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C

O
N
F
I CONCEPTOS CLAVES
A
N Pág. / 66
Qué es un equipo
Z ganador
A - Los equipos importan
- Un grupo no es un equipo
- La definición de
Katzenbach & Smith
- De grupo de trabajo a

CONSTRUIR
equipo de alto desempeño

Pág. / 70
En qué medida tengo
un equipo

EL EQUIPO
- La prueba de la confianza
- La prueba de las relaciones
- La prueba estructural

Pág. / 73
Cómo se construye un
equipo ganador
- Tres pasos
- El talento correcto
CONVIERTA SU GRUPO - Sesiones constituyentes
- Team coaching

DE TRABAJO EN UN - Cómo desarrollar esta


competencia

EQUIPO GANADOR CONSEJOS PRÁCTICOS

Pág. / 76 - Los SÍ y los NO de la


construcción de equipos
ganadores
G Conceptos, consejos
A MODELO DE GESTIÓN
y herramientas sencillas
N para dominar la disciplina
A Pág. / 78
de construcción de Las 4 Rs de los equipos
ganadores
R equipos ganadores.
BUENAS PRÁCTICAS

Pág. / 79 Más cerca de


los colombianos
ESCRITO POR Julio Martínez Itté
Experto en Indagación Apreciativa y Cambio HERRAMIENTAS
Organizacional. Socio fundador de Xn International, Inc.
Codirector de la investigación Prácticas de Liderazgo
Pág. / 79
Las herramientas
de la profesión

Apoya Respalda - Herramientas, procedi-


mientos y bibliografía reco-
mendada (recursos digitales)

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Construir el equipo GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

01.
QUÉ ES UN
EQUIPO GANADOR
CONCEPTOS CLAVES

Construir equipos ganadores es una competencia de liderazgo poco demostrada y una de las
más difíciles de desarrollar. La mayoría de los emprendedores, jefes y ejecutivos deben su
posición a un desempeño individual sobresaliente y no a la competencia de construir equipos.
Pero las organizaciones necesitan equipos -más que jugadores individuales o grupos de traba-
¿QUÉ HAY AQUÍ jo- para llevar al mercado productos cada vez más valiosos y progresar de manera sostenible.

PARA GANAR? Esta guía le ayudará a:

• Conocer los atributos estructurales y el patrón de relaciones interpersonales que separan a


un equipo ganador de un grupo de trabajo.
• Saber en qué medida su grupo de trabajo es un equipo ganador.
• Conocer cómo se construye un equipo ganador.

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GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO Construir el equipo

individuos mejoren su desempeño. La cau-


sa-raíz es el fuerte compromiso de los miem-
bros con el trabajo colectivo. Se produce una
conexión que hace que se convenzan de que
tendrán éxito o fracasarán como “nosotros”
y que ningún miembro del equipo tendrá
éxito si el equipo no lo tiene.

La mejor forma de gestionar fondos de


inversión. Un ejemplo que demuestra el poder
del equipo como instrumento de creación de
valor es la investigación realizada por Bliss
(Babson College), Potter (Babson College) y
Schwarz (University of California at Irvine).
Evaluaron tres mil fondos de inversión de capi-
tal durante un período de 12 años y encontra-
ron que los fondos administrados por equipos
crecieron siete veces más que los fondos
administrados por individuos -sin diferencias
relevantes de performance-, son menos riesgo-
sos y el costo de administración es menor.

Beneficios. Los equipos importan porque


cuando son efectivos permiten mejorar:

• el desempeño y el clima de la organización

• la capacidad de adaptación al cambio


externo y de innovación

• la calidad de las decisiones

• la comunicación

• el desarrollo de las personas

Competencia crítica. Construir equipos ga-


nadores es una competencia de liderazgo crítica,
escasa y una de las más difíciles de desarrollar.
La mayoría de los jefes deben su posición a un
desempeño individual sobresaliente y muy poco
Los equipos importan a su capacidad para construir equipos.

No siempre importan. Si la misión del equipo


Instrumento de ejecución. Cual- desarrollo del iPad). Los equipos puede alcanzarse mediante la suma de con-
quier obra importante, casi todos son la unidad de ejecución de las tribuciones individuales (sin que se requiera
los productos o servicios valiosos empresas ganadoras. trabajo colectivo e integración de diversas
son el resultado del trabajo in- perspectivas, experiencias y competencias),
terdependiente de personas con El efecto equipo. Los equipos un grupo de trabajo puede conseguir los re-
fortalezas distintivas y comple- son más productivos e innovado- sultados deseados. Por ejemplo, cuando en un
mentarias (desde la construcción res que los grupos de trabajo. El grupo de vendedores cada uno ejecuta todas
del Aeropuerto El Dorado hasta el “efecto equipo” provoca que los las tareas del proceso comercial.

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Construir el equipo GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

4 / los miembros han traducido ese propó-


Un grupo no es un equipo sito común en metas claras y desafiantes,

5 / los miembros han pactado y se com-


Parecidos, pero no iguales. Un grupo es un conjunto de personas portan según un conjunto de reglas de
que tienen una característica en común, por ejemplo, una profesión. funcionamiento, y
Un equipo es un conjunto de personas que trabajan de manera inter-
dependiente para alcanzar un objetivo común. 6 / como resultado de todo lo anterior,
los miembros permanecen mutuamente
Diferencias. En la tabla siguiente se observan las diferencias entre responsables por los resultados.
un grupo y un equipo de trabajo.
Tamaño pequeño. Un equipo de alto desem-
peño es un grupo pequeño, de no más de 12
miembros. Esto es porque cuando crece el ta-
Grupos Equipos maño, se incrementa de manera exponencial
la cantidad de interacciones entre los miem-
Los miembros comparten una Los miembros comparten un
característica. propósito, un fin que los une. bros y, en consecuencia, decrece la efectivi-
dad. “El tamaño ideal –señalan Katzenbach
Los miembros tienen objetivos Los miembros tienen objetivos
individuales. individuales y comunes. y Smith- es entre 4 y 7 miembros y muy pocas
veces entre 10 y 12 personas”.
El propósito y los resultados del El propósito y los resultados del
grupo pueden conseguirse sin el equipo pueden conseguirse sólo
conocimiento y las habilidades si se reúnen el conocimiento y las Habilidades complementarias. Un equipo
de algunos de sus miembros. habilidades de todos los miembros. de alto desempeño no es un grupo de per-
Los objetivos individuales no Los objetivos individuales y del sonas iguales al jefe, sino con competencias
se acuerdan con los restantes equipo son fruto de un acuerdo distintivas y complementarias, aquellas que
miembros del equipo. colectivo.
se requieren para conseguir los resultados y
Los miembros trabajan de mane- Los miembros trabajan de mane- cumplir el propósito o la misión del equipo.
ra independiente. ra interdependiente.
Los miembros son responsables Los miembros son responsables Propósito común. Es la respuesta que dan
por sus objetivos y acciones. por los objetivos y las acciones todos los miembros del equipo a la pregunta
del equipo y los objetivos y las
acciones individuales. fundamental: ¿Cuál es la razón de ser del
equipo? La razón de ser de un equipo de
Los miembros no necesariamen- Los miembros siempre inter-
te intervienen en el proceso de vienen de alguna manera en el trabajo se origina siempre en un desafío or-
toma de decisiones. proceso de toma de decisiones. ganizacional, por ejemplo, reducir la tasa de
Los miembros establecen rela- Los miembros establecen relacio- deserción de clientes (churn rate). El desafío
ciones formales y cautas. nes de confianza y de apoyo mutuo. es el mandato y el propósito común es la ma-
nera en que el equipo convierte ese mandato
El conflicto se considera negativo El conflicto se considera nece-
y destructivo. sario para innovar y enfrentar el en el fin que une a sus miembros.
desafío colectivo.
Metas claras y desafiantes. Se refiere a los
resultados deseados, expresados en térmi-
La definición de Katzenbach y Smith nos SMART. La respuesta que dan todos los
miembros del equipo a la pregunta a: ¿Qué
significa ganar para el equipo? ¿Qué resulta-
Qué es un equipo de alto desempeño. Katzenbach y Smith definen dos específicos tenemos que lograr?
un equipo como un grupo de trabajo con 6 atributos:

1 / está compuesto por una pequeña cantidad de personas,

2 / los miembros demuestran habilidades complementarias,

3 / los miembros están comprometidos con un propósito común,


significativo y creado por todos,

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GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO Construir el equipo

El estándar SMART. La piedra angular de un equipo de


Asistencia a las reuniones Toma de decisiones
alto desempeño es un desafío de desempeño, que es claro
y apasiona a todos los miembros del equipo. Para que
una meta sea clara y apasionante, debe estar "orientada “Asistimos a todas las “No nos desgasta-
reuniones que compo- remos en debatir
a resultados". Por ejemplo, debe decir “reducir un 50% nen nuestro sistema de sobre asuntos que no
el tiempo de espera de los clientes en las próximas seis reuniones. Cuando un tienen que ver con el
miembro no pueda ha- propósito y las metas
semanas”, en lugar de expresar una “actividad”, como cerlo a una en particular, del equipo”.
“Capacitar a los responsables de atención al cliente”. Una le avisará al líder con
meta SMART cumple con las siguientes condiciones: 24 horas de anticipación
–salvo si la causa es
imprevista (por ejemplo:
un quebranto de salud)”.

e(S)pecífica
¿Qué es exactamente lo que hay que lograr?

(M)edible Las reglas de funcionamiento. Las reglas se pactan para ase-


¿Cómo se sabrá que el equi- gurar que todos los miembros realicen una cantidad equiva-
po ha alcanzado la meta? lente de trabajo real y contribuyan de manera justa al trabajo
(A)lcanzable colectivo. Por lo general, este tipo de contribuciones requieren
¿Es desafiante, pero lograble? de compromisos de tiempo significativos, aunque no equita-
(R)elevante tivos. La clave es que las reglas permitan que cada integrante
¿En qué medida el logro de la meta im- del equipo sea percibido por los otros como que (además de
pacta en la ejecución de la estrategia?
participar en reuniones en las que se debate) está “poniendo
(T)iempo todo de su parte” para cumplir la misión.
¿Cuál es la fecha límite para alcan-
zar los resultados deseados?
Responsabilidad mutua por los resultados. El desempeño
de un equipo requiere de responsabilidad individual y colectiva.
Los miembros rinden cuentas por su contribución individual y
Propósito común y metas claras y desafiantes. Van por la del equipo entero. Si los miembros permanecen mutua-
mente responsables por los resultados, existe una conciencia
de la mano. El propósito provee el foco último y las metas
fuerte de que el equipo es quien tiene éxito o fracasa.
sostienen el esfuerzo. El propósito común es la misión
que proporciona una razón de ser al equipo y la energía
emocional para conseguir resultados extraordinarios. Las
Equipo de Alto Desempeño
metas claras y desafiantes proporcionan los peldaños que
sostienen el progreso hacia ese propósito compartido.
La curva de K&S. Según la investigación de Katzenbach, Jon
Reglas de funcionamiento. Las reglas de funcionamien- & Smith, Douglas, en “The Wisdom of Teams”, el viaje desde
to son un conjunto de normas que los miembros del equipo un grupo de trabajo (GT) a un equipo de alto desempeño sigue
deciden darse para regular el comportamiento de cada uno la siguiente trayectoria:
durante la vida del equipo.
• En el corto plazo el desempeño cae por debajo del desem-
Las normas regulan: peño de un GT

A / quién hace qué (roles) • Y en el largo plazo aumenta a un nivel muy superior.

B / cómo se coordina el trabajo (sistema de reuniones) Equipo de


Alto Desempeño
Grupo
Desempeño

C / cómo se toman y se modifican las decisiones de


trabajo
D / cómo se gobierna el conflicto.

Ejemplos. Pactar reglas al comienzo de la vida del equi-


po impulsa la efectividad. Los siguientes son algunos
ejemplos de reglas: Tiempo
Adaptado de Katzenbach, Jon & Smith, Douglas, “The Wisdom of Teams”

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Construir el equipo GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

02.
Viaje con luces altas. Mu-
chas personas abandonan
el esfuerzo constituyente
del equipo porque inician
el viaje con las luces bajas y
sólo ven el valle de desem-
peño que sigue a las sesiones
constituyentes. El esfuerzo EN QUÉ MEDIDA
TENGO UN EQUIPO
para constituirse como
equipo no es gratis: se paga
con una pérdida inicial de
efectividad. Para recibir la
recompensa hay que viajar
con las luces largas.

Riesgos. La ruta hacia el La prueba de la confianza


alto desempeño implica
arriesgarse a trabajar con
otros de manera interde- Qué es la confianza. La confianza Presencia de confianza. En
pendiente, confiar en un es la base de todo equipo. Confian- general, existe confianza si los
grupo y enfrentar conflic- za es “la certeza de cada miembro miembros del equipo demuestran
tos ineludibles. Puede ser del equipo de que las intenciones los siguientes comportamientos:
contraintuitivo, pero esos de sus pares son buenas, y de que
riesgos se gestionan mejor no hay ninguna razón para cuidar- • No ocultan y admiten sus
cuando el grupo se dedica se de ellos”. (Patrick M. Lencioni, debilidades y errores.
más a cumplir la misión del 2006). Es la disposición de cada
equipo que a actividades miembro del equipo a ser vulnera- • Solicitan y ofrecen ayuda a
dirigidas a convertirse en un ble a las acciones de sus pares con otros miembros del equipo.
equipo. la seguridad de que no se abusarán
sus derechos e intereses. • Aceptan críticas de otros
El modelo de las 4R. miembros del equipo.
Dado el talento necesario, El valor de la confianza. La
para convertir un grupo de confianza es esencial para el alto • No dudan en ayudar a otros
trabajo en un equipo real o desempeño porque permite a los aunque ello implique salirse
de alto desempeño, se puede miembros del equipo concen- de su rol.
aplicar el siguiente modelo trar su energía y atención en la
de gestión: superación del desafío que los • Le dan al colega el beneficio de
une y no en los juegos de poder. la duda antes de sacar conclu-
1 / Rumbo. Pactar un Los equipos con un déficit de siones apresuradas sobre sus
propósito común. confianza gastan una enorme intenciones y competencias.
cantidad de tiempo en gestionar
2 / Resultados. Pactar las interrelaciones, lo que perju- • Aprecian y capitalizan las for-
metas específicas. dica su desempeño. talezas distintivas de sus colegas.

3/ Reglas de funciona- • Ofrecen y aceptan disculpas


miento Pactar reglas. El esfuerzo para constituirse sin vacilación.

4 / Relaciones inter-
como equipo no es gratis: se
• Disfrutan de las reuniones
personales. Vigilar los paga con una pérdida inicial y buscan oportunidades para
pactos. de efectividad. trabajar juntos.

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GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO Construir el equipo

¿Cómo se construye la confian- de un equipo. La ausencia de con- los acuerdos que impulsan el
za? No se construye de la noche a fianza es una disfunción mortal. alto desempeño.
la mañana. Se construye trabajan- Sin confianza, el equipo evita el
do de manera interdependiente y debate abierto franco, informal Relaciones interpersonales.
consiguiendo resultados reales. y conclusivo. Ésto impide que los La forma en que los miembros
Cuando esto ocurre, todos apren- miembros del equipo tomen y se de un equipo de trabajo se
den que cada uno “pone todo de comprometan con buenas decisio- relacionan entre sí determina
su parte” para cumplir la misión, nes, lo que conduce a la desaten- –más que la inteligencia y las
es competente, trata a todos con ción de los resultados. La ausencia habilidades de sus miembros–la
justicia, expresa sus sentimientos, de confianza mata el desempeño. efectividad del equipo.
siempre dice la verdad, cumple sus El desempeño del equipo está
promesas y hace lo que predica. asociado a un cierto patrón de
La prueba de interrelaciones que puede obser-
Actividades. Muchos equipos las relaciones varse y modificarse en el sentido
hacen actividades de “integra- deseado. La manera cómo sus
ción”, por ejemplo, juegos con miembros se comunican entre sí
sogas, con la esperanza de que así ¿En qué punto del viaje esta- importa mucho más que el conte-
construirán confianza. Estos y mos? Además de la prueba de la nido de esa comunicación.
otros ejercicios, si bien aceleran confianza, existen dos maneras
la creación de vínculos afectivos, de saber en qué medida un grupo Comportamientos verdes, rojos
rara vez construyen una confian- de trabajo es un equipo de alto y amarillos. Según Neil Rac-
za duradera. Lo que la construye desempeño: kham y Terry Morgan, cuando
son los pequeños y grandes las personas trabajan de manera
logros colectivos. 1 / Observando las relaciones interdependiente para cumplir
interpersonales y una misión, durante el proceso de
La prueba de la confianza. La toma de decisiones demuestran
presencia de confianza es un 2 / A nivel estructural, verifi- uno o varios de los siguientes com-
“indicador ácido” de la existencia cando si el grupo ha celebrado portamientos interpersonales:

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Construir el equipo GUÍA DE LIDERAZGO PRÁCTICO

Inventario de Rackham y Morgan

Verdes Rojos Amarillos


(impulsan el alto desempeño) (minan el alto desempeño) (en exceso y en escasez minan
el alto desempeño)

• Bloquear una propuesta


•Ampliar la propuesta de otro
• Defenderse • Hacer una propuesta
• Declarar el acuerdo con la propuesta
de otro • Atacar a otras personas • Expresar el desacuerdo
• Incluir a otro en el debate • Excluir a otros del debate • Entregar información
• Verificar la comprensión

• Resumir el debate/la conversación

•Buscar información

Receta. Para saber si un grupo de trabajo


Muchas veces
los miembros
es un equipo de alto desempeño, se debe La prueba estructural
elegir una reunión crítica del equipo,
de un grupo de separarse temporariamente de la tarea
trabajo no logran (salirse del juego y ponerse al costado de Grupos “atascados”. Muchas veces los miembros
interactuar la cancha), observar a los jugadores y res- de un grupo de trabajo no logran interactuar según
según el patrón ponder a la pregunta: ¿con qué frecuen- el patrón y se observa que el grupo está atascado
cia los miembros del equipo demuestran en algún punto y que no funciona como un equipo
y se observa
los comportamientos interpersonales de y ha regresado a un estado de pseudoequipo. Los
que el grupo Rackham y Morgan? La efectividad del síntomas pueden ser: el equipo no cumple con los
está atascado. equipo se asocia a una repetición alta de entregables, muchos miembros no asisten a las
comportamientos verdes, baja de rojos y reuniones y evitan trabajar juntos, se acusan unos a
ni baja ni alta de amarillos. otros y demuestran una actitud defensiva, acaparan
información, o las conversaciones en las reuniones
Coaching del equipo. Designar a un in- no son abiertas, la toma de decisiones es lenta y las
tegrante del equipo como coach, para decisiones de baja calidad.
que observe el juego y proporcione fee-
dback sobre el desempeño colectivo, Causas-raíz. Se pueden encontrar las causas
es una práctica de los equipos de alto “subiendo” en el modelo de las 4R y examinando
rendimiento. Esta práctica permite en qué medida el grupo se ha constituido como
a equipos potenciales convertirse un equipo ganador, vale decir, si se celebraron los
en reales y a grupos descarrilados o pactos consituyentes.
estancados volver a la curva hacia el
alto desempeño. ¿En qué medida hemos constituido un equipo
(Ver Las herramientas de la profesión, de alto desempeño? La prueba estructural consis-
p./79 Hoja de Trabajo: ¿En qué medida te en verificar que el grupo posee un acuerdo sobre
jugamos en equipo?) reglas, resultados y rumbo.
(Ver Las herramientas de la profesión, p./79, Lista de
Verificación. ¿En qué medida armamos un equipo?)

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