Yandra Bernal Olaya

Cód. 713171044
Proyectos I
Administración de negocios internacionales

Tata Nano: el auto del pueblo

1. Identificación de conceptos teóricos

 Segmento de clientes: Tata Motors al querer incursionar en un nuevo

mercado con el Tata Nano, buscaba llegar al segmento de clientes de
los carros de tres ruedas que eran uno de los medios de transportes
más utilizados en la inda por personas con un nivel adquisitivo menor,
otorgándole a la población un auto cómodo en donde pudiera
transportarse toda la familia a un bajo costo.

 Capacidad de producción: la creación del nuevo auto tuvo gran éxito,

sin embargo, la producción de éstos, la realizaba la compañía en
instalaciones provisionales y con la capacidad de producir 50.000
unidades, pero para ese momento, Tata Motors tenía 206.000 pedidos;
aunque tenían una planta nueva que empezaría a producir en 2010, lo
más probable es que no diera abasto, puesto que, se estimaba que su
capacidad anual seria de 350.000 unidades.

 Estimaciones de mercado: la compañía esperaba que a partir del año

2009 y hasta el 2013, se presentara un crecimiento constante de sus
productos en el mercado, es así como esperaban tener mayor
crecimiento en el segmento de autos de pasajeros, específicamente de
autos pequeños, debido a la recuperación que estaba presentándola
economía india y el cambio de preferencia de los consumidores
referente al ahorro en combustible y mantenimiento. Por otra parte, se
esperaba un crecimiento moderado en los autos utilitarios y
multipropósito como resultado de la reducción en impuestos.

 Internacionalización: como estrategia de expansión global Tata Motors

implementaba adquisiciones, alianzas y una filosofía como negocio que
consistía en que el mercado extranjero los viera como una empresa
local, a través de la confianza y libertad generada a cada uno de los
gerentes.
 Investigación y desarrollo: Tata Motors tenía a su disposición más de
2.000 ingenieros y científicos en diferentes lugres de India, Corea del
Sur, España y Reino Unido, para así desarrollar y fabricar los mejores
autos, a pesar de ser una compañía en evolución.

 Recesión: la crisis global presentada en 2009, presento para Tata

Motors una pérdida de $550 millones al final del año, lo que influyo
también en dificultades para conseguir financiamiento, puesto que, se
presentaron grandes reducciones en crédito y fondos.

 Observación: para 2002, Ratan Tata a través de un análisis identifico

que las familias necesitaban un medio de transporte que fiera más
seguro que los disponibles en su momento, por ello, pensó en un auto
seguro y asequible para cualquier tipo de clima y que se acoplara
también a cualquier familia.

 Innovación: la empresa tenía claro su objetivo de innovación,

específicamente en aspectos físicos de los autos y, además, dejando
atrás los modelos ya lanzados, por lo que no los usaban como
referencia, sino que se reinventaban a fin de sacar un modelo totalmente
nuevo para los consumidores del mercado.

 Estrategia: la dirección tomada por Tata Motors para este nuevo

mercado era la de la fijación de precios basados en el valor que este
generaría para el consumidor, la cual se trataba de definir en primera
instancia con el valor comercial del auto y después adaptar todo a este
presupuesto con un concepto innovador y de bajo costo.

 Innovación: si bien el grupo Tata Motors se caracterizaba por manejar

diferentes procesos de innovación donde se enfocaba en impulsar el
crecimiento a través de nuevas tecnologías, también se centraba en el
desarrollo de productos tales como el motor del Tata Nano el cual tenía
una mayor eficiencia y ahorro de combustibles lo cual le permitió
destacarse entre sus principales competidores, ya que no solo se
enfocaban en la reducción de costos sino en producir productos de alta
calidad.

 Estrategia global: la táctica de internacionalización de Tata Nano se

basaba en la exportación de productos y servicios a más de 85 países a
nivel mundial, donde se buscaba impulsar el crecimiento de la compañía
a través de las nuevas tecnologías e innovación, adaptándola a cada
uno de los países con el fin de llegar a nuevos mercados de una manera
competitiva y que éstos los vieran como una empresa local en el país
destino.
 Bolsa de valores: Tata Motors al ser la empresa más grande de la
India, al tener las mayores ventas y ser líderes en la venta de vehículos
comerciales, logró en 2003 convertirse en la primera empresa india en
cotizar sus acciones en la bolsa de Nueva York, lo que le genero una
imagen positiva ante sus competidores directos y principalmente para
sus consumidores.

 Recesión global: Tata Motors se vio gravemente afectado con la

recesión global del 2009, ya que esta crisis llevo a una fuerte caída en
las ventas de JLR que era la marca de automóviles más caros que
manejaba la compañía, por ende, como empresa tuvieron dificultades
para tener un financiamiento externo puesto que, con esta crisis se
redujo la disponibilidad de fondos a nivel mundial.

 Investigación de mercado: a través de una indagación realizada por el

grupo Tata, se demostró que existían ciertos tipos de barreras que sus
clientes tenían al momento de cambiar su vehículo de tres ruedas por
uno de cuatro con un precio superior, por lo cual, no sabían si éste a
futuro les generaría costos extras y que, en dado caso, no pudieran
asumir los costos ocultos dentro de la publicidad que ofrecían.

 Relación costo-beneficio: para la fabricación del Nano implementaron

un motor con un costo más bajo, pero por encima del más barato
existente en India, que, a pesar de su costo, era muy eficiente en cuanto
al consumo de combustible, también en términos de emisiones de
dióxido de carbono.

 Reducción de costo y alianzas estratégicas: uno de los objetivos

principales de la marca era la reducción de costo con el fin de que estos
se adaptarán al precio inicial que se había fijado para el Tata Nano de 1
lakh, por lo cual, la empresa genero alianzas directas con los
proveedores, para de esta manera fomentar la innovación y desarrollo
dentro de sus platas y así, alcanzar el objetivo de tener el auto más
barato del mundo.

 Canal de distribución: la comercialización de los Nano se realizaba a

través de los socios tradicionales de Tata Motors, así como también
utilizaban los canales no tradicionales con el propósito de llegar a más
lugares y así mismo, permitir tener un mayor alcance para tener un
mayor mercado.

 Producto sustituto: Tato Motors presento el Tata Nano como un

producto sustituto a las motonetas y motocicletas que predominaban en
la zona rulares de la India, a las personas con un nivel de poder
adquisitivo menor, lo anterior, con el objetivo de generar para este
 segmento de clientes un producto que les generara comodidad y al valor
más bajo del mercado.

 Subcontratación: la compañía al reformular su estrategia en cuanto a

sus proveedores, asigno el 85% a la subcontratación a fin de enfocarse
en diseñar los productos que le ayudarían a disminuir los costos más
relevantes dentro del diseño del automóvil.

 Canal de distribución: la distribución del Nano inicialmente se realizó a

través de los canales tradiciones, específicamente venta detallista en las
empresas del Grupo Tata (Croma y Westside), sin embargo, la
compañía con el objetivo de aumentar su alcance pensaba en explorar
nuevos canales que no fuera tradicionales tales como la generación de
fábricas madre desde las cuales se pudieras enviar piezas completas a
fabricas pequeñas y de esa manera llegaran al consumidor final.

 Publicidad: en primera instancia Tata Motors omitió los medios

tradicionales, por lo que presento el auto a través de un anuncio
impreso, así mismo, promociono por medio de cintillas en algunos
canales de televisión y algunos anuncios emergentes en radio.

 Top of main: con el objetivo de generar recordación constante de la

marca, la compañía promovió el uso genérico de la palabra Nano,
relacionándola con todo lo que fuera pequeño, atractivo o de moda, por
medio de mensajes en campañas, así mismo, publicaban Nano noticias
en el periódico y Nano cortes en televisión, radio, algunos sitios de
internet y en redes sociales.

 Ventaja competitiva: Tata Motors se enfrentaba a una amenaza ante

sus principales competidores a futuro puesto que, éstos tenían una
ventaja competitiva frente a Tata puesto que, sus competidores locales
conocían la necesidad de los clientes lo cual los llevaría a entrar pronto
a este segmento de autos de ultra bajo costo en el cual Tata Motors
estaba innovando.

 Modalidad de ventas: debido a las restricciones de capacidad ante la

demanda que tenía Tata Motors, donde podía producir en su planta en
Pantnagar 50.000 unidades al año y la decisión de traslado de planta a
Sanand que tomo entre 18 y 24 meses, tuvieron que implementar las
ventas del Nano a través de reservaciones a través de las cuales los
clientes debían pagar por anticipado y la entrega del auto se realizaba
fechas posteriores.

 Consumidor: los gustos y preferencias de los consumidores son

cambiantes y para mediados de 2009, éstas habían cambiado puesto
que, para ese momento preferían los autos de bajo precio pero que les
 generara comodidad, así mismo, que tuviera características importantes
como aire acondicionado y accesorios.

 Experiencia: uno de los primeros clientes en adquirir un Nano comento

la gran experiencia que le estaba generando conducir este tipo de auto,
ya que, describía que por donde conducía las personas se quedaban
viendo, se sentían atraídas por el auto y le preguntaba acerca de él, por
lo que él se sentía como un embajador de la marca al hablarles del auto.

 Compromiso medio ambiental: una de las características principales

del Nano es que era amigable con el medio ambientes, lo anterior,
debido al tipo de combustibles que éste requería pues emitía menos
emisión de dióxido de carbono con lo cual contribuía a la protección del
medio ambiente.

 Exportación: el Nano estaba siento un éxito y el pronóstico de mercado

para los siguientes años era muy positivo, por lo cual, la empresa
consideraba que este auto también podía tener potencial mercado en
mercados desarrollados, por lo que empezaron a planear la exportación
de una mejor versión del Nano desde la India a algunos de estos
mercados y ensamblarlos localmente en otros.

 Expansión: Tata Motors quería llevar el Nano a economías emergentes

tales como Asia, África y América Latina porque las emisiones y
estándares de seguridad eran muy similares a los de la India, por lo cual
pensaban que eran mercados potenciales para este tipo de auto.

 Competidores: Toyota y Ford eran competidores globales para Tata

Motors y estos al evidenciar el éxito que estaban teniendo con el Nano,
decidieron centrar el incremento en sus ventas en la India, utilizando
como estrategia el lanzamiento de un auto con características similares
al Nano, a fin de ser altamente competitivos en el país
2. Análisis de variables y datos numéricos anexos del caso

 Anexo 1: el auto creado en India por la compañía Tata Nano era

considerado el auto más barato del mundo, el cual tenía un diseño
compacto y contaba con: 5 puertas, motor trasero, autos especial para 4
a 5 personas, un motor de 534cc y dos cilindros de 600 Cm2, además
de contar con 33 caballos de fuerza y ser el único auto en el mercado
con menor emisión de Co2, de acuerdo con el reglamento de emisiones
de euro 4.

 Anexo 2ª: en lo referente al escenario competitivo en India

específicamente el sector de vehículos la compañía contaba en el
mercado con una participación total en diferentes segmentos con un 9%,
mientras que otras marcas del sector tenían un 5,6% de participación,
 así mismo, competía directamente con Maruti Suzuki Ltda., donde éste
tenía el 47% de participación en el mercado, con una diferencia de 33%
respecto a Tata nano. De esta manera, Tata Motors tenía oferta de un
auto para cada segmento, divididas en categorías que iban desde autos
de pasajeros de A1 hasta A6 donde se encontraban sus productos más
costosos JLR y Land Rober, así como vehículos utilitarios desde B1, 2 y
C, a través de esta oferta, la compañía pudo abarcar casi el total de los
segmentos del mercado indio de automóviles, puesto que, éste era el
mercado que tenía un rápido crecimiento en Asia debido a la gran
cantidad de población que se presentaba en ese momento.

 Anexo 2b: de acuerdo con la participación en el mercado de vehículos

en la India entre 2007-2008 y 2008-2009 entre las categorías A,B y C, se
puede evidenciar que en segmento A1, el cual comprende los vehículos
mini, presentaba para estos periodos de tiempo una participación total
de mercado por parte de Suzuki con un 100%; en el segmento A2,
donde se encuentran los autos compactos, la participación se
encontraba dividida entre Suzuki, el cual tenía más de la mitad del
mercado de este segmento, seguido de Hyundai que tenía la tercera
parte y Tata que con un 15,8% entre el primer periodo y para el segundo
presentaba un variación negativa 3,2 %; así mismo, en el segmento A3
correspondiente a autos ejecutivos, Tata se ubicaba en tercer lugar con
una participación del 14,3% y una variación negativa para el siguiente
periodo de 1,4%. Por otro lado, para los segmentos de carros A4 de
nivel ejecutivo, A5 de nivel premium y A6 de nivel de lujo Tata Motors no
contaba con participación en estos segmentos denominados como los
más costosos.

Con relación al segmento B, donde se manejaban vehículos de gamas

más bajas, se puede evidenciar que Tata Motors en el mercado B1 tenía
un 20,5% de participación en el mercado durante el primer periodo y con
una variación negativa para el segundo periodo de 2,4%, mientras que
para el mercado B2 Tata contaba con una participación menor en el
mercado de 6,2% en el primer periodo y un aumento de 2,4%, por otro
lado, en el segmento C de vehículos multipropósito se puede evidenciar
que la participación de Tata Motors fue mínima con respecto Suzuki, sin
embargo, para el segundo periodo tiene un aumento considerable y
finalmente, se puede evidenciar que debido a la polarización en el
mercado las preferencias por parte del consumidor tendían a variar en
relación de un periodo a otro, sin embargo, para los próximos periodos
se esperaba un aumento del 14,5% en general para el sector
automovilístico.
 Anexo 3: en cuanto a los estados financieros de Tata Motors dentro del
periodo comprendido entre 2005 a 2009, se puede evidenciar que en el
rubro de ingresos totales tuvo un aumento positivo de un 211% con
variación entre los años de aproximadamente 1000 lakh por año y en el
rubro de costo de bienes vendidos se puede evidenciar que este tuvo un
aumento de 5,427,3 durante el mismo periodo; en cuanto al balance
general de la compañía se puede identificar que todos los rubros
tuvieron un aumento constante durante el periodo de tiempo
mencionado, reflejado como un buen indicador financiero para la
compañía. Por otro lado, con relación a Margen EBIT el cual es el
encargado de medir la rentabilidad de una empresa en función a las
ganancias obtenidas antes del pago de tributos e intereses tuvo una
desaceleración promedio de 5,05% durante el periodo evaluado, sin
embargo, esto no es razón suficiente para descartar o poner en duda la
viabilidad del proyecto de Tata.

Con relación al rendimiento de los activos, de igual manera se evidencia

en una desaceleración promedio de 4,3% que evidencia que la
compañía no estaba utilizando adecuadamente su capital, y podría tener
una gestión cuestionable de sus recursos; con respecto al rendimiento
de la inversión y a su caída dentro el periodo evaluado se puede concluir
no se obteniendo una ganancia suficiente en relación con la cantidad de
capital que se ha dedicado al proyecto, pues el mayor rendimiento que
se presento fue de 34,3% para el 2005. A pesar de ser a empresa más
grande en ventas de toda la India y con ingresos consolidados, se puede
observar que en cuanto a las razones financieras si bien tiene buenos
ingresos su rentabilidad no es la mejor.

 Anexo 4: de acuerdo con la utilización de fuerza laboral de Tata Motors

para el proyecto Nano se puede evidenciar que entre sus nueve
divisiones se encontraba el segmento de reclutas de campus una mayor
concentración en la división de promoción, calidad e introducción de
nuevos productos, mientras que, en la división de transferencia interna,
la introducción de nuevos productos, planteamiento de auto ecológico y
planeamiento financiero tuvieron la mayor participación es este rubro.
Por otro lado, con relación a los reclutas laterales, estos tuvieron una
mayor presencia en la compañía en lugar de personal interno, pues se
evidencia que la mayor participación en este segmento se encontró en
las divisiones de manufactura, calidad, administración y seguridad. De
esta manera, la división de calidad central utilizaba en su mayoría
reclutas laterales con un 76,32%, así mismo para la división de
planeamiento financiero y de negocios con un 66,67% y contaba con un
porcentaje aún mayor en cuanto a manufactura de 85,92, sin embargo,
para la introducción de nuevos productos si utilizaba en mayor cantidad
 transferencias internas con 57,14%. Es así, como las divisiones
nombradas anteriormente, funcionaban en pro de realización del
proyecto Genesis para la creación del Tata Nano a partir del equipo
inicial convocado por Ratán Tata.

 Anexo 5: en las regulaciones nacionales de seguridad para la creación y

posterior desarrollo del proyecto Genesis, se presentaban tres requisitos
por parte de sus directivas las cuales fueron sugeridas para el proceso
de desarrollo del auto y los cuales eran: costo, regulación e seguridad y
objetivos de desempeño, los cuales manejaban regulaciones como,
choque frontal, protecciones de impactos, sistemas de dirección,
anclajes de asientos y seguridad, cabeza por impacto, entre otras
regulaciones internacionales para la comunidad europea tales como la
compensación por impacto frontal y lateral. De acuerdo con lo anterior,
todas estas regulaciones se fijaban con el objetivo principal de lograr la
satisfacción de los clientes y la aceptación del Nano en el mercado indio
en su momento y el europeo a futuro.

 Anexo 6: respecto a los importantes hitos en la creación de Nano se

puede evidenciar que dentro de un periodo de 4 años comprendido entre
2005-2009 se presentaron acontecimientos importantes, como la
existente en el 2006 con la presentación de un prototipo donde se
realizó la generación del concepto y posteriormente se aprobó el
concepto, ensamblaje y pruebas del prototipo alfa; además, para el 2007
se entrega el concepto, ensamblaje y pruebas del prototipo beta,
mientras que para 2008 y 2009 se realiza la elección, prueba,
certificación, lanzamiento y producción comercial del Nano. Lo anterior,
hizo parte del proceso y desarrollo de Nano con hitos relevantes durante
este proceso como lo fue la innovación y el desarrollo de un motor
acorde al presupuesto y a las necesidades del consumidor.

 Anexo 7: en el cuadro comparativo entre el Nano y autos semejantes a

éste, su puede observar que el Nano a comparación de sus dos
principales competidores no era muy competitivo en cuestión de
características, sin embargo, aunque tenían características relevantes
estas se veían reflejadas en sus otras dos versiones que eran más
costosas. Por otro lado, es importante destacar que el atractivo principal
de este era su valor puesto que un 36,66% más barato que el auto M800
y un 52,9% de alto, ambos vehículos de su principal competidor que
para ese momento era Suzuki; convirtiéndose este factor en su
diferencial frente a la competencia y hacia el público.

 Anexo 8: entre las diferencias entre los tres modelos Nano, se puede
evidenciar que entre sus tres versiones Nano, CX y LX, cada una tiene
 una variación aproximada en sus valor entre modelos de 561,5 Lakh es
decir del 14,87% aproximadamente, donde la versión Nano era la más
básica del mercado ya que no contaba con aire acondicionado, cierre
central con llave, faro de nieblas entre otras características, mientras
que la versión CX si bien no era la más completa, esta poseía un
variedad de característica las cuales le generaban una ventaja
significante frente a Nano. Por otro lado, la versión LX era el auto más
completo de la línea Nano con características premium que los otros dos
modelos no tenían, lo cual lo hacía más atractivo; aunque el Nano tenía
características estándar, tuvo comentarios favorables ante su
lanzamiento en el extranjero resaltando la labor de la empresa india.

 Anexo 9: en cuanto a los aspectos económicos de la operación de Nano

y sus competidores, se puede evidenciar que el Tata Nano en
comparación a sus competidores ya que, ésta cuenta con una inversión
relevante en comparación a la motos ejecutivas y los Bajaj de 3 ruedas
los cuales eran los vehículos que pretendían sustituir el Nano, así como
inversiones menores a las de otras marcas y aproximadamente un 9,6%
más alta que la de las motos, vehículos de tres ruedas y el Maruti 800 en
donde Tata logro reducir en un 11% aproximadamente los costos, lo cual
los hizo muy competitivos para entrar en este nuevo mercado puesto
que la empresa estaba tratando de reducir costos que el auto podría
generar a futuro como lo es el mantenimiento, vida útil de las llantas,
consumo de combustible, entre otros, lo anterior, con el objetivo de
lograr un mayor posicionamiento en el mercado del Tata Nano.

 Anexo 10: en lo referente al análisis del mercado global de autos de

bajo costo se puede evidenciar que entre los tres tipos de vehículos el
auto de costo ultra bajo se encontraba aproximadamente entre $2.500-
$5.000 donde su principal mercado eran los emergentes y entre sus
características principales se encontraba la maximización de costos. Por
otro lado, los autos normales de costo menor se encontraban entre un
rango de $2.500-$5.000 donde de igual manera su mercado se
encontraba en países emergentes, pero con un uso más avanzado en
cuanto a tecnología y una reducción de costo considerable, sin embargo,
el precio del miniauto oscilaba entre $7.801-$12.000 y se encontraba en
un mercado popular en Europa y Japón, con creciente popularidad en
Norte América, siendo reconocidos por lograr un costo bajo por tamaño.
Es así como a través del tamaño del mercado de éstos diferentes tipos
de autos se encuentra con una tendencia ascendiente puesto que se
creía que existía un mercado potencial para el Nano en mercado
emergentes y desarrollados a futuro.
  Anexo 11: de acuerdo con las estimaciones de crecimiento para los
autos normales y de costo ultra bajo entre el periodo de tiempo
comprendido entre 2007-2020 se puede evidenciar que entre los países
asiáticos, África y Sudamérica para este periodo se espera una variación
positiva del 94,28%, a partir de esto se puede evidenciar que para el
2020 se espera que en China, India y el resto de Asia constituyan más
de la mitad del mercado de automóviles de bajo costo, por lo cual el
proyecto Nano contaba con un gran potencial del mercado asiático y una
pequeña parte del mercado de África y Sudamérica para su futura
expansión comercial de acuerdo con la proyecciones realizadas.
3. Identificación de la situación planteada en el caso
Se identifica que la principal situación planteada en el caso radica en el mal
sistema de planificación que tenía Tata Motors en cuanto a su capacidad
inicial de producción que era limitada ante la alta demanda de los
consumidores por el Nano, pues fabricaban los autos desde sus
instalaciones internas, la cual tenía capacidad de producción de tan solo
50.000 unidades, que eran relativamente bajas frente a la demanda del
mercado indio. Así mismo, se presentó que la compañía tuvo que trasladar
el proceso de fabricación de su planta interna de Singur en India oriental a
Sanand, en India occidental, aproximadamente a 1.500 kilómetros de
distancia, debido a los múltiples problemas presentados por la construcción
de la planta por parte de agricultores quienes protestaban por sus tierras,
aunque Tata Motors emprendió esa construcción a fin de reducir costos al
estar cerca a sus proveedores, por el contrario, debido a las presiones tuvo
que cancelar dicha construcción e incurrir en costos mayores, por lo cual el
proceso de traslado les tomo entre 18 y 24 meses.
Adicionalmente, por las razones mencionadas anteriormente, la compañía
tuvo que tomar la decisión de vender a través de una nueva modalidad
denominada reservas, para las cuales los clientes debían realizar el pago
del auto por adelantado y este sería entregado fechas posteriores, por lo
que los clientes debían esperar un tiempo prolongado a partir del sistema
de reserva para poder recibir su auto, lo cual producía en los clientes
inconformidad, una mala experiencia y una baja expectativa con relación a
la compañía, debido que al no cumplir con las reservas estipuladas, debían
realizar la devolución del dinero a las personas que no alcanzaron a recibir
el auto pero que sin embargo, habían realizado el pago con tiempo de
antelación. No obstante, también trajo como resultado una reducción
considerable en la demanda y de esta manera, los principales competidores
aprovecharon esa ventaja sacando al mercado autos similares, pero con
características adicionales y para los cuales los clientes no debían reservar,
sino que adquirían los autos de manera directa.
4. Planteamiento del curso de acción
De acuerdo con la situación planteada anteriormente, como planteamiento
del curso de acción en primer lugar se propone como estrategia de
mercadeo que Tata Motors realice alianzas estratégicas con las principales
marcas de vehículos, para de esa manera tener la suficiente capacidad para
cubrir la demanda existente y de esta manera satisfacer a los clientes y
volver a generar buenas expectativas acerca de la marca, y así mismo,
seguir teniendo éxito con el Nano en el mercado y para posteriormente,
poder expandirse y seguir siendo altamente competitivo. Es así como se
eliminaría totalmente el sistema de venta a través de reservas, puesto que
los clientes podrían tener a su disponibilidad los autos para realizar la
compra directa y recibir su producto en el momento que realice su
correspondiente pago.
Por otra parte, esperando que las estimaciones de crecimiento sigan
establen y la marca se establezca, la compañía debería empezar a construir
sus propias fabricas para de esta manera tener la mayor capacidad de
producción y obtener mayores beneficios, lo anterior, teniendo en cuenta la
situación presentada en Singur, de este modo en necesario que para poder
desarrollar este tipo de proyectos realicen una correcto estudio del terreno,
costos y toda la información necesaria para que no se presente ningún tipo
de inconveniente. De esta manera, también es indispensable que Tata
Motor realice una investigación de mercado completa, para así identificar de
manera total los gustos y preferencias de su mercado, para posteriormente
satisfacerlas de manera correcta, sin necesidad de incurrir en mayores
costos y obteniendo un margen de ganancia optimo que compense tanto al
cliente como a la compañía dentro de una relación gana-gana.