EDUCACIÓN A DISTANCIA Teoría de La Organización PDF

TEORÍA DE LA
ORGANIZACIÓN
MANUAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
GOBERNADORA DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES
Lic. María Eugenia Vidal
DIRECTOR GENERAL DE CULTURA Y EDUCACIÓN

Lic. Gabriel Sánchez Zinny
SUBSECRETARIO DE EDUCACIÓN
Lic. Sergio Siciliano
DIRECTOR DE EDUCACIÓN DE ADULTOS

Prof. Ing. Pedro Schiuma
SUBDIRECTOR DE EDUCACIÓN DE ADULTOS

Prof. Juan Carlos Latini
RESOLUCIÓN DE CREACIÓN 106/18 Año de impresión

Adecuación de la estructura curricular modular del Programa Educación a Distancia 2018
PRESENTACIÓN
Este material que hoy llega a sus manos forma parte de una serie de módulos del Programa de
Educación a Distancia (Res. 106/18) de la Dirección de Educación de Adultos de la Provincia de Buenos
Aires. El mismo busca ampliar el acceso a la educación secundaria de aquellos jóvenes y adultos
mayores de 18 años que se encuentren imposibilitados de concurrir a nuestras escuelas.
La evolución de las tecnologías de la información y de la comunicación nos permite repensar el
modelo educativo de enseñanza-aprendizaje. El objetivo de la modalidad a distancia es superar las
limitaciones de tiempo y espacio de todos aquellos bonaerenses que quieran terminar sus estudios
secundarios. Este Programa tiene como propósito que los estudiantes puedan ingresar y egresar en
cualquier momento del año, avanzando según su propio ritmo y con la posibilidad de organizar su
trayecto formativo.
La Educación a Distancia es una herramienta que se suma a las ofertas de terminalidad secundaria
que ofrece la provincia de Buenos Aires en pos de alcanzar a aquellos que el sistema educativo no les
proponía una alternativa de estudio que no requiera concurrir a los servicios educativos presenciales
de tiempo completo y con desplazamiento diario.
Esta modalidad se caracteriza por la mediatización de la relación entre el docente y el estudiante, a
través de recursos de aprendizaje específicos que permiten la actividad autónoma de éstos.
Los estudiantes contarán así con el acompañamiento permanente de un profesor tutor a través de
los distintos recursos que ofrece el Campus Virtual (campusvirtualadultos.com.ar), y también en
instancias presenciales de encuentros individuales e intercambios abiertos grupales para compartir
intereses, preocupaciones, dudas, opiniones, explicaciones, materiales, etc.
Este material estará disponible tanto en formato digital como impreso, para que sin importar sus
posibilidades, los estudiantes tengan acceso al mismo. Completar sus estudios secundarios es,
fundamentalmente, dar un paso más en la construcción de su ciudadanía.
Director de Educación de Adultos

Prof. Ing. Pedro Schiuma
Introducción
Unidad 1: La administración y las organizaciones

Apuntes de clase: La administración y las organizaciones
-1. ¿Qué es la administración?
-2. Las organizaciones
• 2.1. Características de las organizaciones
• 2.2. Clasificación de las organizaciones
-3. Las organizaciones y el contexto
-4. Análisis del contexto específico
-5. ¿Cómo realizar el análisis interno y externo de la organización?
Unidad 2: Evolución de las formas organizacionales

Apuntes de clase: Evolución de las formas organizacionales
-1. Evolución de las formas organizacionales
• 1.1. Las principales teorías administrativas y sus principales enfoques
-2. Paradigmas y metáforas
• 2.1. Efectos en el modelo de diseño y gestión de la organización
• 2.2. Las organizaciones como un teatro
Unidad 3: Componentes del sistema

Apuntes de clase: Componentes del sistema
-1. Componentes del sistema
-2. Formas básicas de estructurar tareas
-3. Diseños y tipos de estructuras
-4. Tipo de estructura organizacional
-5. Clima organizacional
-6. Las organizaciones y los ambientes de trabajo
-7. Entendiendo el conflicto
Unidad 4: La información en las organizaciones

Apuntes de clase: La información en las organizaciones
-1. La información en las organizaciones
-2. Sistemas de información
-3. Documentación portadora de información
-4. La toma de decisiones
TEORÍA DE LA
ORGANIZACIÓN
Introducción
En el presente módulo proponemos presentar un marco conceptual
integral acerca de la teoría organizacional y, al mismo tiempo exponer
cómo hoy las organizaciones cumplen un papel relevante en el desarrollo
de nuestra vida en sociedad.
El hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo y de su vida dentro
de las organizaciones. Se vive y se actúa en las organizaciones: las que
educan, las que recrean, las que venden los productos que se consumen,
las que ofrecen trabajo, las que satisfacen necesidades. Las organizaciones
son tan numerosas y diversificadas que casi ni notamos su presencia
e influencia en nuestras vidas. Se presentan en forma de escuelas,
universidades, industrias, hospitales, bancos, instituciones públicas,
empresas estatales, supermercados, clubes, etc. La iglesia, las entidades
filantrópicas y el ejército también son organizaciones. El hombre depende
de las organizaciones para todo. En la realidad de hoy, las organizaciones
se han transformado en poderosas fuerzas sociales que ejercen un poder
significativo en la sociedad y modelan la vida del hombre, convirtiendo al
ser humano en un ser organizacional. Por tanto, se impone la organización
como objeto de estudio, ya que se hace necesario conocer con profundidad
su definición, sus perspectivas, sus alcances y limitaciones.
El módulo está estructurado en cuatro unidades de aprendizaje que
buscan que los alumnos conozcan los distintos tipos de organizaciones y
el desarrollo de los procesos administrativos, reconociendo la naturaleza y
problemáticas diversas que se presentan en las organizaciones públicas y
privadas, lucrativas y no lucrativas.
Al finalizar cada unidad se propone una serie de actividades a realizar
para que el estudiante pueda autoevaluar su propio proceso de aprendizaje.
¡Éxitos en su recorrido!
EDUCACIÓN TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

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a DISTANCIA
UNIDAD 1 La administración y las organizaciones
Apunte de clase: La administración y las organizaciones
1. ¿Qué es la administración?
¿Cómo se define?
La administración es una ciencia social que estudia a las organizaciones

para comprender su coordinación, su dirección, su transformación y
adaptación a los nuevos desafíos, su crecimiento y su supervivencia. Pero
también comprende, una tecnología o conjunto de conocimientos en materia
de procedimientos, acciones y decisiones, para obtener mayor eficiencia.
Para cumplir este objetivo se aplica el método científico que permite
elaborar teorías, modelos e hipótesis, este es el mundo de los teóricos y de
los académicos de la administración.
Pero además existe una técnica de la administración, que cuenta con
herramientas que permiten conducir una organización, operativizar
su comportamiento y transformar su realidad, este es el mundo de los
gerentes profesionales.
Entre los dos extremos de la técnica y la ciencia de la administración
hay muchos individuos que han contribuido a su estudio, como ingenieros,
sociólogos, psicólogos, antropólogos, economistas, contadores, abogados
matemáticos, políticos y filósofos.
La ciencia y la técnica de la administración actúan siempre en forma
complementaria, interactúan y se retroalimentan una a otra.
Importancia de la administración
Es importante el estudio de la administración porque la sociedad actual

está integrada por diferentes organizaciones especializadas que nos brindan
los bienes y los servicios que necesitamos para vivir. Todo lo que el hombre
necesita es hecho y producido en organizaciones, allí donde se encuentre
una organización estará la administración.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN EDUCACIÓN

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2. Las organizaciones
¿Quién conduce las organizaciones?
Un administrador es el responsable de llevar a cabo las actividades

necesarias para alcanzar las metas organizacionales. El administrador es
quien controla, ejecuta, maneja, analiza, comunica, vincula, planifica, lidera,
negocia, motiva y toma decisiones, entre muchas otras actividades, dentro
de una organización, un área, rama, unidad o departamento de la misma,
con el propósito de conseguir que se cumplan ciertos objetivos.
Mintzberg identificó diez papeles específicos a través de los cuales describe
el trabajo del administrador distribuidos en tres categorías: interpersonal,
informativa y decisoria. Un papel es el conjunto de expectativas de la
organización respecto al comportamiento de una persona. Cada papel
representa actividades que realiza el administrador para cumplir las
funciones de planear, organizar, dirigir y controlar.
PAPEL CATEGORÍA ACTIVIDADES

Asume deberes ceremoniales y simbólicos,
Representación representa la organización, establece
relaciones, firma documentos legales.
Dirige y motiva a las personas, orienta,
INTERPERSONAL Liderazgo capacita, aconseja y se comunica con los
subordinarios.
Mantiene redes de comunicación dentro y
Vínculos fuera de la organización, instituye canales
formales de comunicación.
Vigilancia Elabora y autoriza informes, mantiene

contactos personales.
Envía información a los miembros de otras
INFORMATIVA Difusión organizaciones, organiza y preside reuniones.
Transmite información a personas externas
Portavoz mediante conversaciones, informes y
memorandas.
Inicia proyectos, identifica nuevas ideas,
Emprendedor asume riesgos, delega autoridad, comparte
responsabilidad con los demás.
Toma medidas correctivas en disputas o crisis,
Resolución de conflictos resuelve conflictos, guía al grupo en las crisis
DECISORIA y lo orienta en los cambios.
Decide la asignación de recursos. Propone y
Asignación de recursos establece prioridades.
Representa los intereses de la organización

Negociación en negociaciones con sindicatos, en ventas,
compras o financiamientos.
Administrar es mucho más que una mera función de supervisar personas,

recursos y actividades. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son
complejas, no sólo se trata de mantener la situación, sino de innovar y
renovar continuamente la organización.

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¿Qué son las organizaciones?
Diferentes autores, ya sean estos sociólogos, biólogos, psicólogos

del campo de estudio empresarial, han buscado definir el concepto de
organización. Estas definiciones están en consonancia con las corrientes
de pensamientos dominantes de cada tiempo. Definen la organización no
por lo que es sino por lo que contiene o por lo que la forma, por ello para lo
que sirve, por los elementos que aparecen en su fenomenología.
• Una organización es un sistema social compuesto por individuos o
grupos de individuos que, mediante la utilización de recursos, desarrollan
un sistema de actividades interrelacionadas y coordinadas para el logro
de un objetivo común, dentro de un contexto con el que establecen una
influencia recíproca.
• Es un grupo humano, compuesto por especialistas que trabajan juntos
en una tarea común. A diferencia de sociedad, comunidad o familia, una
organización está diseñada a propósito y no se basa ni en la naturaleza
psicológica del hombre ni en su necesidad biológica. No obstante, y en tanto
creación humana, está pensada para que dure, tal vez no eternamente, pero
sí durante un período considerable.
• Son unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas,
para alcanzar fines específicos.
• Las organizaciones son unidades en cuya faz se congregan la división
interna de los trabajos y de las responsabilidades, los centros encargados de
tomar decisiones, las redes de información y comunicación.
• Se trata de entidades o grupos formales generadoras de sus propias
reglas internas, con características distintivas, que actúan en la sociedad
para prestar determinados fines y con programas de objetivos expresos para
la acción.
Es nuestro desafío entender a las organizaciones como un objeto dinámico y
complejo cuya definición se construye día a día en un actuar de fuerzas y divergentes,
cuyos ejes centrales son la estabilidad, el cambio, la identidad y la capacidad de
renovarse e innovar.
Son ricas y diversas las definiciones sobre las organizaciones; en general,

todas toman en cuenta al grupo humano, la coordinación de tareas y el logro
de objetivos. En estos agrupamientos humanos las expectativas comunes de
las personas que trabajan en ellas, son un elemento básico que condiciona
y modifica su modo de funcionamiento.
Por lo cual, se puede decir que las organizaciones están integradas por:
• conjuntos de personas,
• que utilizan recursos de todo tipo (materiales, información, conocimientos
técnicas, distintas formas de energía, etc.),
• que realizan diferentes actividades para alcanzar fines y objetivos,
• que poseen reglas para prever las conductas de los trabajadores,
• que actúan en el marco de una estructura formal (diferentes sectores de
trabajo, puestos, procesos, procedimientos, normas, documentos, etc.),
• que utilizan diferentes modos de comunicación,
• que poseen una dirección previamente establecidos.

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2. 1. Características de las organizaciones
Las organizaciones se diferencian de otros grupos sociales -como grupos
étnicos, grupo de amigos y familiares- porque nacen por un acto deliberado,
intencional, consciente y son creadas para lograr un propósito; es decir,
con la finalidad de satisfacer alguna necesidad de la sociedad en la que se
encuentran insertas.
La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la
comunicación, son divisiones que han sido deliberadamente planeadas
para favorecer la realización de fines específicos. Por ello, podemos decir
que la mayoría de las organizaciones tienen características en común:
• dan trabajo y generan empleo;

• crean y satisfacen necesidades;
• crean y elaboran productos o servicios;
• posibilitan alcanzar objetivos generales y particulares;
• crean símbolos, imagen y prestigio;
• siguen pautas, normas y procedimientos previamente establecidos;
• cumplen funciones y ocupan posiciones determinadas dentro de la
estructura organizacional;
• le reconocen a ciertos miembros de la organización la autoridad
legítima para generar, poseer y transmitir poder;
• son parte de una red de comunicaciones por medio de la cual coordinan
actividades, intercambian información, etc.;
• se influyen mutuamente, dado que la organización es un espacio de
intercambios e interacción entre las personas;
• adoptan diferentes decisiones siempre alineadas con el propósito
organizacional;
• distribuyen, intercambian y redistribuyen recursos y capacidades con el
entorno en el que se encuentran insertas.
• son medios para crear, conservar, transmitir y modificar el conocimiento;
• son indicadores de la sociedad actual;
• son espacios de desarrollo personal y profesional.
2. 2. Clasificación de las organizaciones

Existen numerosas clasificaciones de organizaciones pero consideraremos
aquellas establecidas según la Ley General de Sociedades N°19550.
1) Según la forma de integración del capital:

· privadas: son propiedad de particulares;
· estatales: son propiedad del Estado;
· mixtas: están constituidas como sociedades con participación pública y
privada simultáneamente.
2) Según sus fines u objetivos:

· con fines de lucro
· sin fines de lucro

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• Primer sector o sector público compuesto por todas las organizaciones
pertenecientes al Estado (en cualquiera de sus tres niveles de gobierno:
nacional, provincial o municipal-local). Su objetivo es la prestación de
servicios públicos y de bienestar social volcada hacia el beneficio de la
sociedad en general. Ejemplos: Ministerio de Educación, ARBA-Agencia
de Recaudación de la Provincia de Buenos Aires, Secretaria de Obras y
Servicios Públicos de La Plata.
• Segundo sector o mercado compuesto por todas las organizaciones
que son empresas. Son de iniciativa privada, constituyen el llamado sector
privado de la economía del país, su principal objetivo son las ganancias.
Ganancia es el retorno del capital invertido. Ejemplos: Mercedes Benz,
Mercado Libre, La Serenísima, Arcor, Natura. Banco Rio, etc.
• Tercer sector o también llamado Organizaciones de la Sociedad
Civil (OSC), u Organizaciones no Gubernamentales (ONGs), o también,
sector de la economía solidaria formado por todas las organizaciones
que no pertenecen al Estado ni adoptan la forma de empresa. Ejemplos:
Los Clubes de Leones, Luchemos por la Vida, Red Solidaria, Médicos del
Mundo Argentina.
3) Según su forma jurídica:
• Unipersonal
Colegiada o institucionalizada: para la clasificación legal de las sociedades
se tiene en cuenta la forma en la que se divide el capital. Las sociedades
comerciales en la Argentina pueden dividir su capital en partes de interés,
cuotas o acciones.
• Sociedades por parte de interés:

· Sociedad Colectiva
· Sociedad en Comandita Simple
· Sociedad de Capital e Industria
· Sociedad Accidental o en participación
• Sociedades por cuotas:

· Sociedad de Responsabilidad Limitada
• Sociedades por acciones:

· Sociedad Anónima
· Sociedad Anónima con Participación Estatal Mayoritaria
· Sociedad en Comandita por Acciones
4) Según el origen de su capital:

· nacional;
· extranjera;
· mixta.
5) Según la actividad:
· extractivas;
· producción de bienes;
· prestación de servicios.

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6) Según el tamaño:
· pequeñas;
· medianas;
· grandes.
3. Las organizaciones y el contexto

Las organizaciones deben estar analizando permanentemente su
contexto para asegurar el logro de los resultados previstos contemplando
tanto factores positivos como negativos. Estos factores pueden incluir
el entorno legal, tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social y
económico ya sea a nivel internacional, nacional, regional o local. Es así
como la misión principal de la alta dirección de una organización consiste
en orientar la institución hacia el futuro para garantizar su supervivencia y
competitividad en el mediano y largo plazo.
Como toda organización pasa por diferentes etapas de crecimiento, la
alta dirección debe hacer gestión de manera estratégica en los procesos
de la organización, implementado acciones de acuerdo con su estado de
madurez las cuales pueden incluir: creatividad, ejecución, rejuvenecimiento
y reinvención. Este proceso se alcanza si se tienen propósitos claros a partir
de la realidad organizacional, dando inicio a la planeación estratégica a
partir de un análisis de contexto de acuerdo con su etapa de crecimiento.
El análisis de contexto consiste en comprender la posición estratégica
de la organización en función de su entorno: sus recursos, competencias
y conocimientos así como las expectativas e influencia de las partes
interesadas (empleados, clientes, propietarios de la organización,
proveedores, sociedad).
Un análisis de contexto se divide en dos momentos:
1. un análisis de factores del contexto general y
2. un análisis del contexto específico.
En el análisis de factores del contexto general se identifican y proveen

los cambios que se producen en términos de la realidad actual de la
organización y su comportamiento futuro los cuales pueden producir un
impacto favorable u oportunidad, o un impacto adverso o amenaza bien
sea en lo social, lo cultural, lo demográfico, lo económico, lo legal, y/o
lo físico-ambiental. Estos factores afectan de manera similar a todas las
organizaciones de la sociedad.
A continuación se describen dichos factores:
• Factores sociales-culturales-demográficos: hacen referencia a los

valores de la sociedad que influyen sobre la forma en que las personas
interpretan o reciben los estímulos de las organizaciones que la componen.
Los valores son concepciones colectivas de lo que una comunidad
considera bueno, deseable, apropiado, comprensible, inapropiado o
incorrecto. Los valores son el resultado de la interacción social; sin
embargo, una vez aceptados, los valores se fijan en la cultura y no cambian
hasta que el colectivo decida cambiarlos. Existe una serie de valores que

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son comunes en la mayoría de las culturas, como la paz, la honestidad
y el respeto. Algunas comunidades incluyen los valores dentro de sus
normativas, tal es el caso de la libertad, la justicia y la igualdad, que forman
parte de la mayoría de las constituciones de los países del mundo.
La cultura y características demográficas de los mercados son otros de
los elementos que van a condicionar la actividad organizacional. Así, una
empresa de jamones preferirá ampliar su radio de acción en sociedades
donde se consuma cerdo que en países musulmanes donde la religión
prohíbe su ingesta, o tendrá que implantar procesos de producción más
respetuosos con la materia prima en sociedades en las que exista un
profundo sentimiento animalista.
En cuanto a los factores demográficos estos se vinculan con ciertos
rasgos de la población: edad, sexo, expectativa de vida, condiciones de
vida, nivel educativo, etc.
• Factores económicos: los vaivenes económicos, desde la inflación,

la política monetaria o el tipo de cambio monetario van a condicionar
tanto la planificación estratégica como los resultados empresariales.
También comprende los impuestos, la promoción de las exportaciones, las
inversiones, la infraestructura de las comunicaciones y el transporte.
• Factores tecnológicos: el conocimiento aplicado a la producción de

bienes y de servicios se convierte en tecnología. El conocimiento es saber,
mientras que la tecnología es saber hacer. La aparición de innovaciones
técnicas en el mercado, tanto de producto como de procesos, van a permitir
a las compañías ser más o menos eficientes, de modo que los factores
tecnológicos de una empresa se convierten en un gran diferenciador
corporativo a la hora de enfrentarse a la competencia. Debido a su real
importancia y a los continuos y vertiginosos cambios, se la considera como
un sector autónomo que impacta a todas las organizaciones.
• Factores político-legales: el tipo de sistema institucional del país

en el que opera, las ideologías de los partidos políticos en el poder, el
empuje de nuevos mercados emergentes o la crisis de otros consolidados,
la normativa estatal, comunitaria o internacional son parámetros que
afectan directamente al desarrollo empresarial. Por ejemplo, la estrategia
de expansión de una organización tendrá que tener en cuenta cuáles son
los países en crecimiento o analizar si la legislación de una determinada
zona impide la comercialización de sus productos o servicios.
• Factores ambientales: las empresas del sector industrial o de

manufactura a menudo trabajan con diferentes tipos de equipos,
maquinaria o agentes productores de químicos entre otros. Las
operaciones del día a día de un negocio pueden suponer una amenaza
constante para el medio ambiente natural. Las empresas deben cumplir
con ciertas normas que ayuden a reducir cualquier efecto adverso de
sus actividades sobre el medio ambiente. Las empresas involucradas en
actividades que afectan su entorno suelen tener que requerir permisos
de operación a través de un organismo estatal. Los requerimientos de
permisos del negocio permiten a los organismos gubernamentales poder

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regular y realizar un seguimiento de las actividades empresariales. Estos
permisos tienen finalidades diferentes, algunos de los cuales incluyen el
establecimiento de normas mínimas para las emisiones a la atmósfera,
dictando ciertos procedimientos para el manejo de residuos y materiales
peligrosos y la regulación de la forma en que las operaciones diarias de una
empresa interactúan con las fuentes de agua cercanas.
Las organizaciones deben adaptar sus sistemas productivos para que

sean menos contaminantes; tanto porque lo exige la ley como porque, en
caso contrario, los consumidores la penalizaran acudiendo a empresas de la
competencia que sean respetuosas con el medio ambiente.
4. Análisis del contexto específico

Los factores específicos afectan de manera distinta a cada organización
y ejercen fuerzas de manera directa a él/los procesos de transformación
que realiza la organización.
Los principales factores que componen el análisis interno son:
• los clientes/consumidores: son quienes compran los productos o

servicios de una organización. Pueden ser consumidores finales. Cada
cliente difiere de los demás en muchas características como son la edad,
la educación, los ingresos y el estilo de vida. Los clientes también pueden
ser otras empresas que usan esos productos como inputs de sus procesos
productivos. Los clientes pueden influir sobre la organización forzando
la baja de precios, negociando una calidad superior, mayores servicios o
incitando a la competencia. Las organizaciones responden a las fuerzas de
los clientes mediante la acción. Así, realizan la investigación de clientes,
la cual se enfoca hacia los clientes presentes y hacia los potenciales: las
organizaciones buscan identificar el grado de satisfacción de sus clientes
actuales con sus productos y servicios y descubrir cualquier cambio en
sus preferencias. De todas las fuerzas directas, los clientes son la más
importante para las organizaciones; después de todo, su decisión de
comprar o no el producto/servicio determina directamente el rendimiento
de las ventas y finalmente la supervivencia de las mismas.
• Proveedores: todas las empresas sin excepción necesitan una serie

de entradas o inputs para realizar su proceso productivo. Las empresas o
personas que los proporcionan se denominan proveedores.
Cuando se trata de factores como electricidad, agua, gas, o teléfono a las
empresas que los sirven se les suele denominar suministradores.
Muchas organizaciones evitan depender sólo de una fuente proveedora
y extienden sus compras de materias primas y otros recursos necesarios
a varios proveedores evitando así que estos concentren un elevado poder
de negociación que les permita modificar las condiciones de venta de sus
productos/servicios (en cuanto al precio o la calidad).
Sin embargo, otras organizaciones prefieren correr el riesgo de optar
por el abastecimiento de una sola fuente debido a la alta calidad de los
materiales que le proporciona.

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a DISTANCIA
La relación con los proveedores se diferenciará según este provea de
idénticos recursos a muchas organizaciones, sea proveedor de una única
organización o sea el único proveedor de un insumo.
• Los distribuidores: la distribución es un factor clave para conseguir

colocar los productos a disposición de los compradores finales, con los
servicios logísticos necesarios, en la cantidad, lugar y momento apropiados.
Las organizaciones deben investigar, para decidir correctamente sobre la
elección y desarrollo de distribuidor, para lo cual deberán: evaluar la imagen
del distribuidor en el mercado, antigüedad, experiencia y el liderazgo que
tiene en el sector en el que se desempeña.
• Los competidores: son los oponentes de una organización, las compañías

contra las cuales una organización compite por clientes y recursos necesarios
(recursos humanos, materias primas, incluso otras organizaciones).
Una empresa nunca puede perder de vista a aquellos que pueden hacerle
la competencia, bien porque ofrezcan el mismo tipo de producto o porque
ofrezcan un producto alternativo.
Una organización puede entender a sus competidores llevando a cabo un
continuo análisis de competidores, revisando y evaluando la información
de muchas fuentes (los medios de comunicación, sus proveedores,
mayoristas y socios) para obtener una sólida comprensión de los objetivos,
estrategias, ventajas competitivas y puntos débiles.
El análisis minucioso de los competidores capacita a una organización
para prever mejor las ofensivas y contraofensivas de un competidor.
• El marco legal-regulatorio: es una extensión del factor político legal

del contexto general y refiere a las normas locales que establecen las
condiciones bajo las cuales la organización planificará su accionar.
• Análisis interno: las organizaciones definitivamente son sistemas

abiertos por interactuar con todos los factores externos que las rodean y
que afectan su ambiente interno. Quien realmente crea el ambiente interno
dentro de las organizaciones son los trabajadores sin dejar de ser influidos
por sus directivos y jefes directos.
El ambiente organizacional, consiste en estudiar y aplicar el conocimiento

de cómo las personas actúan de manera individual y en equipo. Este
concepto abarca un número considerable de elementos en la empresa
como lo son: la cultura, liderazgo, trabajo en equipo. El éxito de un trabajador
dentro de la empresa se refleja en la satisfacción misma que recibe por
su trabajo. Es responsabilidad de los directivos crear el ambiente propicio
enmarcando un entorno positivo de confianza ante las eventualidades que
muy seguramente desembocará en un aumento en la productividad del
bien o servicio ofrecido.

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Por ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la
organización como un todo, como en cada uno de los empleados:
• flexibilidad y adaptación a los cambios
• reflexión y análisis
• ruptura de paradigmas
• cambio e Innovación
• proactividad
• reestructuración, reorganización y rediseño
• evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas
• control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles
• capacidad de aprendizaje
• orientación a resultados
• integración de pensamiento – acción
• valores compartidos
• comunicación abierta y fluida
• intercambio de información
• visión global
• trabajo en equipo
• enpowerment
• liderazgo efectivo
• oportunidades de desarrollo
• fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de
conductas que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes,
motivos y características de personalidad que influyen directamente en el
rendimiento de un empleado, logrando un desempeño sobresaliente o efectivo.
Para que el análisis interno sea eficaz y dé lugar a la toma de decisiones

oportunas en la organización, se requiere de la capacidad de autocrítica
y autoevaluación. Así mismo, se hace necesario revisar cada una de las
capacidades de la empresa que son imprescindibles para alcanzar las
metas y los objetivos. El análisis interno permite definir las fortalezas,
debilidades y carencias de la empresa al identificar aquellas destrezas,
ventajas y factores claves de éxito, así como los principales factores
desfavorables y críticos.
5. ¿Cómo realizar el análisis interno y externo

de la organización?
Una de las herramientas más utilizadas para obtener información
del análisis del contexto es la matriz FODA que clasifica las fortalezas
y debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas del
entorno. A partir del análisis FODA se debe poder contestar cada una de
las siguientes preguntas:
• ¿cómo se puede defender la organización de cada amenaza?

• ¿cómo la organización puede explotar cada oportunidad?
• ¿cómo una organización puede minimizar cada una de sus debilidades?
• ¿cómo la organización puede aprovechar cada fortaleza?

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a DISTANCIA
La metodología de realización consiste en hacer una matriz donde se
plantean las fortalezas y debilidades y se comparan con cada una de
las oportunidades y amenazas con el propósito de identificar posibles
estrategias de acción, no siempre la relación es uno a uno se puede utilizar
una fortaleza para apoyar varias oportunidades o amenazas o combatir las
debilidades aprovechando oportunidades o amenazas.
El resultado de la comparación es la identificación de estrategias
clasificadas en cuatro tipos:
· ofensivas: son fortalezas que se apoyan en las oportunidades

· defensivas: son fortalezas para combatir las amenazas
· de adaptación: son oportunidades para combatir las debilidades o las
· estrategias de supervivencia: son las que ayudan a combatir las
amenazas teniendo como base las propias debilidades.
Cada una de estas estrategias se convertirá en objetivos a alcanzar que

posteriormente se desplegaran en metas y planes de acción.
El objetivo final del análisis FODA es poder determinar las ventajas
competitivas que tiene la organización y establecer la estrategia genérica
a emplear que más le convenga en función de sus características y las del
entorno en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
1. Un análisis externo
2. Un análisis interno
3. Construcción de la matriz FODA
4. Determinar la estrategia a emplear.
Hay que tener en cuenta no caer en los siguientes errores:

• identificar como oportunidades factores que realmente son fortalezas
o como amenazas otros que son debilidades,
• en el análisis del entorno limitarse a los factores económicos, sin
valorar suficientemente tendencias y cambios en los entornos: tecnológico,
político, social, internacional, regulaciones legales, etc., que pueden ejercer
impactos importantes en el desempeño y resultados de la organización,
• falta de enfoque: el análisis de la situación debe ser realista.
MATRIZ FODA FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

Oportunidades (D) Hacer la lista de fortalezas Hacer la lista de debilidades
F vs. O D vs. O
Hacer la lista de oportunidades Usar las fortalezas para aprovechar Minimizar debilidades
oportunidades aprovechando oportunidades
Amenazas (A) Estrategias (FA) Estrategias (DA)
F vs. A D vs. A
Hacer la lista de amenazas Usar las fortalezas para evitar o reducir el Minimizar debilidades y evitar
impacto de las amenazas amenazas

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a DISTANCIA
Para que una organización tenga éxito, los responsables de su conducción deben
reconocer las fuerzas ejercidas por el ambiente interno y externo, entender su impacto
real y potencial y dirigir la organización con el fin de disminuir su influencia negativa y
aumentar al máximo su influencia positiva sobre la organización.
» ACTIVIDAD 1
Redactar una definición propia del concepto de organización.
Luego, identificar diferencias y similitudes con las definiciones dadas.
» ACTIVIDAD 2
Responder:
En su vida diaria ¿qué organizaciones frecuentan? Clasificar las respuestas y realizar un cuadro
comparativo de las características de cada una de ellas.
» ACTIVIDAD 3 Obligatoria
Seleccionar una de las organizaciones que frecuentan y analizar su contexto interno y externo.
Realizar el análisis utilizando la matriz FODA.
¿Quedó alguna duda? ¿Alguna actividad que no sé cómo resolverla?

Los espera el tutor en el Campus Virtual o en el encuentro presencial
para acompañarlos y ayudarlos.

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a DISTANCIA
UNIDAD 2 Evolución de las formas organizacionales
Apunte de clase: Evolución de las formas organizacionales
1. Evolución de las formas organizacionales

Paradigmas y metáforas. Su efecto en el diseño y gestión
En la sociedad moderna la vida de las personas depende íntimamente

de las organizaciones. Estas son extremadamente heterogéneas y diversas,
cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes. Existen
organizaciones lucrativas llamadas empresas y otras no lucrativas como
la Iglesia, o las organizaciones no gubernamentales (ONGs), etc. Todas
las organizaciones sin importar su tamaño y complejidad necesitan que
las administre un conjunto de personas estratificadas en diversos niveles
jerárquicos que se ocupen de asuntos diferentes.
La administración no es otra cosa que la dirección racional de las actividades
de una organización, con o sin fines de lucro. Ella implica planeación,
organización (estructura), dirección y control de las actividades realizadas
en una organización diferenciadas por la organización del trabajo. Por tanto
la administración es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el
éxito de las organizaciones. Sin la administración, las organizaciones jamás
tendrían condiciones que les permitan existir y crecer. La teoría general de
la administración (TGA) es el campo conocimiento humano que se ocupa del
estudio de la administración en general, sin importar donde se aplique, ya
sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia
la administración de las organizaciones.
La TGA se ha desarrollado a través de los años, llegando a su complejo
estado actual diversas teorías con sus contribuciones y enfoques. Todas las
teorías administrativas son válidas, aunque cada una valore una o alguna
de las seis variables básicas. Cada teoría administrativa surgió para dar
respuestas a los problemas empresariales más importantes de su época;
en este sentido todas tuvieron éxito al presentar soluciones específicas para
tales problemas.
La TGA estudia la administración de las organizaciones y empresas
desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las seis
variables principales: tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y
competitividad. Estas son los principales componentes en el estudio de la
Administración de las organizaciones y empresas. El comportamiento de
esos componentes es sistémico y complejo: cada uno influye en los otros y
experimenta la influencia de estos.

14
a DISTANCIA
La administración es el resultado histórico e integrado de la contribución
acumulada de diversos precursores, filósofos, físicos, economistas,
estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando
y divulgando, cada uno, obras y teorías en su campo de actividades,
eazón por la cual la administración moderna utiliza conceptos y principios
empleados en las ciencias matemáticas, en las ciencias humanas, en
las ciencias físicas, así como en derecho, ingeniería, tecnología de la
información, etc.
Ciertas referencias históricas como las construcciones monumentales

erigidas durante la antigüedad en Egipto, Mesopotamia y Asiria, atestiguan
la existencia de personas capaces de planear y guiar los esfuerzos de
millares de trabajadores en obras que todavía perduran como las Pirámides
de Egipto. Los papiros egipcios, atribuidos a la época de 1.300 a.C., ya
indicaban la importancia de la organización y de la Administración de la
burocracia pública en el antiguo Egipto. En China las parábolas de Confucio
sugieren prácticas para la buena administración pública.
Se necesitaron siglos de preparación y antecedentes históricos capaces

de permitir y hacer viables las condiciones indispensables para que la
administración surja recién en el siglo XX.

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a DISTANCIA
CRONOLOGÍA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LOS ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN
años autores influyentes eventos
4.000 a.C Egipcios Necesidad de organizar, planear y controlar
2.600 a.C Egipcios Descentralización de la organización
2.000 a.C Egipcios Necesidad de ordenes escritas
1.800 a.C Hamurabi (Babilonia) Empleo de control escrito y testimonial,
establecimiento del salario mínimo.
1.491 a.C Hebreos Concepto de organización
600 a.C Nabucodonosor Control de la producción e insentivos salariales
500 a.C Mencio (China) Necesidad de sistemas y estándares
Enunciado de la universidad de la Administración.
400 a.C Sócrates (Grecia) Distribución física y manejo de materiales.
Platón (Grecia) Principio de especialización.
175 a.C Catón (Roma) Descripción de funciones
284 Diocleciano (Roma) Delegación de la autoridad
1436 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos, balances contables,
control de inventarios.
1525 Nicolas de Maquiavelo (Italia) Principio de consenso en la organización;
liderazgo; táctitas y políticas.
1767 Sr. James Stuart (Inglaterra) Teoría de la fuente de autoridad, especialización
1776 Adam Smith (Inglaterra) Principio de especialización de los operarios;
concepto de control.
1779 Eli Whitney (Inglaterra) Método científico; contabilidad de costos y control
de calidad.
1800 Mathew Boulton (Inglaterra) Estandarización de operarios; métodos de trabajo;
aguinaldos; auditoría.
1810 Robert Owen (Inglaterra) Prácticas de personal; capacitación de los
operarios; planes de viviendas para estos.
1832 Charles Babbage (Inglaterra) Enfoque científico, división del trabajo, estudio de
tiempos y movimientos, contabilidad de costos.
1856 Daniel C. McCallum (EE.UU) Organigrama, organización ferroviaria
1886 Henry Metcaife (EE.UU) Arte y ciencia de la administración
Administración científica; estudios de tiempos y
1900 Fredery W. Taylor (EE.UU) movimientos; racionalización del trabajo; énfasis
en planeación y control.
La teoría general de la administración comenzó poniendo énfasis en las

tareas –actividades realizadas por los obreros en una fábrica- según la
administración científica de Taylor.
Posteriormente la preocupación básica paso al énfasis en la estructura,
como la teoría clásica de Fayol y como la teoría de la burocracia de Weber,
luego apareció la teoría estructuralista.
La reacción humanística surgió como el énfasis en las personas, a través
de la teoría de las relaciones humanas, desarrollada más tarde por la teoría
conductual y por la teoría del desarrollo organizacional.
El énfasis en el ambiente se inició con la teoría de los sistemas, completada
por la teoría de la contingencia que, posteriormente desarrolló el énfasis en
la tecnología.
Cada uno de estos seis enfoques (tareas, estructura, personas, ambiente, tecnología
y competitividad) originó en su momento una teoría administrativa diferente y marcaron
un avance gradual en el desarrollo de la TGA. Cada teoría administrativa privilegia o
enfatiza una o más de estas seis variables.

16
a DISTANCIA
1. 1. Las principales teorías administrativas y
sus principales enfoques
enfásis teorías administrativas enfoques principales
En las tareas Administración científica Racionalización del trabajo en el nivel operacional
Organización formal
Teoría clásica Principios generales de la administración
Teoría neoclásica Funciones del administrador
En la estructura Teoría de la burocracia Organización formal burocrática
Racionalidad organizacional
Enfoque múltiple
Teoría estructuralista Organización formal e informal
Análisis intraorganizacional y análisis
interorganizacional
Organización formal
Teoría de las relaciones humanas Principios generales de la administración
Funciones del administrador
En las personas Estilos de Administración
Teoría del comportamiento Teoría de las decisiones
organizacional Integración de los objetivos organizacionales e
individuales
Teoría del desarrollo organizacional Cambio organizacional planeado
Enfoque de sistema abierto
Teoría estructuralista Análisis intraorganizacional y análisis ambiental
En el ambiente
Teoría de la contingencia Análisis ambiental (Imperativo ambiental)
Administración de la tecnología
En la tecnología Teoría de la contingencia
(Imperativo tecnológico)
Caos y complejidad
En la competitividad Nuevos enfoques en la administración Aprendizaje organizacional
Capital intelectual
En la historia de la humanidad siempre existió el trabajo.

Las sociedades modernas confían parte de sus obligaciones sociales –
como la producción de bienes o servicios en general – a las organizaciones
como industrias, escuelas, universidades, hospitales, entre otras, que deben
administrarse para ser más eficientes y eficaces. Poco antes, a mediados
del siglo XIX la sociedad era completamente diferente. Las organizaciones
eran pocas y pequeñas, predominaban los agricultores, los artesanos,
profesionales independientes como médicos, abogados y artistas que
trabajaban por cuenta propia, pequeñas escuelas. Con la invención de la
máquina de vapor por James Watt (1736-1819), y su posterior aplicación
a la sustitución del esfuerzo humano y animal en el siglo XIX, se generó un
nuevo concepto del trabajo y de la producción, surgió una nueva concepción
del trabajo que modifico por completo la estructura social y comercial de la
época, y origino rápidos y profundos cambios en lo económico, en lo político
y en lo social en el lapso de un siglo, muchos más rápidos que lo ocurrido en
el milenio anterior.
Toda esta situación afectó a los pequeños talleres de corte artesanal que se
vieron paulatinamente absorbidos o sustituidos por aquellos que contaban
con capacidad financiera suficiente para adquirir nuevas máquinas.
La progresiva urbanización favoreció el crecimiento de unas pocas
organizaciones y la concentración de capital.

17
a DISTANCIA
Al volverse el trabajo cada vez más mecánico, se propició la división del
trabajo en labores progresivamente más repetitivas y simplificadas, así
como la masificación de los trabajadores.
Las malas condiciones de trabajo dieron lugar a luchas sociales y a
movimientos obreros.
Estas situaciones tuvieron importantes consecuencias como los nuevos
tipos de organizaciones que hasta entonces no se habían conocido.
Ejemplos: grandes fábricas y sindicatos. Organizaciones que no pertenecían
al Estado, la Iglesia o al ejército. A partir de ese momento es que realmente
se desarrolla y cobra importancia la administración, y se convierte en una
rama de estudio.
De 1780 a1860: primera revolución industrial o revolución del carbón y del hierro.
De 1860 a 1914: segunda revolución industrial o revolución del acero y de la
electricidad.
2. Paradigmas y metáforas
Para ilustrar los modos de pensar el mundo los seres humanos
constantemente desarrollan concepciones simbólicamente a través del
lenguaje, el arte o la ciencia tratando de hacer un mundo concreto.
Las organizaciones son entes complejos y dinámicos que no pueden
ser estudiados de manera única y sistemática, sino que precisan de
una cantidad de modelos, paradigmas y metáforas que faciliten su
interpretación y dinámica.
Los paradigmas surgen como interpretaciones de realidades
alternativas y se valen de las metáforas para facilitar su comprensión,
interpretación y asimilación de sus perspectivas. Y estas perspectivas
surgen del entorno social.
Los paradigmas son estructuras mentales, creencias, modelos, patrones
que se asumen como ciertos sin poner en duda su validez.
La metáfora es la imagen que un paradigma utiliza para presentar
la realidad. Pero ni las metáforas ni los paradigmas pueden abarcar
en su totalidad la realidad, quedando de manera sesgada, de aquí la
importancia de tener un enfoque multidisciplinario que permita ampliar
los conocimientos y las visiones.
Por esta razón el estudio de las teorías administrativas se realiza desde
diferentes disciplinas que conviven simultáneamente y se complementan.
Para comprender la forma en que la teoría científica se construye como
una forma simbólica, es importante prestar atención al rol de la metáfora.
En el paradigma funcionalista la visión más ortodoxa en la teoría de las
organizaciones se ha basado en las metáforas de la máquina y del organismo.
La metáfora de la máquina: buscan diseñar organizaciones como si fueran

maquinas, y pretendiendo que los humanos trabajen con tales estructuras
mecánicas, siendo valorados por sus habilidades instrumentales.
La metáfora del organismo: el principal énfasis de los abordajes de

sistema abierto es la estrecha relación interactiva entre la organización y
el entorno, y cómo la continuidad de vida o supervivencia de un organismo
depende que se logre una relación adecuada.

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a DISTANCIA
En la metáfora de la máquina el concepto de organización es una estructura
cerrada y estática, en la metáfora del organismo el concepto de organización
es una entidad viviente, en constante flujo y cambio, que interactúa con su
entorno para satisfacer sus necesidades.
Las organizaciones como máquinas son aquellas cuyo trabajo está basado en
procesos, eficientes, estandarizando comportamientos y procurando que todo
funcione como un engranaje controlado.
Las organizaciones como organismos son consideradas como un ser vivo, con su
correspondiente ciclo de vida y en donde la supervivencia es una cuestión prioritaria.
Una cuestión de adaptación.
2. 1. Efectos en el modelo de diseño y gestión

de la organización
En la década de 1950 el alemán Ludwig von Bertalanffy elaboró una teoría
interdisciplinaria para trascender los problemas exclusivos de cada ciencia
y proporcionar principios (físico, biológicos, sociológicos, químicos, etc.) y
modelos generales para todas las ciencias involucradas, de forma que los
descubrimientos efectuados en cada una pudieran ser utilizados por las otras.
Esa teoría interdisciplinaria se denomina, teoría general de los sistemas (TGS).
La TGS se basa en la comprensión de la dependencia reciproca de todas
las disciplinas y de la necesidad de su integración. Las diversas ramas del
conocimiento (hasta entonces extrañas unas a las otras por la especialización
y consecuente aislamiento) trataron sus objetos de estudio (físicos, biológicos.
psíquicos, sociales, etc.) como sistemas. Incluso la administración.

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a DISTANCIA
Sistema es un conjunto de elementos que se encuentran dinámicamente relacionados.
El sistema da idea de conectividad: el universo parece estar formado por un
conjunto de sistemas, cada cual contenido en otro aún más grande.
Sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí,
formando una actividad para alcanzar un objetivo. Operando sobre entradas
(información, energía o materia) y proveyendo salidas (información, energía
o materia) procesadas. Los elementos, las relaciones entre ellos y los objetivos
constituyen los aspectos fundamentales de la definición de un sistema.
Los elementos constituyen las partes u órganos que componen el sistema

y están dinámicamente relacionados entre sí, manteniendo una constante
interacción. La red que caracteriza las relaciones entre los elementos –red
de comunicaciones- define el estado del sistema, es decir, si está operando
todas esas relaciones o no -estado dinámico o estable-. Las líneas que
forman la red de relaciones constituyen las comunicaciones existentes en
el sistema. La posición de las líneas refleja la cantidad de información del
sistema y los eventos que fluyen para la red que constituye el sistema son
las decisiones. Esa red es fundamentalmente un proceso decisorio: las
decisiones son descriptibles en términos de información en el sistema y de
estructuración de las comunicaciones. Así, en el sistema existe un conjunto
de elementos –partes u órganos del sistema- dinámicamente relacionados
en una red de comunicaciones –que se derivan de la interacción de
los elementos -formando una actividad –que es la transformación o
procesamiento del sistema- para alcanzar un objetivo o propósito –finalidad
del sistema-, operando sobre datos, energía, materia- que son insumos o
entradas de recursos para que el sistema opere para proveer-información,
energía, materia- que son las salidas del sistema.
Entendiendo entonces a la organización como un sistema abierto se
considera que el movimiento de la vida organizacional es un flujo de sucesos
dados en un contexto generalmente ambiguo e incierto. A mayor ambigüedad
e incertidumbre mayor dificultad de un enfoque racional: de análisis, de
solución de problemas y de toma de decisiones. Ante la ambigüedad y la
incertidumbre los hombres crean símbolos-paradigmas y metáforas- para
aumentar la predictibilidad y encontrar dirección. Estas creaciones son
lo que se denomina la esencia de la cultura organizacional: modelo de
presunciones básicas (inventadas, descubiertas o desarrolladas por un
grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación
externa e integración interna que hayan ejercido suficiente influencia como
para ser consideradas válidas y en consecuencia, ser enseñadas a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los
problemas y la realidad.
La cultura organizacional:
• son patrones de creencias, valores, prácticas y artefactos que definen
a sus miembros lo que son y la manera de hacer las cosas.
Los rituales y la simbología de la organización reflejan y expresan la cultura:

• son elementos vitales de los grupos y las organizaciones,
• codifican distintos significados y mensajes en forma económica y
emocionalmente poderosa.

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a DISTANCIA
La cultura organizacional es:
• producto: porque incorpora la sabiduría de sus primeros integrantes.
• proceso: porque está en constante renovación y recreación a medida
que se transmite a los recién llegados, y estos a su vez se convierten
en maestros.
2. 2. Las organizaciones como un teatro

Las estructuras y procesos organizacionales:
• Se convierten en representaciones dramáticas que
· promueven la cohesión dentro de la organización y
· vinculan a esta con su contexto
• Son parte del teatro organizacional que entretiene crea significado y retrata
a la organización.
Estructura:
• Diseño de un escenario para hacer que el drama sea viviente y creíble para
la audiencia.
• Puede no tener relación con la tecnología, la tarea o el entorno.
Creará el escenario apropiado para mantener una apariencia acorde a lo

exigido o considerado apropiado.
La estructura formal correcta cumple la función de:

· proveer el escenario para representar el drama del día,
· provee a los participantes de los símbolos internos que les permiten
manejarse, dar significado y representar su papel.
Las organizaciones nacen como la unión de personas que esperan cumplir

de manera colectiva objetivos que individualmente son inalcanzables. La
organización nace con un propósito muy claro e instrumental.
Sin embargo, las organizaciones con el tiempo crecen y se desarrollan y se
tornan más complejas, y superan la etapa instrumental. ¿Permanecen los
objetivos de manera tan claros como en un primer momento? Las personas
cambian y las organizaciones les sobreviven, o la cantidad de integrantes de la
organización crece significativamente. ¿Conservan los nuevos integrantes los
mismos propósitos y motivaciones, buscan todos satisfacer el mismo objetivo?
Aún más, los clientes y usuarios cambian, varían en número, o en especificidad.
¿Tienen los nuevos usuarios claridad sobre los propósitos de la organización,
tiene la propia organización claridad sobre las necesidades de la comunidad
a la cual atiende?
Y, en medio de este gran dinamismo no es extraño que la organización pierda
el orden interno, y vea como los esfuerzos de sus integrantes comienzan a
orientarse a objetivos distintos, y que probablemente ninguno de esos objetivos
es lo que espera la sociedad.
Así, las organizaciones se han ido desarrollando, evolucionado, adaptando
acorde con los cambios que han experimentado los factores políticos, sociales,
culturales y legales, entre otros. Por consiguiente, las definiciones estratégicas

21
a DISTANCIA
que marcaron su nacimiento, no necesariamente son los más pertinentes
en un nuevo contexto. Por tanto la organización desde un primer momento
debe iniciar un proceso de reflexión que le permita contestar con claridad:
¿quiénes somos y para dónde vamos? y sin olvidar el ¿de dónde venimos?
Para rescatar el propósito central de la organización.
Las empresas que disfrutan de un éxito duradero tienen valores centrales
(valores) y un propósito central (misión) que se mantienen fijos, mientras
las estrategias y prácticas comerciales se van adaptando indefinidamente
a un mundo en permanente cambio.
No caben dudas de que las grandes empresas comprenden la diferencia
que existe entre lo que nunca se debe cambiar y lo que debe estar abierto
al cambio, entre lo que es genuinamente sagrado y lo que no lo es. Esta
capacidad poco común para manejar la continuidad y el cambio -que
requiere de una disciplina practicada a conciencia- está íntimamente
relacionada con la capacidad para desarrollar una visión.
La visión brinda una guía sobre cuál es el núcleo central que debe
preservarse y cuál es el futuro que debe estimular el progreso.
Una visión bien concebida está integrada por dos componentes

principales:
Una ideología central, que incluye:

· Los valores: principios rectores, conductas esenciales que defendemos
como base de la cultura organizacional,
· y la misión: la razón de ser fundamental y profunda de la organización.
Un futuro imaginado: que representa todo aquello que queremos ser, lo

que queremos lograr y crear, algo para lo cual se necesita un cambio y un
progreso significativos.
Ideología central
La ideología central define la naturaleza duradera de una organización; una

identidad coherente que va más allá de los ciclos de vida del producto o del
mercado, de los avances tecnológicos, o los líderes individuales.
La ideología central no se crea ni se determina, se descubre. Es imposible
deducirla observando el mundo exterior. Sólo se la comprende mirando hacia
adentro. La ideología tiene que ser auténtica. Es imposible falsificarla.
La autenticidad, la disciplina y la coherencia con la que se vive la ideología
-y no el contenido de esa ideología- diferencian a las empresas visionarias del
resto. La ideología central debe tener sentido y ser fuente de inspiración para
las personas que trabajan para la organización; no tiene porque ser inspiradora
para los de afuera, puesto que es la gente que pertenece a la organización la
que necesita comprometerse con la ideología central en el largo plazo.

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a DISTANCIA
Una ideología clara y bien enunciada atrae a las personas cuyos
valores personales son compatibles con los valores de la compañía y,
en cambio, aleja a aquellos cuyos valores personales son incompatibles.
Una visión eficaz debe encarnar a la ideología central de una organización,
la que a su vez está formada por dos componentes distintivos:
• los valores
• la misión
Valores
Los valores son principios esenciales y perdurables de una organización.

Los valores de la “imaginación y la integridad” son el resultado de las
convicciones íntimas de su fundador, quien creyó que la imaginación
y la integridad debían alimentarse sin que existiera razón alguna para
hacerlo. Muy pocos valores pueden ser realmente centrales -es decir, tan
fundamentales y profundamente arraigados que muy rara vez habrán de
cambiar- si es que lo hacen.
Para identificar los valores de una organización, se debe recurrir a la
honestidad más inflexible para definir qué valores son verdaderamente
centrales. Si se llegara a considerar más de cinco o seis, lo más probable
es que se esté confundiendo los valores (que no cambian) con las prácticas
operativas, estrategias comerciales o normas culturales (que deben estar
abiertas al cambio).
Se debe tener presente que los valores deben aprobar la prueba del tiempo.
Misión
La misión, la segunda parte de la ideología central, es la razón de ser

de una organización. Un propósito o misión eficaz refleja las motivaciones
idealistas que llevan a las personas a cumplir con las tareas de la institución.
El rol fundamental de la misión central es servir de guía e inspiración.
Frente a una sociedad cada día más activa, las organizaciones necesitan
más que nunca comprender con claridad cuál es su propósito para que el
trabajo tenga sentido y en consecuencia, atraiga, motive y retenga a su
mejor personal.
Futuro Imaginado
El segundo componente esencial del marco de la visión es el futuro

imaginado. Está integrado por dos partes: una meta audaz de largo plazo,
más descripciones vívidas es decir, una descripción vibrante, atrapante y
específica de cómo será llegar a ese objetivo.
Una verdadera visión es clara y exigente, sirve como punto focal unificador
del esfuerzo y actúa como catalizador del espíritu de equipo. Tiene una
línea de llegada clara, a la gente le gusta apuntar al punto de llegada.
Es tangible, energizante, altamente focalizada. La gente la comprende de
inmediato; hace falta muy poca o ninguna explicación.

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a DISTANCIA
» ACTIVIDAD 4
Investigar si hoy en día en las organizaciones se utilizan los principios de la escuela clásica de
Taylor y Fayol. Fundamentar su respuesta.
Leer atentamente y realizar una análisis y criticar a este estudio:
En 1927 en la Western Electric Company, situada en Hawthorne cerca de Chicago Elton Mayo,
profesor de Harvard y sus colaboradores estudiaron los efectos que las características físicas
del ambiente de trabajo tenían en la productividad de los trabajadores. Así se iniciaron una serie
de experimentos y estudios que se prolongarían hasta 1932. Los resultados de los estudios de
Hawthorne sorprendieron por igual a los investigadores y a los gerentes de la planta. Encontraron
que las condiciones sociopsicológicas del ambiente laboral podían tener mucho más importancia
potencial que las condiciones físicas. En algunos de los primeros estudios, los investigadores
de la Western Electric dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a
cambios deliberados de iluminación, y en grupos control, cuya iluminación permanecía constante
durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuando fueron mejoradas las
condiciones de iluminación de los grupos experimentales, la productividad tendía a incrementarse
según lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes. Pero la productividad tendía a seguir
incrementándose cuando empeoraban las condiciones de iluminación, y para complicar aún más
las cosas, la producción de los grupos control también tendía a mejorar pese a que no se habían
hecho cambios en la iluminación de estos grupos. Era evidente que alguna otra cosa además de
la iluminación estaba influyendo en el desempeño de los trabajadores.
En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores fue puesto en un
cuarto separado y se manipularon algunas variables: se aumentaron los sueldos; se introdujeron
periodos de descanso de diversa duración; la jornada y la semana laborable fueron acortadas.
Los investigadores, que ahora fingían ser supervisores, también permitieron a los grupos escoger
sus periodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. De nuevo los resultados fueron
ambiguos. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y disminuía de manera
no uniforme. En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que
los incentivos económicos, cuando se ofrecían, no eran la causa de los incrementos de la
productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes había afectado esos aumentos.
Como habían sido seleccionados para recibir atención especial, los grupos experimentales y
de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeño en el
trabajo. La simpática supervisión había reforzado aún más la intensificación de su motivación.
Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados pondrían más empeño en el
trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan
atención especial. Este fenómeno recibió después el nombre de efecto de Hawthorne.
Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social
del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados consideraban su
trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los compañeros de trabajo,
algunas veces influidas por el antagonismo común en contra de los "jefes", le daban un poco de
sentido a su vida laboral, proporcionándoles un medio parcial de protección contra la gerencia.
Las conclusiones de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos estaban relacionados muy
de cerca, que las influencias del grupo afectaban de manera significativa el comportamiento
individual, que las normas del grupo establecían la productividad individual del trabajador, y que
el dinero era un factor menos importante para determinar la productividad que los estándares,
los sentimientos y la seguridad del grupo. Estas conclusiones llevaron a un nuevo énfasis sobre el
sector humano en el funcionamiento de las organizaciones y el logro de sus metas.

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a DISTANCIA
» ACTIVIDAD 6
Describir ¿cuál es la visión, misión y valores de la organización donde trabajan y/o estudian?
VER MÁS...
Para saber más sobre las teorías administrativas:
ENFOQUE CLÁSICO – ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA – ÉNFASIS EN LA TAREAS
A comienzos del siglo xx, dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre administración.
Uno, el estadounidense Frederick Winslow Taylor, inició la llamada escuela de la administración
científica, que busca aumentar la eficiencia de la empresa mediante la racionalización del trabajo
delobrero. El otro, el europeo Henri Fayol, desarrolló la llamada teoría clásica, que se ocupa
del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organización y aplicación de principios
científicos generales de administración.
Aunque los dos autores no se comunicaron entre sí y partieron de puntos de vista diferentes, e incluso
opuestos, sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico de la administración, cuyos
postulados dominaron el panorama administrativo de las organizaciones durante las cuatro primeras
décadas del siglo XX. En función de esas dos corrientes, el enfoque clásico de la administración
puede dividirse en dos orientaciones opuestas hasta cierta medida, aunque se complementan con
relativa coherencia.
1. Por una parte, la escuela de la administración científica, desarrollada en Estados Unidos a partir de
los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba conformada principalmente por ingenieros como Frederick
Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924),
Harrington Emerson {1853-1931) y otros. Se suele incluir entre ellos a Henry Ford (1863-1947) por
haber aplicado los principios de esta escuela en sus negocios. La preocupación básica se centraba en
incrementar la productividad de la empresa aumentando la eficiencia del nivel operacional o nivel de
los obreros. De ahí el énfasis puesto en el análisis y en la división del trabajo del obrero, puesto que las
funciones del cargo y quien lo desempeña constituyen la unidad fundamental de la organización. En
este sentido, la administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia
el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organización empresarial).
La atención se centra en el método de trabajo, en los movimientos necesarios.
Para la ejecución de una tarea y en el tiempo estándar determinado para ejecutaría. Esta orientación
analítica y detallada permite la especialización del obrero y la reagrupación de los movimientos,
operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada Organización Racional del Trabajo
(ORT). Sobre todo, este enfoque fue una corriente de ideas elaboradas por ingenieros que buscaban
desarrollar una ingeniería industrial basada en una concepción pragmática. El énfasis en la tarea es
la principal característica de la administración científica.
2. Por otra parte, la corriente de los anatomistas y fisiólogos de la organización, desarrollada en

Francia con base en los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela tuvo como exponentes a Henri Fayol
(1841-1925), James D. Mooney, Lyndall E, Urwick, Luther Gulick y otros. La preocupación básica de
esta corriente es aumentar la eficiencia de la empresa mediante la forma y disposición de los órganos
componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De ahí el
énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. La corriente
anatómica y fisióloga desarrolla un enfoque opuesto al de la administración científica: de arriba hacia
abajo (de la dirección hacia la ejecución) y del todo (organización) hacia las partes (departamentos).
La atención se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administración, en los
principios generales de ésta y en la departamentalización. Esa orientación hacia la síntesis y la visión,
global permitía subdividír mejor la empresa, centralizando la dirección en un jefe principal. Fue una
corriente eminentemente teórica, orientada hacia la administración. Su principal característica es el
énfasis en la estructura.

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a DISTANCIA
ENFOQUE CLÁSICO –TEORÍA CLÁSICA–ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA
La época
La segunda década del siglo XX fue tumultuosa. La Primera Guerra Mundial (1914-1917) involucró a
Europa a Estados Unidos en operaciones militares conjuntas. En esta época creció el auge de
los medios de trasporte así como la industria automovilística y los ferrocarriles. También nació la
aviación comercial, civil y militar. La radio (por ondas media y corta) y la prensa experimentaron
gran expansión. En Europa surgió la teoría clásica de la administración. Henri Fayol (1841-1925),
creador de la teoría clásica, nació en Constantinopla y falleció en París. Vivió las consecuencias
de la Revolución industrial y, más tarde, la primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de
minas e ingresó en una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. Fayol
expuso su Teoría de la administración en su famoso libro Administration Industrielle et Genérale,
publicado en 1916. Antes de ser traducido al inglés, su obra fue bastante divulga por Urwick y
Gulick, dos autores clásicos.
Las seis funciones básicas de la empresa Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones:
1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servidos de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, ¡a venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y
las estadísticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones en
la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la
empresa, y están siempre por encima de ellas.
Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de
formular el programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los
esfuerzos ni armonizar sus acciones. Estas atribuciones constituyen otra función, designada con el
nombre de administración.
2. Concepto de administración Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración,
1. Planeación: avizorar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organización: construir las estructuras material y social de la empresa.
3. Dirección: guiar y orientar al personal.
4. Coordinación: enlazar, unir y armonizar todos los -actos y esfuerzos colectivos.-
5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS–ÉNFASIS EN LAS PERSONAS

La teoría de las relaciones humanas (o escuela humanista de administración) surgió en Estados
Unidos, como consecuencia de las conclusiones del experimento de Hawthorne, y fue desarrollada
por Elton Mayo y colaboradores. Fue un movimiento de reacción y oposición a la teoría clásica de la
administración. La teoría de las relaciones humanas tiene sus orígenes en los siguientes hechos:
1. La necesidad de humanizar y democratizar la Administración, liberándola de los conceptos

rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo
estadounidense. En ese sentido, lateoría de las relaciones humanas se reveló como un movimiento
típicamente estadounidense vuelto hacia la democratización de los conceptos administrativos.
2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología, así como de su creciente
influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones industriales. Las ciencias
humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin fueron
fundamentales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es el fundador de esta escuela.
Dewey y Lewin también, contribuyeron a su concepción y la sociología de Pareto fue fundamental.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne realizado entre 1927 y 1932, bajo la
coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios postulados por la teoría clásica de
la administración.

26
a DISTANCIA
ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Características de la teoría neoclásica
1. Énfasis en la práctica de la administración la teoría neoclásica se caracteriza por destacar
los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados
concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración. Los autores
neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable, considerando
principalmente la acción administrativa. La teoría sólo tiene valor cuando se pone en práctica, Casi
todos los autores neoclásicos enfatizan en los aspectos instrumentales de la administración para
referirse a esa práctica de !a administración o a esa acción administrativa. Esta teoría representa
la contribución del espíritu pragmático estadounidense.
2. Reafirmación de los postulados clásicos. La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran
influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administración, en detrimento de
los aspectos económicos y concretos que rodean el comportamiento de las organizaciones.
Dado que los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en su sitio retoman gran parte del material
desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias
de la época actual pare darle una configuración más amplia y flexible. El enfoque neoclásico utiliza
la mayor parte de los conceptos clásicos: estructura de la organización lineal, funcional y línea-staff,
relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad, y departamentalización.
3.Énfasis en los principios generales de administración Los autores neoclásicos establecen normas
de comportamiento administrativo. Para el efecto retoman, con criterios más o menos elásticos,
los principios de administración que los autores clásicos utilizaban como "leyes" científicas, en la
búsqueda de soluciones administrativas prácticas. El estudio de la administración para algunos
autores, como Koontz y O'Donnell, Theo Haiman y otros, corresponde a la presentación y discusión de
principios generales sobre cómo planear, organizar, dirigir, controlar, etc.
Los administradores son esenciales en cualquier empresa dinámica y exitosa porque deben
planear, dirigir y controlar las operaciones del negocio. Cualquiera que sea la organización (una
empresa, el gobierno, la iglesia, el ejército, un supermercado, etc.) y las actividades involucradas, los
problemas administrativos de seleccionar gerentes y personal, establecer planes y directrices, evaluar
resultados de desempeño y coordinar y controlar operaciones para conseguir los objetivos deseados
son comunes a todas las organizaciones. Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer
los principios generales de administración capaces, de orientar al administrador en el desarrollo de
sus funciones. Esos principios generales, presentados bajo formas y contenidos variables por cada
autor, buscan definir cómo debe el administrador planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de
sus subordinados.
A partir de la década del 50 , la Teoría Neoclásica movió la atención que antes estaba en las
llamadas “actividades medio” hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado
en el “proceso” y la preocupación mayor en las “actividades” (medios) se sustituyo por un enfoque
en los resultados y objetivos alcanzados (fines). El enfoque en el “cómo” administrar pasó a un “por
qué” o “para qué” administrar. Del énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar eficiencia
se pasó a enfatizar el trabajo más relevante a los objetivos de la organización para alcanzar eficacia.
El trabajo pasó de un fin en sí mismo a un medio de obtener resultados.


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a DISTANCIA
UNIDAD 3 Componentes del sistema
Apunte de clase: Componentes del sistema

1. Componentes del sistema
Estructura organizacional
No existe organización que funcione sin presencia de una estructura,

y tampoco tiene sentido crear estructuras que no estén contenidas por
una organización.
La estructura organizacional es una noción abstracta que da cuerpo
normativo y funcional a la organización, involucrando por lo tanto a todos
sus miembros y a las funciones que éstos desempeñan.
La estructura siempre es diseñada por la conducción, se define en y por
la naturaleza de la organización, se expresa en el organigrama y adquiere
cuerpo y vida en el intercambio que se da en las relaciones que establecen
sus componentes humanos.
Si sus comportamientos son estables, se reducen las posibilidades
de crisis, pero jamás deja de ser flexible y nunca pierde la capacidad de
cambio y adaptabilidad.
Que las posibilidades de crisis sean bajas no significa que no posea
conflictos, los cuales surgen por el choque de intereses que dentro de ella
se dan en las relaciones humanas.
Tres niveles de intereses son los que siempre permanecen en juego:
• Intereses individuales
• Intereses grupales
• Intereses organizacionales
Aquella organización que logre amalgamar éstos tres intereses tendrán

un alto porcentaje de éxito en su gestión.
Para ello la estructura nos brinda un conjunto de medios que permiten
organizar, distribuir el trabajo, y establecer los patrones de comportamiento.
Asimismo, cuenta con recursos, materiales y humanos, y tecnología de
manera dispersa, por lo que la labor de la conducción no finaliza sólo en
la creación de la estructura sino también en la asignación, agrupamiento
y en la relación de las personas para el uso eficiente, eficaz y efectivo de
esos recursos materiales y la tecnología, posibilitando la consecución de
los resultados organizacionales y el crecimiento respectivo.

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a DISTANCIA
Organización
Entradas Salidas
Personas
PROCESOS
Equipos BIENES
Materiales SERVICIOS
Dinero IMÁGEN
Información
Tecnología
Retroalimentación
2. Formas básicas de estructurar tareas

Henry Mintzberg plantea una muy buena estructuración organizacional,
que diferencia cinco niveles claramente definidos:
En la base de la organización encontramos al núcleo operativo,

operarios que ejecutan el trabajo básico para la producción y los servicios.
En un sector medio, la línea media, representada por la cadena de la
gerencia que son el nexo entre ambos polos organizacionales. Cuanto
más grande sea la organización mayor será esta línea, aunque pierde
sentido su existencia en organizaciones medias y pequeñas, por estar el
núcleo operativo ligada directamente a la cumbre de la organización, que
hace las veces de línea media en forma simultánea.
En la cúspide organizacional la cumbre estratégica posee la
responsabilidad general de la organización, son a su vez quienes

29
a DISTANCIA
determinan la visión y la misión de la misma. En forma paralela aparecen
la tecnoestructura y el staff de apoyo.
En la tecnoestructura encontramos a los analistas, que estando por
fuera del núcleo operativo pueden afectar la tarea de los operarios,
diseñando, planeando, modificando flujos y procedimientos sin que ellos
participen de la tarea en sí misma.
En cierta forma estandarizan la organización, afianzando los valores de
estabilidad y previsibilidad de la tarea ("rutinización").
Los "staffs" de apoyo son contemporáneos, y las organizaciones acuden
a ellos en determinadas circunstancias, lo que transforma al staff en algo
ajeno al núcleo operativo aunque necesario para el mismo.
Desde los staffs se brinda entonces un apoyo indirecto a las misiones
básicas, y pueden estar presentes a lo largo de todos los niveles jerárquicos
de la organización.
3. Diseños y tipos de estructuras

Diseñar una estructura es crear una forma organizativa y agrupar de
manera coherente las actividades necesarias para el logro de los objetivos
organizacionales
Las herramientas para el diseño de estructuras son variadas, y pueden
utilizarse en forma parcial, combinada o total.
• Departamentalización
• Organigrama
• Manual de Funciones o Procedimientos
• Cronogramas
• Diagramas
Departamentalización
Consiste en agrupar actividades en unidades que son identificables,
administrables y especializadas. Puede existir también una "diferenciación
horizontal" debido a la ubicación de departamentos en un mismo nivel
aunque diferenciados uno de otros.
La departamentalización permite:
· establecer autoridades formales,
· construir jerarquías,
· nombrar responsables o jefes de los departamentos, diferenciar partidas
materiales y recursos humanos en cada sector y para cada actividad, y
· establecer mecanismos comunes para medir resultados por
departamento.
Organigrama
Es la representación gráfica de la estructura organizacional.
Refleja:
• la división de funciones,
• niveles jerárquicos,
• líneas de autoridad y responsabilidad,
• canales formales de comunicación,
• naturaleza lineal,
• jefaturas y
• relaciones existentes entre cada departamento.

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a DISTANCIA
Representación gráfica de la estructura
Manual de funciones o procedimientos

Identifica las actividades y tareas para cada sector y cada puesto,
así como también las especificaciones técnicas requeridas para el
cumplimiento de las normas establecidas (IRAM e ISO, por ejemplo).
Por cada cargo se hace una descripción que contiene la información siguiente:
• Nombre del cargo
• Funciones
• Tareas y actividades
• Relaciones jerárquicas y funcionales
• Requisitos del cargo
• Condiciones de trabajo
• Especificaciones
• Formularios utilizados
• Diagramas de flujo
Datos sobre el manual

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a DISTANCIA
Cronogramas
Establecen para cada actividad los puntos de llegada, con fechas y
hasta horarios. No sólo fijan las agendas sino que además establecen las
cantidades de productos que serán concluidos en ese punto de llegada.
Varias actividades complementadas determinan en los cronogramas
las secuencias temporales.

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a DISTANCIA
Diagramas
Son representaciones gráficas que indican programaciones, actividades,
redes, flujos, sistemas, etc.
INICIO
DATOS ACTIVIDAD
DECISIÓN
FIN
4. Tipo de estructura organizacional

Los tipos de estructura corresponden a diferentes formas de divisiones
del trabajo.
Sumada a la departamentalización podemos citar los siguientes:
• Por funciones o procesos:

Las actividades comunes u homogéneas se sitúan en una unidad
organizativa común.
Aparecen funciones clásicas como producción, venta, administración,
marketing, logística, etc.
• Por áreas de acción o productos:

Todas las actividades están agrupadas necesariamente para producir y
difundir un servicio, programa o proyecto.
• Por territorio o zona geográfica:

Se agrupan las actividades por regiones o áreas a fin de satisfacer las
demandas en forma más directa y menos costosa.
• Por categorización de clientes:

Las actividades, agrupadas en unidades, sirven a un grupo de cliente específico.
• Matricial:
En éste tipo de estructura se integran las necesidades funcionales y las
de productos.
Es una estructura compleja, pero con una variedad de desarrollos
pluridisciplinarios.
Genera mayor perspectiva global y apunta a un variado enfoque de
resultados.

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a DISTANCIA
Las formas de estructuras
El viejo paradigma de concebir a la estructura como una pirámide

ha creado los mayores obstáculos a la hora de crearla. Las corrientes
tradicionales, ligadas al Fordismo y al Taylorismo con su producción en
cadena, no han hecho más que trasladar el pasado al presente y porque
no, al futuro.
Así, de esa manera es imposible concebir estructuras que reporten el
Tipo Ideal.
Todo concepto piramidal apunta contra el desarrollo de las personas en
una organización, por una misma concepción geométrica, se refleja que
la posibilidad de movilidad (social, económica y profesional) tiende a ser
menor cuando más arriba se desea llegar.
Así la pirámide transforma a la organización en un ente totalmente
autoritario que encuentra su poder supremo en quien se erige sobre la
misma, lugar que sólo permite espacio para una persona.
La personalización del poder, tiende a contrarrestar todos los atributos
positivos que los recursos humanos pueden ofrecer a la organización,
generando desmotivación, falta de liderazgo, posibilidad de desarrollo
profesional y personal en la misma organización, imposibilidad de
creatividad y participación, estancamiento de la planta de recursos
humanos, deterioros en las relaciones humanas y supremacía de los
intereses individuales por encima de todos los demás.
Por ello proponemos modelos que:

• tiendan a generar horizontalidad,
• den posibilidad a la movilidad lateral y ascendente de las personas y
• fortalezca los lazos entre los miembros por sobre la autoridad y
las jerarquías.
5. Clima organizacional
El clima organizacional es una constelación interactiva de elementos
que se supone tienen influencia sobre las actitudes y comportamientos
de las personas, grupos y subgrupos de una organización de una manera
más o menos temporal y afectando la predisposición al trabajo individual
grupal o solidario y al logro de los objetivos y la realización de las
actividades organizacionales.
El clima se refleja en los comportamientos y en los grados de competencia,
conflicto o cooperación que existan entre los distintos miembros de la
organización. Se expresa en la confianza que manifiestan sus miembros en
las relaciones que establecen, en los afectos que movilizan en el desempeño
de las tareas y en el grado de acuerdo sobre los criterios de decisión.
Tiene su reflejo en las actitudes, las motivaciones, la orientación hacia
los medios disponibles, la evaluación de los obstáculos organizacionales
y el sentimiento de identidad institucional. La forma de observarlo es
analizando la dedicación, la cooperación, las formas en que se enfrentan
las dificultades organizacionales y los valores que se enuncian y como los
mismos se ponen en juego en los procesos decisorios.

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a DISTANCIA
Claridad Orientación al
estrategia servicio
Remuneración Estilo de
e insentivos liderazgo
Dimesiones
Condiciones del clima Orientación a
de trabajo resultados
organizacional
Crecimiento y Trabajo en
desarrollo equipo
Pertenencia y Comunicación
compromiso
Además, el buen clima organizacional se detecta si existe cohesión grupal,

una percepción de creatividad y se visualizan posibilidades de crecimiento
y realización personal y profesional.
Las principales dimensiones para analizar el clima de la organización son

entre otras:
• la comunicación existente
• el compromiso de sus miembros
• la participación interna
• el sentido de pertenencia
• la convivencia, pluralismo y el respeto dentro de la institución
• la integridad y probidad
• la imagen externa
• la capacitación interna
• las posibilidades de autonomía para la realización de las tareas
• la estabilidad laboral
• las formas de convivencia en el lugar de trabajo
• los beneficios que se reciben por el trabajo realizado
• el grado de satisfacción en el trabajo que tienen los miembros
• los premios y recompensas percibidas
• las expectativas de desarrollo futuro
• el estilo de la supervisión
• el rendimiento laboral
El clima organizacional es una de las manifestaciones de la cultura

organizacional. El clima organizacional hace referencia a la percepción de
la organización y del medio ambiente laboral que posee un integrante de la
organización, en virtud de la cual describe el mundo psicológico del trabajo
y su propia situación laboral, y a partir de la cual actúa.

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a DISTANCIA
6. Las organizaciones y los ambientes de trabajo
En las organizaciones frecuentemente se habla de autoridad, poder y
relaciones entre superiores y subordinados.
Cuando hablamos de "intereses" hablamos de un complejo equipo de
predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas y
otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en
una dirección en vez de en otra. En la vida diaria tendemos a pensar en los
intereses de modo espacial, como áreas de concernimiento que queremos
preservar o agrandar o como posiciones que nos gustaría proteger o
conseguir. Vivimos en medio de nuestros intereses, frecuentemente vemos
a otros como "usurpándolos" y en seguida nos ponemos en defensa o
ataque destinado a sostener o mejorar nuestra posición.
Hay que concebir los intereses en términos de tres campos
interrelacionados relativos a la labor organizativa, carrera y vida personal
de uno mismo.
Función
Profesión Extramuros
Los intereses de función están relacionados con el trabajo que uno realiza.
De todas formas, la vida laboral siempre implica más de lo que meramente
abarca el trabajo. Los empleados traen al lugar de trabajo aspiraciones
y visiones de lo que su futuro puede acarrear, proporcionando las bases
para los intereses, carrera que puede ser independiente del trabajo que
se realiza. También traen sus personalidades, actitudes privadas, valores,
preferencias, creencias y obligaciones ajenas al trabajo, permitiendo a
estos intereses de extramuros configurar el modo en que actúan en relación
con ambos: trabajo y carrera.
El diagrama superior ilustra las relaciones y las tensiones que existen
frecuentemente entre la tarea que se desempeña (función), las aspiraciones
profesionales (profesión) y la valoración personal y el estilo de vida
(intereses de extramuros). Los tres dominios pueden superponerse (las
áreas sombreadas) y también permanecer separados. Trabajando en una
organización intentamos encontrar o forzamos a establecer un equilibrio
entre los tres juegos de intereses. La mayoría de las veces el equilibrio es
difícil e inestable, creando tensiones.
En algunas situaciones, las tres pueden coincidir; en otras, dos campos
de intereses pueden ser compatibles, mientras en otras los diferentes
intereses pueden no tener relación entre sí.
Las tensiones son inherentes a la vida laboral a causa de las
contradicciones latentes que existen entre las exigencias del trabajo y el
ocio por una parte, y las exigencias del presente y el futuro por otra.
36
a DISTANCIA
La actitud de la gente hacia esas tensiones varía según la situación,
produciendo una gran variedad de modos de comportamiento. Mientras
algunas personas realizan su trabajo como un fin en sí mismo, otros son
más ambiciosos. Otros gastan todavía más energía pretendiendo hacer su
vida laboral menos onerosa, o tan cómoda y adecuada a sus preferencias
personales como sea posible. Mucha gente se las arregla para conseguir
considerables grados de coincidencia entre las competencias de sus
propósitos y sus aspiraciones, configurando su cometido o misión general
de manera que le permita lograr todos sus propósitos de una vez. Otros
tienen que contentarse con posiciones comprometidas. Esta manera de
entender diferentes tipos de intereses nos proporciona así medios para
descifrar las agendas personales subyacentes a acciones y actividades
específicas. Podemos empezar a comprender cómo se relaciona la
gente con su trabajo través de sus inquietudes personales y detectar las
motivaciones que apuntalan los distintos tipos de ambición.
Las organizaciones son como amplias redes de gente con intereses
divergentes que se reúnen por conveniencia, por ejemplo para llevar
a cabo su vida, realizar una carrera o perseguir una ambición o un
objetivo deseados. Las organizaciones están hechas de coaliciones y la
construcción de coaliciones es una dimensión importante en casi toda
la vida de la organización. Las coaliciones prosperan cuando grupos de
individuos cooperan juntos con relación a asuntos, acontecimientos o
decisiones comunes o para desarrollar valores o ideologías específicas.
Las organizaciones acomodan esta definición de coaliciones en el
sentido de que abarcan grupos de dirigentes, trabajadores, accionistas,
clientes, proveedores, abogados, agentes del gobierno y otros grupos
formales e informales con un interés o apuesta en la organización,
pero cuyas ambiciones y preferencias difieren. La organización como
coalición de diversos accionistas tiene múltiples metas. Algún teórico de
la organización distingue entre grupos que se integran en los objetivos
comunes y coaliciones de dos o más grupos que se unen para perseguir
un interés común, a menudo trabajando en contra de una red rival. Está
claro que las personas que están dentro de las organizaciones pueden
perseguir sus intereses como individuos, grupos específicos de interés o
coaliciones más generalizadas, así que esta distinción suele ser útil. En
muchas organizaciones suele haber una coalición dominante que detenta
el control. Tales coaliciones generalmente se construyen alrededor del jefe
ejecutivo u otros personajes clave de la organización, cada participante
persigue sus objetivos y la contribución a la coalición es el precio de su
participación. Todas las coaliciones tienen que establecer algún tipo de
equilibrio entre las recompensas y las contribuciones necesarias para
sostener la calidad de miembro, un equilibrio generalmente influido por
factores como la edad, la posición en la organización, la educación, el
tiempo dedicado a la organización y valores y actitudes. La mayoría de
las aproximaciones a la organización realmente favorecen el desarrollo
de grupos y coaliciones, ya que la división de funciones y otras divisiones
fragmentan los intereses, por ejemplo, asignando diferentes objetivos y
actividades a unidades como departamentos o equipos de investigación.
El desarrollo de la coalición ofrece una estrategia para desarrollar los
propios intereses en la organización, y los miembros suelen prestar una
atención considerable a aumentar su poder e influencia a través de
estos medios. Algunas veces las coaliciones se inician por actores menos
poderosos que buscan el apoyo de otros. Otras veces pueden ser llevadas
37
a DISTANCIA
a cabo por los poderosos para consolidar su poder. Sea formal o informal,
confinado a la organización o extendido a incluir intereses ajenos, las
coaliciones y los grupos de intereses pueden proporcionar importantes
medios de conseguir los fines deseados.
7. Entendiendo el conflicto
Los conflictos surgen siempre que los intereses chocan. La reacción
natural ante el conflicto en los contextos de la organización suele ser
la de verlo como una fuerza disfuncional que puede atribuirse a algún
lamentable cúmulo de circunstancias o causas.
El conflicto estará siempre presente en las organizaciones. El conflicto
puede ser personal, interpersonal o entre grupos o coaliciones rivales. Puede
construirse dentro de las estructuras, funciones, actitudes y estereotipos
de la organización o surgir a partir de recursos poco frecuentes. Puede ser
explícito o encubierto. Cualesquiera que sean la razón y la forma que tome,
el origen reside en una divergencia de intereses percibida o real.
Las organizaciones más modernas están diseñadas como sistemas de
competición y colaboración simultáneas. La gente debe colaborar en la
persecución de su tarea común, aunque a menudo estén enfrentados contra
los demás compitiendo por los recursos limitados, situación y promoción
profesional. Estas dimensiones conflictivas de las organizaciones están
casi siempre claramente simbolizadas en el organigrama jerárquico que
es a la vez un sistema de cooperación, en él se refleja una subdivisión
racional de los cometidos, y una escalera profesional para motivar a la
gente a ascender. Muchos conflictos de la organización suelen llegar a ser
institucionalizados en la configuración de actividades, estereotipos, valores,
creencias, rituales y otros aspectos de la cultura de la organización. En esta
forma socializada, los conflictos subyacentes pueden ser extremadamente
difíciles de identificar y destruir.
» ACTIVIDAD 7
Reconocer en su propio ámbito laboral y/ o de estudio los elementos del sistema organizacional.
Graficar.
» ACTIVIDAD 8
Diseñar y describir una estructura organizacional según su elección.
Responder:
¿Cuáles son sus intereses organizacionales? ¿y sus conflictos organizacionales? ¿En qué los afectan?


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a DISTANCIA
UNIDAD 4 La información en las organizaciones
Apunte de clase: La información en las organizaciones
1. La información en las organizaciones

Hoy en día somos conscientes de que, en la vida, todo se comunica.
Nuestra ropa, nuestros comportamientos, nuestras miradas, nuestras
entonaciones, no son más que ejemplos de la comunicación que
continuamente establecemos con lo que nos rodea. Y en ese sentido, las
organizaciones que trabajan con personas y se desarrollan en el ámbito
social, están plenamente afectada por la comunicación. De hecho, la
comunicación ha tomado en nuestros días un lugar fundamental en
nuestras organizaciones.
La comunicación es el acto por el cual un emisor transmite a un receptor
un determinado mensaje a través de un canal que denominamos medio.
Dicho mensaje se puede ver afectado por una serie de barreras que
impidan su correcta comprensión y que denominamos ruidos.
En este proceso comunicativo, el emisor, que puede ser una persona o un
ente u organización, expresa un pensamiento o una idea con la intención
de llegar a un determinado receptor que ha de percibirla.
En este proceso, hemos de ser conscientes de que normalmente
el receptor, como tiene su propia situación y peculiaridad, entenderá
a su manera lo que hemos querido transmitir, y por eso aparece la
retroalimentación, que es la comunicación del receptor hacia el emisor
para confirmar que ha comprendido el mensaje emitido. Este proceso
comunicativo, que está presente en la vida humana desde hace miles
de años, se produce, con profusión en el ámbito organizacional, y cada
día tiene más importancia, porque en nuestros días, quien no comunique
y comunique bien, no existe. Hay demasiada competencia y demasiada
saturación, por lo que una comunicación acertada es una de las pocas
formas de diferenciarnos.
Así, gracias a la comunicación podemos conseguir:

• la comprensión por todos los miembros de la organización de nuestra
misión, nuestra visión, nuestra cultura empresarial, objetivos y estrategias,
• administrar correctamente nuestra organización ya que, sin la
comunicación, sería impensable llevar a cabo las tareas de planificación,
organización, dirección y control,
• transmitir nuestro posicionamiento y nuestra imagen a todos los
grupos de interés que afectan o puede afectar al funcionamiento normal
de nuestra empresa.
• favorecer el flujo interno de la información que permitirá a la empresa
reaprender continuamente de las mejores prácticas y mejorar su
funcionamiento,

39
a DISTANCIA
• consolidar las relaciones externas,
• llevar de forma adecuada nuestra oferta de productos y servicios a los
clientes potenciales y objetivos. Favorece la aparición de la innovación y evita
duplicación de esfuerzos, optimizando nuestros recursos y capacidades.
Código
Emisor Mensaje Receptor
Canal
Contexto
• Código: el código es un sistema de signos y reglas para combinarlos,
que por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de
antemano.
• Canal: el proceso de comunicación que emplea ese código precisa de
un canal para la transmisión de las señales. El Canal sería el medio físico
a través del cual se transmite la comunicación. Ej: el aire en el caso de la
voz y las ondas.
• Emisor: es la persona que se encarga de transmitir el mensaje. Esta
persona elige y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un
proceso de codificación; codifica el mensaje.
El receptor será aquella persona a quien va dirigida la comunicación;
realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los
signos elegidos por el emisor; es decir, descodifica el mensaje.
Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso

que con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el mensaje.
Las circunstancias que rodean un hecho de comunicación se denominan
contexto situacional (situación), es el contexto en que se transmite el
mensaje y que contribuye a su significado.
Canales o medios
Verbales Para-verbal Conductual Contextual

• Lenguaje • Tono de voz • Gestos • Físico
• Palabras • Volúmen • Contacto visual • Social
• Jerga • Ritmo • Posturas • Histórico
• Inflexiones • Distancia • Psicológico
• Sonido • Cultural

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a DISTANCIA
2. Sistemas de información
¿Qué es un sistema de información?
Un sistema de información puede definirse como un conjunto de

componentes interrelacionados que permiten capturar, procesar,
almacenar y distribuir la información para apoyar la toma de decisiones y el
control en una organización. Los sistemas de información también pueden
ayudar a los administradores y al personal a analizar problemas, visualizar
cuestiones complejas y crear nuevos productos/ servicios.
Clientes Medio Ambiente Proveedores
Sistema de información
Procesamiento
Clasificar Almacenamiento Salida
Entidades
Ordenar o o Competidores
reguladoras insumo producto
Calcular
Retroalimentación
Asociados
Los sistemas de información pueden contener datos acerca de personas,

lugares y cosas importantes dentro de la organización y el entorno que
la rodea.
Tres actividades de un sistema de información producen la información
que la institución requiere para la toma de decisiones, para el control
de las operaciones, el análisis de los problemas y la creación de nuevos
productos y servicios. Estas actividades son:
a) de alimentación o insumo, es la captura o recolección de datos
primarios dentro de la institución o de su entorno para procesarlos en un
sistema de información,
b) procesamiento, es la conversión del insumo en forma que sea más
compresible para los seres humanos (a algo que tenga más sentido),
c) producto o salida, transfiere la información procesada a las personas
o actividades donde deba ser empleado. Los sistemas de información
también requieren la retroalimentación que es el producto regresado a
personas, a los miembros adecuados de la institución para ayudarles a
evaluar o a corregir la etapa de alimentación.

41
a DISTANCIA
3. Documentación portadora de información
Su emisión, lectura, interpretación, manejo, archivo y mantenimiento
En la organización se tienen:
• Sistemas de soporte a ejecutivos (SSE) al nivel estratégico.
• Sistemas de información para la administración (SIA) y sistemas de soporte
para la toma de decisiones (SSD) al nivel de administración o gerencial.
• Sistemas de trabajo de conocimiento (STC) y sistemas de automatización
de oficina (SAO) al nivel de conocimientos.
• Sistemas de procesamiento de operaciones (SPO) al nivel operativo.
Las organizaciones cuentan con muchos sistemas de información que

sirven a los diferentes niveles y funciones. Los sistemas de cada nivel se han
especializado para servir a cada una de las principales áreas funcionales.
1) Sistemas de procesamiento de operaciones (SPO)

Dan servicio al nivel operativo de la institución. Es un sistema
computarizado que realiza y registra las operaciones diarias de rutina
necesarias para la operación de la empresa (reservas de hoteles, pasajes,
registro de clientes y embarques). Las tareas, los recursos y las metas del
nivel operativo están previamente definidos y altamente estructurados. Si
los SPO no operan bien la institución fracasa en la recepción de los insumos
del entorno. Los SPO son los principales generadores de información para
otros tipos de sistemas. Son el único lugar donde los administradores
obtienen evaluaciones inmediatas del funcionamiento de la institución e
información muy anterior al funcionamiento de la misma.
2) Sistemas de trabajo del conocimiento (STC)

Son sistemas de información que ayudan a los trabajadores del
conocimiento en la creación e integración de nuevos conocimientos para la
institución. Estos sistemas tales como estaciones de trabajo de ingeniería o
científicas para el diseño, promueven la creación de nuevos conocimientos,
aseguran que los nuevos conocimientos y experiencia técnica sean
integrados adecuadamente a la empresa. Las estaciones de trabajo son
poderosas computadoras de escritorio que combinan una resolución gráfica
de alta calidad, posibilidades analíticas y administración de documentos.
En general se utilizan en aplicaciones de ingeniería y diseño. En general los
trabajadores del conocimiento son personas que tienen grados universitarios
tales como ingenieros, médicos, abogados y científicos.
3) Sistemas de automatización en la oficina (SAO)

Sirven a las necesidades de información en los niveles de conocimientos
de la institución. Son sistemas computarizados, como el procesador de
palabra, correo electrónico y sistemas de programación, que han sido
diseñados para incrementar la productividad de los empleados que
manejan información en la oficina. Ayudan principalmente a los trabajadores
de la información. En general tienen niveles académicos menos formales
y tienden a procesar más que a crear información. Son principalmente
secretarias, contadores, etc, cuyos puestos sirven principalmente para
emplear, manejar o distribuir información. Los sistemas de automatización
de oficinas típicos manejan:

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a DISTANCIA
• la administración documental, a través de procesadores de palabra,
archivamiento digital
• la programación, mediante agenda electrónica
• la comunicación, a través del correo electrónico o video conferencia.
4) Sistemas de información para la administración (SIA)

Sirven al nivel administrativo de la organización. Proporcionan a los
administradores informes y acceso en línea a los registros ordinarios
e históricos de la institución. Sirven principalmente a las funciones de
planeación, control y toma de decisiones al nivel de administración
gerencial. Toman la información obtenida de los SPO y la presentan
en forma de resumen rutinario y de informes de excepción. Emplean
modelos muy sencillos para presentar la información. Son orientados casi
exclusivamente a hechos internos y no externos.
5) Sistemas para el soporte a decisiones (SSD)

Sirven al nivel administrativo de la organización. Los administradores
emplean los sistemas de soporte a decisiones para ayudarse en la toma
de decisiones semiestructuradas únicas o rápidamente cambiantes. Tienen
capacidad de análisis que permite que quien los usa emplee diversos modelos
para analizar la información. Estos sistemas dependen de la información
interna de los SPO y de los SIA y con frecuencia se sirve de información
suministrada por fuentes externas. Tienden a ser más interactivos.
6) Sistemas de soporte gerencial (SSG)

Los emplean los directivos para la toma de decisiones. Sirven al nivel
estratégico de la organización, dirigen las decisiones no estructuradas
y crean un ambiente generalizado de computación y comunicación en
vez de proporcionar alguna aplicación fija o capacidad específica. Están
diseñados para incorporar información sobre eventos externos tales como
leyes fiscales o competidores nuevos. Obtienen información resumida
de los SIA y SSD internos. Los SSG emplean el software de gráficas más
avanzado y pueden dar gráficas e información de muchas fuentes de
manera inmediata. Dan información a administradores cuando ésta se
requiere y de manera altamente interactiva. No está diseñado para resolver
problemas específicos. Los SSG operan de manera más abierta.

43
a DISTANCIA
Representación simbólica de un sistema de procesamiento de
operaciones (SPO) para cuentas por cobrar
Desarrollo de sistemas
Se refiere a todas las actividades que entran en la producción de una

solución de sistemas de información para un problema o una oportunidad
institucional. El desarrollo de sistemas es una forma estructurada de
solución de problemas con actividades diferentes. Estas actividades
consisten en:
a) el análisis de sistemas: dentro de esta etapa tenemos a los requerimientos
b) el diseño de sistemas: tanto el global como también el detallado
c) la programación
d) las pruebas
e) la instalación
f) el mantenimiento
Las actividades ocurren en orden secuencial. Algunas de las actividades

deben ser repetidas o pueden ocurrir de manera simultánea, dependiendo
del enfoque del desarrollo de sistemas que se emplee.

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a DISTANCIA
4. La toma de decisiones
La toma de decisiones en las organizaciones solía limitarse a la gerencia.
En la actualidad, los empleados de menor nivel son responsables de
algunas de estas decisiones, ya que los sistemas de información hacen que
la información esté disponible para los niveles inferiores de la organización.
Los responsables de nivel superior, de nivel medio, operacionales y
los empleados tienen distintos tipos de decisiones y requerimientos de
información:
Decisiones no estructuradas: son aquellas en las que quien toma la

decisión debe proporcionar los criterios, la evaluación y una perspectiva
para resolver el problema. Cada una de estas decisiones son nuevas,
importantes y no rutinarias, por lo que no hay un procedimiento bien
comprendido o acordado para tomarlas.
Decisiones estructuradas: son repetitivas y rutinarias; además se
requiere un procedimiento definido para manejarlas, de modo que, cada
vez que haya que tomarlas, no se consideren como si fueran nuevas.
Semiestructuradas: en tales sólo una parte del problema tiene una
respuesta clara proporcionada por un procedimiento ya aceptado.
El proceso de toma de decisiones

Tomar una decisión es un proceso que consta de varios pasos.
1) inteligencia,
2) diseño,
3) elección e
4) implementación
Los sistemas para soportar la toma de decisiones ayudan a los gerentes

y empleados a producir una mejor toma de decisiones. Sin embargo, los
sistemas de información no pueden mejorar todos los tipos distintos de
decisiones que se llevan a cabo en una organización.

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a DISTANCIA
» ACTIVIDAD 10
El gráfico de un sistema de información contiene datos sobre la organización y su entorno.
Elaborar nuevamente considerando que la organización es la institución educativa donde estudian.
» ACTIVIDAD 11
Pensar al menos dos alternativas laborales que les gustaría se les presentaran.
¿Qué elementos tendrían que tener en cuenta a la hora de tomar la decisión de elegir un nuevo
destino laboral? Desarrollar el proceso decisorio.
Leer atentamente y responder:
Objetivo
El objetivo de este ejercicio es desarrollar habilidades para tomar decisiones racionales. Como guía
conceptual es útil releer Saaty (2011) o un libro sobre proceso administrativo. El autor agradece a
Jorge Beltrán la idea del ejercicio.
Situación
Soy jefe del departamento de Financiamiento del concesionario de automóviles. Vender a crédito
es un excelente negocio, aunque últimamente la situación está cambiando. La disminución de
los aranceles aduaneros generó mayor competencia. La recesión en los países industrializados
hace que el fabricante, cuyos automóviles vendemos, tenga altas existencias y nos presione para
que hagamos todo lo posible para vender más. El incremento de la competencia desvaloriza los
vehículos. El nuevo automóvil, una vez que sale de la puerta del concesionario, pierde 20% de su
precio. Suponga que el nuevo automóvil cuesta $100. Nos toca otorgar un crédito por $100 para
poder venderlo. pero, una vez vendido, el automóvil se acuesta $80. Esta situación no genera
problema alguno si el cliente paga el crédito. pero, si no lo hace, debemos quitarle el automóvil.
Luego, cuando vendamos este vehículo al mercado, no podremos recuperar más de $80.
Por supuesto, estudiamos la capacidad de pago de los clientes. Los casos de incumplimiento
son contados, pero este indicador puede crecer con rapidez si empeoran ciertas variables
macroeconómicas, como el empleo. Para mí es fundamental vender, y esto después un moderado.
Pero sería irresponsable enfrentar un riesgo exagerado. no sé qué hacer. si continuamos como
antes, debemos cancelar crédito a todos los que cumplen con los requisitos mínimos. también se
puede no dar crédito por el total del precio del automóvil. Finalmente, se puede eliminar el crédito
y solicitar los pagos al contado. Claro que esto reducirá las ventas.
Pregunta
¿Pueden aconsejarme qué decisión me conviene tomar?


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a DISTANCIA
BIBLIOGRAFÍA
● Chiavenato, Idalberto. (2008). Introducción a la Teoría General de la Administración (7°Ed).
México: McGraw-Hill Interamericana.
● Goffee, Rob y Jones, Gareth. (2001).El carácter organizacional. Barcelona: Granica.
● Kennet, C. Laudon y Jane. P. Laudon. (2012). Sistemas de Información (4°Ed). México: Prientice
Hall Hispanoamericana S.A.
● Krieger, Mario. (2001). Sociología de las organizaciones. Una introducción al comportamiento
organizacional. Buenos Aires: Pearson Education.
● Mintzberg, Henry.(1992).El poder en la organización. Barcelona: Ariel Economía.
● Morgan, Gareth. (1990). Imágenes de la Organización. Madrid: Editorial RA-MA.
● Schein, Edgard.(1988).La cultura empresarial y el liderazgo.. Buenos Aires: Editorial Plaza Janes.

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Hay que tener en cuenta no caer en los siguientes errores:

MATRIZ FODA FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)