Está en la página 1de 17

El Sistema de Producción Justo a Tiempo

El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de actividades de todo tipo


que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que
de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

1. Atacar las causas de los principales problemas


2. Eliminar despilfarros
3. Buscar la simplicidad
4. Diseñar sistemas para identificar problemas

Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de servicios.
Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiquémonos en el tema formularios, las
entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los costos de: stock de insumos,
stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales, destrucción por humedad y
manipulación, a ello debe agregarse pérdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de
márketing que invalidan los existentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos
de pedidos consistentes en realización de conteos, integración de formularios de pedidos,
contabilización de gastos por sucursal, preparación de los pedidos, y el espacio físico y de
estantería necesaria en Depósito y Sucursales. Aplicando el concepto de JIT existen diversas
alternativas, desde un CD con los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las
Sucursales para que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su utilización, o la
impresión de formularios vía Intranet. Y en el último de los casos, de no contarse con sistemas
computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o repuestos
viene acompañado de un Kanban de transporte el cual es enviado a Casa Central una vez
terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar los mismos envía un nuevo block a la
Sucursal con el Kanban de transporte y envía el Kanban de producción del block enviado a
imprenta para que procedan a imprimir el block de reemplazo, ello es factible reduciendo los
tiempos de preparación en los rotaprim.

Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción tenemos:

• Sobreproducción
• Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina
• Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
• Desperdicio en el procesamiento
• Desperdicio en tomar el inventario
• Desperdicio de movimientos
• Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

“La sobreproducción es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras áreas”

Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos adicionales
debidos a:

• Un diseño deficiente del producto


• Los métodos deficientes de fabricación
• A la administración deficiente, y
• La incompetencia de los trabajadores

Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:

• Acortamiento del tiempo de entrega


• Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
• Inventario reducido
• Mejor equilibrio entre diferentes procesos
• Aclaración de problemas

El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad y disminuir
los niveles de desperdicios:

• La combinación de secciones en U
• Versatilidad de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores, el control de la
efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la tasa de polivalencia)

• Versatilidad de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los
tiempos de preparación).

Si bien en el Japón el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de su escasez de
espacios físicos y materias primas, en la Argentina la escasez de capitales y los elevados
costos financieros hacen imperiosa su utilización. También el espacio físico es de cuidar, sobre
todo en zonas de altos precios de terrenos, altos costos de alquiler o el costo de la construcción
y mantenimiento de grandes almacenes, como así también el elevado costo de la
administración, manipulación, transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y
productos terminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor, sólo consume
recursos.

El Sistema de Produccion
KANBAN

El sistema KANBAN es considerado como un sistema de producción con grandes niveles de


efectividades y eficiencia.

El sistema de producción KANBAN tiene como finalidad el cumplimiento de dos funciones


principalmente, y estas son: el control de producción mediante la integración de los distintos
procesos y el desarrollo e implementación de un sistema de producción JIT, y la mejora de
procesos apoyándose en las técnicas y procedimientos de mejora continúa en las diversas
actividades como la eliminación de desperdicios, minimización en los tiempos de arranques,
una adecuada distribución y organización del área de trabajo y mantenimientos preventivos y
correctivos.
El KANBAN esta orientado a aquellas empresas que cuentan con procesos de producción
repetitivos; si en la empresa se detecta que existe una fluctuación representativa entre la
integración de los procesos, lo recomendable es no implementar KANBAN, o bien primero
iniciar con un sistema de producción labeled/mixed, production schedule, esto con el propósito
de ablandar el flujo de materiales, de otra forma puede resultar difícil y poco funcional la
implementación del KANBAN.

Partiendo de las bases que se requieren para la utilización de KANBAN podemos identificar su
enfoque de producción y de materiales:

Por lo que corresponde a producción:

- Permitirá el inicio de cualquier operación estándar en el momento en que se requiera.


- Publicar sus hojas de operaciones de proceso o instrucciones de las estaciones de
trabajo en base a las condiciones actuales de las áreas de trabajo.
- Prevención de los trabajos innecesarios de ordenes ya arrancadas.
- Eliminación y prevención de papeleo innecesario.

En cuanto a materiales respecta se centra en:

- La eliminación de la sobre producción.


- Prioridad en la producción mediante el sistema de producción KANBAN.
- Facilita y agiliza el control de los materiales.

La implementación de KANBAN es posible llevarla a cabo en diferentes etapas como son:

1.- Concienciar y capacitar a todo el personal de la empresa en el uso del KANBAN,


remarcando los beneficios que se pueden obtener al aplicarlo.
2.- Aplicar el KANBAN a los componentes más problemáticos para facilitar los procesos
productivos. Y enfocar el entrenamiento personal a las líneas de producción.
3.- Implementar el KANBAN en los componentes faltantes y que son más generales tomando
en cuenta las opiniones de los operarios debido a los conocimientos que puedan aportar. Es
necesario notificar al personal cuando se este trabajando KANBAN en su área.
4.- El ultimo paso de la implementación consiste en hacer la revisión del sistema y marcar los
puntos y niveles de reorden .

Los puntos principales durante la implementación del KANBAN son:

Todos los trabajos se deben realizar con una secuencia. Si se identifica se tiene algún
problema notificar a los supervisores inmediatamente.

Especialistas en la implementación del KANBAN recomiendan la estipulación de reglas para


lograr los mejores resultados, dentro de estas reglas se destacan las siguientes:

· "Regla 1: No Se Debe Mandar Producto Defectuoso A Los Procesos Subsecuentes.


· Regla 2: Los Procesos Subsecuentes Requerirán Solo Lo Que Es Necesario.
· Regla 3: Producir Solamente La Cantidad Exacta Requerida Por El Proceso
Subsecuente.
· Regla 4: Balancear La Producción.
· Regla 5: Kanban Es Un Medio Para Evitar Especulaciones.
· Regla 6: Estabilizar Y Racionalizar El Proceso.

Consultores expertos en el tema y han analizado los resultados del uso de sistemas JIT y
KANBAN han resuelto agrupar sus principales ventajas de la siguiente manera:

· Reducción de los niveles de inventario.


· Reducción de WIP (Work In Process).
· Reducción de tiempos caídos.
· Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.
· El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por KANBAN.
· Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonomación
· Limpieza y mantenimiento
· Provee información rápida y precisa.
· Evita sobreproducción.
· Minimiza desperdicios.

El Sistema de Produccion
5S

El método de las 5S, así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus
cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició
en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más
ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un
mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las
organizaciones de diversa índole, como empresas industriales, empresas de servicios,
hospitales, centros educativos o asociaciones.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Denominación
Concepto Objetivo particular
Español Japonés
Separar Eliminar del espacio de trabajo lo que sea
Clasificación Seiri
innecesarios inútil
Organizar el espacio de trabajo de forma
Orden Seiton Situar necesarios
eficaz
Limpieza Seisō Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Señalizar Prevenir la aparición de la suciedad y el
Normalización Seiketsu
anomalías desorden
Mantener la
Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido
disciplina

Por otra parte, la metodología pretende:

• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro
trabajar en un sitio limpio y ordenado.
• Reducir gastos de tiempo y energía.
• Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
• Mejorar la calidad de la producción.
• Seguridad en el trabajo.

Etapas
Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formación compleja
a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental
implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada.

Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de acuerdo a


cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para
mantenerlas.

Clasificación (seiri): separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el
área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que
vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

• Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una
vez al año.
• De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por
ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
• De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no
muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento
en la fábrica).
• De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de
trabajo.
• De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de
trabajo, al alcance de la mano.
• Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa,
destinada al orden (seiton).

El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

Orden (seiton): situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales


necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y
lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y cada
cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de
evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Normas de orden:

• Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de


coger o sobre un soporte, ...)
• Definir las reglas de ordenamiento
• Hacer obvia la colocación de los objetos
• Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
• Clasificar los objetos por orden de utilización
• Estandarizar los puestos de trabajo
• Favorecer el 'FIFO' en español = PEPS primero en entrar primero en salir
Limpieza (seisō): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil
limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las
acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se
encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener
muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la
maquinaria.

Normas de limpieza:

• Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías


• Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
• Facilitar la limpieza y la inspección
• Eliminar la anomalía en origen

Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles


para todos.

Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta
etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben
mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

• Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».


• Favorecer una gestión visual.
• Estandarizar los métodos operatorios.
• Formar al personal en los estándares.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora
continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica
sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se
documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares
para alcanzar los objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación
del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio,
no un fin en sí mismo.
Metodo Tpm
Definición

TPM se puede mirar como una filosofía sobre mantenimiento de origen japonés que se ha
difundido por todo el mundo gracias a su gran éxito y a su capacidad de transformar entornos,
mejorar procesos y optimizar recursos. TPM se puede mirar como una estrategia de mejora
que involucra no solo a la alta dirección sino también a todos los empleados y que utiliza
herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este recurso
humano se vea involucrado en un mejoramiento continuo.

En la implementación de un programa de TPM se deben enfrentar varios retos como el


compromiso por parte de toda la organización, la adaptación de las personas para los cambios
que traerán mejoras en la producción, el mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfacción
del cliente, los empleados, la seguridad, el medio ambiente, etc. Para lograrlo se deben romper
aquellas barreras ideológicas y culturales, además empezar a ver a mantenimiento como una
gran inversión mas no como un gasto.

El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento productivo realizado por todos los
empleados a través de actividades de pequeños grupos. Como el TQC, que es un control de
calidad total de toda la compañía, el TPM es mantenimiento del equipo realizado sobre una
base de toda la compañía.

El TPM es una nueva dirección para la producción. En esta época, cuando los robots producen
robots y es una realidad la producción automatizada de 24 horas, la fábrica sin manipulaciones
manuales es una posibilidad realista. Al describir el control de calidad, a menudo se dice que la
calidad depende del proceso, Ahora, con la creciente robotización y automatización, puede ser
más apropiado decir que la calidad depende del equipo. Productividad, coste, stock, seguridad,
y bienestar, y output de producción -así como la calidad- todo depende del equipo. El equipo de
producción está llegando a ser inimaginable- mente sofisticado. Vemos equipos de
automatización, tales como robots y producción sin manipulación humana; vemos también
equipo para proceso superpreciso de artículos del tamaño de micrones y procesamiento que
exige velocidad, presión, y temperaturas que desafían a la tecnología actual. El incremento de
la automatización y la producción sin manipulación de personas no acabarán con la necesidad
de tareas humanas -solamente las operaciones se automatizan; el mantenimiento aún depende
pesadamente del input humano. Sin embargo, la automatización y el equipo de tecnología
avanzada requiere conocimientos que están más allá de la competencia del supervisor o
trabajador de mantenimiento medios, y para un uso efectivo requieren una organización de
mantenimiento apropiada. El TPM, que organiza a todos los empleados desde la alta dirección
a los trabajadores de la línea de producción, es un sistema de mantenimiento del equipo a nivel
de compañía que puede apoyar las instalaciones de producción sofisticadas. La meta dual del
TPM es el cero averías y el cero defectos. Cuando se eliminan las averías y defectos, las tasas
de operación del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse y, como
consecuencia, la productividad del personal aumenta. Como ilustra la Tabla 1, una compañía
ha reducido el número de averías a 1/50 del número original. Algunas compañías muestran
incrementos en la tasa de operación del equipo del 17- 26 por ciento mientras otras muestran
una reducción del 90 por ciento en los defectos de proceso. La productividad del personal
generalmente se incrementa en el 40-50 por ciento. Por supuesto, tales resultados no pueden
lograrse de la noche a la mañana. Típicamente, toma una media de tres años desde la
Introducción del TPM lograr resultados preciables. Adicionalmente, en las fases tempranas del
TPM, la compañía debe temer el gasto adicional de restaurar el equipo hasta una condición
propia y los de educación del personal sobre el equipo. El coste actual depende de la calidad
del equipo y de la calidad del mantenimiento. Sin embargo, conforme se incrementa la
productividad estos costes se reemplazan rápidamente por los beneficios. Por esta razón, el
TPM se denomina a menudo como un “PM rentable"
TPM (mantenimiento productivo total), es un concepto relativamente nuevo en cuanto que
incluye al personal de mantenimiento y al resto del personal de la planta; desde los operarios
hasta el gerente mismo. La meta del TPM es incrementar la productividad y lograr tener cero
averías y cero defectos, logrando así levantar la moral de los trabajadores y su satisfacción por
el trabajo realizado. El TPM viene de varios conceptos utilizados hace varios años en el tema
de mantenimiento; empezando por el TQM (manufactura de calidad total) que surgió en los
años 70’s y que se ha mantenido durante tantos años en la industria. Para llegar al TPM se
emplean muchas herramientas en común, como los son entregar cada vez más
responsabilidades a los trabajadores y delegarles funciones; como también la documentación
de los procesos para su mejoramiento y optimización.

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) no solo reduce los costos de reparación y los costos
de producción debido a los tiempos de paro, también aumenta la calidad, el cumplimiento de
plazos, incremento de ventas, control de recursos, la vida útil de los equipos y la eliminación de
averías, además de eliminación de inventarios de productos en proceso y terminados, y que
bien conocemos como “ventajas” para cubrir las eventuales averías que tanto daño le hacen a
la producción y a la economía de la compañía. Además el TPM le brinda a la compañía y sus
trabajadores métodos prácticos para identificar y priorizar pérdidas en sus procesos así como
las herramientas para eliminar estas pérdidas y solucionar los problemas asociados a las
mismas.

Pilares

El TPM se sustenta en la gente y sus pilares básicos son los siguientes:

Los ocho pilares de TPM:

• Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raíz y con previa planificación
para saber cuál es la meta y en cuanto tiempo se logra.

• Mantenimiento autónomo: Está enfocado al operario ya que es el que más interactúa con el
equipo, propone alargar la vida útil de la maquina o línea de producción.

• Mantenimiento planeado: Su principal eje de acción es el entender la situación que se está


presentando en el proceso o en la máquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.

• Control inicial: Consta básicamente en implementar lo aprendido en las máquinas y procesos


nuevos.

• Mantenimiento de la calidad: enfatizado básicamente a las normas de calidad que se rigen.

• Entrenamiento: Correcta instrucción de los empleados relacionada con los procesos en los
que trabaja cada uno.

• TPM en oficinas: Es llevar toda la política de mejoramiento y manejo administrativo a las


oficinas (papelerías, órdenes, etc.).

• Seguridad y medio ambiente: Trata las políticas medioambientales y de seguridad regidas por
el gobierno.

Mejoras focalizadas

Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el proceso productivo, con el
objeto de mejorar la efectividad de la instalación; se trata de incorporar y desarrollar un proceso
de mejora continua; se pretenden eliminar las grandes pérdidas ocasionadas en el proceso
productivo: Para esto es necesario utilizar herramientas de análisis, que son herramientas que
ayudan a eliminar los problemas de raíz.
• Pérdidas en las máquinas
• Pérdidas en mano de obra: ausencias y accidentes
• Pérdidas en métodos: en gestión de la empresa, pérdidas por movimientos,
organización de la línea, transporte, ajustes y medidas
• Pérdidas en materia prima: pérdida de materiales, rechazos, herramientas y moldes.
• Pérdidas de energía: electricidad y gas
• Pérdidas en medio ambiente: emisiones y vertidos

Mantenimiento autónomo

Son las actividades que los operarios de una fábrica realizan para cuidar correctamente su área
de trabajo, maquinaria, calidad de lo que fabrican, seguridad y comparten el conocimiento que
obtienen del trabajo cotidiano.

Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento Productivo Total. Este pilar es
asignado al equipo de jefes de los departamentos de producción y está coordinado con otros
pilares TPM, como el mantenimiento Planificado, mejoras enfocadas, mantenimiento de
calidad, etc.

Es por eso necesario que adquieran una cultura de orden y aseo (Metodologia 5S), lo cual es
parte primordial para el cumplimiento de los objetivos esperados.

Es por esto que el TPM le da un papel importante a los operarios en el cuidado de las
máquinas, ya que son ellos quienes más las conocen, es por eso que deben mantener los
equipos en condiciones básicas de operación sin necesidad de pérdida de tiempo.

TPM busca con la implementación del mantenimiento autónomo por parte de los operarios,
asignar el verdadero mantenimiento especializado o profesional a el personal de
mantenimiento, el objetivo es que mantenimiento realice labores especializadas, que utilice
todos sus conocimientos y capacidades en labores especializadas de mantenimiento

El mantenimiento autónomo está conformado por pequeños equipos de trabajo (PET), en ingles
sería Small Group Activities, con los cuales se busca comenzar a formar nuevos grupos de
mejoras enfocadas, estos PET buscan dar soluciones puntuales a problemas generados en el
área de trabajo. Entre otros los pequeños equipos de trabajo buscan, a través de su líder, una
conexión directa entre los operarios con la alta gerencia.

Conformación de los PET: Los coordinadores también pueden ser jefes de línea, estos a su
vez, como muestra la figura anterior, también conforman PET. Se han encontrado muchas
dificultades en el propósito de los PET debido a la baja escolaridad de los operarios, el rango
educativo tan variado, el tiempo que llevan ejerciendo la misma labor los hace reacios al
cambio, problemas de cambio cultural. En algunas ocasiones lo único capaz de generar el
cambio de mentalidad en los operarios de alta antigüedad en las empresa es que se empiezan
a sentir solos, ya que el resto de los compañeros de trabajo se concientizan del inminente
cambio que hay que generar en la empresa y optan por las capacitaciones y demás actividades
que conlleva el cambio; en pocas palabras terminan solos y se ven forzados a alistarse a las
nuevas prácticas de mantenimiento.

Por otro lado estos pequeños equipos están encargados del mejoramiento de la planta y
ubicación de problemas esto se logra debido a las continuas capacitaciones que se le da a los
operarios para enseñar a estos a identificar los problemas, cuando estos son de alta gravedad,
que requieren una inmediata intervención el operario llena un Reporte de averías y llama al
técnico para poner en contacto al personal de ingeniería con el de producción para estos tomar
las inmediatas soluciones y dar las ordenes respectivas para que el problema sea solucionado.

Mantenimiento autónomo tiene el siguiente orden:


0. Organización y orden. 1. Limpieza inicial. 2. Eliminación de fallas mecánicas. 3.
Estandarización: Limpieza y lubricación. 4. Inspección general del equipo. 5. Inspección general
del proceso. 6. Estandarización general. 7. Control autónomo total.(Carlos Fernández M)

Mantenimiento profesional

Se relaciona con la ergonomía laboral, el como sentirse con la empresa, al no darle atención al
por parte del empleador todo eso algunos profesionales involucran lo mencionado para dar o
prestar su servicios, Pero un profesional debe manejarse con ética laboral y el saber hacer las
cosas.

Mantenimiento de la calidad

El mantenimiento de la calidad se realiza en tiempo real conforme a checklist estructurados.


Tales listados incluyen verificar características del proceso, del producto elaborado o
semielaborado, o del equipo para asegurar que se cumplen los criterios especificados.

Método
SMED
SMED
De Wikipedia, la enciclopedia libre
Saltar a navegación, búsqueda

En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die:


cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en
general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más
de 10 minutos, de ahí la frase single minute(expresar los minutos en un solo dígito). Se
entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última
pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie
siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

• Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a


máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en
inglés IED).
• Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o
pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de
producción (conocidos por las siglas en inglés OED).

El método se desarrolla en cuatro etapas.

Ajustes internos y externos


Es una fase preliminar.
En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados: lo que
podría hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle
las condiciones reales de la máquina con respecto a las politicas de LPM y LCDLL
(también conocidas como LQTP). Una buena aproximación es un análisis continuo de
producción con un cronómetro. Un sistema más eficaz es utilizar una o más cámaras de
vídeo, cuyas filmaciones podrán ser analizadas en presencia de los mismos operarios.

En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar:

• la preparación de la máquina, del puesto de trabajo;


• la limpieza y el orden del puesto de trabajo…
• la verificación de la materia prima y de los productos químicos;
• la correcta regulación del equipo;
• el ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricación;
• la realización y la prueba;
• la aprobación y liberación para la producción.

Separación de los ajustes internos y externos


Es la primera etapa del método SMED, y es la más importante: distinguir entre ajustes
internos y externos.

Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la máquina está parada.

Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la máquina está operando.

Transformación de ajustes internos en externos


Es la segunda étapa del método.

El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: preparación de


sopletes, ajuste de color, medición de viscosidad, verificación de cantidad de producto,
envio de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en máquina, etc.

Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan valor en
sí, como es el regular uno o varias mariposas sistemáticamente, para esto podemos
acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario.

Es fundamental aquí realizar un detallado listado cronológico de las operaciones que se


realizan durante la máquina parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de las
operaciones en por lo menos 10 lotes distintos.

Luego debe evaluarse detalladamente c/u de esta operaciones para determinar cuales
pueden moverse y/o simplificarse.

Racionalización de todos los aspectos de la operación


de ajuste
Es la tercera etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes.

La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes
se puede disminuir aún más el tiempo de cambio.Para esto debemos utilizar el estudio
realizado en el caso anterior.Para determinar el logro del método debemos comparar los
tiempos previos a la reforma contra los propuesto y validar los mismos con por lo
menos 10 lotes de práctica.

El sistema de producción
TOYOTA

Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su éxito no a una mejor


administración, no a una labor mas barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria
y no a una industria mejor financiada, si no que deben su éxito a una mejor tecnología de
manufactura y el sistema de producción Toyota es uno de los cuales les ha dado esa ventaja
competitiva en el mercado mundial.

El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compañías


Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota lo empezó a utilizar a
principios de los años 50´s y el propósito principal de este sistema es eliminar todos los
elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento de
compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos,
finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y
cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos mas bajos posibles.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas,
los cuales son :

1.- Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones
de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad de productos.

2.- Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podrá
únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. el
manufacturero de clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y la solución de
problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la
compañía hasta el director general.

3.- Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que
el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo mas
importante de toda la compañía. Los empleados son capacitados para desempeñar un mayor
numero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se
les paga basándose en la flexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento,
las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición para trabajar en
equipos.

Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota y a continuación se mencionan


brevemente.

1.- Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el
tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios
innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite rápidamente
adaptarse a los cambios en la demanda.
2.- Autonomatización (Jidoka) cuyo significado en japonés es control de defectos autónomo.
La autonomatizacion nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluya al
siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las maquinas y
no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos
con defectos.

3.- Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el numero de trabajadores para
ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben de conocer las
operaciones, anterior y posterior a la que están realizando y deben de ser capaces y estar
dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier área de la compañía. Si la
compañía se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se preocupara por la
compañía.

4.- Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las
sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para
responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participación de los
empleados que tener uno al cual no se le presta la atención debida. Si estamos pidiendo
sugerencias para mejorar la compañía debemos de tener un sistema de respuesta a esas
sugerencias.

El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los
cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema de producción Toyota.

1.- Sistema KANBAN, Es un sistema de información que controla la producción de los


artículos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de
la compañía y también de las compañías proveedoras. Establece un sistema de producción en
el cual los productos son jalados por la siguiente estación, los productos no pueden ser
empujados por la primera estación. Los productos son jalados al ritmo que se necesitan
(sistema llamado PULL). La ultima estación es la que marca el ritmo de producción.

2.- Producción constante, Que significa que la línea de producción ya no esta comprometida
a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En cambio, la línea produce una gran
variedad de productos cada día en respuesta a la variación de la demanda del cliente. La
producción es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente.

3.- Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo
necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un
modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos
para la compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso. El
producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con
la introducción inicial del producto.

4.- Estandarización de operaciones : Se trata de minimizar el numero de trabajadores,


balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cada operación requiera del mismo
tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operación estándar y
mantiene un inventario en constante en proceso.

5.- Distribución de maquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una


fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran
versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y continuamente se evalúan y
revisan los estándares y rutinas de operación, y las maquinas podrán ser colocadas en
distribuciones en forma de "U" donde la responsabilidad de cada trabajador será aumentada o
disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto.

6.- Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar
productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este
mejoramiento se realiza a traves de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.
7.- Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la línea y el flujo de la
producción. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes colores que
indiquen algunas anormalidades en la línea de producción. Algunos otros controles visuales
como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN, displays digitales, etc.

8.- Control de calidad en toda la compañía, que promueve mejoras en todos los
departamentos, por medio de la acción de un departamento y reforzado por otros
departamentos de la misma compañía. Teniendo especial atención en la junta de directores
para asegurar que la comunicación y cooperación se de en toda la compañía.

Como conclusión podemos decir que el sistema de producción Toyota puede ser aplicado en
todas las empresas, sin importar el tamaño o el giro, de lo único que tenemos que estar
convencidos, en que la capacitación del personal y el compromiso de ese personal, es lo que
nos puede dar una competitividad en el mercado mundial. La globalización esta aquí y la
competencia local ya no existe.

Método K A I Z E N
La palabra japonesa "KAIZEN" significa mejora, mejoras sin gastar mucho dinero, implicando
por igual a dirección y a trabajadores, y aplicando mucho sentido común.

El metodo japonés propone pequeñas mejoras día a día, de forma continua. El aspecto clave

del metodo KAIZEN es que es un proceso de mejora en curso, interminable. Es un método

suave y gradual en contra de las prácticas occidentales más habituales a desecharlo todo y

comenzar de nuevo.

Existen tres pasos básicos para poner en marcha el metodo:

• Realinear el foco de las técnicas directivas: la idea consiste en que cuando los métodos

Kaizen son puestos en práctica correctamente, el trabajador valora las ventajas de

tener un trabajo más productivo, menos físicamente exigente y más seguro y eficiente.

• Mejorar el equipamiento: cambios en la disposición de los medios de producción

(maquinaria,...etc) e instalación de dispositivos para mejorar la función y la

productividad.

• Crear un plan: la mejora continua no ocurre por si sola, hay que disponer de un plan.

Es improbable que el mejoramiento de procedimientos tenga efecto en el largo plazo, si

no hay ningún plan por el cual ellos pueden ser medidos e identificados

(complementariedad con el cuadro de mando integral)


La filosofía del método Kaizen no es fácil de asumir para la mayoría de dirigentes, Kaizen se

concentra tanto en el mantenimiento como en la mejora al mismo tiempo, dos conceptos en

apariencia contradictorios.

El "framework" del metodo Kaizen esta basado en las 5S:. Seiri - organizar; Seiton - ordenar;

Seiso - limpiar; Seiketsu - estandarizar; Shitsuke - disciplina o aplicació

Los beneficios del método Kaizen son obvios para aquellos que los han introducido.

Kaizen conduce a la calidad mejorada y a mayor productividad. Donde el Kaizen se introduce


por primera vez, la administración puede ver con facilidad un aumento en la productividad del
30%, del 50% e incluso del 100% y más, todo sin necesitar grandes inversiones de capital.
Kaizen ayudará entonces a bajar el punto de equilibrio. Ayudará a la administración a poner
más atención a las necesidades del cliente y a construir un sistema que tome en cuenta los
requisitos de éste.

Kaizen será un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está basado en
que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa por lo
menos la tercera parte de su vida.

Por último, el Kaizen hace al negocio más competitivo y lucrativo. Durante los últimos treinta
años, la administración japonesa ha seguido la política de mejoramientos constantes sin
llamarlos oficialmente Kaizen. En la actualidad, por primera vez, las compañías no japonesas
pueden seguir la pista al desarrollo de Kaizen, ver la perspectiva total y comenzar a hacer
planes para la implementación de una estrategia de Kaizen.
La estrategia Kaizen se esfuerza por dar atención íntegra tanto al proceso como al resultado.

Será el esfuerzo lo que cuenta cuando hablamos del mejoramiento del proceso y en
consecuencia la administración debe desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos
tanto de los trabajadores como de la administración.

Este reconocimiento de los esfuerzos no debe confundirse con el reconocimiento por


resultados.

La introducción de una estrategia de Kaizen requiere enfoques tanto de arriba hacia abajo
como de abajo hacia arriba. Debe observarse en esta conexión que el estilo de administración
de arriba a abajo por lo general requiere un enfoque de diseño y análisis.

Así en los niveles inferiores de la jerarquía administrativa, tanto los trabajadores como los
clientes necesitan ser entrenados en el uso de herramientas analíticas.

Cuando estos dos enfoques se combinan con la solución de los problemas y la toma de
decisiones de los gerentes en cada nivel, se convierten en herramientas para la
implementación de la estrategia Kaizen.

La administración deberá tener en cuenta estos requisitos al desarrollar los programas tanto de
entrenamiento como educativos para la introducción de los conceptos de Kaizen.

Se han desarrollado muchos conceptos y herramientas útiles al implementar la estrategia


Kaizen

La estrategia Kaizen y la administración del control total de calidad producen los siguientes
efectos:
1. La gente entiende los asuntos, críticos reales con más rapidez
2. Se pone más énfasis en la fase de planificación.
3. Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.
4. La gente se concentra en los asuntos de más importancia.
5. Todos participan en la construcción del nuevo sistema.

El método Kaizen es válido no sólo en el Japón sino también en otros países ya que todas las
personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.

Por otro parte el Kaizen es muy aplicable no sólo en la comunidad comercial sino que también
en sectores no comerciales como los servicios gubernamentales, escuelas y otras instituciones,
y que sería útil incluso en los países de economía controlada.

Estas instituciones pueden carecer de la motivación de lucro, pero el concepto de Kaizen


permanece como criterio válido para comprobar el progreso.

Pero tambien deberemos analizar los efectos que existen en aquellos paises que han caido
dentro de la esfera de influencia de la crisis asiática.

Japón ha tenido por primera vez en 50 años masivas reducciones de personal como
consecuencia de esta crisis.

No tenemos claro aún, la incidencia que este problema pueda tener en la eventual alienación
de los operarios ante un cambio profundo en las relaciones laborales.

Nuestra opinión final es que el Kaizen o mejora continúa es un método útil de reducción de
costos y mejoramiento de la calidad cuando va unido a otros mecanismos tales como el Justo a
Tiempo JIT y el TQM gerenciamiento de la calidad.

Bibliografía
http://www.e-visualreport.com/metodo-kaizen.html

http://www.sappiens.com/pdf/comunidades/gescalidad/La_Mejora_Continua_y_el_Cuadro_de_
Mando_Integral.pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/SMED

http://es.wikipedia.org/wiki/5S

http://biblioteca.utec.edu.sv/interactiva/41884/41884.pdf

http://www.construsur.com.ar/News-pdf-sid-311.html