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T8 LA COMUNICACIÓN

La comunicación tiene 4 funciones primordiales: el control, la motivación, la expresión emocional y la información.

El proceso de la comunicación necesita 3 elementos: un emisor, un receptor y un canal. La comunicación necesita un


propósito, el mensaje, que se transmitirá entre un emisor y un receptor

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

● REDES FORMALES DE GRUPOS PEQUEÑOS: Esas tres redes son la cadena, rueda y todos los canales.

● LOS RUMORES

● COMUNICACIÓN ELECTRÓNICA: + del 71 % de las comunicaciones en las organizaciones actuales se realizan por
mediación de sistemas electrónicos: el correo electrónico, los SMS y las videoconferencias

- El correo electrónico

Beneficios:

 los mensajes se escriben, editan y almacenan con rapidez


 se envían a una persona o a miles con un solo clic del ratón
 se leen por completo según la conveniencia de quien los recibe.

Inconvenientes:

 Interpretar mal el mensaje.


 Comunicación de mensajes negativosuso el correo
 Uso excesivo del correo electróniconi lo leo
 Emociones en el correo electrónico. Refleje las emociones.
 Privacidad. Sus mensajes pueden ser vigilados.

Mensajería correos

La MI es preferible para enviar mensajes de uno o dos renglones que sólo saturarían el buzón del correo electrónico.
Entre sus desventajas, es una tecnología intrusiva y distractora. La presencia continua en línea de la MI dificulta que los
empleados se concentren y permanezcan atentos.

Redes sociales

Blogs

Videoconferencias
LAS BARRERAS DE COMUNICACIÓN

● FILTRADO: se refiere a la manipulación intencionada que hace el emisor de la información para que sea vista de manera
más favorable por el receptor. Por ej, cuando un gerente le dice a su jefe lo que piensa que éste desea escuchar,

● PERCEPCIÓN SELECTIVA: La gente ve y escucha en forma selectiva con base en sus necesidades, motivaciones…

● SOBRECARGA DE INFORMACIÓN Así tienden a seleccionar, ignorar, dejar pasar u olvidar algo.

● EMOCIONES: La forma en que el receptor se sienta al recibir una comunicación influirá el modo en que la interprete.

● LENGUAJES: Las palabras significan cosas diferentes según la edad, educación y antecedentes culturales

● COMUNICACIÓN APRENSIVA: La gente que sufre por ello experimenta una tensión y ansiedad indebidas en la
comunicación oral, escrita, o ambas. Por ej, un autista hablando cara a cara con alguien

● DIFERENCIAS DEL GÉNERO:

 Para muchos hombres, las conversaciones son sobre todo un medio de preservar la independencia y mantener el
estatus en un orden social jerárquico.
 Para muchas mujeres, las conversaciones son negociaciones para la cercanía en las que la gente trata de buscar y
dar confirmación y apoyo.

Es frecuente que los hombres se quejen de que las mujeres hablan sobre sus problemas. Las mujeres critican a los
hombres por no escuchar. Lo que pasa es que cuando los hombres ven un problema, con frecuencia afirman su deseo de
independencia y control a través de ofrecer soluciones. Por otro lado, muchas mujeres ven el contar un problema como
un medio de promover la cercanía. Las mujeres presentan el problema para ganar apoyo y conexión, no el consejo del
hombre. El entendimiento mutuo es simétrico. Pero dar un consejo es asimétrico: sitúa a quien lo da como si supiera
más, fuera más razonable y tuviera el control.

IMPLICACIONES GLOBALES

Existen factores interculturales que con toda claridad crean el potencial para que haya problemas de comunicación.

 barreras causadas por la semántica. Las palabras tienen significados diferentes para individuos distintos.
 por las connotaciones de las palabras. Los vocablos implican cuestiones distintas en idiomas distintos.
 Las barreras causadas por las diferencias de tono
 diferencias en la tolerancia para resolver los conflictos. Los individuos de culturas individualistas tienden a
sentirse más cómodos con los conflictos directos, prefieren afirmaciones explícitas en las cuales se acepte la
responsabilidad por los conflictos y las disculpas públicas para resarcir las relaciones.

China vs Estados Unidos


TEMA 9: CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN
Incompatibilidad de metas, interpretaciones diferentes de los hechos, desacuerdos con base en expectativas de
comportamiento, etc.

ENFOQUES DEL CONFLICTO

● EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL: Creencia de que todo conflicto es dañino y debe evitarse.

● EL PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS este es el fenómeno natural e inevitable en todos los grupos
y organizaciones. No puede eliminarse, y hasta hay épocas en que beneficia el desempeño de un grupo.

● EL PUNTO DE VISTA DE INTERACCIONISTA La creencia de que no sólo es una fuerza positiva en un grupo si no que
también es necesario para el desempeño efectivo en un grupo.

 No propone que todos los conflictos sean buenos, sino que hay algunos que apoyan las metas del grupo y
mejoran su desempeño; estas son las formas funcionales
 Además, hay otros que obstaculizan el desempeño del grupo; estas son las formas disfuncionales

 El conflicto de tarea se relaciona con el contenido y metas del trabajo. (F)


 El conflicto de relación se centra en las relaciones interpersonales. (disfuncionales)
 El conflicto de proceso tiene que ver con la forma en que se hace el trabajo. (F)

ANALISIS DEL CONFLICTO

DOS DIMENSIONES TRANSVERSALES:

La percepción: en todo conflicto hay mínimo dos versiones.

La comunicación: Entender tipo de comunicación tienen las partes, si es escasa, falsa, con ocultamientos, ambigua,
deficiente y/o desigual, o si por el contrario, parece honesta, completa o abierta

FACTORES QUE DIFERENCIAN UNOS A OTROS

El conflicto tiene una parte

 dinámica que da cuenta de su evolución


 estática que servirá para analizar los distintos elementos constitutivos de este.

El estructural: quiénes involucra el conflicto, cuántos y cómo son, ver el posicionamiento y la relación entre las partes.

Las dimensiones para el análisis de los protagonistas son: quiénes son los protagonistas, si la situación provoca unos
sentimientos, el impacto que generan las conductas del otro, cómo se ve cada uno en esa situación y cómo ve al otro

El tipo de vínculo que tienen: diferencias de status en la relación, simetría o asimetría, agresión, lucha, insultos…

Si existen terceros

CARACTERÍSTICAS DE LOS ASUNTOS Y EL PROBLEMA.

Se trata de reconstruir cómo ven las partes la situación. Diferencia entre lo importante y lo secundario, aunque a veces
hay que diferenciar lo aparente y lo superficial y lo oculto.

Las necesidades son universales y primordiales, son lo mínimo necesario y los intereses cambian según las circunstancias

Por último los valores. Son sistemas de creencias percibidos como incompatibles. Incluye preferencias, criterios morales,
estilos de vida, normas, ideología
EL PROCESO DEL CONFLICTO
ETAPA I: OPOSICIÓN POTENCIAL O INCOMPATIBILIDAD La presencia de condiciones que generan oportunidades para el
surgimiento del conflicto. Estas condiciones llevan al conflicto necesariamente.

 COMUNICACIÓN: las distintas connotaciones de las palabras, modismos, intercambio insuficiente de información,
y ruido. El potencial de conflicto aumenta cuando hay muy poca comunicación o hay demasiada.
 ESTRUCTURA: + probable que haya conflicto si
o Cuanto + grande sea el grupo y + especializadas sean sus tareas
o cuando los miembros del grupo son jóvenes y la rotación es elevada.
o Cuanto + ambigüedad en la definición precisa de la responsabilidad de cada quien
 VARIABLES PERSONALES: Incluyen la personalidad, emociones y valores. Hay ciertos tipos de personalidad llevan
a un conflicto en potencia. Las emociones también ocasionan conflictos

ETAPA II: COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN El potencial para la oposición o incompatibilidad se concreta en esta
etapa. Es en el nivel de conflicto sentido cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes
experimentan ansiedad tensión, frustración u hostilidad. Las partes deciden de qué se trata el conflicto. Las emociones
desempeñan un papel importante en la conformación de las percepciones.

ETAPA III: INTENCIONES Decisiones de actuar en una forma dada. Intervienen entre las percepciones y emociones
de la gente y su comportamiento manifiesto. Tiene que inferir lo que el otro pretende para saber cómo responder a su
comportamiento. Es común que haya una gran desviación entre las intenciones y el comportamiento

Cooperación (grado en que una parte trata de satisfacer las preocupaciones de la otra)

Asertividad (grado en que una de las partes intenta satisfacer sus propias preocupaciones).

Se identifican 5 intenciones de manejo del conflicto:

 Competir: Una persona está compitiendo si busca satisfacer sus propios intereses.
 Colaborar: Hay cooperación y búsqueda de un resultado mutuamente benéfico.
 Evitar: ignorar el conflicto.
 Acomodarse: una parte busca aplacar a un oponente. Una de las partes necesita estar dispuesta al sacrificio.
 Comprometerse: Cuando cada parte en un conflicto busca ceder en algo y compartir los resultados. Aceptar una
solución que provea la satisfacción incompleta de las pretensiones de ambas partes

ETAPA IV: COMPORTAMIENTO Donde los conflictos se hacen visibles. Como resultado de las descalificaciones o
actuaciones faltas de tacto, en ocasiones los comportamientos abiertos se desvían de las intenciones originales. Un
proceso dinámico de interacción. La mayor parte de conflictos que llegan a las etapas superiores del continuo casi
siempre son disfuncionales. Si un conflicto es disfuncional, para eliminarlo o a la inversa (si un conflicto necesita ser
incrementarlo), esto lleva a las técnicas de administración de conflictos (uso de técnicas de resolución y estimulación para
lograr el nivel deseado de conflicto).

ETAPA V: RESULTADOS

Resultados funcionales: El conflicto puede mejorar la calidad de la toma de decisiones y desafía al status quo además
de crear ideas nuevas, promueve el reordenamiento de las metas y actividades del grupo

El conflicto también se relaciona en forma positiva con la productividad.

Resultados disfuncionales: La oposición descontrolada alimenta el descontento, que actúa para disolver los lazos
comunes y a la larga lleva a la destrucción del grupo.

Creación de un conflicto funcional invitar a su personal a desafiar al sistema y desarrollar ideas frescas. Recompensan a
quienes disienten y castigan a quienes evitan el conflicto
LA INTERVENCIÓN EN EL CONFLICTO (NEGOCIACIÓN)

Negociar es un proceso de intercambio de propuestas entre dos partes interdependientes, es decir, que se necesitan la
una a la otra, y enfrentadas, con el fin de llegar a un acuerdo. Se basa en el diálogo y que se logre un entendimiento.

Por eso es ideal de cara a potenciar la autonomía y el desarrollo de la responsabilidad. En cambio, enfrentarse siempre
conllevará un mayor desgaste personal y un deterioro del clima social, y promoverá respuestas + individualistas,
competitivas o evasivas.

PROCESO DE NEGOCIACIÓN

 PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN: La toma de contacto con la otra parte, la invitación a negociar. Averiguar los datos
relevantes sobre la otra parte y documentarse, preparar el argumento, analizar el conflicto, los distintos asuntos
que lo componen, indagando en cada parte qué posiciones, intereses, valores y emociones aparecen y cómo está
distribuido el poder, qué estilo de negociación o estrategia creemos que tiene la otra parte, para a su vez ajustar
el propio. Cuál es el marco normativo y los criterios objetivos que se deben tener en cuenta para resolver este
conflicto de una manera justa y/o legítima. Anticipar objeciones que puedan surgir y por último, preparar el
encuentro.
 FASE DE PRESENTACIÓN Y APERTURA (DEFINICIÓN DE REGLAS GENERALES): deben presentarse a la colaboración,
etc. Acordar sobre el procedimiento también que van a seguir.
 FASE CONCESIONES MUTUAS (ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN): La fase de intercambio de propuestas. A veces se
hacen concesiones,  hay que estar atento a aceptarlas y a contraofertar. Trabajar sobre los problemas
concretos. Aceptar las discrepancias sin que desemboquen en un alejamiento
 FASE DE ACUERDOS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMA: Hacer una lista detallada del acuerdo: se puede hacer un
acuerdo general y luego entrar en los detalles, o hacer pequeños acuerdos parciales que luego constituirán el
acuerdo definitivo.
 CIERRE E IMPLEMENTACIÓN: Cerrar por escrito con la aprobación de lo acordado. Hacer un cierre en positivo, un
balance del proceso o del nivel de satisfacción: no debe cerrarse si no hay acuerdo.

ESTRATEGIAS PARA LLEGAR A ACUERDOS

ACUERDOS DISTRIBUTIVOS Negociación que busca dividir una cantidad fija de recursos; situación de ganar/perder. La
característica que más la identifica es que opera en condiciones de suma cero. Cualquier ganancia que yo obtenga es a
expensas de usted, y viceversa.

o Una de las mejores cosas que puede hacer es plantear la primera oferta, y que sea agresiva, cuyo
planteamiento inicial tiene términos muy favorables, denota poder
o otra razón es el sesgo por anclaje, que es la tendencia que tienen las personas para anclarse en la
información inicial.
o Otra táctica es revelar un plazo final. Los negociadores que establecen plazos finales obtienen
concesiones de sus contrapartes, lo que los hace reconsiderar su posición. En realidad los negociadores
que fijan plazos finales obtienen mejores resultados.

ACUERDOS INTEGRADOS Negociación que busca uno o más arreglo que generen una solución ganar/ganar. El
integrador opera con la suposición de que hay uno o más arreglos que crean una solución ganar/ganar. ¿Por qué no
vemos más acuerdos integradores en las organizaciones? Estas condiciones no suelen existir en las organizaciones.
Maneras de lograr resultados más integradores. Los individuos que negocian en equipo llegan a acuerdos más
integradores que quienes actúan individualmente.

El compromiso: peor enemigo para negociar un acuerdo del tipo ganar/ganar. Porque el compromiso reduce la presión
para tomar acuerdos integradores. Si su oponente accede con facilidad, no se requiere que nadie sea creativo para llegar
a un acuerdo. Así, las personas terminan con menos de lo que habrían obtenido si se hubieran visto forzadas a considerar
los intereses de la otra parte, a negociar otros asuntos y a ser creativos.
6. TERCERAS PARTES EN UNA NEGOCIACIÓN

- Un mediador Facilita una solución negociada por medio del razonamiento y la persuasión, sugiere alternativas, etc. La
tasa de arreglos es aproximadamente de 60%, y la satisfacción con el negociador llega a cerca de 75 %. La intensidad del
conflicto no debe ser demasiado grande; la mediación es más eficaz con niveles moderados de conflicto.
Para que éste sea eficaz debe ser percibido como alguien neutral y no coercitivo.

- Un árbitro Con autoridad para dictar un acuerdo. El arbitraje puede ser voluntario u obligatorio. La gran ventaja es que
siempre da como resultado un acuerdo. Si una parte no estará satisfecha y no aceptará graciosamente la decisión del
árbitro. Por tanto, el conflicto tal vez resurja en una fecha posterior.

- Un conciliador Es un tercero de confianza que constituye un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el
oponente. Es común que actúen como algo más que meros conductos de la información. También se involucran en la
búsqueda de argumentos, interpretación de mensajes y persuadir a los beligerantes para que lleguen a acuerdos.

- Un consultor Es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución de un problema por medio de la
comunicación y el análisis, auxiliado por el conocimiento de manejo de conflictos. No es arreglar las disputas, sino
mejorar las relaciones entre las partes en conflicto de modo que puedan llegar a un acuerdo por ellas mismas. En vez de
orientar hacia soluciones específicas, trata de ayudar a las partes a aprender a entender y trabajar con la otra.

7. IMPLICACIONES GLOBALES

● Conflicto y cultura: Hay diferencias entre los directivos de EEUU y los asiáticos. Es más probable que los
estadounidenses consideren las ofertas de sus oponentes como injustas, y las rechacen.
Mientras los estadounidenses usaban más tácticas competidoras al estar ante un conflicto, los métodos preferidos por los
directivos de China para resolverlo eran el compromiso y la evitación.

● Diferencias culturales en las negociaciones: Los japoneses tendían a comunicarse indirectamente y a adaptar sus
comportamientos a la situación. Mientras los directivos de Estados Unidos hacían ofertas tempranas que generaban el
efecto de anclaje, al negociar acuerdos distributivos con negociadores japoneses, esas ofertas llevaban a compartir más
información y a alcanzar mejores resultados integradores.

En otro estudio se comparaba a:

o Los norteamericanos trataban de persuadir basándose en hechos y llamados a la lógica. Hacían pronto
pequeñas concesiones durante la negociación para establecer una relación y por lo general eran recíprocos con
las concesiones de sus oponentes. Los norteamericanos trataban los plazos finales como algo muy importante.
o Los árabes trataban de persuadir recurriendo a las emociones, argumentaban en contra de sus oponentes con
sentimientos subjetivos. Durante el proceso de negociación hacían concesiones y casi siempre eran recíprocos
con las que recibían de sus oponentes. Los árabes veían los plazos finales como algo muy casual.
o Los rusos basaban su argumentación en ideales asertivos. Hacían pocas negociaciones, o ninguna, y veían
cualquiera que hicieran sus contrapartes como una debilidad y casi nunca eran recíprocos. Por último, los rusos
tendían a ignorar los plazos finales.

Las tácticas verbales y no verbales de negociación de:

o Los brasileños dijeron “no” 83 veces en promedio, en comparación con 5 de los japoneses y 9 de los
norteamericanos.
o Los japoneses guardaron más de 5 períodos de silencio de más de 10 segundos durante las sesiones de 30
minutos. Los norteamericanos un promedio de 3.5 de tales períodos y los brasileños ninguno.
o Los japoneses y norteamericanos interrumpieron a su oponente alrededor del mismo número de veces, pero los
brasileños lo hicieron de 2.5 a 3 veces más que los norteamericanos y japoneses.
o Los japoneses y norteamericanos no tuvieron contacto físico con sus oponentes durante las negociaciones excepto
por un apretón de manos, pero los brasileños tocaron a cada uno de los otros casi 5 veces en media hora.
TEMA 10: PODER Y POLÍTICO
PODER PERSONAL. Son las características personales de un individuo las que pueden darle la capacidad de influencia:

- el poder experto, que se basa en la destreza, experiencia o conocimientos especiales que puedan originar
dependencia.

- El poder de referencia, que se genera porque una persona tiene una serie de recursos o rasgos deseables, que
hace que los demás intenten imitarle o "agradarle", o que causa admiración.
- poder carismático, que surge de la personalidad y el estilo de trato del individuo.

TÁCTICAS DEL PODER: Son las acciones o medios en los que se apoyan los actores para acceder o mantener el poder

- La razón, en este caso las ideas son presentadas en base a datos y hechos concretos.

- La amistad y cordialidad, se basa en la adulación, en una actitud amistosa.

- La coalición, en donde lo que se busca es sumar el apoyo de otras personas de la organización para realizar una acción.

- La asertividad y legalidad, que consiste en expresar con claridad la opinión personal para que se cumpla lo que se
demanda y señalar la necesidad de acatar las reglas.

- La autoridad superior, que es apoyarse en los superiores para que se realice una petición u orden.

- la presión, en donde lo que se busca es manejar las sanciones y recompensas.

LAS CARACTERÍSTICAS DE CADA UNO:

- En el caso del poder, actúa por imposición; mientras que la autoridad, por aceptación. El liderazgo, por seducción.

- En relación con el líder, el poder mantiene una distancia, mientras que en el liderazgo hay mayor proximidad.

- En relación con los subordinados, el poder tiene una relación de sumisión o coacción; y en el liderazgo, de admiración.

- Con respecto a la voluntad personal, el poder la anula, mientras que el liderazgo la estimula.

- La obediencia en el poder está basada en evitar las consecuencias negativas, mientras que en el liderazgo busca el deseo
de beneficiarse con las consecuencias positivas.

- Por lo tanto, el poder también da, quita o veta la capacidad de tomar decisiones, promover responsabilidad,
participación e implicación.

LA POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES: La política es guiar a personas a través de un flujo de decisiones, de la gestión
de los recursos y los procesos o cursos de acción que se llevarán a cabo. Los cuales, a su vez, producen o intentan
producir un orden deseado por quienes lo detentan. Se pueden diferenciar dos líneas de actuación:

- Una enfocada hacia el interior de un sistema y está relacionado con los problemas organizativos, burocráticos, de estilo
de gestión, liderazgo de coordinación, con la distribución del poder al interior de la empresa.

- Y otra hacia afuera, en la que lo que influye son los condicionamientos estructurales y que afecta al ajuste que tenga la
organización al contexto y que están condicionadas por circunstancias o atributos dados, materiales o simbólicos, del
entorno, como pueden ser el mercado, la cultura, los condicionamientos legales o ideológicos.

El comportamiento político en las organizaciones: se refiere a aquellas actividades que no forman parte del rol formal de
un individuo. Actividades discrecionales y pluralistas que incluye actividades relacionadas con la adquisición, desarrollo y
uso del poder. Se orienta hacia la protección o promoción de los intereses de los actores, por lo que también implica
conflicto de intereses entre éstos.
FACTORES INDIVIDUALES QUE FAVORECEN EL COMPORTAMIENTO POLÍTICO
-LA INTROSPECCIÓN: Son personas más reflexivas, se auto-analizan más

- LOCUS DE CONTROL INTERNO: El tener un "locus" de control interno lleva a los individuos a confiar más en la capacidad
de mejorar su situación manipulando las cosas a su favor, es lo que vulgarmente llamamos una persona calculadora.

- MAQUIAVELISMO, que son personas que tienen necesidad de poder.

- LA INVERSIÓN cada uno está dispuesto a hacer en la organización. Las alternativas percibidas y las esperanzas de éxito
que tengan influyen en el grado de empleo de acciones políticas.

- LAS EXPECTATIVAS ALTAS DE ÉXITO en el uso de medios ilegítimos es el ámbito de individuos experimentados y
poderosos con aptitudes políticas desarrolladas, con empleados inexpertos e ingenuos que subestimen sus capacidades.

FACTORES ORGANIZACIONALES QUE FAVORECEN AL COMPORTAMIENTO POLÍTICO

- REASIGNACIÓN DE RECURSOS: generan acciones políticas para conseguirlos. Como ejemplo, dar oportunidades de
accenso a los empleados genera incentivos, pero también actividades de influencia.

- DES/CONFIANZA EN LA ORGANIZACIÓN la creencia de que cuanto menor es la confianza en la organización, mayor es el


comportamiento político. Un ejemplo de esto es cuanto más subjetiva y competitiva sea la evaluación del rendimiento,
más recursos se utilizará para intentar influir sobre el evaluador.

- CULTURA ORGANIZATIVA los modelos de conducta: si la conducta política resulta premiada a nivel directivo, se
contagiará al resto de la organización. ¿Pero cómo afecta la política en la empresa al comportamiento? La percepción de
un alto grado de política en la organización, según estudios consultados por Robbins y Judge, genera menor satisfacción y
rendimiento y mayor ansiedad y rotación

Por lo tanto, en la empresa lo aconsejable es mantener el punto justo de participación política, porque en exceso, las
disputas de poder descentran al personal de los objetivos y de la tarea, aumentando la inseguridad y encareciendo las
relaciones. Pero tampoco se debe anular el poder personal porque conduce a la dejación de funciones y a cubrir los
mínimos porque tienes la sensación de que "solo se hace lo que quiere el jefe".

ESTRUCTURAS DE PODER (MODELO HENRY MINTZBERG): Según el poder en que se basen, con las ventajas y los
inconvenientes más importantes de cada una.

- La estructura burocrática está basada en la estructura formal, en las normas y en la autoridad. El poder no es visible.
Proporciona estabilidad y regularidad. Privilegia lo establecido e impide o limita el desarrollo de innovaciones.

- La estructura autocrática está basada en la autoridad y en la jerarquía visible. Es ágil para introducir cambios, pero
privilegia a los dirigentes en detrimento de los dirigidos, desanima el compromiso de los miembros.

- La estructura meritocrática es una coalición interna garantiza que el poder sea menos arbitrario y favorezca a los
agentes que poseen formación y conocimientos, pero privilegia a una casta dominante, que además de tener el peligro de
desintegración de los expertos respecto a la base y/o a el entorno.

- La estructura ideológica, su base de poder es la cultura institucional que da unos ideales y sentido misionario. Privilegia
a una perspectiva sobre las demás, por lo que puede conducir al dogmatismo ideológico.

- La micropolítica, se caracteriza por la situación de conflictos permanentes con alianzas cambiantes y procesos de
negociación. Da flexibilidad a la organización y le ayuda a la ejecución de decisiones y a neutralizar los excesos de las
demás fuentes de poder. Favorece a los líderes naturales, garantiza que todos los grupos en liza sean tenidos en cuenta,
pero favorece la agudización de los conflictos y que puede producir división
TEMA 11: LA CULTURA EN LA ORGANIZACIÓN
DEFINICIÓN: es un sistema compartido o percepción común de todos los miembros de la organización que la distingue de
otras. Es un sistema de significado compartido consistente en valores, normas y creencias y un lenguaje, unos símbolos,
unos ritos y un entorno. En definitiva, es el adhesivo social que mantiene unidos a los miembros de la organización.

1. ¿qué hay en una organización? Puede haber cultura dominante y subculturas.


Cuanto mayor impacto tiene la cultura en los empleados, menor será la rotación.

2. es la diferenciación entre cultura y formalización. Una cultura fuerte consigue ese ajuste en el comportamiento de los
empleados sin que se tenga que normalizar. Son directrices interiorizadas.

3. hay que diferenciar lo que es cultura nacional de cultura organizacional. Es más fuerte la nacional

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA CULTURA:

- Innovación y toma de riesgos: significa el grado en que se alienta a los empleados a ser innovadores y a tomar riesgos.

- Atención al detalle: grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis, atención al detalle.

- Orientación a los resultados: la gerencia se enfoca a resultados en lugar de las técnicas y procesos para lograrlos

- Orientación a las personas: % de decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente

- Orientación al equipo: grado en que las actividades de trabajo están organizadas alrededor de equipos

- Energía: el grado en que la gente es emprendedora, competitiva, no pasiva.

- Estabilidad: grado en que las actividades de la organización prefieren mantener el statu quo en contraste con la
insistencia en el crecimiento.

CULTURA ES UN TÉRMINO DESCRIPTIVO:

la cultura se recoge la forma en que los empleados perciben la organización independientemente de si les gusta o no,
mientras que la satisfacción se mide el grado de implicación o reacción afectiva que produce la organización y sus
expectativas en el empleado

FUNCIONES DE CULTURA

- Crea diferencias entre una organización y las demás.

- Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.

- Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés individual.

- Mejora la estabilidad del sistema social.

- Sirve como mecanismo qe da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y comportamiento de los empleados

DISFUNCIONES:

- Barreras para el cambio: Cuando los valores compartidos no están de acuerdo con los que persigue la eficacia de la
organización, la cultura es un obstáculo.

- Obstáculos para la diversidad: La dirección quiere que los nuevos trabajadores multiculturales acepten los valores de la
organización, pues de otro modo es improbable que se adapten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la dirección
desea actuar con apertura y demostrar apoyo para las diferencias que estas personas llevan al lugar de trabajo.

- Obstáculos para las adquisiciones y fusiones. la compatibilidad cultural se ha convertido en la preocupación principal.
CREACIÓN DE LA CULTURA

- 1º, los fundadores sólo contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma manera que ellos.

- 2º, socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir.

- 3º, el propio comportamiento de los fundadores actúa como un rol modelo que estimula a los trabajadores a
identificarse con ellos y así internalizar sus creencias, valores y suposiciones.

MANTENER VIVA LA CULTURA: Es necesario unas prácticas de rrhh, como la selección, la formación o la retribución que
refuerzan la cultura de una organización. Sin embargo, de todas ellas debemos destacar tres:

- La selección de empleados. En ella se identifican y contratan personas con los conocimientos, las habilidades y las
destrezas para desempeñar con éxito los puestos dentro de la organización.

- Las acciones de la alta dirección. Los jefes establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización.

- El proceso de socialización. los empleados deben adaptarse a la cultura de la organización. Y finalmente, se trata de
moldear al empleado para que trabaje eficientemente y en buenas condiciones para la organización.

ETAPAS DE SOCIALIZACIÓN

- La 1º, ANTICIPACIÓN. Se debería tratar de presentar expectativas realistas del trabajo, tanto aspectos + como -.
El individuo que sabe anticipar los valores de la organización aumenta la probabilidad de éxito al incorporarse a ella

- La 2ª: ENCUENTRO. Comienza una vez concedido el contrato. El empleado ve realmente cómo es la organización. Puede
producirse el choque con la realidad. Se produce cierta ansiedad y los empleados tendrán que adaptarse. El recién
llegado debe crearse un conjunto de directrices e interpretaciones que le expliquen y den sentido las actividades que
están en marcha en la empresa. Incluso podría desilusionase y dejara el trabajo.

- La 3ª es la METAMORFOSIS. El nuevo empleado se ajusta a los valores de la organización y domina las tareas.

La integridad es un metavalor en el que confluyen varios valores como la honradez, la lealtad, la sinceridad... La
integridad está ligada a la coherencia

Los valores son principios fijos de acción, no principios de acción fija. Concretar los principios en cada caso es muy
distinto a cambiar de principios según las circunstancias. Los valores aseguran un marco de libertad a nivel individual
porque evitan que perdamos de vista lo que consideramos importante, y a nivel social porque nos liberan de la
arbitrariedad de quien ostenta el poder en cada momento.

Los valores nucleares: Valores principales o dominantes aceptados en toda la organización.

La cultura fuerte: los valores nucleares de la organización se comparten con intensidad y en forma extensa. Entre más
miembros acepten los valores nucleares y más grande sea su compromiso con ellos, más fuerte es la cultura
TEMA 12: GESTIÓN DEL CAMBIO
- Un cambio de 1er ORDEN: lineal, continuo. No hay cambios fundamentales en las suposiciones que los miembros de la
organización tienen acerca de cómo cambiar el funcionamiento del entorno, la cultura…

- El cambio de 2º ORDEN es: multidimensional, multinivel, discontinuo, radical. Donde se produce una transformación de
la organización y del mundo donde se opera.

¿QUÉ SE PUEDE CAMBIAR?

- La estructura, cambios en el diseño de una organización:

- La tecnología:

- La gente: cambiar las actitudes y los comportamientos

FUENTES DE RESISTENCIA, pueden agruparse en: individual y organizacional.

○ Las individuales provienen de:

- Hábitos, tendencia a hacer siempre lo mismo.

- Seguridad, los cambios se perciben como amenaza a las seguridad.

- Factores económicos, temor a la reducción de ingresos debido a los cambios de introducir innovaciones.

- Temor a lo desconocido ante la ambigüedad y la incertidumbre.

- Las personas viven la realidad según su percepción, filtrando la información que reciben.

● Las fuentes de la resistencia organizacional a través de: inercias, amenazas o un enfoque limitado.

- Inercias, pueden venir de: La estructura, los propios mecanismos que la organización utiliza para moldear a su
personal se convierten en impedimento para adoptar el cambio.

- Amenazas a la experiencia o cambios suponen amenazas para la estabilidad de grupos especializados.

- el enfoque limitado del cambio, la interdependencia de las diferentes áreas de las organizaciones limita el
proceso de cambio porque cualquier modificación afecta al resto de la organización.

● VENCER LAS RESISTENCIAS

- La educación y la comunicación: los problemas para qe los empleados acepten el cambio parten de la mala información

- La participación. Se puede ganar el apoyo del personal haciéndoles partícipes al tomar decisiones para adoptar cambios.

- La facilitación y el apoyo , proporcionar apoyo profesional al empleado para que supere las dificultades de adaptación.
Aquí de nuevo tenemos el inconveniente del exceso de tiempo, y además, no aseguramos el éxito.

- La negociación, ofrecer determinadas recompensas a los miembros con cierto poder en la organización.

- La manipulación. utilizar amenazas a ciertos miembros para que den influencia sobre el grupo.

- Seleccionar a las personas que aceptan el cambio.

- La menos recomendable, la coerción. Es decir, utilizar amenazas directas contra la resistencia


● MODELOS DE TRES PASOS DE LEWIN. Kurt Lewin afirmaba que para que un cambio en las organizaciones tenga éxito
debe atravesar tres etapas:

- 1º, descongelar la situación actual, es decir, esfuerzo para romper la resistencia.

- 2º, movilizarse hacia un nuevo estado.

– 3ª, recongelar la situación, equilibrar de nuevo las fuerzas de impulso y restricción

Para superar las presiones tanto de la resistencia individual como la confrontación grupal, es necesario que ocurran varias
fuerzas: Las fuerzas impulsoras, que dirigen el comportamiento para alejarse del equilibrio o statu quo. Las fuerzas
restrictivas, que obstaculizan el movimiento. Y ambas a la vez.

DESARROLLO ORGANIZATIVO

- Entrenamiento de la sensibilidad, se busca un cambio en la conducta de un grupo no estructurado. Los miembros se


reúnen en un ambiente libre y abierto y están orientados al proceso, no reciben instrucciones, sólo observan y participan.

- Retroalimentación por encuesta

- Consultoría de proceso, una reunión donde un consultor ayudar a su cliente

- Formación de equipos, con el propósito de incrementar la confianza y apertura entre los miembros del equipo,
fomentar los esfuerzos condenados y mejorar el rendimiento del equipo.

- Desarrollo intergrupal, esfuerzos para cambiar actitudes, estereotipos y percepciones que tienen unos grupos de otros.
Se reúnen los grupos para aportar soluciones a un mismo problema.

- La indagación apreciativa, en este método se persigue identificar las cualidades únicas y las fortalezas especiales de una
organización para usarlas en la mejora del desempeño