos
farmacéuticos y alimenticios. Debido a que, los procedimientos de la
empresa, así como el manejo de sus desechos están bien definidos y
en concordancia con las reglamentaciones vigentes, no se percibe un
impacto ambiental desfavorable, solamente se contempla el
cumplimiento de los lineamientos establecidos.

 Legal.
Marcos Legales Definidos. El más importante factor legal es el
tratado de libre comercio vigente entre Colombia y Canadá. Después
de las negociaciones y de la ratificación del documento, los
participantes se comprometen a seguir la reglamentación allí
estipulada. Por el lado colombiano y canadiense, se cuenta con
reglas claras tanto para la importación como para la exportación. De
modo que, existe un marco legal bien definido entre ambas partes.
Además, Colombia también cuenta con, una reglamentación bien
precisa discutida en la sección 4.1, la cual ha sido diseñada para
incentivar la creación de nuevas empresas con fines de exportación.

22
Gráfica tomada y modificada de: http://datos.bancomundial.org/indicador/GB.XPD.RSDV.GD.ZS el
día 22 de octubre de 2012

61
FODA

Del análisis es importante concentrarse sobre todo en las debilidades y en las


amenazas ya que, de estos factores depende de manera crucial, el éxito de la
empresa.
Una vez identificados los factores de riesgo, se debe buscar una solución. La
mejor manera de superar el problema de ser un participante nuevo es haciendo
que los clientes conozcan a la empresa y a sus productos. Por esta razón, se van
a emplear las estrategias de promoción señaladas en el numeral 2-4 del presente
documento. Allí se muestra la valorización de las estrategias que tomará la
empresa (Publicidad, muestras, página web, participación en ferias).
Los niveles bajos de la curva de aprendizaje se mejoran con, la contratación de
personal calificado, cualificado y con una remuneración correspondiente a sus
habilidades como la que la empresa está proponiendo (sin olvidar las comisiones
sobre las ventas). Además de eso, se exigirá a los empleados de la parte
comercial que, se privilegie la voz del consumidor para que la empresa se adapte
a él.
En cuanto a la amenaza vía riesgos, lo más recomendable es centrarse en el
cumplimiento de todas las normas para que, la excelencia en los procesos se vea
reflejada en la excelencia de sus productos. Haciendo esto, se logra minimizar
cualquier percepción negativa que pudiera encontrar el cliente.

62
4-8 Resumen de las inversiones

A lo largo de este documento se han venido presentando la valorización de todos


los elementos necesarios para poner en funcionamiento la empresa
NATURALBENEF. En esta sección, se presenta un resumen de éstas cifras el
cual permite, tener una visión general de la inversión necesaria.
Tabla 9 Resumen de la Inversión Necesaria

INVERSIONES
Descripción Total en Pesos
Maquinaria (Leasing),
Equipo de Adecuación $ 47’200.000
Equipos de Oficina $ 5’620.000
Capital de Trabajo $ 58’000.000
Registros Sanitarios $ 18’750.000
Certificaciones BPM $ 10’500.000
Publicidad $ 18’000.000
Total $ 158’070.000

4-9 Estructura de Capital

La empresa estará compuesta por 5 socios los cuales, aportarán el total necesario
para la puesta en funcionamiento de la empresa y su mantenimiento durante por lo
menos los 4 primeros meses. A partir de ese momento, se evaluará la
continuación o no del proyecto.
Tabla 10 Accionistas

APORTES DE LOS SOCIOS


Socio Aporte en Pesos
Marco Rojas $ 55’000.000
Javier Rojas $ 35’000.000
Stella Galindo $ 30’000.000
Martha Jacques $ 20’000.000
Diego Rojas $ 19’000.000
TOTAL: $ 159’000.000

63
4-10 WACC

EL Promedio Ponderado del Costo de Capital (WACC) es una medida del valor
que esperan recibir los accionistas de una empresa por su capital invertido. Se
trata básicamente de una ponderación del costo de la deuda (K D ) y del costo de
los fondos propios (K E ). El WACC es calculado mediante la fórmula:

D E
WACC = ∗ K D (1 − τ) + ∗ KE
D+E D+E
Donde D representa la deuda de la empresa, E los fondos propios y τ la tasa
impositiva. Debido que la puesta en marcha de la empresa contará con los fondos
de los accionistas y no se incurrirá en ninguna deuda el primer término de la
fórmula desaparece y sólo es necesario calcular el costo de los fondos propios
(K E ).

E
Cuando D = 0 → WACC = 0 + ∗ KE = KE
E
El costo de fondos propios es calculado mediante el modelo de valoración de
activos financieros CAPM.

K E = R f 1 − τ + R m − R f ∗ β + R país

Donde R f representa la tasa libre de riesgo (obtenida de los US Treasuries a 5


años), R m - R f es la prima por riesgo, R país el riesgo del país y el β des apalancado
es una medida de la volatilidad (el valor de β fue obtenido del sitio web del
profesor Damodaran 23 de la universidad de Nueva York).

WACC = CAPM = K E = R f 1 − τ + R m − R f ∗ β + R país

WACC = 6.5% ∗ 1 − .15 + 12% − 6.5% ∗ 1.74 + 0.03

WACC = 18.13%

De modo que para el proyecto éste será el valor de referencia con el cual se
comparará la tasa de rendimiento del proyecto.

23
Consultado el 28 de octubre de 2012. http://people.stern.nyu.edu/adamodar/

64
5. INGRESOS Y EGRESOS DEL PROYECTO

Los ingresos y egresos fueron proyectados a 5 años. En las siguientes secciones


se presentan los rubros para cada uno de los escenarios estudiados. Todos los
valores son dados en pesos colombianos a menos que se especifique lo contrario.

5-1 Escenario Pesimista

Ingresos del Plan Maestro de Ventas (Pesimista)

Los ingresos de la empresa provienen de las ventas realizadas. Como se


mencionó en la sección 3.2 en el escenario pesimista, los ingresos apenas cubren
los egresos (Costos y Gastos). En el primer año de este escenario, se venden
11.411 unidades. Se observa que, las cantidades van aumentando en cada año
por el efecto de la curva de aprendizaje.
Las cantidades de cada uno de los productos se calcularon como porcentaje del
total con base a la respuesta 10 de la encuesta de la sección 2.1. Por ejemplo, de
acuerdo a la encuesta, el 11% de las personas estarían interesadas en un
producto para el hígado esto significa que, se deberían producir (11.411)*(11%) =
1255.22≈1256 unidades (Frascos de 60 cápsulas) de ese producto y así para cada
uno de los otros.

65
Egresos (Pesimista)

Se puede apreciar por el lado de los costos que, cambian cada año debido a la
variación en el número de unidades vendidas. Esta situación exige ajustes en las
materias primas por ello es que los costos son crecientes.
Por el lado de los gastos, se observa una disminución del primer al segundo año.
La explicación es producto de las ventajas tributarias ofrecidas por la ley de
emprendimiento. En el tercer año, se comienza a entrar en gastos progresivos en
porcentaje, por esta razón, los gastos van aumentando paulatinamente a medida
que transcurre el tiempo.

66
5-2 Escenario Probable

Ingresos del Plan Maestro de Ventas (Probable)

En el escenario probable, las ventas realizadas no corresponden al mínimo de


supervivencia sino que, son proyectadas un 10% mayor al nivel mínimo. De la
misma manera, se observa como las ventas en número de unidades aumentan
debido al efecto de la curva de aprendizaje, el crecimiento poblacional y de la
riqueza de los clientes canadienses (PIB).

Egresos (Probable)

67
5-3 Escenario Optimista

Ingresos del Plan Maestro de Ventas (Optimista)

68
En el escenario optimista, se inicia con un nivel de ventas de un 15% superior al
nivel del escenario pesimista. No obstante, las ventas tienen un crecimiento
superior cada año debido al efecto combinado de la curva de aprendizaje, de la
inversión en publicidad, del posicionamiento entre los consumidores, el
crecimiento poblacional y de los ingresos de los clientes.

Egresos (Optimista)

69
6. EVALUACION FINANCIERA
6-1 Estados Financieros (Escenario Pesimista)

Pérdidas y Ganancias

Se observa como el porcentaje de los gastos con respecto a las ventas disminuye
a medida que pasa el tiempo. Esto representa buenas noticias ya que, se cumple
el objetivo de no incurrir en costos innecesarios. Tanto el margen neto como el
margen operacional son crecientes. Estos comportamientos se conservan en los
otros dos escenarios.

Flujo de Caja

70
6-2 Estados Financieros (Escenario Probable)

Pérdidas y Ganancias

Se observan mejores márgenes netos debido al aumento de las ventas.

Flujo de Caja

71
6-3 Estados Financieros (Escenario Optimista)

Pérdidas y Ganancias

Nuevamente el aumento de las ventas se ve reflejado en mejores márgenes.

Flujo de Caja

72
6-4 TIR Y VPN

Teniendo los flujos de caja de cada escenario, se calcularon la Tasa Interna de


Retorno (TIR), y los Valores Presentes Netos (VPN).
Tabla 11 Comparativo de escenarios

Escenario TIR VPN (en pesos)

Pesimista 19% $29’622.000

Probable 28% $118’232.000

Optimista 36% $180’595.000

La tabla 11 presenta el resumen de los principales indicadores de rendimiento


para cada uno de los escenarios. Si comparamos la TIR del escenario pesimista
encontramos que, es mayor al Promedio Ponderado del Costo de Capital (WACC)
del 18% calculado en la sección 4.10. Se puede concluir que, incluso en el
escenario menos favorable se debería realizar el proyecto. También se observa
que, todos los escenarios tienen como resultado un Valor Presente Neto positivo
el cual es otro criterio que sirve de soporte para llevar a cabo el proyecto
estudiado.

6-5 Indicadores de Rentabilidad

Rentabilidad Económica (Return On Assets)

73
Uno de los indicadores más comunes es el de la rentabilidad económica (ROA).
Éste indicador es utilizado principalmente porque muestra la razón entre la utilidad
y su capital, pero además es independiente de la estructura de financiación que
tiene la empresa. En un sentido más amplio, el ROA indica qué tan eficientemente
se utilizan los activos para generar ingresos.

Se observa de esta manera que, con los activos de la empresa las utilidades son
positivas llegando hasta casi el 25% en el escenario optimista. Para el primer año
y en el escenario pesimista, este indicador es igual a cero ya que se inició en el
punto de equilibrio y se conoce que, en éste punto las utilidades son iguales a
cero.

Rentabilidad Financiera (Return On Equity)

Los accionistas prestan una atención particular al ROE debido a que el indicador
mide cuanta utilidad genera la firma por cada unidad monetaria que invierten los
accionistas. En general, para los escenarios probable y optimista se observan
valores superiores al 15%.

El ROE y el ROA tienen el mismo comportamiento a lo largo de los años de


evaluación del proyecto debido a que la empresa está completamente financiada
con fondos propios.

74
7. IMPACTOS DEL PROYECTO

Además de las consideraciones expuestas en todas las secciones anteriores,


también se realizó una evaluación de otros impactos que tiene este tipo de
proyectos los impactos ambientales y sociales.

7-1 Impactos Ambientales

El mayor impacto ambiental que tendrá la empresa es el de los residuos


generados a través de los procesos de Producción y los de Operación.
Producción: En el proceso de fabricación no intervienen sustancias tóxicas como
parte de los ingredientes principales de las tabletas. Sin embargo, ya que se trata
de material farmacéutico, se exige el manejo de residuos especiales o peligrosos.
De manera particular, éste tipo de desechos, no pueden ser eliminados mediante
sistemas de acueducto, debido al potencial de contaminación de fuentes hídricas y
del subsuelo y tampoco, pueden ser llevados a los rellenos sanitarios comunes.
Dicho material debe ser descartado en bolsas o recipientes especiales. Los
desechos del proceso de producción y todo material que haya tenido contacto con
los ingredientes (incluyendo los envases de los proveedores), se deben encaminar
a empresas capacitadas en el manejo de dichos residuos que, generalmente
terminan en la incineración o ubicándolos en rellenos especiales. Las cajas, los
envases, las etiquetas y los elementos que no hayan tenido contacto con los
químicos pueden ser reciclados.
Operación: El principal material de desecho de la parte operativa es el material de
oficina principalmente el papel resultante. Este tipo de desecho, es aprovechable,
puede separarse desde la empresa y ser llevado a centrales de reciclaje o buscar
una empresa de reciclaje que recupere en el sitio el material. Al hacer esto, no
solamente se limita el impacto ambiental, sino que, también podría generarse un
ingreso dependiendo de la cantidad de desecho que se genere.
Otro impacto ambiental consiste en la utilización y aprovechamiento energético. La
empresa buscará optimizar sus recursos de tal forma que no se incurra en el error
de tener maquinaria encendida sin estar produciendo o luces de oficina cuando no
hay nadie presente. Además, se buscarán técnicas para reducir el consumo de
electricidad como por ejemplo: la utilización de lámparas blancas ahorradoras de
energía, la utilización de tonos claros en las paredes de oficinas y del área de
producción con el fin de ahorrar energía mediante la disminución de iluminación
difusa.

75
Los marcos legales que reglamentan el manejo de los residuos se encuentran en:
la ley 9 de 1979 del Código Sanitario Nacional del Ministerio de Salud, La
resolución 1074 de 1997 de estándares en materia de vertimientos, el decreto
3075/97 que regula las actividades de fabricación a nivel nacional exportación e
importación del ministerio de salud, el decreto 605 de 1996 sobre el régimen de
servicios públicos, el decreto 1713 de 2002 que reglamenta la ley 142 de 1994 la
ley 632 de 200 y la ley 689 de 2001 en relación a la prestación del servicio público
de aseo, el decreto ley 2811 de 1974 y la ley 99 de 1993 en relación a la gestión
integral de residuos sólidos24. La empresa seguirá dicho marco legal, para cumplir
con las disposiciones que la ley exige para el manejo de los residuos .

7.2 Impactos Sociales

Es cierto que la empresa propuesta no será (al menos en principio), una


multinacional con cientos de empleados. Sin embargo, sí representa una
oportunidad de trabajo para algunas personas. Por esta razón, se privilegiará el
acceso a los puestos ofrecidos a personas que además de cumplir con las
características que la empresa requiere, sean parte de un grupo vulnerable
(Madres cabeza de hogar, población desplazada, etc.).
De la misma manera, se buscará devolver a la comunidad un porcentaje de las
ganancias que genere la empresa. Cada año se escogerá una organización a la
cual se le destinará el 5% de las utilidades.
Finalmente, ya que una empresa no sólo está integrada por sus gerentes y
accionistas, sino que también lo está por sus trabajadores, se espera desarrollar
programas que beneficien a las familias de los empleados. Un ejemplo de estas
políticas, es la promoción de la educación superior de los hijos de los trabajadores,
mediante un sistema de financiación flexible. Estas iniciativas tienen una doble
función, por un lado, promueven el sentido de pertenencia hacia la empresa y por
el otro, contribuyen a la formación profesional de nuevos talentos.

24
Leyes Obtenidas de la presentación: MANEJO DE RESIDUOS SOLIDOS consultada en el
sitio internet de la Corporación Ambiental Empresarial. (CAEM).

76
CONCLUSIONES

A lo largo de este documento se presentaron con detalle, las diferentes etapas de


la creación de una empresa a través de un plan de negocio. Cada una de las
etapas abordó un aspecto relevante, es de esta manera que se mostró a la
empresa y sus productos, la oferta, la demanda, se mencionó igualmente su
funcionamiento, los equipos necesarios, el personal requerido, los resultados
esperados cuantificados y proyectados a través de diferentes análisis.
Todo este esfuerzo fue realizado con el fin de que la empresa NATURALBENEF
vea la luz y pueda aprovechar todas las ventajas que actualmente ofrece el
mercado:

 Un tratado de libre comercio con Canadá que entró en vigor a partir del
2011.
 Un marco legal ventajoso para la creación de empresa con la ley 1429 de
2010.
 Una reglamentación especial para el desarrollo de actividades
empresariales en una zona franca.
Cada uno de estos puntos, representa una oportunidad que no se puede dejar
pasar, más aún, teniendo en cuenta que a medida que pasa el tiempo los
mercados serán cada vez más competitivos y de no incursionar en él
anticipadamente, será imposible hacerlo más adelante.

Mediante la investigación de mercado, se logró identificar y comprobar el potencial


que tiene la empresa en el sector de los suplementos alimenticios.
Particularmente, se encontró una balanza comercial deficitaria en contra de
Canadá, pocos competidores nacionales presentes en ese mercado y clientes
interesados por el producto. Este ejercicio requirió de la aplicación de diferentes
enfoques y técnicas (estudios documentales e investigaciones de campo), para
lograr encontrar resultados coherentes y sobre todo que reflejen la realidad que
enfrentaría la firma.

El proceso de producción se exploró en gran detalle. Este tema se abordó desde


lo más general, como son los pasos para la creación de empresa, pasando por la
estructura y los procesos que harían a la empresa exitosa, hasta llegar a lo más
particular, como lo es la identificación de todos los recursos (físicos y humanos)
necesarios para su funcionamiento. Estas secciones fueron que generaron mayor
dificultad, porque exigían de más trabajo de investigación; sin embargo, fueron al
mismo tiempo las más instructivas, ya que, exigieron conocer en detalle todos los
por menores que permiten llevar a cabo la ejecución del proyecto.

77
La evaluación financiera elaborada demostró, a partir de diferentes criterios, que el
proyecto es viable con indicadores financieros favorables. De manera particular,
se encontró un Valor Presente Neto positivo incluso para el escenario pesimista.
Para los tres escenarios, se encontró una Tasa Interna de Retorno superior al
Promedio Ponderado del Costo de Capital. Este resultado se traduce en retornos
superiores que permitieron concluir la factibilidad por el lado financiero.
Finalmente, todo el trabajo resume y pone en práctica las enseñanzas, métodos,
técnicas y conocimientos aprendidos a lo largo de la formación como ingeniero
industrial. Este ejercicio representa una primera experiencia en la concepción de
planes de negocio y sentó bases sólidas para la elaboración de futuros proyectos.

78
BIBLIOGRAFÍA

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Vitashop. (s.f.). Recuperado el 25 de Agosto de 2012, de www.vitashop.ca/

80
ANEXOS
Anexo A.
Portada del informe de IPSOS REID que fue utilizado extensamente en diferentes
puntos del plan de negocio.

81
Anexo B.

Publicación de la Organización Mundial de la Salud sobre medicina tradicional.

82
Anexo C. ENCUESTA
1. ¿Qué edad tiene? Rango en años.
2. ¿Consume regularmente Suplementos Dietarios? SI NO
3. ¿Desde hace cuánto tiempo consume Suplementos Dietarios? Rango en meses y
en años
4. ¿Cuál es el presupuesto que destina a estos productos? Rango en Dólares
5. ¿Si existiera un producto a base de plantas y con propiedades benéficas para la
salud lo consumiría? Sí No
6. ¿En cuál de los siguientes formatos prefiere los suplementos dietarios?
Capsulas/Tabletas
Capsulas Blandas
Polvo para disolver
Jarabe/Liquido
7. ¿Con qué frecuencia consume usted estos productos?
Una vez al día
De dos a cinco veces por día
Una vez por semana
No los consumo
8. ¿Cómo realiza el aprovisionamiento de ellos?
En la farmacia
Por internet
En tiendas especializadas
En supermercados
9. ¿Cómo se ha enterado de los suplementos dietarios?
Internet
Por un amigo
Revistas
Tiendas Especializadas
Publicidad en la televisión
10. ¿En cuáles de los siguientes productos estaría interesado?
Un producto para tratar el hígado
Un producto para tratar problemas pulmonares
Un producto para dar energía y vitalidad
Un producto para normalizar el colesterol
Un producto antioxidante
Un producto para tratar problemas de artritis

83
Anexo D.
Poster de una de las ferias de salud y de donde se obtuvieron los costos de la
sección de promoción.

84
Anexo E 25 Rutas y frecuencias de exportación Colombia-Canadá

25
Recuperado de la página de Proexport el 29 de septiembre de 2012.

85
Anexo F. Cotización de Fletes.

86
87
88