UNIVERSIDAD DE TARAPACÁ

ESCUELA UNIVERSITARIA DE NEGOCIOS
PROGRAMA MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS - MBA

UN MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN COMPETENCIAS: APLICADO AL SECTOR DE COBRANZAS

Trabajo Final de Integración de Conocimientos para optar al Grado Académico de Magíster en Dirección y Gestión de Empresas - MBA Presentado por: Bedregal Bedregal, Mariela Torres Barboza, Eduardo Profesor Guía: Elías Bastarrachea, Fernando

TACNA – PERÚ 2007

AGRADECIMIENTOS:

A Dios por darme la oportunidad de poder disfrutar en cada amanecer, la alegría de tener un día más de vida. A mis padres y hermanos, quienes siempre me brindaron su cariño y apoyo incondicional a mis logros personales. A mis compañeros de trabajo y amigos, por contribuir en mí desarrollo profesional.

A Dios y a mi familia por el tiempo prestado. Gracias

DEDICATORIA:

A mi hermana Leo, por sus consejos oportunos y su aliento para encontrar siempre los caminos más acertados y sobre todas las cosas, por ser siempre mi mejor amiga en todo momento

A mis padres quienes forjaron en mí una persona de bien, a mi esposa constante apoyo, a mis por su amigos,

compañeros y profesores que con sus enseñanzas permitieron alcanzar este objetivo.

3.3 Clasificación de las competencias 2.4 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN 1.2.3.2 Formulación de los problemas específicos 1.3.1 Origen del concepto de competencia 2.5 1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN PROBLEMA A INVESTIGAR FORMULACIÓN DEL PROBLEMA A INVESTIGAR 1.2 Componentes de una competencia necesarios en la gestión por competencias .0 2.3.2 Clasificación – los investigadores 2.3.2.2.3.1 Clasificación – varias fuentes bibliográficas 2.3.2 MARCO TEÓRICO 09 12 12 14 19 19 23 24 24 26 01 03 05 05 06 06 06 07 07 08 MARCO ANTROPOLÓGICO – FILOSÓFICO LAS COMPETENCIAS 2.1 Objetivo general 1.0 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN 1.3 GESTIÓN POR COMPETENCIAS 2.2 Definición de competencia 2.ÍNDICE DE CONTENIDOS CAPITULO I 1.1 Definición 2.3.2 1.2.6 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN CAPÍTULO II 2.1 1.1 2.2 Objetivos específicos 1.1 Formulación del problema general 1.2.

1 Definición y características principales 2. La técnica de método de expertos o Delphi por rondas 3.4.6 Panel de expertos a) Elaboración de cuestionarios y diccionario de las competencias genéricas – Por rondas 87 87 b) El panel de expertos identifica las competencias genéricas 77 77 78 78 79 80 81 81 84 85 85 86 .3 Proceso de determinación de un modelo por competencias 50 1. Técnica adaptada por los investigadores (combinación del método de expertos y la entrevista de eventos conductuales) 64 51 58 29 29 CAPÍTULO III 3.2 Subprocesos de un sistema integrado de recursos humanos 35 2.4.1.3 Taller de sensibilización e inducción de participantes 3.2.4 MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN COMPETENCIAS 2.0 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 3.1 Antecedentes e historia 3.4 Definición de aspectos claves del plan estratégico 3.1 SOBRE LA EMPRESA 3.5 Definición de los puestos a analizar 3. La técnica de la entrevista de incidentes críticos 2.1.1.1.1.4.1.2 Análisis estratégico de la CFCSAC a) Análisis FODA b) Sobre la gerencia de recursos humanos c) Estudio del clima laboral d) Auditoria de recursos humanos e) Formulación de objetivos estratégicos de recursos humanos 3.

11 Validación 3.7 Panel de expertos para identificar las competencias específicas y técnicas de los perfiles de exigencia de los puestos a) Identificación de Tareas Críticas de los puestos de trabajo b) Desarrollo de la metodología c) Diccionario de Competencias Específicas y Niveles de Comportamientos d) Elaboración del diccionario borrador de competencias técnicas e) Cuestionarios por familia o puesto a analizar f) El diccionario borrador de competencias técnicas y niveles requeridos 3. 3.8 La Entrevista de incidentes críticos a) Selección de muestra c) Análisis de datos – Codificación de comportamientos d) Identificación de competencias y comportamientos diferenciadores – Tabulación de Competencias.10 Revisión de diccionarios por personal de mando medio operativo 3.1.9 Confección de perfiles de exigencias de los puestos 3.1.14 Planificación de las aplicaciones a) Selección y contratación del personal b) Gestión del desempeño c) Formación y desarrollo d) Compensaciones CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS 100 100 102 103 103 108 110 98 98 98 96 97 94 94 94 95 93 93 92 91 91 91 b) Estructuración de la entrevista de eventos conductuales 94 .1.1.3.12 Calificación de trabajadores 3.1.1.1.1.13 Definición de la brecha entre el perfil de exigencias del 3.

las técnicas para su desarrollo planteadas por otros autores y una técnica adaptada por los autores. pero principalmente se desarrolló el marco teórico relacionado con las competencias.A. su justificación.C. el cual denominamos “modelo tradicional”. sus objetivos. su delimitación y limitaciones. con la finalidad de superar su actual modelo de gestión de recursos humanos. logrando identificar las limitaciones y problemas del modelo tradicional y la viabilidad de implementación del modelo que planteamos que supera el actual modelo. el modelo de gestión de recursos humanos por competencias y aplicación a los subprocesos de recursos humanos. se trabajo con la directivos de la empresa (casa matriz) y con el personal de las oficinas de Tacna y Arequipa para diagnosticar y determinar el modelo de competencias a plantear. fue la de desarrollar un Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. .RESUMEN EJECUTIVO La finalidad del presente trabajo de investigación desarrollado en la Corporación Financiera de Cobranzas S. en el capítulo I se abarcó la formulación del problema de la investigación. El trabajo abarcó el desarrollo de tres capítulos. En el capítulo II se citaron trabajos desarrollados solo en ciertos subprocesos de recursos humanos y en otros contextos.

Finalizando con algunas conclusiones y recomendaciones que tributan a la mejora institucional. una auditoria de recursos humanos. . formulación de objetivos estratégicos de recursos humanos. un estudio del actual clima laboral.En el capítulo III se presentan los resultados donde se realiza un análisis estratégico. el desarrollo del modelo y técnica adaptada por lo autores y las aplicaciones del modelo a los subprocesos de recursos humanos.

gestiopolis. incluye que.htm 1 . de capacidades sociales y técnicas debe poseer el trabajador”1. vienen directamente entrelazadas necesidad imperiosa de que los trabajadores desarrollen nuevas habilidades y destrezas. lo cual.1 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Las nuevas tecnologías que vienen empleándose con la en las organizaciones.com/canales/gerencial/articulos/25/kaizen. de esa 1 http://www. para precisar qué tipo de capacitación. El principio organizativo del mejoramiento continuo (Kaizen) significa el aprendizaje continuo. la presente investigación reviste importancia. puesto que busca determinar las brechas que pudieran darse entre el enfoque actual que aplica la organización y el enfoque de gestión por competencias.CAPÍTULO I 1. “la gerencia deba aprender nuevas estrategias inteligentes. Por tanto.0 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1. que tributen en la consecución de los objetivos organizacionales. de personalidad.

2 . En resumen. y en un clima de transparencia. para lo cual.social. que facilite el óptimo desarrollo de las competencias de todos los miembros de la organización. porque al ser un trabajo exploratorio descriptivo. confianza y diálogo. Proporcionando un marco de desarrollo para el personal. dentro de un contexto interno atractivo y estable. a través de de una mejora en la competitividad. - Relevancia académica. de tal manera que. aumentando la confianza en la consecución de las metas trazadas.forma proponer un plan de mejora que busque encaminar el cómo llevar a cabo su implementación. lo cual. redundará en la mejora de la atención a los clientes externos (diferenciación del servicio) y la creación de valor (óptimo manejo de la cartera de cobranzas) a través del Capital Humano aplicando el Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. se garantice el reconocimiento diferenciado de las aportaciones de cada trabajador. otros investigadores se nutrirán del mismo para profundizar y desarrollar más aportes que tiendan a la consecución de la competitividad institucional. se planteará una alternativa de gestión como lo es un enfoque basado en las competencias. puesto que nos permitirá tener un mejor conocimiento de la forma de cómo estamos laborando y desarrollando a nuestro personal. los aspectos centrales del presente trabajo de investigación son: - Relevancia científico .

tanto por los accionistas como por los acreedores. 3 . y principalmente el capital intangible. son menores. 2 GRANT. en general. se debe de gestionar adecuadamente el capital invertido. para lo cual. todo aquello que puede comprarse con dinero. ya que la propuesta de modelo de gestión de recursos humanos por competencias será un aporte significativo para aquellas organizaciones que busquen ser más competitivas y centren su atención en su capital humano.institucional. que incluye la imagen corporativa.- Relevancia práctico . todas aquellas relaciones que permiten a la empresa retener a sus clientes actuales y conseguir clientes nuevos a un costo de marketing mucho menor que el que tendría sin la existencia de tales elementos. Cívitas. la reputación. - El capital de clientes. “Dirección estratégica. solamente permitan alcanzar ventajas competitivas que con respecto al pasado. y en general. que comprende los activos fijos. (1996). técnicas y aplicaciones”. Madrid. Grant2 (1996) clasifica al capital en tres tipos: El capital financiero. 1. Conceptos. R. el circulante y. las condiciones y factores tradicionales como la mano de obra. el acceso a recursos financieros y la materia prima. Las tendencias actuales exigen que los ejecutivos basen su accionar en la creación de valor para la organización.2 EL PROBLEMA A INVESTIGAR La competencia de los mercados y su dinámica han hecho que.

en las últimas décadas. las que marcan la principal diferencia entre esta y sus competidores. que deja de entenderse como un costo para pasar a entenderse como un recurso. el recurso competitivo más importante de los tres. es difícil distinguir los productos de unos competidores y de otros. la tecnología.- El capital humano. los márgenes son cada vez más estrechos. de 4 . proporcionaran una ventaja competitiva solo durante un espacio muy corto de tiempo. que consiste en los conocimientos. en el mejor de los casos. observamos que. en muchos de los casos de las organizaciones de Cobranzas y Recuperos. y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus actuaciones. Las organizaciones que adquieren y utilizan su capital humano más eficazmente que sus competidores. el precio. presentan signos de agotamiento en los sistemas de selección y reclutamiento y actualización del personal. habilidades y capacidades de los empleados. Siendo el capital humano. por ello. En este sentido. inherentes en toda organización. En la mayoría de las ocasiones. toda vez que la capacidad de los individuos que la forman. se han caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepción del personal. La evolución de los modelos de dirección de Recursos Humanos. ha pasado a ser un elemento diferenciador importante. crean mayor valor para sus accionistas. La razón estriba en que son las personas que integran la empresa. La nueva incorporación del punto de vista estratégico supone la aparición de una nueva perspectiva. es necesario encontrar nuevas alternativas inteligentes que permitan que las organizaciones mantengan su competitividad.

gestiopolis. procedimientos e instrumentos. se busca a través del presente trabajo de investigación. una mayor exactitud en las predicciones que se hacen sobre el rendimiento futuro de las personas y su trabajo. de esta forma. mostrar como una gestión basada en competencias. se propone evolucionar hacia una gestión estratégica en la que los Recursos Humanos juegan un papel esencial en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización mediante la generación de competencias y compromiso organizacional como componentes claves en el proceso de creación de valor. lo que se fundamenta en una serie de importantes ventajas. que subraya la importancia estratégica de los recursos humanos como fuente de generación de ventajas competitivas sostenidas. por otro. Por tanto. apoyado en la transparencia de todos los programas. El modelo busca por un lado.htm 5 . todos los empleados conocerán los resultados que se espera que obtengan y las competencias que se consideran importantes. como en las actitudes de los trabajadores y compromiso organizacional. y. desempeño laboral. es un enfoque que supera el tradicional enfoque del rasgo de personalidad que maneja el área de recursos humanos. 3 http://www. Este planteamiento es compartido por la Gestión por Competencias3. una mayor validez aparente en las técnicas e instrumentos de evaluación.naturaleza multidisciplinaria. tanto para la organización como para la persona.com/organizacion-talento/competencias-enfoque-y-clasificacion. En resumen. que supone que el sistema incida tanto en la conducta.

3.A. sobre la formulación e implementación de un Modelo de Gestión por Competencias?.2 Formulación de los problemas específicos 1. ¿Cuáles son las brechas significativas entre el enfoque tradicional aplicado en la empresa “Corporación Financiera de Cobranzas S.C.A.” como política de recursos humanos?.C.A. 2. ¿Cuáles son las características del enfoque actual que viene aplicando la empresa “Corporación Financiera de Cobranzas S. ¿Cuáles son las propuestas que indican algunos autores.1 Formulación del problema general ¿EN QUÉ MEDIDA. EL DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PERMITIRÁ SUPERAR EL ENFOQUE TRADICIONAL QUE SE APLICA EN LA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA “CORPORACIÓN FINANCIERA DE COBRANZAS S.3.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA A INVESTIGAR 1. 6 .” y la propuesta de un Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias?.3.1.”? 1.C.

C.”?. 7 .4.C.2 Objetivos específicos 1. 1. 2. a través de un documento que describa su estructura de aplicación en la empresa “Corporación Financiera de Cobranzas S. Analizar el enfoque actual de la política de recursos humanos de la empresa “Corporación Financiera de Cobranzas S.A.A.1 Objetivo general Proporcionar un Modelo de Gestión por Competencias como una herramienta de manejo del recurso humano.C. que servirán de base para el planteamiento de un Modelo de Gestión del Recurso Humano por Competencias.A.” y su contribución a la creación de valor a través del capital humano. Analizar algunos autores que refieren sobre la implementación de un Modelo de Gestión por Competencias.4.”. ¿Cuáles son los aspectos relevantes a incluir en un plan de mejora que permita encaminar una implementación de un Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias en la empresa “Corporación Financiera de Cobranzas S.4 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN 1.4. 1.

la misma que se encuentra ubicada en la ciudad de Lima – Perú (sede central). 8 . 1.”.3. las facilidades de información de la empresa matriz (en Lima) y el contar trabajos similares.A. cuyo rubro es la gestión de cobranzas de cartera pesada en todas sus etapas. Proponer un plan de mejora que permita encaminar la implementación de un Modelo de Gestión del Recurso Humano por Competencias en la empresa “Corporación Financiera de Cobranzas S.6 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN El desarrollo de este trabajo tuvo algunos inconvenientes significativos. 4. que guardan relación con: El acceso a bibliografía actualizada.A.C. centrándonos en sus filiales ubicadas en las ciudades de Arequipa y Tacna. Establecer las brechas en el manejo de los recursos humanos entre el enfoque tradicional y la gestión por competencias. 1.C.5 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN El presente trabajo de investigación se desarrollará en la empresa “CORPORACIÓN FINANCIERA DE COBRANZAS S.”.

1 MARCO ANTROPOLÓGICO . es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial) y Henri Fayol. coordinación y control).FILOSÓFICO Los primeros teóricos de la administración fueron ingenieros: Frederick Taylor. de poner demasiado énfasis en la productividad. planeación. interesada en aumentar la eficiencia de la empresa por medio de la organización y la aplicación de lo que llamó los principios generales de la administración con bases científicas (pronóstico o diagnóstico. dirección.CAPÍTULO II 2. Como reacción a las teorías administrativas clásicas acusadas de mecanicistas. en la tarea y en la eficiencia.0 MARCO TEÓRICO 2. olvidándose del factor hombre como elemento fundamental de la doctrina administrativa. organización. quien desarrolló la llamada Escuela de Administración Científica. quien desarrolló la llamada Teoría Clásica. surgieron un nuevo grupo de teorías 9 . interesada en aumentar la eficiencia de la industria por medio de la racionalización del trabajo del operario.

cuyo mejor exponente fue Elton Mayo demostró la importancia de mejorar las condiciones ambientales para aumentar la productividad. contra los cuales los subordinados puedan medir el progreso.administrativas al que se denominó el Movimiento de las Relaciones Humanas. También se destaca a Douglas Mc Gregor que formuló la Teoría X y Y. un desgaste implícito a la naturaleza. la cual se basa en el concepto de que el hombre en la administración puede ser enfocado y analizado desde dos puntos de vista. se plantearon dos variables o dimensiones a analizar en la actuación administrativa. Maslow postuló que toda necesidad no satisfecha es una motivación y estableció la Escala de Necesidades. Nosotros nos desgastamos no sólo cuando trabajamos sino en cualquier actividad que desarrollemos). a no ser que sea masoquista y le guste que lo castiguen) y la posición Y (el hombre ve el trabajo como un desgaste natural. Peter Drucker. Abraham H. En la década de los 50´s. en 1954 desarrolló una teoría que se conoce con el nombre de administración por objetivos (APO). Basada en el autocontrol y una de las grandes ventajas de esta teoría es que promueve el compromiso de las personas con sus propias metas. los que recibieron diferentes nombres: la preocupación por el personal (las actitudes que la 10 . cuyo principio fundamental define que los administradores deben fijar metas u objetivos. Otros modelos como el modelo de la Malla GRID Gerencial de Blake y Mouton (1955). que fue más una teoría general de la motivación que una escuela o modelo de gestión administrativa aunque muy considerada en modelos de este tipo. que son la posición X (el hombre ve el trabajo como un castigo y que por lo tanto trata de evitar este castigo.

Kaoru Ishikawa4 (1985) quien propone en su libro "Qué es el Control Total de Calidad" la aplicación de algunos pasos como: La aplicación de técnicas de planeación estratégica. Las organizaciones son analizadas 4 5 http://www. “Reingeniería”. Barcelona. La Teoría de Sistemas6.shtml 11 . establecimiento de los círculos de calidad. en relación con el logro de sus metas.com/trabajos11/teosis/teosis.com/biografia/i/ishikawa. procedimientos. establecimiento de estándares de ejecución para todas las actividades de la empresa. volver a inventar la manera de hacer los procesos.empresa toma con su personal. políticas. mediante el trabajo en equipo e involucrando al personal de base.monografias. calidad del producto. responsabilidad. Michael & CHAMPY. James (1994). eficiencia en el trabajo y volumen de producción). surge de la preocupación por la construcción de modelos abiertos más o menos definidos y que interactúan dinámicamente con el ambiente y cuyos subsistemas denotan una compleja interacción igualmente interna y externa.htm HAMMER. 6 http://www. que no son los productos sino los procesos los que llevan al éxito de la empresa. condiciones de trabajo. y conservación de las relaciones interpersonales satisfactorias) y la preocupación por la producción (las actitudes que la empresa toma en relación con decisiones. Michael Hammer5 (1993). quien propuso: Organizar la empresa en función de procesos o sea una serie de operaciones sucesivas para lograr un objetivo.biografiasyvidas. Basados en una nueva concepción sobre cómo resolver los problemas. entender los procesos antes de rediseñarlos (Reingeniería). Grupo Editorial Norma. en cuanto a la conservación de la autoestima.

Noam Abraham Chomsky (lingüista norteamericano profesor del MIT). Además señala que según Chomsky “las personas poseen un cúmulo de conocimientos. Alvaro (1999). 2.2. que todo depende de las características ambientales relevantes para la organización.html HERRERA MURGUEITIO. Por su parte.2 LAS COMPETENCIAS 2. se comenzó a hablar de “…un conocimiento implícito en la práctica”.1 Origen del concepto de competencia Herrera Murgueitio8 (1999) indica que a mediados del siglo pasado. “…aplicación creativa del conocimiento”. en sus estudios. dando origen al concepto de Competencia.com/ymarte/trab/admcontin. algo así como una dotación que le es casi natural que. el Enfoque de la Contingencia7 señala que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional.como sistemas abiertos al intercambio de materia. Univalle . o sea. le permiten una comunicación efectiva”. “Análisis Funcional y Desarrollo de Normas de Competencia Laboral”. Por eso. “…usar en 7 8 http://www. llevados a la acción en la oportunidad y contexto adecuados. 12 . energía e información con el ambiente que los rodea. afirma este modelo de gestión administrativa.geocities. abordó la teoría del lenguaje como dotación biológica en los individuos. con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales dentro de un ambiente cambiante. A partir de esta definición.Gestión de Calidad ISO 9000:2000. que no existe una única forma que sea mejor para organizarse.

1992)10 la primera se refiere a la oposición o rivalidad entre dos o más que aspiran a obtener la misma cosa. Desde el punto de vista etimológico. la segunda denota incumbencia y la última atañe a la aptitud o idoneidad.la práctica lo que uno sabe” (Torrado. tanto geográficos como administrativos. rol. empleo. Bogotá: Universidad Nacional de Colombia. a un nivel de la organización o en la organización entera. así mismo los objetivos bajo los cuales han sido creadas son diferentes. (1996). Es este último significado al que hacen referencia las competencias en el presente trabajo. “El desarrollo de las competencias: Una propuesta para la educación colombiana”. Dentro de esta acepción. 10 13 . 1996)11: - Competencias organizacionales: Factores únicos que hacen a una organización competitiva. las competencias han tenido un desarrollo alterno en diferentes ámbitos. logro o resultado. 9 TORRADO. “Developing Dimension-Competency-Based Human Resource Systems”. tarea. 1999)9 quedando establecido algo así como una definición primaria de la competencia. el término competencia proviene del latín competentia y tiene tres acepciones básicas: (Real Academia Española. adicionales y no siempre coincidentes al uso más preciso que se le da al término competencia al interior de la Gestión de Recursos Humanos (Byham. - Competencias personales: Aspectos de un individuo que implican un nivel de habilidad. función. María Cristina (1999). http://www.rae. El término utilizado de manera más amplia en el mundo organizacional tiene tres sub – acepciones.es 11 BYHAM. William C. - Competencias de trabajo o de rol: Aspectos que un individuo debe demostrar para ser efectivo en un trabajo.

ya que las condiciones en las que debe ser realizada cierta función pueden llegar a diferir bastante entre una organización y otra. Pero por medio de este enfoque sólo podemos determinar en forma general un conjunto de conocimientos y habilidades que.shtml 14 . y determinar cuáles son los factores causales que explican la existencia de dichos comportamientos. se pueden identificar aquellos comportamientos observados que demuestren ser “los mejores comportamientos esperados” en una realidad organizacional específica.2. el foco es de carácter más específico y concreto.monografias. Utilizando un Enfoque Conductual. un Enfoque Conductual no se centra en relaciones genéricamente válidas entre factores y comportamientos. administrativas y financieras específicas de ella.com/trabajos13/mocom/mocom. de poco sirve conocer por ejemplo.2. las relaciones que teóricamente existen entre la capacidad intelectual y la solución de problemas. A diferencia de lo anterior.2 Definición de competencia Es propio de un Enfoque Tradicional tratar de definir a priori ciertos factores que deberían traducirse en comportamientos esperados. Por el contrario. cuando para poder resolver situaciones problemáticas en una organización en particular hay que lidiar también con consideraciones políticas. deberían estar relacionados con un buen desempeño futuro.12 12 http://www. Por lo tanto. las que pueden condicionar fuertemente su efectividad. teóricamente.

15 Instituto Técnico de Capacitación y Productividad. 16 HOOGHIEMSTRA. la generalidad y la aproximación conceptual dan paso a la especificidad y la concentración en las buenas prácticas desde la realidad. de carácter. características conductuales y otros atributos. T. La Institución Nacional de Formación Profesional en Guatemala. “Son motivos. (1997).13 Una competencia es “Un conjunto de destrezas. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. C.14 Otra definición es aquella que concibe a la competencia como el “Conjunto de actitudes. “Las competencias: Clave para gestión integrada de recursos humanos”. dadas esas condiciones particulares. DALZIEL. predicen un desempeño superior”. “Gestión de las competencias”. y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces”. (1996). de actitudes contenido conocimiento. los que. o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable. habilidades. 14 13 15 . conocimientos. España: Ediciones Deusto.16 LÉVY-LEBOYER.De tal forma. destrezas. y FERNÁNDEZ. J. CUBEIRO. habilidades y conocimientos requeridos para ejecutar con calidad determinadas funciones productivas en un ambiente de trabajo”. correctamente combinados frente a una situación de trabajo.. o rasgos valores. M. G. lo que se permite asegurar que.15 También conceptos de competencia uno mismo. (1996). si existen tales factores se tendrían que producir tales comportamientos. “Las competencias: Clave para una gestión integrada de los recursos humanos”.

Signe (1993). Las competencias de motivo.nsf SPENCER. “Evaluación de competencia en el trabajo. 17 18 http://www.17 Spencer18 (1993) indique “Una competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un criterio referenciado como efectivo y/o un desempeño superior en un trabajo o en una situación”. De donde: - Característica subyacente significa que una competencia es una parte relativamente profunda persistente de la personalidad de una persona y que puede predecir la conducta en una amplia variedad de situaciones y tareas de trabajo (motivos. las que a su vez predicen los resultados en el desempeño. conocimiento y destreza). actitudes e intereses) que puestas en acción diferencian a unas personas de otras. como se muestra en el modelo de flujo causal: Motivo / rasgo ---> conducta---> resultado. Inc. rasgos. 16 .com/castellano/articulos. autoconcepto.concepto) predicen acciones conductuales de destreza. Modelos para un desempeño superior”. habilidades. rasgo e imagen de si mismo (auto . - Causalmente relacionada significa que una competencia causa o predice la conducta y el desempeño.También algunos autores les designan con las siglas CHAI (conocimientos. Lyle y SPENCER.sappiens. John Wiley & Sons.

ventas.Habilidades Conducta Actuación en Puesto de trabajo Motivación por el Logro Fijación de objetivos. La conducta sin intención no define una competencia. las competencias de conocimiento y de aptitudes y habilidades (destrezas) invariablemente incluyen a una competencia de motivo.Competencias con las normas de perfección . beneficios…) Asuncion de riesgos calculados Innovación Productos. Ecuación de la Conducta = (Características Individuales) x (Situación) Las conductas de acción pueden incluir al pensamiento.Rasgos de carácter .Motivaciones. . Por ejemplo.Concepto de uno mismo .FIGURA Nº 01 MODELO DEL FLUJO CAUSAL "INTENCION" "ACCION" "RESULTADO" Características personales .concepto) que proporcionan el impulso “empuje” para que se utilice el conocimiento o la destreza. en donde el pensamiento precede y predice una conducta. Se responsabiliza personalmente Utilización de información Mejora Continua “HACERLO MEJOR” .Conocimientos . productividad.Logros originales (Calidad. servicios y nuevos procedimientos FUENTE: Hay Group Las competencias siempre incluyen una intención que es el motivo o la fuerza del rasgo que causa la acción hacia un resultado. Algunos ejemplos son 17 . rasgo o imagen de si mismo (auto .

el punto de corte inferior.traininggames.los motivos (por ejemplo. pensar en hacer algo mejor). se entenderá por: 19 http://www.com/pdf/es/LaGestionporCompetencias. planear. como es medido en un criterio específico o estándar. Los criterios más frecuentemente utilizados en los estudios de competencia son: Desempeño superior definido estadísticamente como un desviación estándar por encima del desempeño promedio. o pensamientos de resolución de problemas. por debajo del cual un empleado ya no sería considerado competente para hacer el trabajo. podemos decir el nivel logrado por la persona número uno de cada diez en una situación de trabajo dada y el desempeño eficaz que significa el nivel de trabajo mínimo aceptable. - Criterio referenciado significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o mal.pdf 18 . FIGURA Nº 02 MODELO DEL ICEBERG (COMPETENCIAS CENTRALES Y SUPERFICIALES) FUENTE: Elaborado en base a SPENCER19 Para nuestro trabajo de investigación.

3. acciones o labores en forma excelente. tareas o acciones. (1996). 19 . también conocidas 20 BYHAM. de un trabajador meramente hacedor de su trabajo. William C. 2. Cualidades: Rasgos del carácter de los individuos que le predisponen a realizar determinado tipo de tareas.3 Clasificación de las competencias20 2. tareas o acciones en forma destacada producto de la práctica y del conocimiento. acciones o tareas. cualidades. Habilidades / Destrezas: Es la capacidad adquirida de ejecutar labores.2. conocimientos. Conocimiento: Es la información que se adquiere en forma teórica o empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores. “Developing Dimension-Competency-Based Human Resource Systems”. que pueda ser medidas y controladas y que de esta forma diferencia a un trabajador distinguido.1 Clasificación – varias fuentes bibliográficas a) Competencias organizacionales: factores únicos que hacen a una organización competitiva: Estas competencias. Actitudes: Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores. actitudes que permitan al trabajador tener un desempeño superior (sobre la media) en cualquier puesto de trabajo.2. que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo.- Competencias: Todas aquellas habilidades.

Surge a raíz de los intentos por revisar y adecuar los sistemas de formación y capacitación en ese país. esta capacidad debe ser igualmente única desde el punto de vista competitivo y debe ser posible aplicarla en nuevos productos o procesos. Una core competence debe igualmente hacer una contribución sobresaliente al valor percibido por el cliente y finalmente. son la combinación de características corporativas. involucran las rutinas. procesos. para ser considerada una core competence. Son más que la suma de las competencias de cada uno de los empleados. función. Luego se responde la pregunta: ¿qué debe 20 . El análisis funcional en el sistema de competencias inglesa parte de la identificación del o los objetivos principales de la organización y del área de ocupación.como core competencies (West). sistemas y mecanismos. tarea. hacen referencia a aquello para lo cual una determinada organización es buena. tecnología y sistemas que distinguen a una empresa de otra. motivaciones. rol. conocimiento. b) Competencias de puesto de trabajo o de rol (enfoque funcionalista): aspectos que un individuo debe demostrar para ser efectivo en un trabajo. Relacionan aquellos factores únicos que pueden darle a las empresas una ventaja competitiva. habilidades. Las core competencies hacen referencia a un conjunto de habilidades y tecnologías que posibilitan a una organización ofrecer beneficios particulares a sus clientes. empleo. y tiene su base en la Escuela del Pensamiento Funcionalista (sociología) y fue aplicada como filosofía básica del sistema de competencia laboral en Inglaterra. a un nivel de la organización o en la organización entera: Esta clasificación de las competencias corresponde a la teoría del análisis funcional.

“Managing People Towards A Multicultural Workforce”. (Joseph.23 JOSEPH. la relación entre un problema y una solución. Estas definiciones hacen un llamado a listar las tareas importantes. y Bernthal. (2003). "duras" o relacionadas con el cargo.. 2000). funcionales. rasgos. PT. Los estándares ocupacionales se crearon para ser elaborados de lo macro a lo micro. la conducta y los resultados del trabajo por más de 75 años. Paul. 22 23 21 21 . de arriba hacia abajo. “Leadership styles and emotional competencies: an exploratory study”. repitiéndose este proceso hasta llegar al detalle requerido. Los psicólogos de la personalidad han trabajado para definir las relaciones existentes entre los atributos de un individuo. en cascada desde la cúpula que equivale al nivel nacional definido por el gobierno. las cuales han sido relacionadas de manera causal con el alto desempeño (Iversen. las define como los conocimientos. 1998). P. c) Competencias personales: aspectos de un individuo que implican un nivel de habilidad. habilidades. es decir.21 Esta aproximación al concepto de competencias. las habilidades y el conocimiento relacionados con el trabajo en cuestión y que alguien requiere para desempeñarlo de manera efectiva (Cook. O.T. (1998) “Job/role Competency Practices Survey Report”. P. Ole (2000).ocurrir para que se logre dicho objetivo? La respuesta identifica la función. K. IVERSEN. Development Dimensions International. COOK.22 Dentro de las competencias personales podemos identificar a su vez tres tipos principales de competencias: Competencias técnicas: Las definiciones del tipo de competencias asociadas a las habilidades y los conocimientos a menudo son llamadas técnicas. 2003). logro o resultado. motivaciones y otras características subyacentes de la persona que desempeña determinado cargo. Kevin y BERNTHAL.

Kevin y BERNTHAL. Boyatzis. Desarrollar un modelo de competencias que prediga un desempeño exitoso o los resultados deseados en el trabajo ayuda a atar características individuales a desempeño y por último a resultados organizacionales. 1998)25. y Bernthal. (1998) “Job/role Competency Practices Survey Report”. 26 COOK. K. COOK. Estos tipos de competencias a menudo son llamadas competencias "blandas". Estas dan cobertura a habilidades tales como ser capaz de tener empatía y entender a las demás personas (y por ende.24 A diferencia del enfoque de estándares de desempeño (enfoque funcionalista) que definen un nivel de desempeño mínimo aceptable. Development Dimensions International. Los diferentes modelos en este enfoque están basados primordialmente en el estudio de las "conductas competentes" de personas sobresalientes o exitosas.. 25 GOLEMAN. K. (Cook. (Cook. y Bernthal. “The Emotionally Intelligent Workplace”. P. Spencer & Spencer y Goleman.. Las mayores contribuciones en al enfoque conductista han sido realizadas en los Estados Unidos por autores como el mismo McClelland. Daniel (2000). Paul.- Competencias conductuales (enfoque conductista): Es un enfoque que define las competencias en términos eminentemente conductuales y se ocupa principalmente de identificar qué tipo de comportamientos están asociados con el desempeño superior. o conductas personales o actitudes. 1998). P. Competencias emocionales: Hace referencia a cómo las personas manejan sus emociones (Goleman. Development Dimensions International. trabajar de manera más productiva con ellos) y alguien que sea capaz de controlar sus propias reacciones cuando se encuentra bajo presión. Schroeder. 24 22 . Kevin y BERNTHAL. 1998)26. la aproximación conductista busca los niveles superlativos o diferenciadores. Paul. (1998) “Job/role Competency Practices Survey Report”.

2001)).2 Clasificación – los investigadores De acuerdo a nuestro alcance organizacional (Corporación Financiera de Cobranzas S. Estarán presentes en el perfil de exigencias de todos los puestos de trabajo de la organización. (Pereda y Berrocal.2. en función del contenido del 27 PEREDA MARÍN.C. Editorial Ramón Aceres. 2001)27 (Nota.) se ha clasificado las competencias en tres tipos: a) Competencias genéricas (estratégicas o corporativas): Son las competencias que se derivan directamente de los valores. Madrid.3. 2001). Competencias del puesto: Competencias cuya exigencia es particular o especifica para cada puesto de trabajo y que la diferencia de los otros.. (Pereda y Berrocal.A. en función del contenido de los mismos. SantIago y BERROCAL BERROCAL. (Pereda y Berrocal. b) Competencias específicas: Son las competencias que son propias de todos los puestos de un determinado nivel organizativo y/o área funcional de la organización. Competencias específicas del área funcional (o común): Competencias presentes en los perfiles de exigencia de un mismo nivel jerárquico y/o en los de una unidad funcional de la organización. de la misión y del modelo estratégico de la empresa. “Gestión de recursos humanos por competencias”. 2001). 23 .2. Francisca (2001).Perfil de Exigencia: Conjunto de competencias que exige la realización actividades y asunción de las responsabilidades incluidas en un puesto de trabajo. (Pereda y Berrocal. c) Competencias técnicas: Competencia que incluye comportamientos referidos a los aspectos derivados de los conocimientos técnicos que deberá tener el ocupante del puesto.

aplicándolos en forma eficaz y eficiente en los momentos adecuados. Se refiere a los comportamientos que exigen disponer de amplios y detallados conocimientos de las técnicas de la profesión. (Pereda y Berrocal. valores y/o conductas deseables.1 Definición Un modelo de gestión por competencias “es un conjunto de habilidades.3 GESTIÓN POR COMPETENCIAS 2.3.mismo. FIGURA Nº 03 CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS Competencias Genéricas Competencias Específicas del Área Funcional Competencias Específicas del Puesto FUENTE: Elaboración adaptada de Hay Group 2. que una organización considera que sus líderes necesitan en aras de alcanzar de manera 24 . 2001).

Permitirá que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la organización.28 La diferencia está en interesarse igualmente en "cómo" se logran los resultados. El enfoque de gestionar el desempeño de los empleados basado tanto en el "qué" como en el "cómo" ha sido denominado Gestión Basada en Competencias. incluye aquellas competencias que son requeridas para un desempeño satisfactorio o excelente del puesto de trabajo. dentro del contexto de los roles. no simplemente en "cuál" es el resultado. Law Practice Management Section.exitosa los retos presentes y futuros del negocio. las responsabilidades y las relaciones que una persona desempeña en su trabajo en una organización.cl/enfermeria/html/programas/congreso/27%20Oct/Gestion%20por%20competencias%20profesionales 25 . Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo. Determinará a la persona que cumpla con estas competencias. 28 29 American Bar Association. tanto en sus entornos internos como externos”. November. Law Practice Management Section. 2003) Se define la Gestión por Competencias29 como aquel gerenciamiento que: Detectará las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media. November. (American Bar Association. Competency-based Performance Improvement Model. Competency-based Performance Improvement Model.puc. 2003 www.

2 Componentes de una competencia necesarios en la gestión por competencias30 La competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales: el saber actuar. sus estudios formales.2. sino también a la condición más subjetiva y situacional que hace que el individuo decida efectivamente emprender una acción en concreto. b) El querer actuar: Alude no sólo al factor de motivación de logro intrínseco a la persona. a) El saber actuar: Es el conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organización. el conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades. la imagen que se ha formado de sí misma respecto de su grado de efectividad. Tiene que ver con su preparación técnica. c) El poder actuar: En muchas ocasiones la persona sabe cómo actuar y tiene lo deseos de hacerlo. el querer actuar y el poder actuar. pero las condiciones no existen para que 30 http://blog.ansusnet. Influyen fuertemente la percepción de sentido que tenga la acción para la persona. el reconocimiento por la acción y la confianza que posea para lograr llevarla a efecto. Este componente es el que más tradicionalmente se ha utilizado a la hora de definir la idoneidad de una persona para un puesto específico y permite contextualizar el énfasis que hacen muchas empresas en la capacitación de su personal.3.com/?p=3 26 .

Conocimientos del negocio . Santiago.Imagen de sí .Entrenamiento formal .Habilidades cognitivas 31 LE BOTERF. Las condiciones del contexto así como los medios y recursos de los que disponga el individuo.Conocimiento de sus recursos COMPETENCIA QUERER ACTUAR PODER ACTUAR . 27 .realmente pueda efectuarla. Chile.Tener sentido . un esquema donde se refleja claramente la relación entre estos tres componentes. Conferencia dictada para ejecutivos de recursos humanos. “Enfoque de gestión por competencias”.Habilidades operativas . G.Conocimientos teóricos . Sala de Eventos Telefónica.Reconocimiento . condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones.Confianza FUENTE: Elaboración propia en base a LE BOTERF .Habilidades relacionales . (1996). Se presenta a continuación.Situaciones variadas de aprendizaje . cuya suma conceptual genera la competencia de la persona31: FIGURA Nº 04 COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA SABER ACTUAR .

es preciso. c) Saber estar: No basta con hacer eficaz y eficientemente las tareas incluidas en el puesto de trabajo. Editorial Ramón Aceres. e) Poder hacer: Nos referimos a que la persona que ocupa el puesto disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia. que los comportamientos se ajusten a la cultura. también. Son las habilidades y destrezas.Otros autores como Pereda y Berrocal32 (2001). estamos hablando de aspectos motivacionales. SantIago y BERROCAL BERROCAL. que es indispensable para llevar a cabo cualquier comportamiento voluntario. Madrid. 28 . normas y reglas de la empresa. b) Saber hacer: Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee. 32 PEREDA MARÍN. “Gestión de recursos humanos por competencias”. a la solución de problemas que le plantea su trabajo. Son sus actitudes e intereses. Francisca (2001). obteniendo resultados buenos o excelentes en su actividad laboral. d) Querer hacer: La persona también deberá querer llevar acabo los comportamientos que componen la competencia. señalan como componentes: a) Saber: Conjunto de conocimientos que permitirán a la persona realizar los comportamientos incluidos en la competencia.

De acuerdo a un estudio de las aplicaciones del modelo de competencias en las prácticas de RRHH. En selección.4. es una metodología que puede ser utilizada para integrarlos a todos.1 Definición y características principales Un modelo de gestión por competencias es una manera holística de aproximarse a los procesos de RRHH. American Compensation Association) (US Office of Personnel Management. En la gestión del desempeño. las competencias están siendo utilizadas para seleccionar y promocionar a los trabajadores identificando la presencia o no de conductas que permitan inferir si la persona posee o no las competencias esperadas. capacitación. 1999) las organizaciones están utilizando las competencias para integrar los procesos de selección. realizado en 1996 por la Asociación Americana de Compensación (ACA. En el desarrollo de los RRHH.4 MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN COMPETENCIAS 2. Muchos de los subsistemas de la gestión de RH pueden ser construidos como parte de un macrosistema integrado. Específicas y Técnicas funcionales y las del cargo. las competencias y los resultados están siendo evaluados para 29 . las competencias están siendo utilizadas para identificar y cerrar las brechas en las capacidades individuales frente al estándar definido. todos estos subprocesos requieren una información común que actúa como hilo conductor: las competencias exigidas para el puesto y las competencias actuales y futuras de la persona que desempeñe ese puesto. conforman la arquitectura de un modelo de competencias. evaluación y compensación. Las competencias Genéricas.2.

Training and Development Digest. aquellas que llevarán a los empleados a lograr los resultados esperados. así como a la misión y a las estrategias del negocio. James (1998). La cultura de la empresa varía de una organización a otra. esto implica que las competencias de un mismo cargo u ocupación pueden ser diferentes en dos organizaciones diferentes. 1998)33. En la compensación. “Gestión basada en competencias en las organizaciones laborales”. Public Service Human Resources Management Agency of Canada. “Cómo sacarle fruto a la gestión por competencias”. Un modelo de gestión de recursos humanos en el que las competencias sea su columna vertebral debe estar caracterizado por: Estar enfocado en el negocio. 36 KIRSTEAD. 1998)35. en la organización. Juan Carlos (1998). 30 . como puntos de partida para identificar la orientación específica y la consistencia requeridas para aplicar un modelo de competencias (Kierstead. V. Public Service Human Resources Management Agency of Canada. cada una necesita encontrar sus propias competencias. 2004)34. 33 34 CUBEIRO. 35 KIRSTEAD. partiendo de la revisión de los elementos estratégicos y del resto de funciones de la empresa. J. (Cubeiros. Juan Carlos. J. Basar las competencias en la cultura y los valores corporativos. (Schvartzman. la remuneración puede estar basada en las habilidades y competencias utilizadas en el desempeño de un cargo. Alinear la gestión de los recursos humanos a la estrategia del negocio. James (1998). 1998)36. las estrategias del negocio y la búsqueda de aumentar la ventaja competitiva de la organización (Kierstead. Victoria (2004). SCHVARTZMAN.relacionar cómo fue hecho el trabajo partiendo de los resultados obtenidos. Involucrar a los directivos de la organización. “Competencies and KSAOS”. “Competencies and KSAOS”.

39 SCHVARTZMAN. 2004)39. Requerir un enfoque sistémico para su concepción. entonces toda la organización incrementará su productividad (Cubeiro. Identificar cómo el desempeño está ligado a los resultados del negocio. dado que todas las partes del sistema han sido construidas sobre la base de elementos comunes: las competencias. 31 . J. 1998)38. J. 1998)37. “Gestión basada en competencias en las organizaciones laborales”. igualmente poder hacer un mapa estratégico para permear las técnicas a través de todos los empleados (Kierstead. Training and Development Digest.- Ser un método para alinear el desempeño tanto individual como de equipos. aquellos que obtienen los mejores resultados y tenerlos como punto de referencia.C. Victoria (2004).. Establecer los requisitos tanto psicológicos como actitudinales en función de los resultados que deben ser alcanzados por los empleados de la organización (Schvartzman. diseño e implementación. estos se refuerzan entre sí. “Cómo sacarle fruto a la gestión por competencias”. basándose en el presunto de que si el mejor rendimiento se vuelve estándar. “Competencies and KSAOS”. KIRSTEAD. con la visión y estrategias organizacionales y el medio exterior. Ellos son el punto de partida para desarrollar los perfiles por competencias. James (1998). especialmente si el modelo de gestión de competencias tiene enfoque conductista. Public Service Human Resources Management Agency of Canada. Juan Carlos (1998). En la medida que los procesos de RRHH formen parte de un sistema integrado de gestión. Todos los subprocesos de la gestión humana requieren una información común: 37 38 CUBEIRO. - Identificar a los trabajadores estrella. V.

de una manera más amplia y comprensiva.las competencias exigidas por el puesto y las competencias actuales y futuras de la persona (Janne. Lyle y SPENCER. Modelos para un desempeño superior”. Signe (1993). una mirada integral al interior de su organización”. M..gestionhumana. Ser una herramienta para describir el trabajo y lo que se requiere de los empleados. 40 32 . Inc. “Gestión por competencias.com 41 SPENCER. John Wiley & Sons. Margarita Rosa (2001). FIGURA Nº 05 SISTEMA INTEGRAL DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS FUENTE: Elaboración en base a Spencer y Spencer (1993) 41 A continuación indicamos unas ventajas al implementar un modelo de RRHH basado en la gestión de las competencias: Los modelos de gestión basados en competencias proveen tanto a trabajadores como a directivos un lenguaje común sobre las tareas y JANNE. www. “Evaluación de competencia en el trabajo. 2001)40.

las responsabilidades que aplican a todos los subsistemas de la gestión humana (Kierstead. capacitación y desarrollo y gestión del desempeño. James (1998). Permite la trazabilidad del desempeño en todos los procesos de recursos humanos. “Competencies and KSAOS”. la gestión del desempeño. 44 KIRSTEAD. James (1998). Es posible unificar los diferentes subprocesos de gestión humana. Public Service Human Resources Management Agency of Canada. V. los datos de un componente pueden ser utilizados para validar la efectividad de los otros. Las empresas que han sido exitosas con un modelo de gestión basado en competencias tienen aspectos en común. incluyendo además de la descripción de cargos y la selección. Victoria (2004). 1998)44. “Gestión basada en competencias en las organizaciones laborales”. 1998)42. J. asociados con las conductas relacionadas con el puesto de trabajo. son los que con mayor frecuencia se pueden encontrar en procesos que se entrecruzan al interior de las organizaciones. Por ejemplo. utilizando las competencias como criterios compartidos y coherentes entre sí (Schvartzman. SCHVARTZMAN. el desarrollo. J. “Competencies and KSAOS”.. tales como: 42 43 KIRSTEAD. 2004)43. Los subsistemas de RRHH se validan y se retroalimentan entre sí de manera permanente. los planes de carrera y la compensación (Kierstead. Public Service Human Resources Management Agency of Canada. las evaluaciones de desempeño pueden ser utilizadas para validar la efectividad del subproceso de selección o de capacitación. Los subsistemas de RRHH. la capacitación. Es posible comparar información proveniente de diferentes fuentes. 33 . tales como selección. Las competencias son el vínculo común entre la mayoría de los subsistemas de RRHH.

la falta de consideración y posterior integración de las políticas y prácticas existentes han sido la dificultad en la 34 . Corroborando lo anterior. La imagen misma de los departamentos de RRHH ha mejorado desde que es percibido teniendo metas y objetivos definidos. es usual observar organizaciones donde los programas de entrenamiento están orientados en una dirección y los programas de compensación están reforzando acciones en otro sentido. de los procesos y no como una actividad por sí misma. no es apropiado para todas las organizaciones. a pesar de que existe evidencia de que dicho enfoque es efectivo. Posicionan el modelo de gestión basado en competencias como parte de una estrategia global del negocio. o donde los procesos de selección no están claramente articulados con los estándares de desempeño que busca o necesita la organización. reconocen que el modelo de gestión basada en competencias no es una solución mágica. diseño e implementación.Definen las competencias en términos de cómo el desempeño puede mejorar al aplicar habilidades y conductas específicas del cargo. A pesar de que un modelo de gestión por competencias requiere un enfoque sistémico para su concepción. son pocas las organizaciones que lo aplican a todas las actividades o procesos de recursos humanos. Integran el modelo de competencias a los procesos existentes de RRHH. En muchas organizaciones. De todas maneras. con programas organizados para lograrlos y agregando valor.

implementación de un modelo integral de recursos humanos basado en competencias. conocimientos y actitudes que son presentadas por la persona en el puesto o posición en cuestión. Adicionalmente a la relación de las responsabilidades y funciones del cargo. dando como resultado un reporte llamado Perfil de Cargo.4.2 Subprocesos de un sistema integrado de recursos humanos a) Subproceso de descripciones o perfiles de cargo basados en competencias: A diferencia de las descripciones tradicionales de cargo funcionales que hacen un inventario de las responsabilidades y tareas de una determinada posición con base en el análisis del trabajo. se incluyen las conductas requeridas para desempeñarlas de manera exitosa. escrito de manera precisa indicando cómo debe ser hecho el trabajo. habilidades. Los modelos basados en competencias comienzan con las conductas observables de los trabajadores estrella y de los promedio. 2. El Análisis y Descripción de Puesto es una herramienta de decisión gerencial en la cual un trabajo en particular se analiza paso a paso. las competencias además proveen una descripción de las habilidades. actitudes y comportamientos que son requeridos para un desempeño exitoso del cargo. Los sistemas basados en el cargo comienzan con un análisis para identificar los conocimientos. Una organización debe adoptar una estrategia de evaluación para definir los niveles de desempeño requeridos para las funciones de recursos humanos y la evaluación de los métodos que serán utilizados para evaluar los niveles de desempeño de las competencias de los empleados. para producir un listado de los indicadores conductuales que señalan la 35 .

Los indicadores conductuales deben describir la demostración exitosa de la competencia en el lugar de trabajo. paneles de expertos. Goleman45 (2000) afirma que la Inteligencia Emocional (IE) importa casi el doble que la experticia técnica cuando se trata de distinguir entre los “trabajadores estrella” de aquellos que tienen un desempeño promedio. 36 . Dado que las competencias genéricas aplican a todos los empleados. Daniel (2000). “The Emotionally Intelligent Workplace”. las definiciones que incluyan una descripción de cómo esa competencia es demostrada o exhibida en el lugar de trabajo. son muchas las organizaciones que están incluyendo las competencias emocionales en sus modelos de gestión de RRHH. Grupos foco. Un buen modelo de competencias debe llegar a diferentes niveles de la organización y a la descripción de los indicadores de conducta esperados. estos indicadores conductuales son los que personalizan el modelo para cada cargo u ocupación en particular. incluyendo en las competencias críticas que llevan al éxito a un cargo en particular. 45 GOLEMAN. todos los perfiles de cargo por competencias necesariamente deben incluirlas en el nivel de experticia requerido para esa posición en particular. entrevistas de eventos críticos (BEI) y centros de evaluación.presencia de las competencias. con procesos o con un solo cargo o posición en especial. Un perfil de exigencias es una serie de competencias que pueden estar relacionadas con un grupo de cargos. de hecho. Para el levantamiento de información los métodos más utilizados son: Diccionarios Genéricos de competencias.

Valoración del Puesto. FIGURA N° 06 EL PROCESO DE SELECCIÓN: La selección a su vez se basa en fuentes de información: Perfil de exigencias del puesto. teniendo en cuenta tanto las necesidades y características de la organización como las del trabajador. de forma que pueda optimizarse el proceso. Este proceso se origina de un análisis minucioso de las necesidades de la organización. por ello es importante partir del conocimiento de “las exigencias y perfil de los puestos”. Currículo vital 37 . para alcanzar sus objetivos y que permitirán disponer de un personal que desempeñe su trabajo con los niveles óptimos de rendimiento. por lo que debemos tener presente ¿A quien reclutar? ¿Cómo seleccionar? ¿Cuándo cubrir la vacante? La selección del personal tiene como objetivo principal encontrar el candidato más adecuado para un puesto de trabajo determinado. en un momento y lugar concreto.b) Subproceso de selección de personal basada en competencias: Se refiere a la adquisición de las competencias que necesita la organización. así como de la planificación de los plazos en los que los empleos vacantes deberán ser cubiertos.

38 . debido a que. lo que antes era un gasto. • Con el modelo de gestión por competencias se da una mejor relación productividad/costo por la reducción del periodo de aprendizaje de empleados de nueva incorporación a la organización. El objetivo de todo proceso de selección es predecir el futuro desempeño de una determinada persona en un puesto de trabajo dentro de la empresa. por tanto la determinación del perfil de exigencias es un aspecto clave. las cuales pueden estar sujetas a deformaciones subjetivas. cuando los procesos no son bien elaborados. Ventajas del modelo de competencias en los procesos de selección • Permite una mejor comparación de los candidatos con el perfil de competencias. los procesos de rotación disminuyen y el modelo de competencias aplicadas a los procesos de selección y reclutamiento se convierte en una inversión. dependerán los factores predoctores a la hora de pronosticar la adaptación del trabajador al puesto. ya que de una adecuada definición del perfil.- Entrevista de Incidentes Críticos y su codificación. se selecciona empleados para puestos de entrada pero con potencial para asumir en el futuro puestos de mayor responsabilidad. sin tener en cuenta las motivaciones y rasgos requeridos para contratar al personal que la organización necesita y se evita tener que hacer inferencias. • Con una adecuada selección. • Con el modelo de gestión por competencias. con el enfoque tradicional se infiere a partir de un perfil de puesto.

con el objetivo de planear programas de desarrollo adecuados para alcanzar los comportamientos deseados que el perfil de exigencias del puesto define. Las competencias que un colaborador utiliza para alcanzar esos resultados son los cimientos en los cuales los resultados se basan y aseguran el éxito de la organización a un mediano y largo plazo. se mide: • Evaluación del Rendimiento que es el análisis sobre el rendimiento actual del puesto que desempeña un colaborador. Con un adecuado análisis de desempeño. se desprenderán las brechas existentes entre lo que el puesto necesita y lo que el colaborador tiene. Los resultados que un colaborador alcanza dan un gran valor agregado inmediato al desempeño de la organización. grupal y organizacional. • Evaluación del Potencial que es el análisis de las competencias para asumir otros puestos de igual o mayor responsabilidad. necesarios para demostrar el cumplimiento de los objetivos. 39 .. permite orientar la tarea de los colaboradores al obtener información útil para la detección de área de mejora y formular planes de acción para incrementar la efectividad individual. Se debe aclarar que la “gestión del desempeño” no es sólo medir como están los colaboradores en una organización. sino es “retroalimentar al colaborador” y “realizar seguimiento de desarrollo de las competencias”. Para hablar de desempeño. es así que un sistema de gestión de desempeño.c) Subproceso de gestión del desempeño por competencias: Es el desempeño de una persona que incluye: Que logra “resultados” y Como lo logra “competencias”.

d) Subproceso de planes de carrera y planificación de la sucesión: Se organiza en función de las tareas críticas y las competencias necesarias para un cargo / rol y no sólo en función de las tareas críticas para los cargos. • Incremento de una comunicación sincera y fluida. • El colaborador toma un rol activo en la gestión de su propio desempeño. • Se logra orientar el desempeño de los colaboradores hacia las acciones claves que impactarán los resultados organizacionales. la gente sabe lo que se espera de ellos y se establece objetivos compartidos. • Mayor equidad interna en el mediano y largo plazo.FIGURA N° 07 PROCESO DE LA GESTIÓN DE DESEMPEÑO FUENTE: Elaboración propia Ventajas de una gestión por desempeño • Se logra traducir los objetivos organizacionales a objetivos individuales para los colaboradores. 40 . • Lograr el compromiso de los colaboradores para alcanzar mejores conductas clarificando su contribución en el logro de los objetivos de la empresa. por la implementación de los sistemas de retroalimentación y seguimiento de resultados alcanzados.

. Cuestión ¿Se están desarrollando los empleados de tal forma que hay una relación entre la satisfacción y eficacia del personal y los objetivos estratégicos de la 41 . organizado y normalizado que se centra en desarrollar trabajadores más capacitados y con las habilidades que la organización necesita para el futuro. Resuelvan mis necesidades de desarrollo. . Se ajusten a mis intereses. T. Para realizar un adecuado plan de carrera. . Constituyan un reto personal.Es un esfuerzo continuo. conocimientos y experiencias esenciales se necesitarán para superar estos desafíos? ¿Qué tipo de personal será necesario? ¿Tiene la organización la fortaleza necesaria para superar estos desafíos críticos? FUENTE: Elaboración propia Necesidades Profesionales Individuales Cómo encuentro oportunidades dentro de la organización que: .G. FIGURA N° 08 RELACIÓN ENTRE LAS NECESIDADES PROFESIONALES DE LA ORGANIZACIÓN Y EL INDIVIDUO Necesidades de la Organización ¿Cuáles son las principales cuestiones estratégicas de la organización para los próximos 2 ó 3 años? ¿Cuáles son las necesidades y desafíos más críticos que la organización tendrá que superar en los próximos 2 ó 3 años? ¿Qué habilidades. . para mayor claridad se presenta la siguiente gráfica (de Guttereridge. Se ajusten a mis valores. es importante siempre comparar las necesidades de la organización y las necesidades del individuo. Se ajusten a mi estilo personal. 1993. Gómez Mejía 2001). Utilicen mis fortalezas .

FIGURA N° 10 PROCESO DE PLAN DE SUCESIÓN FUENTE: Elaboración propia Ventajas de trabajar con competencias en promociones y sucesiones Ofrece unos parámetros comunes de medida. que permiten medir las competencias de puestos y personas en todas las áreas y niveles de la organización. por las potencialidades que han demostrado tener por sus competencias en desarrollo y las exigidas por los perfiles de exigencias de puesto de los cargos de mayor responsabilidad. deberán alcanzar posiciones de mayor responsabilidad en un futuro. 42 . Evita errores “clásicos” en la decisiones de promoción y sucesión”.FIGURA N° 09 PROCESO DEL PLAN DE CARRERA FUENTE: Elaboración propia Plan de Sucesión Es la forma en que se define que colaboradores dentro de la organización.

según el Perfil de Exigencia. de acuerdo a lo mencionado por Pilar Jerico en su libro Gestión del talento. no alcanzará resultados aunque haya tenido buenas intenciones. que si el colaborador tiene compromiso y actúa. mostramos la siguiente gráfica: de capacitación y desarrollo basado en FIGURA N° 11 TALENTO HUMANO Talento Humano = capacidades + compromiso + acción FUENTE: Elaboración propia Esto quiere decir. e) Subproceso competencias: Para conceptualizar el desarrollo humano. pero no dispone de las capacidades necesarias. y para una mejor comprensión.Permite identificar a la persona mas idóneo de entre todos los posibles candidatos en función de las competencias clave del puesto. pero no se 43 . Si por el contrario. debemos hablar del talento humano. dispone de capacidades y actúa en el momento.

El único inconveniente es que su falta de motivación.112). Desarrollo del Talento Humano. edición 2001. tampoco obtendrá los resultados deseados. Entonces el desarrollo del Talento Humano basado en competencias son las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfección deseado en función del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se prevé ocupara en el futuro. por la sencilla razón que alguno se le ha podida adelantar. es importante enfocarnos en desarrollo del talento humano. y estás se pueden ver a través “de los comportamientos”. puede que alcance resultados. el colaborador tiene capacidades y compromiso. Para analizar como se desarrollan las competencias.compromete con el proyecto. El proceso se define según el siguiente gráfico FIGURA N° 13 PROCESO NATURAL DEL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS Fuente: Martha Alles. Pag. pero no actúa en el momento adecuado. (Martha Alles. pag. no le permitirá innovar o proponer cosas más allá de las impuestas por su jefe. Edición 95. Si por el contrario.84 44 . Desarrollo del Talento Humano.

45 . son muy difíciles de desarrollar. pero en un nivel más alto que el anterior. son más difíciles desarrollar. algunas requieren un esfuerzo constante para su desarrollo durante un largo periodo (como los motivos). 3. Pone en juego sus competencias y gana experiencia. FIGURA N° 13 PROCESO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS FUENTE: Elaboración propia Todas las competencias pueden ser desarrolladas Todas las competencias pueden ser desarrolladas. y algunas están limitadas al grado de desarrollo que es posible alcanzar. 2.1. pero algunas más fácilmente que otras. La persona vuelve al punto 1 con un nivel más alto de la competencia y e circuito sigue otra vez en el paso 2. se verifica un incremento en el desarrollo de la competencia. mientras que para adquirir un conjunto de habilidades quizá sólo se requiera un entrenamiento puntual. Si el resultado del análisis es fructífero. 4. siempre y cuando se produzca un proceso de observación y reflexión sobre la experiencia vivida. Una persona comienza su vida laboral. En general las competencias que son más difíciles de notar. en consecuencia los motivos. que puede ser ayudad con un coaching. Aumenta el nivel de la competencia producto de la experiencia.

Cuando una persona no es capaz de demostrar las conductas asociadas a una competencia. Obstáculos externos: El ambiente o la cultura. o simplemente no disfrutar de realizar una acción asociada a esa competencia en particular (motivo). Para demostrar una competencia o para hacerla notar más. es uno de los obstáculos importantes que impide que alguien demuestre la competencia requerida. Obstáculos Internos Estos tienen que ver más con la incomprensión de la situación de parte de una persona (conocimiento). sino más bien que hay obstáculos internos o externos que hacen difícil exhibir la evidencia actual de una competencia. más si ésta es desalentada o reprimida. considerar la demostración de una conducta como inapropiada (rol social). no es que no se posea la competencia.. otros pueden ser relacionados con el hecho de tener un conjunto de creencias culturales. toma un esfuerzo mayor demostrarla. Algunos de estos obstáculos. lo que requiere reconsiderar el enfoque del grupo o de la unidad organizacional. 46 . pueden ser resueltos consultándolos con el gerente (quienes dan origen a la cultura de la empresa). y después concentrar esfuerzos al desarrollo de la competencia adecuadamente. es aconsejable identificar los puntos clave que se interponen ante la expresión de la competencia (externos o internos).

invertir esfuerzo en ello? Fuente: Hay Group 47 . ¿Tiene la habilidad o el Entrenamiento práctico de entrenamiento para hacerlo? habilidades. tomas una acción?¿Le falta observación. prioridades Imagen de si ¿Se ve a si mismo haciendo Reordenar mismo eso?¿Así es usted?¿Es eso personales. cursos. Motivos ¿Disfruta con esto?¿Se Práctica organizada de entusiasma? ¿Se interesa comportamientos y pensamientos de motivos a largo plazo. información relevante? Habilidad libros. otros Establecimiento substitutos. preguntas. ¿Puede efectivamente? Rol Social ¿Sabe cual es su papel? ¿Lo Escoger nuevos roles a los actuar ve como algo apropiado?¿Es desempeñar. re-examinar eso lo que se debe hacer en propósitos y prioridades para la esa situación? acción. que Práctica organizada de que Rasgos ¿Tiene los hábitos permitan hacer eso? comportamientos/hábitos reflejen ésta de tendencia. PARA REFLEXIONAR COMO DESARROLLAR UNA COMPETENCIA Niveles del Iceberg Conocimiento ¿Sabe lo suficiente Preguntas a hacer Acciones sugeridas para desarrollarlas para Investigación.CUADRO N° 01 GUÍA PARA EL ANÁLISIS INTERNO A HACER AL COLABORADOR ANALIZADO. hacer estudio.? en el contexto de la selección. examinar los valores importante para Ud.

No Promocionable: competente en el actual puesto y/o con potencial para cambio lateral. ser fortalecedor (basarse en la confianza de que los trabajadores pueden hacer las tareas bien) y ser comprensivo (entender los problemas de trabajo de sus colaboradores. habilidades y sus necesidades de tecnología). sus preocupaciones. honesto y abierto con sus colaboradores). • Permite identificar aquellas competencias que son más rentables para desarrollar y aquellas en las que resulta más rentable incorporar a empleados que hayan demostrado tener dichas competencias. • No competente para el puesto que ocupa. se refuerzan las conductas efectivas y se provee una guía para el desempeño futuro.Para una buena implementación de los programas de desarrollo. 48 . en función de las siguientes alternativas: Promocionable en el momento y/o en el futuro. los esfuerzos de formación para desarrollar Focaliza específicamente aquellas competencias que han demostrado estar ligadas a un desempeño superior en el puesto. Coaching: Es un proceso continuo a través del cual el superior y el colaborador. evitando inversiones poco productivas. Un coach debe ser genuino (disponible. evalúan conjuntamente el desempeño. Ventajas del Modelo de Competencias en los Procesos de Desarrollo • Permite decidir acerca de las persona valoradas. es necesaria la implementación del coaching.

evaluaciones y compensación del trabajador.• Asegura la elección del programa más adecuado en términos de coste y efectividad. base para la definición de las Compensaciones debe enfocarse a la creación de valor del trabajo realizado. de ahí la importancia de contar con una descripción completa de las características del trabajo y de las competencias deseadas. a los resultados y no solo a los aportes. Por lo expuesto la Valoración de Puestos. logrando que ambas partes cubran sus expectativas y perciban equidad a través del balance costo – beneficio. los empleados esperan que sus empleadores ofrezcan una expectativa basada mas en el valor interno que en criterios externos de mercado. Hay Group cree que el factor de equidad interna e imparcialidad típicamente crea mas preocupación dentro de la organización que los factores externos. por quién y con qué frecuencia. f) Subproceso de compensación: Los empleados necesitan tener un claro entendimiento de cómo van a ser evaluados. Por Sistema de Compensación deben ser entendidas las acciones dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de las organizaciones y satisfagan sus necesidades personales. sobre todo si estos se basan en conceptos como antigüedad o tamaño del presupuesto que administran o cantidad de personal a su cargo. Nace la necesidad de tener un lenguaje común para la discusión de las capacidades. 49 . que debe ocasionar el desempeño. cuyos efectos representan beneficios tanto para los empleados como para la organización.

Valuación del trabajo basado en competencias. y su precio debe establecerse en relación con el mercado para determinar la tarifa accesible. Las competencias más poderosas son las que distinguen al empleado con desempeño promedio de aquellas con desempeños sobresalientes 2.4. Las técnicas más usadas para la determinación de competencias son las siguientes: Entrevista de incidentes críticos. Método de expertos o Delphi por rondas. Esto obliga a identificar personas que ya han demostrado por medio de sus acciones que poseen las “competencias” requeridas y tratar de identificar qué características poseen esas personas que las hacen ser diferentes del resto. si no también en función de las capacidades y competencias individuales para alcanzar los resultados deseados. o entrevista de eventos conductuales. 50 .El valor del trabajo no solo debe estar en función del contenido del puesto. alineadas al mismo tiempo con la cultura del trabajo y las estrategias deseadas por la organización. Las competencias son un componente de la valuación del trabajo. es necesario identificar un conjunto de comportamientos reales y observados que correspondan a comportamientos “deseados” y probadamente exitosos que sumen en la consecución de los objetivos organizacionales.3 Proceso de determinación de un modelo por competencias Dado que la identificación de competencias debe ser específica para la organización en particular.

las dos primeras por ser las más aplicadas.- Inventario de conductas exitosas. quién estuvo involucrado y los resultados medibles y operacionalizables de la conducta. emplearán de forma combinada las dos primeras: 1. y no en las ideales o posibles. tanto las positivas como las negativas. Focus group. serán desarrolladas de forma detallada. El objetivo es conocer el detalle 51 . es la conducta la que refleja el nivel de destreza y competencia de una persona. los cuales. De las cuales. La base conceptual de ello es que. La técnica de la entrevista de incidentes críticos Dicha técnica está orientada a conocer en detalle las conductas efectivamente trabajadas por las personas en situaciones críticas de trabajo. La entrevista se estructura en dos partes: Preguntas estructuradas sobre eventos críticos de trabajo exitosos y no exitosos del entrevistado. enfatizando cómo se trabajó. y una tercera técnica adaptada por los investigadores. y no el concepto u opinión que la persona tenga sobre ésta. Es preguntarse ¿Qué conductas o comportamientos son distintivos para el éxito en el desempeño entre un ocupante de los cargos y otro?. La orientación es pensar en las conductas reales y actuales. El objetivo de las entrevistas es identificar las habilidades y conductas claves y determinantes en la distinción entre desempeños normales y excepcionales.

Aunque por definición una competencia será específica para un cargo. y no lo que el entrevistado conceptualiza del incidente crítico. se elabore un Inventario de Competencias para la organización. es 52 . donde no sólo figuran todas las competencias consideradas relevantes. en una organización en particular y en un momento en particular. La metodología de implementación de dicha técnica es el siguiente: a) Comunicación interna del trabajo: Dicho proceso involucra una amplia participación del personal de la organización. Por tal razón. y solicitarle la elección y jerarquización de las mismas para el éxito de su trabajo. Esto permite que. se da que una misma competencia puede estar transversalmente presente en distintos cargos y niveles organizacionales. sino que también se encuentran definidos distintos grados o niveles de conducta para cada una de ellas. por lo que la mayor especificidad asociada al cargo está en cuál conducta da cuenta de la competencia. y permiten definir con precisión la presencia o ausencia de determinada competencia. una competencia se operacionaliza al traducirse en un esquema de Niveles de Conductas concretas. Presentar a cada entrevistado un set de las conductas claves de cada competencia. Aquí se apela a la conceptualización de cada entrevistado. reales y observables. finalmente. desde las conductas no exitosas a las exitosas.de las conductas desempeñadas. Estos niveles están expresados en términos de conductas concretas. En otras palabras.

b) Selección de la muestra: Dado que las competencias son aquellas que explican el desempeño superior. es básico dividir la muestra de personas entrevistadas en 2 grupos: Las personas de buen desempeño y las personas de desempeño bajo lo esperado. Se deberían considerar: Reuniones con los participantes. para poder realizar las entrevistas con la mayor cantidad de información relevante que sea posible y poder intencionarlas adecuadamente. Se debe considerar: Conocimiento de los cargos. Reuniones con la organización sindical. El criterio usado es que en cargos con menos de 20 ocupantes se debe entrevistar a todas las personas y en cargos con 21 ocupantes o más. La relación entre las políticas de recursos humanos de la organización y los resultados posibles de la gestión por competencias. en una decisión consensuada respecto de los mismos.importante entregar información para que la gente comprenda su sentido y utilidad para lograr que se comprometa a participar de él. c) Entrevistas de incidentes críticos: Esta etapa implica profundizar previamente en el conocimiento de los cargos. El número de personas a entrevistar varía sustancialmente según el total de ocupantes por cargo. se debe considerar un porcentaje no inferior al 70% de las personas. cuando se efectúe el análisis de competencias se comparará en cuáles competencias existen diferencias significativas entre ambos grupos y en cuáles no. Esta clasificación del desempeño la efectúan los ejecutivos de la organización. quienes se apoyan en los sistemas existentes de dirección del desempeño o. De este modo. con el fin de dar transparencia y claridad de los objetivos y alcances del trabajo. análisis de descripciones y visita a lugares de trabajo. Elaborar pautas estructuradas para llevar a efecto las 53 . en caso que no existan.

quienes proceden al análisis y categorización de los datos obtenidos en las entrevistas de incidentes críticos. d) Elaboración de perfiles de competencia: Esta es la etapa central de la intervención y. Se categorizan las respuestas conductuales ya sea de desempeño bueno o bajo lo esperado. “qué hizo usted”. Con los entrevistados más resistentes será necesario insistir en varias ocasiones en “me puede describir cómo actuó en esta situación”. sean estos exitosos o no exitosos. es la que presenta una mayor complejidad. “qué ocurrió”. Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para conducir la entrevista hacia identificar cómo trabaja la persona en la práctica. pues está demostrado que en dichos incidentes. • Clasificar mediante el inventario de competencias: Este diccionario (resumen de todas las escalas de competencia y el detalle de sus niveles de conducta) es el marco de referencia para categorizar las 54 . identificando las conductas descritas por los participantes y asociándolas a las competencias con que dicha conducta tenga directa relación. se constatan los máximos niveles de competencia e incompetencia. por lo tanto. De ahí que se invite a analizar los incidentes críticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo. “quién participó”. Se describen a continuación las diferentes etapas que implica: • Transcribir entrevistas y clasificar competencias: Cada entrevista es grabada y transcrita íntegramente. Esa información es analizada por el panel de consultores. Del análisis de las respuestas conductuales reales de las personas se determina lo que en realidad se puede alcanzar en un cargo y organización particular.entrevistas conductuales.

• Administrar el inventario de conductas exitosas: Se aplica un cuestionario de determinación de conductas exitosas. diseñado con la misma información del Inventario de Competencias. El resultado de este análisis será el perfil observado de cada cargo. determinar el perfil de competencias de una persona.conductas observadas y asociarlas a competencias. Aquellas competencias en que existen diferencias significativas a favor del grupo de buen desempeño. quienes por consenso categorizan las competencias. razón por la que la metodología considera el análisis de todas las conductas extractadas de todas las entrevistas por parte del panel de consultores. constituyen finalmente las competencias que en la práctica dan cuenta de ese mejor desempeño. Si el proceso de analizar las conductas y clasificarlas lo hace sólo una persona se corre riesgo de subjetividad. • Validación de los perfiles observados: El objetivo de este análisis es que la jefatura valide el perfil observado como el perfil deseado 55 . que incluye las competencias de cada cargo y para cada competencia se indica: Las categorías de conducta observadas (desde las no exitosas a las exitosas) y la descripción de las conductas concretas del trabajo que describen la competencia. • Determinar los perfiles observados: Se comparan las conductas demostradas por ambos grupos de desempeño. y que permite de un modo más rápido y económico. el que es enviado para el análisis de la jefatura del cargo analizado. • Informe preliminar a la organización: Se elabora un informe preliminar con el perfil observado de competencias de cada cargo.

y determinar la categoría conductual que se exigirá. se elabora el instrumento de Evaluación de Competencias adaptado a las conductas exitosas de la organización. f) Capacitación a jefaturas en entrevista de brecha de competencias: Todas las jefaturas que evaluarán la brecha de competencias deber ser entrenadas en la familiarización con el instrumento de evaluación y con las preguntas que estimulan las respuestas conductuales. • Determinación de los perfiles deseados de competencias por parte del cliente. e) Elaboración del instrumento de evaluación de competencias: Basado en los perfiles deseados de competencias. la jefatura y un consultor entrevistan a cada uno de los ocupantes de los cargos críticos.para el mismo. 56 . y se definirá si existe o no brecha de competencias. en función del perfil observado: La validación del perfil deseado tiene 2 requerimientos: Definir si todas las competencias observadas son las deseadas. que permitirá la evaluación individual de los ocupantes de los cargos para determinar la brecha de competencias. Esta definición es responsabilidad de las áreas de recursos humanos y de las jefaturas de línea de la organización estudiada. e introduzca aquellas modificaciones que estime necesarias. para determinar su actual nivel de competencia. g) Detección de brechas de competencias: Con el instrumento de evaluación. Ello es fundamental pues define el estándar de exigencia conductual contra el cual se evaluará a cada ocupante. Esta entrevista conjunta es muy importante pues los resultados se determinan por consenso de ambos profesionales y se transfiere la metodología a quienes seguirán aplicándola en el futuro.

h) Informes finales perfiles de competencias: Como productos finales de este proceso se consideran: • Informes individuales de brecha de competencias: Un informe individual con las necesidades de capacitación de cada persona. pues cierra el ciclo del trabajo y permite una instancia de comunicación supervisorsupervisado en la óptica de la dirección del desempeño. junto con los análisis que se estime necesarios: por nivel jerárquico. • Informe final del trabajo: Es el informe global con los resultados generales. 57 . indicando las competencias fácilmente. en función de las competencias con mayor brecha entre lo deseado y lo observado. en que se graficará la distribución de las brechas de competencias del conjunto de personas evaluadas.También se evitan sesgos por juicios previos de desempeño o errores por inexperiencia en la técnica de entrevista. y de la facilidad de entrenabilidad de las mismas. se propone el plan de desarrollo y capacitación que se recomendará para el potenciamiento de las competencias de los empleados de la organización. costosamente y difícilmente entrenables. i) Comunicación de resultados: Se recomiendan 3 instancias de comunicación: • Entregar un sobre por participante con su informe individual de brecha de competencias y sus recomendaciones de capacitación. • Plan de capacitación: Basados en el análisis de los resultados estadísticos. por línea de negocios o por el criterio que sea relevante. Dicha entrega debería hacerla el jefe directo de la persona.

2.• Presentación de los resultados del trabajo al equipo ejecutivo de la organización. entonces bastaría con aplicar un cuestionario que permita al trabajador informar sobre los problemas que ocurren al realizar el trabajo. las cuales se resumen a continuación: a) Detección de problemas: La detección de necesidades. del medio ambiente que lo rodea y de los conflictos internos. Nuevamente se recomienda apertura y transparencia en los resultados. • Reuniones de presentación de resultados generales a los participantes. problemas o carencias es posible mediante dos instancias: • La medición de clima organizacional que busca determinar cuál es el clima en el que la empresa está inmersa. a la vez de identificar el origen. La técnica de método de expertos o Delphi por rondas La presenta técnica cuenta con algunas fases para su implementación. problemas y necesidades que se suscitan en ellos. cuál es la percepción de los trabajadores de su jefatura. • La detección y análisis de problemas. en este cuestionario se debe pedir también al trabajador que identifique las causas del problema y sus consecuencias directas (sobre su labor) y las consecuencias indirectas (sobre la labor de otros) y cotejarlos con los que su jefatura 58 . de la estructura organizacional. Si la empresa es pequeña. carencias y conflictos que busca revisar las funciones realizadas por todos los cargos y los conflictos. y las consecuencias de estos “eventos”. pues serán el eje de futuras actividades de desarrollo de competencias.

• Ineficiencia personal: Es en este punto donde recae la responsabilidad en el trabajador de no estar desarrollando bien su labor. o también puede darse la posibilidad que tras haber analizado cada tarea exista una o algunas que deban ser eliminadas. por ello se puede analizar el porqué de tal desempeño. determinar el modo de modificarlas entregando propuestas para su resolución. según sea la estructura de la organización. pero el análisis debe realizarlo la jefatura directa junto a los jefes de otras áreas. de acuerdo a esto se pueden arrojar resultados como qué competencias pueden ser necesarias introducir en los trabajadores para elevar su desempeño. carencias de material.directa observa. carencia de suministros. 59 . b) Análisis de tareas: Una vez detectadas las necesidades especificadas en problemas. Se obtendrán respuestas a la ineficiencia la que se refleja en dos aspectos: • Ineficiencia por agentes externos: Problemas del medio ambiente en el cual desarrollan sus tareas. equipos. tal análisis consiste en especificar las tareas que están entregando problemas. se debe dar paso al análisis de cada una de las tareas que se realizan en la actualidad. realizar un seguimiento de las causas del mal desarrollo de las tareas y proporcionar una solución. es decir. desarrollar nuevas competencias. o en caso de que el trabajador presente las conductas apropiadas. Si la empresa es mediana o grande (sobre 30 trabajadores) entonces será necesario realizar esta búsqueda de los problemas por equipos de trabajo o áreas de trabajo.

en la siguiente figura se presenta un proceso denominado Método Delphi. FIGURA Nº 14 PASOS DEL MÉTODO DELPHI FUENTE: Elaboración propia • Panel de expertos: Es conformado por un grupo de directores especialistas en recursos humanos y con sólidos conocimientos en el tema de las competencias.c) Definición de unidades de competencia y perfiles profesionales para todos los cargos de la empresa: Las unidades de competencias son funciones integradas por una serie de elementos de competencia y criterios de desempeño asociados. los cuales forman una actividad que puede ser aprendida. evaluada y certificada. empleados de alto nivel y especialistas en 60 . para ayudar a las empresas a traducir los retos estratégicos en formas de conducta requerida y competencias de las personas. Las competencias deben reflejar la conducta que se necesita para el futuro éxito de la empresa u organización.

dónde. • Realiza entrevistas de incidentes críticos: Debido a que las descripciones de conducta no es una expresión tangible que proporciona una base sólida al momento de gestionar el recurso humano es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real. • Muestra representativa: De acuerdo a los resultados obtenidos por el panel de expertos se selecciona a un número de empleados que presentan las competencias y conductas identificadas. esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes críticos a la muestra representativa seleccionada por el panel de expertos. dar respuesta a las preguntas planteadas por el sistema. cómo. • Análisis de datos: Todas las transcripciones obtenidas en las entrevistas anteriores se analizan por contenidos. El proceso que lleva a cabo este panel es el siguiente: Análisis FODA de la organización y acordar la misión que cumplirán los puestos de trabajo. • Identificación de las competencias y conductas requeridas para esos puestos de trabajo: A través del inventario de competencias que en términos generales es una lista de comprobación con conductas y competencias o también se puede realizar a través de un sistema experto que permita a las personas que están en los puestos de trabajo. Por medio de esto se puede hacer una estimación acerca de cuándo. estas preguntas están registradas en una base de datos comprendiendo competencias identificadas anteriormente. 61 . adquirieron sus competencias clave. a fin de obtener una clara comprensión y descripción de las competencias que serán utilizadas como base para las aplicaciones de recursos humanos.diversos puestos de trabajo con una clara visión de futuro.

• Validación: El modelo se puede validar mediante una segunda serie de entrevistas con un nuevo grupo de personas. tal como la identificó el panel de expertos. • Generar. • Planificación de las aplicaciones: Los modelos de competencias forman un buen núcleo en torno al cual se puede crear un conjunto de políticas y técnicas de recursos humanos. • Identificar a los ocupantes con el mejor desempeño del puesto objetivo y de los puestos ocupados por los candidatos a éste. y comprobar si las competencias identificadas se relacionan efectivamente con la actuación superior. y consultar a los ocupantes del puesto para recoger sus opiniones acerca de que tareas y características personales contribuyen al éxito en el puesto de trabajo en cuestión. 62 . una relación de tareas y características.misión. • Informe Final: Corresponde al informe escrito donde se detalla las competencias requeridas para que la organización alcance sus metas y propósitos establecidos en la visión . d) Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias: Este paso consiste en diseñar una malla curricular de los cursos que el trabajador debe desarrollar para mejorar el desempeño que llevaba hasta ese momento en su puesto de trabajo y también desarrollar y reforzar las competencias necesarias para ese fortalecimiento. Los principales pasos para desarrollar este plan: • Reunir a un panel de expertos en el puesto objeto del plan y los puestos donde se encuentran los candidatos que especificarán los criterios de desempeño esperados en el puesto. mediante el panel de expertos.

de acuerdo a las nuevas necesidades de la empresa. • Implantar el sistema de planes de carrera.utilizando para ello los criterios de actuación establecidos por el panel de expertos. nuevas leyes. • Realizar entrevistas con detenimiento a los ocupantes del puesto objetivo y de los que le preceden tanto a los de desempeño superior como a los de desempeño adecuado. en el que diplomas y pergaminos son la tónica. es necesario esquematizarlo en un programa de capacitación.). cambio de mercado. derivadas a cambios externos o internos (nuevas tecnologías. pero centrando la atención en aquellas competencias que más contribuyen a obtener un desempeño superior o sobre la media. e) Aplicación de los nuevos planes de estudio en una malla curricular e implementación de los nuevos perfiles en todas las áreas del recurso humano: Una vez definidas las competencias. • Elaborar un modelo de competencia de las personas que ocupan el puesto objetivo y los puestos ocupados por los candidatos a éste. • Analizar los planes de carrera combinando los resultados obtenidos en la encuesta y las entrevistas para el puesto objetivo y los puestos precedentes. las mallas curriculares y perfiles profesionales. f) Evaluación: La evaluación de las competencias definitivamente no proviene de la aprobación curricular escolar formal. identificando las competencias que necesitan todos los ocupantes del puesto. Este programa debe mantener un grado de flexibilidad que permita su modificación en el tiempo. etc. a fin de descubrir lo que hacen y como lo hacen. sino de un ejercicio de aplicación de 63 .

3. que en el caso puntual de la gestión por competencias es la observación de la evolución de las competencias de los empleados de una empresa.A. Una de las características de las competencias es su posibilidad cierta de ser mensurable y evaluable. g) Seguimiento y mejoramiento continuo: En la gestión por competencias. entendido como la observación en el tiempo de la intervención realizada. ya que como hemos analizado antes. Para el contexto empresarial y más en detalle del funcionamiento interno de la empresa. El seguimiento.C.conocimientos en circunstancias críticas (evaluación de incidentes críticos). constituye un factor crítico. Técnica adaptada por los investigadores (combinación del método de expertos y la entrevista de eventos conductuales) La siguiente propuesta fue la aplicada por los investigadores en la empresa Corporación Financiera de Cobranzas S. su tecnología que avanza a pasos agigantados. el seguimiento y retroalimentación están revestidos de una importancia decisiva. lo que hace necesario que los funcionarios se capaciten y “actualicen” su competencias en forma permanente y continua. a) Definición de aspectos claves del Plan Estratégico: Se procede a realizar un análisis de distintas fuentes de información de la 64 . la era actual se caracteriza por su permanente estado de cambio. la evaluación / certificación de las competencias debe realizarse dependiendo de la etapa en que se encuentra el trabajador. como elemento estratégico de desarrollo continuo y de cuya retroalimentación alimentaremos las modificaciones futuras.

valores y cultura. con el objetivo de obtener información y conocimiento sobre: Misión. como de la actual GRH. En esta etapa se de definirá el alcance de las competencias: Genéricas. Entrevista con personal clave de la organización con el fin de conocer: Su visión del negocio. El tipo de relaciones que se va a mantener con los clientes y empleados. Dificultades actuales y potenciales tanto de la empresa. Las áreas clave de resultado. Específicas y Técnicas. visión. Por Ejemplo: Evolución de su Sector Nuevos Negocios La Matriz FODA Desafíos Estratégicos de la empresa de corto / mediano / largo plazo. Revisión del Plan Estratégico de la Empresa.organización. etc. b) Definición de los puestos / Roles a analizar. De esta manera el equipo investigador podrá ir determinando las competencias que deberán tener los RRHH de la organización para hacer frente a ese entorno y objetivos que desea alcanzar. no obstante antes de iniciar esta etapa se deberá confirmar que las Descripciones de Puestos de la organización estén 65 . identificando los aspectos claves del Plan que se traducirán en objetivos estratégicos que deberá alcanzar y/o desarrollar la actual GRH.

1) Elaboración de cuestionarios y diccionario de las competencias genéricas: Las competencias estratégicas recogen los aspectos que deberán estar presentes en todos los puestos de la organización. Las descripciones de puestos de trabajo.actualizadas. La misión. para conseguir los objetivos estratégicos. en el marco del Plan Estratégico de la empresa. c. A partir de estas informaciones. el equipo consultor técnico encargado (los investigadores) del trabajo elaborara un listado de las competencias 66 . Para definir las competencias genéricas o estratégicas de la organización. de forma que se puedan conocer los aspectos comportamentales que se deben respetar. se utilizaran distintas fuentes de información: El modelo estratégico de la empresa. tanto las específicas como las técnicas. Sin ello no es así se deberá comenzar por el Análisis y la Descripción de los Puestos o Familia de Puestos seleccionados. el papel que se desea desempeñar en la economía y en la sociedad. Los valores. c) Panel de expertos. El cual tendrá como objetivos: Identificar las competencias Genéricas que requiere la empresa y requerirán en el futuro. con el fin de conocer sus metas y planes estratégicos (FODA de la empresa y de recursos humanos). esto es. ya que son imprescindibles para que esta pueda alcanzar sus objetivos trabajando dentro del marco definido por la visión de la empresa y respetando los valores que son importantes para la misma. Identificar las competencias críticas para un puesto o familia de puesto.

Por lo general. En este panel participarán especialistas de recursos con buenos conocimientos sobre el tema. Una vez alineados en los objetivos organizacionales. el panel pasará a identificar las competencias y conductas requeridas. que deben poseer todos los ocupantes de los puestos de la empresa y que son imprescindibles para que esta pueda alcanzar sus objetivos trabajando dentro del marco definido por la visión y valores de la empresa. con una clara visión de futuro. un grupo de directores.que parecen ser relevantes para la organización. comportamientos y sobre la plantilla mas adecuada. consiste en un grupo de expertos que intercambian. 67 . estimaciones sobre las competencias. los expertos trabajan en grupos multidisciplinarios o por separado y el coordinador del grupo es quien les va proporcionando información. y trabajara con con sus los correspondientes definiciones operativas componentes de la dirección estratégica para estos señalen las que consideran realmente importantes para la organización. al grupo o a cada uno de ellos de la opinión de los demás. así como su orden y posteriormente su nivel de comportamientos respectivos.2) Desarrollo del panel de expertos para identificar las competencias genéricas: El método de expertos o Delphi por rondas. jefes y empleados con alto nivel técnico a nivel de especialistas en el puesto de trabajo. todos ellos deberán recibir un entrenamiento en gestión por competencia. la que denominamos “Competencias genéricas o estratégicas”. estas entrevistas se realizarán mediante un panel de expertos o método Delphi por rondas. c. en fases sucesivas. de modo que cada experto matiza su opinión original en base a las de los demás integrantes.

Vt : Cantidad total de expertos. la fórmula es la siguiente: Cc Donde: Cc : Coeficiente de concordancia expresado en porcentaje Vn : Cantidad de expertos en contra del criterio predominante. en orden descendente.• Metodología (rondas): Primera ronda: A cada experto se le entrega: - Diccionario borrador de competencias genéricas y comportamientos asociados. Tercera ronda: Ordenadas las competencias. orden y comportamientos obtenidos? La respuesta verbal estará apoyada con un mínimo 75% del Coeficiente de Concordancia. se tabulan y son presentadas al panel para su consenso. = ( 1 – Vn / Vt ) x 100 68 . Segunda ronda: Una vez seleccionadas las competencias genéricas se les solicitara ordenarlas según su importancia. Recogida las respuestas. asociados a las competencias genéricas seleccionadas. para tal labor se les facilitará: - Cuestionario por cada familia de puesto. luego de ello se procede a tabuladas y consensuarlas. el coordinador solicita a los expertos que identifique y/o señalen los comportamientos de éxito con sus respectivos niveles por familia de puesto. las que deberán estar presentes en todos los perfiles de exigencias de la organización (máximo 6 u 8). - Cuestionario por cada puesto o familia de puesto según sea el caso El coordinador les solicita a los expertos y ocupante del puesto que indiquen de las competencias que se le presentan en el diccionario. preguntándoles: ¿Están de acuerdo con las ponderaciones de las competencias genéricas.

pueden ser 4 ó 5 actividades que resulten las mas críticas. c. • Metodología: Determinación de competencias específicas del área funcional y del puesto de trabajo Primera ronda: A cada experto se le entrega: La descripción del puesto o familia de puesto a analizar. con su respectivo nivel de conducta. las responsabilidades más críticas.• El diccionario de competencias genéricas: El cual contiene las competencias que estarán presentes en el perfil de exigencias de todos los puestos de trabajo de la organización. Identificar las tareas críticas de cada puesto de la descripción del puesto.3) Desarrollo del panel de expertos para identificar las competencias específicas y técnicas: • Identificación tareas críticas de los puestos de trabajo: Una tarea crítica es una actividad o labor que si no se realiza con eficiencia se disminuye o afecta seriamente la productividad y/o la calidad del producto o servicio brindado. El coordinador les solicita a los expertos y ocupantes de los puestos: Lean detenidamente la descripción de puesto. aquellas que son necesarias e indispensables para realizar eficientemente su desempeño o las del puesto analizado. 69 . Previamente el equipo consultor analizara las descripciones de puestos e identificara las competencias especificas y sus niveles de comportamientos asociados.

Segunda ronda: Una vez escogidas las tareas críticas de cada Puesto, y concluido el debate de las mismas por parte del grupo en pleno, el coordinador les facilita el siguiente material: Diccionario borrador de competencias específicas. El coordinador iniciará la lectura de cada tarea crítica consensuada, para luego preguntarles: ¿Cuáles son las competencias que deben poseer las personas para un desempeño eficaz, eficiente y seguro de esa tarea?, los panelistas deberán escoger de dos a tres competencias por cada tarea critica. Tercera ronda: Seleccionadas las competencias específicas, el coordinador les preguntará ¿Cuáles son los comportamientos relevantes que deberán mostrar las personas que desarrollan esa tarea? Una vez seleccionadas las competencias y comportamientos se realiza la tabulación respectiva, se presentan resultados y se debaten los mismos. Determinación de competencias técnicas: En esta parte el equipo consultor tendrá por objetivo el identificar los niveles de competencias técnicas que deberá tener el ocupante del puesto. Para tal fin elaboraran dos herramientas: Diccionario de competencias técnicas, según el sector al cual pertenece la empresa, las fuentes de información serán: las currículas de estudios: técnicos y superiores, cursos y entrevistas a especialista y/o expertos en el ramo. Cuestionarios por familia o puesto a analizar, para tal fin se realizaran entrevistas con uno o dos representantes del puesto de

70

trabajo, ambos expertos en el puesto, el coordinador inicia la reunión explicando a los entrevistados el objetivo de la entrevista. Para el desarrollo de la entrevista se les preguntará a los expertos: ¿Cuáles son los conocimientos y habilidades que deberán poseer las personas que desarrollan esa tarea crítica? Si usted fuera a seleccionar a un ocupante en este puesto de trabajo ¿Cuáles son los aspectos críticos que debe conocer para desarrollarse exitosamente? Los panelistas deberán recurrir al cuestionario apoyándose del diccionario de competencias técnicas, la descripción de puestos y las tareas críticas; las cuales le propondrán las competencias que el puesto exige para que escoja las competencias técnicas requeridas, esto previa lectura y revisión de los contenidos. Si dentro del listado de Competencias los expertos no encontraran alguna Competencia que el puesto requiera o tuviesen discrepancia con el contenido de alguna, se toma nota de sus observaciones ó alcances para hacer las adiciones o correcciones necesarias. • El diccionario borrador de competencias específicas y

comportamientos de éxito asociados y competencias técnicas: El cual, contendrá las competencias específicas y técnicas del área funcional y del puesto, cada una de ellas con los comportamientos de éxito asociadas a las mismas independientemente de los puestos donde se incluyan. d) El método de entrevista de eventos de incidentes críticos (o conductuales). La entrevista de eventos conductuales (Behavioral

Event Interview BEI) busca identificar las conductas asociadas al

71

desempeño sobresaliente (siendo este desempeño calificado como tal por un grupo de conocedores o expertos en el tema), comparándolas con aquellas conductas características del desempeño promedio. Características: Emplea una estrategia estructurada y focalizada (no es un cuestionario estándar) para identificar lo que el entrevistado percibe como sus mas criticas experiencias de trabajo. Es investigativa, no es reflexiva. Su objetivo es reunir información, lo mas exacta posible respeto al desempeño. No se trata de reunir las ideas de una personas respecto a “lo que se podría hacer hecho” bajo circunstancias similares. No se permite al entrevistado sacar conclusiones sobre lo que se necesita hacer en su trabajo. El entrevistador experto lo va llevando a que de información sobre su conducta real (pensamiento, sentimientos y acciones). d.1) Selección de muestra – trabajadores estrella y promedio: Consiste en definir dos grupos a comparar, aquellos con desempeño sobresaliente S, con los de desempeño promedio P. d.2) Estructuración de la entrevista de eventos conductuales: En estas entrevistas especialmente diseñadas, los integrantes del grupo S y P, describen en sus propias palabras lo que dijeron, pensaron, sintieron e hicieron en seis episodios asociados al trabajo, tres positivos y tres negativos. d.3) Análisis de datos: Todas las transcripciones obtenidas en las entrevistas anteriores se analizan por contenidos, mediante la técnica denomina “Codificación de comportamientos”, con la cual se analiza la data de la entrevista de eventos conductuales con el propósito de

72

En cada competencia se incluirá los correspondientes comportamientos y/o niveles asociados. las mismas que serán tabuladas.identificar evidencias de una competencia. obtenidos de la codificación. recogida de los paneles de expertos. si se encuentra que una competencia logra diferenciar las personas de estos dos grupos entonces vendrá a formar parte del Diccionario de Competencias de la empresa. f) Desarrollo de los Perfiles de Exigencias de los Puestos: Se confeccionarán los perfiles de exigencias de cada puesto. y las Condiciones de 73 . e) Identificación de competencias y comportamientos diferenciadores: Realizadas ambas técnicas el equipo consultor dispondrá de gran información. son entonces agrupados dentro de “competencias” que diferencian ambos grupos: “S” y “P”. del método de entrevista de eventos conductuales y cuestionarios. El perfil de exigencias del puesto por exigencia generalmente suelen detallarse las competencias. ordenadas en función de su importancia en el mismo. 1998) Los “indicadores de comportamiento”. los requisitos y responsabilidades. El Perfil de exigencias de los puestos: Son un Conjunto de competencias que exige la realización de las actividades y asunción de las responsabilidades incluidas en un puesto de trabajo. analizadas y se construirá el modelo con base a los excelentes. específicas y técnicas. Luego se comparará el grupo de los excelentes con la estrategia hacia futuro de la GRH por competencias y se determinarán las brechas que se pretenden alcanzar y/o desarrollar a través de los planes estratégicos. (McClleland. el cual incluirá las competencias genéricas.

en particular con la formación. como se refleja en la siguiente figura: 46 CUESTA SANTOS. la evaluación del desempeño y la compensación laboral. diseño y descripción de puesto de trabajo por competencias: FIGURA Nº 15 MODELO DE COMPETENCIAS FUENTE: Elaboración en base a Cuesta (2001) 46 • El perfil de exigencias y su relación con las actividades claves de la GRH: Aunque las relaciones de las actividades claves de la GRH no se manifiestan lineales.Trabajo. Universidad Tecnológica de La Habana (ISPJAE). “Gestión de competencias”. Armando (2001). la selección. los cuales son identificados mediante el Análisis. Facultad de Ingeniería Industrial. 74 . sin dudas el perfil de exigencias tiene una conexión técnico organizativa básica. Monografía.

FIGURA Nº 16 PERFIL DE EXIGENCIAS DEL PUESTO POR COMPETENCIAS EN SU RELACIÓN CON ACTIVIDADES CLAVES CE LA GRH Perfil de Exigencia de los Puestos (Objetivos del puesto) Formación Selección Evaluacion del Desempeño Resultado Positivos Comparación (Objetivo vs Resultados) Negativos Si Adecuación No Modificación de la Conducta FUENTE: Adaptación de Cuesta (2001) g) Revisión de Diccionarios y Perfiles de exigencias por personal de mando medio operativo: Los responsables de cada unidad funcional recibirán los borradores del Diccionario de Competencias Específicas y Técnicas con sus correspondientes comportamientos asociados para los puestos analizados. con los Posteriormente. componentes del en una equipo entrevista consultor (investigadores). así como también los Perfiles de Exigencia estructurada desarrollados. sugerirán todos los cambios que. los mismos que serán evaluados e incorporados de ser necesarios. desde su punto de vista deberían introducirse en el cuestionario. Validación: El modelo desarrollado se puede validar mediante una segunda serie de entrevistas de eventos conductuales con un nuevo grupo de 75 .

76 . tal como se identifico en el panel de expertos y entrevista inicial de eventos conductuales.personas. y comprobar si las competencias identificada se relacionan efectivamente con la actuación superior.

1 SOBRE LA EMPRESA 3. a través de los Valores Honestidad Responsabilidad Conducirse Con Transparencia y Veracidad Autorregularse Cumpliendo con Lo Pactado 77 .1 Antecedentes e historia (Ver Anexo N° 01) Visión “Ser la empresa líder en cobranzas y servicios conexos brindados a clientes y microclientes”. clientes y microclientes diversos servicios gestionados”.CAPÍTULO III 3. Misión “Maximizar el Valor proporcionado a nuestros accionistas.1.0 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 3.

3. 4. Municipales.2 Análisis estratégico de la CFCSAC a) Análisis FODA CUADRO N° 02 ANÁLISIS FODA Oportunidades 1. etc).). 3. 2.Trabajo En Equipo Anteponer el Objetivo Grupal al Individual Mística Respeto Lealtad Confidencialidad Disciplina Identificarse con la Empresa Valorar a la Persona Valorar la Fidelidad Valorar la Información Conducirse con Autocontrol 3. con comisiones bastante competitivas versus estructura de costos internos. Embargo.1. Promulgación de Normas que brinden mayor protección al consumidor (Indecopi). Cedentes buscan solidez. Incursión de nuevos competidores potenciales al sector (Cajas de Crédito. técnico. Rurales y Cooperativas que van ganándole mercado a Financieras. etc. 78 . próximo cambio de gobierno. 2. verse respaldadas por importantes grupos económicos. 4. Riesgos 1. Alto Costo para los Cedentes al Cambiar de Empresa de Cobranza. El 100% de las empresas (Cedentes) buscan empresas de cobranza que ofrezcan un bajo índice Costo-Beneficio (<1). El 95% de los Clientes requieren que el proceso de Cobranza sea una extensión de la imagen de la empresa Cliente frente a sus Deudores. (Data. El rubro servicios esta expuesto a la variabilidad del recurso humano (anímico. Estado de Procesos Judiciales Extrajudiciales. Experiencia. Tendencia al Aumento de la Gestión de Cobranzas al Interior de Empresas de Gran Envergadura y/o Sólidos Grupos Económicos.

2. El Servicio Integral es nuestra mejor imagen. reconocida en el mercado. Importantes costos fijos (40%) de infraestructura. 3. reflejado en nuestra efectividad y velocidad en el Recupero de Cartera Morosa (100% de Cobertura de la Cartera y 60% de Efectividad en la Cobranza). Fluidez en la Comunicación con Clientes (Estado de Cartera) y remesas del recupero según contrato se servicios. 4. Red de Oficina (24) interconectadas a Nivel Nacional.5 Años es el promedio de Antigüedad e Indice de Salidas (*) es mayor 6% anual). Competidores Potenciales y Sustitutos también se hacen fuertes. Debilidades 1. etc. equipos. 2. Fuga del Recurso Humano más capacitado (1. mayor lucha por Participación de Mercado y Diferenciación del Servicio. Estructura de Costo (55%) acorde a la Comisión pactada por el Servicio de Cobranza. Misión “Maximizar el valor de nuestro Capital Humano a través de una adecuada administración” 79 . Pericia en el recupero y habilidad gerencial. 5.Fortalezas 1. (*) Indice de Salidas = Renuncias Voluntarias y Despidos por Rendimiento en el Año entre el Total de la Planilla b) Sobre la gerencia de recursos humanos Visión “Ser el área que contribuya de manera eficiente y eficaz al cumplimiento del Plan Estratégico de la organización”. 4. cargas sociales. 3. Dificultad en la Cobranza de Carteras Duras (Por Tipo de Cartera y Antigüedad) y/o Retiro de Carteras por los Clientes.

entregada al personal de ambas oficinas. a continuación presentamos los resultados 80 . el cual. nos ha permitido percibir el actual Clima Laboral de CFC en sus oficinas de Arequipa (Oficina con calificación “A”) y Tacna (Oficina con calificación “C”). que ha sido validada. Los resultados obtenidos del Análisis de Clima Laboral (Ver Anexo N° 03) practicado. tuvo carácter de confidencial y se empleo el Cuestionario de Clima Laboral (Anexo N° 02) como herramienta de recolección de información. debemos señalar que los resultados son bastantes preocupantes para la empresa. a través del Método del Alpha de Cronbach. motivo por el cual se requiere de un cambio en la orientación del actual modelo de Gestión de los Recursos Humanos.c) Estudio del clima laboral Este estudio ha sido realizado en las Oficinas de Tacna y Arequipa.

sin embargo la Objetivos Oficina de Arequipa se muestra un mayor conocimiento y aplicación de los Organizacionales lineamientos estratégicos de la institución Nivel de comunicación En ambas oficinas se denotan actitudes de no estar contentos con el nivel de comunicación e intercambio existentes en su entorno laboral Indicador Se concluye que principalmente en la Oficina de Tacna el nivel de trabajo de equipo muestra unos indicadores preocupantes. internas y nivel competitivo a través de la matriz 81 . para ello se entrevisto al Gerente de Recursos Humanos (Ver Anexo 04 Cuestionario de Diagnostico de la Gestión de RRHH). En ambas oficinas se destaca que el personal señala que sus esfuerzos son Nivel de superiores a los niveles remunerativos del que gozan. el caso más preocupante de ello se ha detectado en la Progresar Oficina de Tacna. Reconocimiento FUENTE: Elaboración propia d) Auditoria de recursos humanos La cual no ha permitido diagnosticar las practicas en GRH que realiza la empresa bajo el modelo actual de GRH (Tradicional). se debe centrarse en ese aspecto con la Grupo de Trabajo finalidad de mejorar la calidad de servicio proporcionado por la entidad Se puede concluir que los niveles de condiciones laborales son percibidos de mejor forma por el personal que labora en la Oficina de Arequipa. Condiciones Laborales Se concluye que en ambas oficinas el personal percibe de que la organización Oportunidades de debería proporcionar mayores oportunidades para progresar. en la Oficina de Tacna existen aspectos a mejorar para lograr unos mejores resultados referidos a la participación de sus trabajadores. y que no sienten que son Compensación y adecuadamente reconocidos y compensados. mientras que en la Oficina de Tacna existe un cierto celo con el ser evaluado pues perciben que podría asociarse con algún despido.CUADRO N° 03 RESUMEN DEL ANÁLISIS DEL CLIMA LABORAL Comentarios En ambas oficinas el valor medio de sus respuestas no es el óptimo. e) Formulación de objetivos estratégicos de recursos humanos Realizado el análisis estratégico en base a las identificación de nuestras variables externas. Nivel de Supervisión Se concluye que en la Oficina de Arequipa el personal percibe un nivel de supervisión adecuado. pues ello motivaría un mejor desempeño laboral.

al mismo tiempo se propone superar los resultados del actual modelo de GRH (Tradicional) que se ve reflejado en el Clima Laboral que desarrollamos. pasamos a identificar nuestros posibles cuellos de botellas que podrían limitar el logro de los objetivos y por consiguiente el éxito de nuestras estrategias. la cual adopta como parte de su modelo estratégico al Enfoque de Competencias. Objetivos Estratégicos de la Gerencia de Recursos Humanos se observa alineados los Objetivos Estratégicos Organizacionales versus los Objetivos Estratégicos de la Gerencia de Recursos Humanos. objetivos que no solo se encuentra alineados a los objetivos estratégicos de la Gerencia de Recursos Humanos si no también a los de la empresa.FODA. En el Cuadro N° 06 Objetivos Estratégicos CFC vs. Por lo expuesto el modelo a desarrollar buscar contribuir al logro de tales de objetivos estratégicos desagregándolos en planes de acción a través de la aplicación sistémica del modelo por Competencias en los subsistemas de la gestión estratégica de los recursos humanos. 82 . Tal tarea la plasmamos en el Cuadro N° 05 Formulación de Objetivos Estratégicos de Recursos Humanos. donde se ha resaltado los objetivos que la Gerencia de Recursos Humanos pretende alcanzar a través de un Modelo de GRH por Competencias.

Talleres de Trabajo en Equipo) (Mejorar en un 5% anual los indicadores del Clima Laboral y Desempeño). en los mercados objetivos. Normas que brinden mayor protección al consumidor y próximo cambio de gobierno. Estructura de Costo (55%) acorde a la Duras (Por Tipo de Cartera y Antigüedad) Comisión pactada por el Servicio de y/o Retiro de Carteras por los Clientes. Capacitación y Productividad a las R2.Alianzas estratégicas el proceso de Cobranza sea una Morosa bajo el binomio Alta Rentabilidad bancarias extranjeras. 83 .Fortalecer la identificación de los Claves de nuestro Personal (Análisis de empresas de cobranza que ofrezcan un trabajadores (Mejorar 5% anual el Clima Brechas Perfil de Exigencias vs Perfil de bajo índice Costo-Beneficio (<1).Diversificación de productos.Mejora de la calidad de la cartera.Maximizar el Valor Productivo del Recurso . El 95% de los Clientes requieren que . Importantes costos fijos (40%) de F2. respaldo de Mantener importantes grupos.3 Competidores Potenciales y Sustitutos también se hacen fuertes. Nivel Nacional. F5.Fortalecer la imagen institucional en los mercados objetivos. Red de Oficinas (24) interconectadas a infraestructura.4 Fuga del Recurso Humano más F4. acuerdo a Evaluación del Desempeño (Mejorar 5% sobre los indicadores de la Evaluación de Desempeño). etc. rentabilidad. El rubro servicios esta expuesto a la variabilidad del recurso humano. Económicos. Ocupante del Puesto) comisiones bastante competitivas versus . Alto Costo para un Cedente el . reflejado en nuestra efectividad y velocidad en el Recupero de Cartera Morosa (100% de Cobertura de la Cartera y 60% de Efectividad en la Cobranza).Consolidar una plataforma tecnológica y Gran Envergadura yo Grupos de servicios. Fortificar nuestro nivel de solvencia. Humano.CUADRO N° 05 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE RECURSOS HUMANOS Fortalezas Debilidades D1. equipos. Fluidez en la Comunicación con capacitado (1. con Laboral) y los clientes con la empresa. potenciales. . Cobranza. cargas sociales.Mantener el personal motivado. Tendencia al Aumento de la Gestión de Cobranzas al Interior de Empresas de . mayor lucha por Participación de Mercado y Diferenciación del Servicio. un 5% anual los indicadores del Clima Laboral y Desempeño). (Mejorar 5% el Desempeño y reducir en 1% anual el índice de salidas) R3. Dificultad en la Cobranza de Carteras F1.Optimizar el nivel de Competencias O. R4. Pericia en el recupero y habilidad gerencial. D. 6% anual). O. Oportunidades O1.Modificar Sistema de Incentivos (Fijos y Variables) (Reduciendo en 1% anual el índice de salidas y mejorando el desempeño en un 5% anual) Fortalecer la cultura organizacional (Comunicación Efectiva. El Servicio Integral es nuestra mejor imagen.4 El 100% de los Cedentes buscan . F3. Experiencia. D2. etc). extensión de la imagen de la empresa Bajos Costos Operativos. .Ser los mejores en la Gestión de Cartera . Incursión de nuevos competidores Competencias Claves de la Organización. capacitado Fortalecer y alineado al logro de objetivos (Mejorar en organización. Cambiar de Empresa de Cobranza. D. (Data. .Mantener y aumentar nuestra participación . Alinear los Procesos de Selección. la competitividad en la Riesgos R1. adecuados niveles de .5 Años es el promedio de Clientes (Estado de Cartera) y remesas del Antigüedad e Indice de Salidas es mayor recupero según contrato se servicios. .3 Clientes buscan solidez. Cliente frente a sus Deudores con entidades O2.Planes de Desarrollo y Carreras de estructura de costos internos.

3 Personal (Evaluación del Potencial por Competencias).RH.1.RH.RH.1 Competencias Claves de la en 1% anual el índice Organización.2.RH.RH.4 (Comunicación Efectiva.3 Variables) . profesional Ob.CUADRO Nº 06 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CFC VS.Perfil de Exigencias.2. Talleres de Clima Laboral y Trabajo en Equipo) Desempeño Desarrollar el nivel de Competencias Claves (Presentes y Futuras) de nuestro Ob.1. presidió la primera reunión con el grupo directivo a su cargo. Desempeño Reducir en 1% anual el Modificar Sistema de Incentivos (Fijos y índice de salidas y Ob.2. capacitado y con OE. Atraer. RRHH Fortalecer la identificación trabajadores con la empresa de Laboral ROI de los Mejorar 5% anual el Clima Análisis de Brechas Perfil de Exigencias vs Perfil de Ocupante del Puesto y mejorar desempeño en un 5% anual Mejorar en un 5% anual Fortalecer la cultura organizacional los indicadores del Ob.2 empresa líder de cobranzas Objetivos Estratégicos de la Gerencia de OE. explicando la importancia y los objetivos que el modelo 84 .RH.1.RH. Mantener al personal motivado y OE.3 perfil adecuado promoviendo capacitado (Creando un buen Clima y Cultura su desarrollo personal y Organizacional orientada a buscar la satisfacción de nuestros cedentes).1.1.RH. de salidas Mejorar 5% sobre los Planes de Desarrollo y Carreras de indicadores de la Ob.Compensaciones por mejorando el Competencias desempeño en un 5% anual Contar con personal motivado.2 acuerdo a Evaluación del Desempeño Evaluación de Modelo Competencias. Mejorar 5% el Capacitación y Productividad a las Desempeño y reducir Ob.2.3 Taller de sensibilización e inducción de participantes Para poder implementar un modelo de gestión de competencias es importante lograr el compromiso y apoyo con la alta dirección. desarrollar y retener al mejor personal para la gestión. Posicionar la marca como OE.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Objetivos Estratégicos de Maximizar la recuperación de OE. 3.RH. por lo que el Gerente General de CFCSAC.2 Maximizar el Valor Productivo del Implementar Recurso Humano . Indicadores Alinear los Procesos de Selección.1 las carteras asignadas por nuestros cedentes.1 Ob.

1. demostrando los planes de acción a tomar para el desarrollo del modelo de Gestión por Competencias.3. Los pasos a seguidos en el trabajo de campo corresponde al punto 2. el diagnóstico actual de la empresa. 85 . Valores Corporativos Objetivos estratégicos de la empresa como de la Gerencia de RRHH. Políticas y Normativa General. se logró el compromiso y participación de cada uno de los responsables de equipo. motivo por el cual se tuvo que realizar el Análisis y Descripción de la Familia de Puestos seleccionadas para el presente trabajo.pretende alcanzar. Manual de Inducción.3.5 Definición de los puestos a analizar Se determino que las Descripciones de Puestos estaban desactualizadas. quines nos proporcionaron distintas fuentes de información: • • • • • Visión y Misión tanto de la empresa como de la Gerencia de RRHH.1. 3.4 Definición de aspectos claves del plan estratégico Para tal labor se entrevisto al personal de la Dirección Estratégica de la empresa. y la propuesta de solución. durante el diseño y diagnóstico para lo propuesta del modelo. Con ésta reunión. Proceso de Determinación de un modelo por competencias – 3. El equipo de RRHH y de consultores (investigadores). informaron mediante un resumen. Técnica adaptada por los investigadores. tenemos: 3.

el cual denominados “Cuestionario de Descripción y Perfil de Puesto”. 86 . el mismo que nos permitió contar con dimensiones como: Requisitos y responsabilidades. 3. Gerente Comercial. Negociador.6 Panel de expertos El grupo de expertos estuvo integrado por: • • 02 Coordinadores: Integrantes del Equipo de Investigadores. Abogado. Gerente de Operaciones. los mismos que participaron en su totalidad en la primera etapa de inducción y determinación de las competencias genéricas. Especialistas del Area de RRHH: Gerente de Administración y de Recursos Humanos Analista Senior de Recursos Humanos. Para llevar a cabo esta tarea se implemento un cuestionario anexo al “Análisis y Descripción de Puestos”. a manera de ilustración adjuntamos en el Anexo Nº 05 – El Cuestionario de Descripción y Perfil de Puesto – Gestor Domiciliario. participo en todo el proyecto por ser el principal cliente. • 06 Directivos de las distintas Gerencias Estratégicas.1. Gestor Domiciliario y Gestor Telefónico. y Condiciones de Trabajo del puesto de trabajo.estos son: Administrador de Oficina. posteriormente participaron individualmente o grupalmente a solicitud de los Coordinadores: Gerente General.

Las descripciones de puestos de trabajo. para conseguir los objetivos estratégicos. b) El panel de expertos identifica las competencias genéricas – Por rondas Desarrollo de la Metodología Primera Ronda. el papel que se desea desempeñar en la economía y en la sociedad. La misión. de forma que se puedan conocer los aspectos comportamentales que se deben respetar. Gerente de Tecnología de la Información. se utilizaran distintas fuentes de información: El modelo estratégico de la empresa. Los valores. A cada experto se le entrego: Diccionario borrador de competencias genéricas y comportamientos. Contralor a) Elaboración de cuestionarios y diccionario de las competencias genéricas Para definir las competencias genéricas o estratégicas de la organización. A partir de estas informaciones.Gerente de Finanzas. con sus correspondientes definiciones operativas. esto es. con el fin de conocer sus metas y planes estratégicos (FODA de la empresa y de recursos humanos). Cuestionario por cada puesto o familia de puesto según sea el caso. 87 . el equipo consultor técnico encargado (los investigadores) del trabajo elaboro un listado de las competencias que parecían ser relevantes para la organización.

para tal labor se les permite que se apoyen en el diccionario borrador facilitado. Se les solicito que ordenaran las competencias seleccionadas en el mismo cuestionario.I. una vez seleccionadas por todo el panel se procedió a tabularlas: CUADRO Nº 07 TABULACIÓN DE COMPETENCIAS GENÉRICAS Gerente Administracion y RRHH Gerente de Finanzas Gerente Comercial Gerente General Gerente de T.El coordinador solicito a los expertos que indiquen en los Cuestionarios las competencias que consideran deban estar presentes en todos los perfiles de exigencias de la organización (máximo 6 u 8). Segunda Ronda. según su importancia en orden descendente. de acuerdo en que estas competencias son aquellas que deberán formar parte del perfil de exigencia de todos los puestos de la organización y que ellas contribuirán al éxito de la misma? 88 . Gerente de Operaciones Contraloria Sumatoria Orden Competencias Genericas Cc Trabajo en Equipo Orientacion al Cliente Flexibilidad Innovación Compromiso Integridad y Etica Autocontrol Orientacion a Resultados Iniciativa . al mismo tiempo se busco determinar el nivel de concordancia a la siguiente pregunta: ¿Esta Ud.Proactividad Calidad de Trabajo FUENTE: Elaboración propia 3 1 6 5 1 7 6 2 4 3 3 1 6 6 1 5 2 3 5 5 1 7 6 2 7 4 5 2 7 4 5 2 7 3 4 2 7 6 4 1 7 3 4 2 6 4 3 1 5 30 10 43 6 0 26 29 13 39 0 5 1 6 8 10 3 4 2 7 9 100% 100% 100% 14% 0% 100% 100% 100% 86% 0% Se presentaron los resultados y se procedió a consensuarlas.

Aplicando la formula del nivel de concordancia tenemos: Cc = ( 1 – Vn / Vt ) x 100 = ( 1 – 2 / 9 ) x 100 = 77. podemos observar que las competencias que están por encima del nivel de concordancia calificaron como competencias estratégicas claves. se tabulo los niveles de comportamiento de cada competencia. para identificar los niveles de los comportamientos de éxito asociados a cada competencia genérica. se recogió la información. de manera similar a la segunda ronda. Una vez concluido. 89 . empíricamente si observamos el cuadro Nº 07 – Tabulación de Competencias Genéricas.78% Donde la concordancia general es del 78%. Ordenadas las competencias el coordinador solicito a los expertos que solo trabajen con las competencias genéricas y les facilitó: Cuestionarios por Familia de Puesto. considera aceptable el método y resultados obtenidos. parte de esta tarea puede apreciar en el Cuadro Nº 08 – Tabulación de Niveles de Comportamiento asociados a las Competencias Genéricas. familia de puesto “Administrador de Oficina”. Tercera Ronda. con lo cual se pudo señalar que los expertos. donde se hallo como nivel de comportamiento: 5/6. Competencia Genérica “Orientación al Cliente”.

Ver Anexo N° 06 – 90 Cc . aún aquellas no expresadas. Busca información más allá de las necesidades actuales de los clientes. Prioriza la relación a largo plazo con el cliente.CUADRO Nº 08 TABULACIÓN DE NIVELES DE COMPORTAMIENTO ASOCIADOS A LAS COMPETENCIAS GENÉRICAS Familiar de Puesto : Administrador de Oficina Gerente Administ. y RRHH Gerente de Operaciones Orientación al Cliente Gerente General Deseo de ayudar o servir a los clientes internos y/o externos buscando su bienestar y comodidad. Dedica tiempo 4/6 al cliente y se preocupa por conocer sus sugerencias y comentarios de mejora sobre el servicio recibido.I. 0 0% 0 0% 0 0% 4/6 1 14% 5/6 5/6 5/6 5/6 4 57% 6/6 6/6 2 29% El método y resultado. haciéndolos sentir en todo momento que sus necesidades están siendo cubiertas. se confecciono el Diccionario de Competencias Genéricas con sus respectivos niveles de comportamiento de éxito para la familia de puestos seleccionados. a la pregunta: ¿Están de acuerdo con las ponderaciones de las competencias genéricas. Descripción del Nivel de Compotamiento de Éxito asociado a la Competencia Generica Nivel Gerente de Finanzas Gerente Comercial Gerente de T. Mantiene comunicación permanente y abierta con el 2/6 cliente. Implica esforzarse por conocerlas. orden y comportamientos obtenidos? Aplicando la formula del nivel de concordancia tenemos: Cc = ( 1 – Vn / Vt ) x 100 = ( 1 – 1 / 9 ) x 100 = 88. Se compromete en satisfacer las necesidades del 3/6 cliente y se responsabiliza personalmente de subsanar sus problemas con prontitud y sin ponerse defensivo. Contraloria Sumatoria Orden 3 1 2 No mantiene actitud de servicio y comprensión sobre 1/6 las necesidades de los clientes. Mantiene una actitud de total disponibilidad. tanto internos como externos 5/6 y/o ayuda a sus clientes a detectar necesidades no manifestadas o potenciales. Ofrece al cliente información útil y presta un servicio grato y amable. por 6/6 sobre los beneficios de la empresa inmediatos y ocasionales. Diccionario de competencias genéricas Como resultado final de esta etapa. se sometieron a consenso. procurando brindar más de lo que el cliente espera. entenderlas y resolverlas.89% Donde la concordancia general es del 89%.

con lo cual confecciono: Diccionario Borrador de Competencias Especificas y sus niveles de comportamientos asociados Cuestionarios por familia de puestos seleccionados. solicitándoles que las lean detenidamente y que identifiquen 4 o 5 actividades que si no las realiza el ocupante del puesto afecta la productividad y calidad del servicio prestado “Tarea Critica”.Diccionario de Competencias Genéricas y comportamientos de éxito por Familia de Puestos asociados a las mismas. Segunda Ronda.1. Previa a esta tarea el equipo de investigadores realizo lo propio para identificar a su criterio y experiencia las tareas criticas de cada familia de puesto. el coordinador facilita el Diccionario Borrador de 91 . Definidas y consensuadas las tareas critica de los puestos. b) Desarrollo de la metodología Determinación de competencias específicas Primera Ronda. El coordinador les proporciono las descripciones de puestos. 3.7 Panel de expertos para identificar las competencias específicas y técnicas de los perfiles de exigencia de los puestos a) Identificación de Tareas Críticas de los puestos de trabajo En esta etapa el panel de experto tendrá como tarea el determinar las tareas críticas de cada familia de puestos seleccionados.

92 . para iniciar da lectura de cada competencia crítica de un puesto específico. c) Diccionario de Competencias Específicas y Niveles de Comportamientos Como resultado final de esta etapa. se presentan resultados y se debaten los mismos. previo consenso para su definición final. Como resultado se obtiene una matriz con las tareas criticas por familia de puesto y competencias asociadas (Ver Anexos Del Nº 07 Al Nº 11). preguntándoles: ¿Cuáles son las competencias que deben poseer las personas para un desempeño eficaz. eficiente y seguro de esa tarea? Tales competencias son tabuladas por cada tarea crítica asociada determinando.Competencias Especificas. el coordinador les preguntó: ¿Cuáles son los comportamientos relevantes que deberán mostrar las personas que desarrollan esa tarea? Una vez seleccionados los comportamientos se realiza la tabulación respectiva. Tercera Ronda. se confecciono el Diccionario de Competencias Especificas (del área funcional y del puesto) con sus respectivos comportamientos asociados y por cada familia de puestos de asociados – Ver Anexo Nº 12 Diccionario de Competencias Especificas y Niveles de Comportamiento. Seleccionadas las competencias específicas.

93 . cursos y estructuro entrevistas a especialista y/o expertos en el ramo. Los expertos en base a su conocimiento y experiencia brindaron mayores alcances a las herramientas de este tramo. Para el desarrollo de la entrevista se les preguntará a los expertos: ¿Cuáles son los conocimientos y habilidades que deberán poseer las personas que desarrollan esa tarea crítica? Si usted fuera a seleccionar a un ocupante en este puesto de trabajo ¿Cuáles son los aspectos críticos que debe conocer para desarrollarse exitosamente? Los panelistas desarrollaron los cuestionarios por familia de puesto. apoyándose en el diccionario de competencias técnicas. e) Cuestionarios por familia o puesto a analizar Se llevaron a cabo entrevistas con uno o dos representantes del puesto de trabajo. ambos expertos en el puesto. la descripción de puestos y las tareas críticas.Determinación de Competencias Técnicas: d) Elaboración del diccionario borrador de competencias técnicas El equipo investigador realizo una previa recolección de información como: las currículas de estudios: técnicos y superiores.

Antes de la ronda de Entrevistas al Puesto.f) El diccionario borrador de competencias técnicas y niveles requeridos Por familia de puesto – Ver Anexo Nº 13 – Competencias Técnicas. 3.. habilidades y otras características del ocupante de un puesto son críticas para el éxito del mismo. b) Estructuración de la entrevista de eventos conductuales Para realizar este proceso se entrevistó a todos los ocupantes de cada puesto por lo en atención a que el numero de trabajadores de la oficinas de Tacna y Arequipa lo permitía. y el objetivo era identificar las diferencias de conductas de éxito y las conductas promedio. de los cuales seleccionamos como excelentes al trabajador o trabajadores que cuenten con buenas calificaciones de desempeño y su productividad en los últimos 6 meses sea bastante aceptable (Cumplimiento de meta mensual). El proceso de entrevistas fueron estructuradas de la siguiente manera: • Paso 1 Preparación. 94 .8 La Entrevista de incidentes críticos (o eventos conductuales) Esta técnica ayuda a determinar de manera especifica que clase de conocimientos. a) Selección de muestra Como muestra se ha seleccionado a todo el universo de las oficinas de Tacna y Arequipa.1.

• • Paso 5 Cierre de la entrevista Paso 6 Codificación del Entrevista. • Paso 3 Descripción de Responsabilidades y contexto. • Paso 4 Evento Exitoso / Poco Exitoso / Peguntas Focalizadas. de los que se subraya en el anexo la información fuente que fue considerada para la identificación de las competencias. . • Paso 7 Resultados Se desarrollo la entrevista de incidentes bajo esta estructura. Ver Anexo Nº 14 – Codificación de Entrevistas.Del puesto actual en el que se desempeña el entrevistado. se realiza preguntas focalizadas para identificar alguna competencia en particular. para los puestos analizados.Método para determinar y medir el nivel de competencia del ocupante del puesto de trabajo.Si no se hubiera conseguido suficiente información.• Paso 2 Introducción.. pensó o lo motivó. establecer partes claves y características de la entrevista. . c) Análisis de datos – Codificación de comportamientos Las entrevistas y eventos / incidentes obtenidos fueron codificados identificando situaciones reales y concretas de lo que el entrevistado dijo. obtenga hechos con relación al evento/incidente obtenido..Donde empezaremos a focalizarnos en las competencias emergentes o en las buscadas.Hacer que el entrevistado describa eventos donde haya participado.Crear el clima. 95 ..

con su respectivo nivel por Familia de Puestos (Anexo N° 13). tabulo las competencias y comportamientos de éxito asociados a los mismos y construyo el modelo en base a los excelentes (o trabajadores estrellada de ambas oficinas).Tabulación de las competencias: Cuestionarios . se definió los niveles de comportamientos esperados.Entrevista de Eventos Conductuales Realizados ambos métodos (Panel de Expertos y la EEC) el equipo de investigadores. 96 . más acordes a la competencia identificada para cada uno de los puestos y estos relacionados con las tareas críticas de los puestos. d) Identificación de competencias y comportamientos diferenciadores . (Anexo N° 06) Diccionario de Competencias Técnicas. Diccionario de Competencias Especificas y comportamientos de éxito por Familia de Puestos asociados a las mismas (Anexo N° 12).Panel de Expertos . donde se analizó los resultados de cada uno de los participantes y de acuerdo al análisis del consultor y las respuestas obtenidas.Posteriormente las competencias especificas definidas en la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) fueron consolidadas y tabuladas en un cuadro resumen. Culminada esta labor el equipo de investigadores contó con las siguientes herramientas para pasar a definir los perfiles de exigencias: Diccionario de Competencias Genéricas y comportamientos de éxito por Familia de Puestos asociados a las mismas.

de tal manera que el ocupante del puesto cuente con una herramienta institucional que le permita saber el aporte que se espera de el. En el perfil de exigencias del puesto se detallaran las competencias. Por otro lado esta fuente de información servirá de base para la planificación de aplicaciones del modelo de gestión por competencias. Específicas y Técnicas. planes de carrera. se confeccionaron los perfiles de exigencias de la familia de puestos seleccionados.3. este ultimo desarrollado por los investigadores. desarrollo de personal. y condiciones de trabajo del puesto de trabajo. Los perfiles de exigencias de la familia de puestos (Administrador de Oficina.1. planes de sucesión y de compensaciones económicas. Diccionarios de Competencias Genéricas. 97 . Negociador. Gestor Domiciliario y Gestor Telefónico) se adjuntan en los Anexos del N° 15 al Nº 19. evaluación de rendimiento y potencial. Abogado. para tal tarea el equipo de investigadores. como base fuente para los procesos de reclutamiento y selección.9 Confección de perfiles de exigencias de los puestos Una vez culminados los diccionarios. los requisitos y responsabilidades. trabajo con la siguiente documentación: Descripciones de Puestos actualizadas y el Cuestionario de Descripción y Perfil de Puesto.

3.1.10 Revisión de diccionarios por personal de mando medio operativo

Personal de

mando

medio de la Gerencia de Operaciones

(Subgerentes, Jefes Zonales y Supervisores) de la Oficina Principal de Lima, revisaron y dieron su aporte sobre los borradores del diccionario de competencias específicas y técnicas de los puestos analizados, aportes que fueron evaluados e introducidos a los diccionarios respectivos. 3.1.11 Validación

La cual consistirá en validar el modelo desarrollado, para lo cual se programara una segunda serie de entrevistas de eventos conductuales con un nuevo grupo de trabajadores, y comprobar si las competencias identificadas y perfiles de exigencias se relacionan efectivamente con una actuación superior, tal como se identifico en el panel de expertos y entrevistas realizadas.

3.1.12 Calificación de trabajadores

Esta etapa del proceso, permite definir el análisis real de rendimiento y potencial de cada uno de los colaboradores en relación a lo definido en el perfil de exigencia de los puestos, es decir el objetivo era analizar la adecuación hombre – puesto.

Para su aplicación, se solicito a los responsables de cada área especifiquen el nivel de comportamiento real que alcanzan los ocupantes de la familia de puestos analizados y su nivel de potencial. Ver:

98

Anexo N° 20 Modelo de Evaluación del Potencial Anexo N° 21 Modelo de Evaluación del Rendimiento Anexo N° 22 Malla de Competencias para el Análisis del Potencial Gestor Domiciliario.

Para llevarlas a cabo, fue muy importante realizar reuniones de sensibilización y orientación para la aplicación adecuada de la calificación de los trabajadores. Aquí se les explicó la importancia de las calificaciones a efectuar, la metodología adecuada y beneficios de ésta etapa, así como la correcta forma de retroalimentar al personal para el logro de compromisos de los colaboradores a su cargo y la definición conjunta de los planes de acción a alcanzar con fechas específicas de cumplimiento.

3.1.13 Definición de la brecha entre el perfil de exigencias del puestos vs. los ocupantes de los mismos.

En base a las calificaciones obtenidas, se elaboraron los cuadros comparativos de brechas ideales y reales que se adjuntan en los Anexos del N° 23 al N° 27, aquí podemos observar que se presentaron 3 casos:

Caso 1: El colaborador aún no alcanza el comportamiento requerido para la competencia en análisis. (Sucedió en la mayoría de casos de acuerdo a los colores rojos observados).

Caso 2: El colaborador logra el mismo nivel requerido de comportamiento para la competencia analizada (sucedió en casos minoritario).

99

Caso 3: El colaborador supera el nivel de comportamiento definido para cada una de las competencias (sucedió en casos muy específicos). 3.1.14 Planificación de las aplicaciones

A partir de esta etapa proponemos las herramientas de aplicación como planteamiento del modelo sugerido por los investigadores (tesitas), para su aplicación en los procesos de gestión que ya deberá realizar la CFCSAC. a) Selección y contratación del personal Análisis de necesidades • Se debe definir si la estructura actual de la organización se adecua a la atención de la estrategia de la organización y cumple con la misión y objetivos que la empresa persigue. • Analizar si la solicitud del nuevo personal es producida por la baja de un empleado, por la creación de un nuevo puesto, por incremento de planilla, etc. • Identificar las fuentes de reclutamiento y definir si los procesos más adecuados para cubrir la solicitud, se puede hacer incorporando una persona del exterior de la empresa o con una que ya pertenezca a la misma, si antes se ha identificado dentro de CFCSAC, colaboradores que han demostrado potencial en su evaluación de potencial y que sido identificados en el plan de carrera y plan de sucesión (que se explica más adelante). • Para el reclutamiento se sugiere realizar las convocatorias en forma adecuada, detallando con claridad las competencias que se desean

100

Se debe tener una escucha activa. evitar primeras impresiones y conclusiones. Para más alances de este etapa de desarrollo puede revisar el acápite de EIC de este marco teórico. • Se ha uniformizado el formato de solicitud del empleo para estandarizar la búsqueda. • Se debe ser sensible a las diferencias físicas y culturales. Debe finalizar con un cierre de la entrevista. preguntas concretas y entendimiento. relajado. se debe utilizar un tono de conversación y no de interrogatorio. Las preguntas pueden ser abiertas o focalizadas. agradeciendo la participación y mencionando la siguiente fase del proceso. • • Debe ser en un lugar tranquilo.que los candidatos posean. • • Se debe crear una impresión positiva de la organización. que el entrevistado se sienta a gusto. Se debe mantener una actitud libre de prejuicios. conteniendo la siguiente información: Datos Generales del Postulante “Experiencia y Logros” “Conocimientos y Habilidades” “Motivaciones Personales y Profesionales” • • Debe tomar un tiempo no mayor a 15 minutos. Se propone una convocatoria según el Anexo Nº 28 Modelo de Convocatoria. 101 . Se debe crear un clima adecuado. Emplear: Guía de la Entrevista de Selección Anexo N° 29. para lo cual se da una guía en el Anexo Nº 30 tenemos preguntas focalizadas para la selección para cada tipo de competencias.

Ver Anexo Nº 31 Seguimiento del Coaching. es un proceso continuo y no estático. Puntos fuertes Puntos débiles Grado de avance de los objetivos a alcanzar Más detalles. y monitorear los avances con adecuados planes de desarrollo (que se explican más adelante) y la orientación permanente del couch. mediante la especificación más clara de: Los objetivos que se espera alcanzar.b) Gestión del desempeño Para aplicar la gestión de desempeño. Los trabajos o asignaciones específicas. la CFCSAC. se inicia desde los compromisos asumidos en la retroalimentación de la evaluación del rendimiento (Anexo Nº 21) y se focalizan más con el plan del coach que le hará un seguimiento más profundo al colaborador. para una implementación que esté más dirigida a los resultados que se quieren lograr. deberá aplicar las evaluaciones de rendimiento y las de potencial. sugerimos por un lapso de 6 meses. 102 . imparta un taller seminario a todos los responsables de ésta actividad. Se debe considerar que el proceso de Gestión de desempeño. por lo que en forma periódica. Sugerimos que para una adecuada implementación de los responsables del couch.

Perfil del ocupante del puesto vs. Demostramos mediante un ejemplo. es importante lograr que cada colaborador de CFCSAC. no es posible desarrollar las competencias debido a que se requiere un proceso de reflexión personal para mejorar los comportamientos en sucesos futuros. 103 . conversando sobre los resultados obtenidos en su análisis de rendimiento personal y definiendo en forma clara los niveles de comportamiento esperado. tanto del actual como el que ocupara a futuro. tenga un reconocimiento personal sobre la carencia de la competencia. los planes de desarrollo para el puesto de Administrador.c) Formación y desarrollo Para implementar un adecuado esquema de desarrollo de las competencias. de acuerdo a las brechas encontradas. según su Plan de Carrera. sin esta etapa previa. Esta valuación del trabajo deberá incluir: Mediciones de Trabajo (El que y el como de los procesos de trabajo) Mediciones del Mercado Mediciones del Desempeño . El Plan de Acción debe ser consensuado y monitoreado por el supervisor a su cargo y por los Especialistas de Recursos Humanos. el que se sugiere sea consensuado con el titular del puesto para el logro de su compromiso persona y su auto desarrollo. d) Compensaciones El método propuesto de compensaciones se enfocara a identificar los aportes que generen valor. el Perfil de Exigencias.

Mediciones de las Contribuciones Individuales o de equipos específicos por objetivos y/o proyectos. asignación y bonificaciones familiares. Pagos por Meritos. Pago de de Incentivos por resultados alcanzados. Para tal fin definiremos: El Salario Base (Remuneración. La apreciación del desempeño es una de las herramientas claves para medir el trabajo y evaluar lo que el trabajador alcanzo versus los objetivos trazados. ajustes por inflación. etc). FIGURA Nº 17 RELACIÓN ENTRE EL TRABAJO REALIZADO Y LAS COMPENSACIONES Valor del Trabajo Requisitos del Puesto Desarrollo del Puesto Actua de manera correcta (comportamientos / acciones) Resultados Alcanzados Criterios de Compensación Buenos conocimientos de las Funciones y objetivos del Puesto Alcanza los resultados correctos Alcanza los resultados correctos Componente de la Compensación SALARIO BASE PAGO POR MERITOS PAGO DE INCENTIVOS RECONOCIMIEN TOS Pague por: Habilidades y Conocimientos Competencias mostradas y/o desarroladas Resultados alcanzados Logros Adaptacion de Hay Group 2003 104 . seguros. por el desarrollo de competencias de éxito mostradas por los ocupantes del puesto. Reconocimientos especiales por logros significativos. beneficios de ley.

) al llevar a cabo procesos de selección mas efectivos. los esfuerzos realizados por cada subproceso no resultan ser efectivos cuando se actúa como sistemas independientes. si no que posea las habilidades. Mediante un modelo de gestión por competencias. selección. convoca y evalúa en base a Descripciones que brindan poca información. inducción. por lo cual no orientada el desarrollo a los objetivos del puestos.Descripciones de Puestos desactualizadas y desalineadas a los objetivos que debe perseguir el puesto. convoca y evalúa a los potenciales candidatos en función al Perfil de Exigencias por Competencias.Clima Laboral Negativo Podemos señalar que los procesos de selección no se encuentran bien definidos ni son buenos predictores de los comportamientos futuros esperados. se identifica 105 . formación. destrezas y conocimientos que requiere la empresa. elabora cursos de capacitación en base a las necesidades actuales y requerimientos de los Jefes inmediatos. asegura de esta manera el ingreso a la empresa de personal no solo capacitado. Este enfoque a su vez permitirá reducir los costos de la Gestión de RRHH (Reclutamiento.Formación y Desarrollo. EL ENFOQUE DE GRH POR COMPETENCIA PLANTEADO Enfoque Tradicional Los procesos de Selección se estructuran empleando la tradicional “Descripción de Puestos” la cual solo define funciones y en base a las expectativas del solicitante. identificando conductas que permitan dar predicciones más efectivas sobre futuros buenos desempeños que permitan a su vez disminuir las altas rotaciones que actualmente la empresa presenta. funciones. Por Ejemplo: . de tal manera que exista una cadena dinámica que genere valor por su continuidad en sus ciclos y permita un optimo alineamiento de los objetivos de los puestos de trabajo con los objetivos que la empresa persigue. Esta practica como lo hemos podido evidenciar ha traído los siguientes resultados: . esto se vera reflejado en un Desempeño al desarrollar los comportamientos de éxito que espera la empresa para alcanzar mejores resultados. Las acciones que realizan los Subprocesos de la actual GRH no están debidamente articulados con los objetivos de la Gerencia de RRHH. experiencia. si no que se apoya en Perfiles de Exigencias de los Puestos. se propone evaluar a los candidatos no sólo desde un enfoque de rasgo (Inteligencia. etc.Reclutamiento y Selección.Formación y Desarrollo. por que no solo busca comportamientos de éxito.Alta Rotación del Personal en los puestos claves. condiciones de trabajo y del puesto y los comportamientos de éxito necesario para un buen desempeño). responsabilidades. . . se pretende integrar de manera sistémica y funcional. el cual resulta un guía de la misión del puestos. todos los Subprocesos de la GRH. .CUADRO Nº 09 ANÁLISIS COMPARATIVOS DEL ENFOQUE DE GRH APLICADO POR LA EMPRESA CORPORACIÓN COBRADORA SAC. . sino desde un Enfoque de Competencias. VS. grado de instrucción). al desarrollo del ocupante del puesto o a los comportamientos de éxitos que requiere la empresa Enfoque Modelo Gestión por Competencias Con el Enfoque por Competencias.Reclutamiento y Selección. Por Ejemplo: . no se basa a criterios subjetivos de los Jefes.

los resultados y los logros esperados y/o sobresalientes. pero los resultados y logros de estos. La Evaluación de Desempeño. al no brechas entre el Perfil del Ocupante del puestos vs el Perfil de Exigencias del Puesto especifico.- - para alcanzar sus objetivos (Perfil de Exigencias). El Modelo de GRH empleando el Enfoque por Competencias pretende definir en forma más dirigida no sólo los parámetros meta. por lo que ante la percepción de los colaboradores. Compensaciones. ellos no saben que es lo que se espera de ellos. esto quedo evidenciado en los resultados del Análisis del Clima Laboral (Anexo N° 03) Los subprocesos de Formación y Desarrollo se aplican una vez identificada las deficiencias en el Desempeño. los incentivos solo apuntan al cumplimiento de meta no a un excelente desempeño o gestión. sino que se llega a identificar sus motivaciones y rasgos. no analiza a las personas sólo por sus conocimientos o habilidades. Mediante el Modelo de GRH empleando el Enfoque por Competencias. que mediante técnicas de aprendizaje experimental y métodos de Coaching. y se aplican en forma reactiva o por cubrir el presupuesto asignado a este concepto. y se inicia las acciones formativas para reducirlas. para lograr los resultados que la organización requiere. El enfoque aquí es más proactivo. o que deben hacer para alcanzar puestos superiores o mayores reconocimientos remunerativos. Los niveles de comunicación hacia los colaboradores no son claros. sino que se define con mayor claridad las conductas esperadas que se esperan que los colaboradores tengan para alcanzar las metas que la organización exige. de tal manera 106 . definiendo que conductas se espera de ellos. se analiza las causas de los comportamientos que no agregan valor. y en base a estos definir compensaciones variables. permite sensibilizar si el ocupante del puesto. es decir no sólo se pretende que ellos sepan que hacer sino como hacer para lograr los resultados. define también acciones formativas y de desarrolla y premia en coordinación con Compensaciones las actuaciones. es decir que los planes de desarrollo no están bien orientados. Con un modelo de gestión por competencias se pretende definir objetivos claros con metas y con logros de conductas y competencias a desarrollar en forma clara. por no ver resultados visibles. se pretende profundizar más en los Planes de Formación. se lograrán resultados reales. los colaboradores deben orientar sus esfuerzos a adquirir y desarrollar las competencias. no son percibidos como exitosos por parte de los colaboradores. No existe una escala de remuneraciones variables clara para los colaboradores y estas se definen sólo desde el enfoque de la dirección. no se consideran bien remunerados. que se reflejarán en un mejor desempeño y motivación del trabajador para los objetivos de ellos y de la empresa. según la Encuesta del Clima el personal no cree en las evaluaciones de desempeño. alcanzar y/o superarlas. existiendo así una comunicación más clara. se eliminan o retienen y se desarrollan los que ayudarán a las metas del puestos y organizacionales. es decir que se identifican competencias y son en base a estas. o como se les va a medir. Evaluación del Desempeño. Mediante este modelo. esta en camino a reducir las brechas.

tener la claridad de los criterios en su definición, no la percibe como claras y justas, causando en ellos desmotivación, falta de compromiso o hasta altas rotaciones. No se definen análisis de potencial, se escoge a los sucesores en base a criterios subjetivos del Jefe inmediato, una vez que ellos asumen los nuevos cargos de responsabilidad existen procesos más largos de adaptación a las nuevas funciones, provocando entre otros efectos: - Desmotivación del personal competente, elevando el Indice de Salidas. - Costos elevados de aprendizaje, mayor numero de errores. - El personal no cree en los planes de RRHH. - El promocionado muchas veces no logra alcanzar el perfil ideal que el puesto y la organización demanda.
FUENTE: Elaboración propia

que los colaboradores perciban que lo que reciben se basa en un lenguaje común y a una metas ya definidas para todos, de esta manera se asegura que exista mayor claridad y equidad en la definición de las escalas remunerativas. Con un modelo de gestión por competencias, se pretende definir los niveles de potencial de cada colaborador, en base a las competencias que ellos poseen, acorde a los perfiles de exigencias de los puestos, de tal manera de asegurar que las nuevas funciones o retos definidos en los planes de sucesión que asuman los nuevos colaboradores, sean más efectivos, redunde no solo en buenos resultados individuales si no también grupales.

107

CONCLUSIONES

-

Para una adecuada implementación y desarrollo de un Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias, se debe tener en claro conocimiento de la misión, la estrategia y la cultura de la organización, para posteriormente y sobre esta base definir su arquitectura de definiciones, las Competencias Genéricas,

Competencias Específicas y Técnicas por puestos o familias de puestos según lo defina la empresa.

-

Los perfiles de exigencias de los puestos por competencia constituyen el punto de partida o fase inicial en la implantación de un Modelo de Gestión de RRHH por Competencias.

-

La confección de perfiles de exigencias por competencias debe integrar la estrategia, la cultura organizacional y el desarrollo de las competencias que debe poseer los ocupantes del puesto, toda vez que contribuyen al incremento de un óptimo desempeño

organizacional.

108

-

Los Paneles de Expertos y las Entrevistas de Eventos Conductuales o Críticos (EEC) requieren de un entrenamiento especial, tanto para el equipo de RRHH, en calidad de asesores, como para los Jefes que participan en la implantación de un Modelo de Gestión por Competencias, es un conocimiento y una habilidad que no se improvisan, se aprenden y se desarrollan.

-

Para le definición de cada competencias, debe existir indicadores conductuales, a fin de que cada colaborador tenga en claro, que es lo que se espera de ellos. Estos indicadores conductuales, sirven para enmarcar el desempeño definido por la compañía, y es la base para los procesos de selección, gestión de desempeño, identificación de brechas de comportamientos actuales y los comportamientos esperados para un desempeño superior, sirven también para la definición variable de los incrementos salariales.

-

Para el desarrollo de un modelo de competencias, es importante que el equipo de Recursos Humanos, conozca el marco conceptual del negocio, la estrategia de la empresa, los procesos de la compañía y del mercado para una eficiente implementación.

-

Para una adecuada implementación del modelo de gestión por competencias, es necesario la participación de la Dirección y Jefaturas de la empresa, debido a que el logro del desarrollo de las competencias es una responsabilidad de ellos. Por ello es importante que participen activamente desde el proceso mismo de su definición,

109

de área y de la empresa. - El modelo de gestión por competencias. que el Modelo de Gestión de RRHH por Competencias resulta aplicable y teóricamente viable frente a la actual situación que atraviesa la empresa.pasando por la selección y sobre todo por el desarrollo. como una herramienta que contribuirá a que los Recursos Humanos de la Gerencia de Operaciones se alineen a los objetivos estratégicos de la Corporación Financiera de Cobranzas S.A. 110 .C. los procesos de selección. - Con un modelo de gestión por competencias. serán dados bajo mejores predicciones de desempeño de las personas a contratar como nuevo ingreso a la empresa. para poder alcanzar los objetivos tanto individuales. permite integrar todos los subprocesos de recursos humanos. - Podemos concluir en base a las conclusiones previas y análisis practicados en el transcurso de la presente investigación.

cada competencia debe ser conceptualmente coherente y diferente de otras competencias.RECOMENDACIONES - Las competencias deben estar ligadas a las áreas claves de resultado de la organización para que realmente genere impacto y el cambio esperado en la cultura de la empresa. los indicadores conductuales deben estar escritos en un lenguaje claro. - Un buen modelo debe ser integrado con todos los subprocesos asociándolos en forma sistémica a la actual gestión de recursos humanos que desarrolla la empresa. - Los profesionales de Recursos Humanos. - El modelo debe satisfacer las necesidades de sus usuarios. deben asumir un nuevo rol al interior de la organización. agentes de cambio y líderes en el diseño de 111 . igualmente el modelo debe ser dinámico. de manera que sean identificados como socios del negocio. de otra manera estaríamos incrementado las dificultades inherentes a su aplicación práctica.

desarrollando las competencias necesarias a través de todos los puestos. deben recibir formalmente el entrenamiento y estudios necesarios para conocer a profundidad en que consiste un modelo de gestión por competencias. que les permita desarrollar. los resultados y el desempeño individual. - Un modelo de gestión de competencias. para alinearlos con la estrategia y con los valores de la compañía. Los directivos usualmente quieren utilizar los modelos de competencias para guiar el cambio organizacional. considerando como quieren utilizar el modelo y sobre todo conociendo que esperan del mismo. - Se recomienda involucrar activamente a los usuarios del modelo de competencias. se debe concebir como una estrategia para fortalecer los lazos entre la cultura organizacional. de una manera más amplia y exhaustiva y como un método para alinear el desempeño individual y de los equipos con la visión. implementar y mantener el modelo sostenible en el tiempo. - Se deben utilizar los modelos de competencias como una herramienta que ayuda a describir el trabajo y lo que es requerido de parte de los colaboradores en sus puestos de trabajo. Deben gestionar procesos de cambio y tener habilidades de influencia e impacto.nuevas estructuras organizacionales. Los gerentes de línea esperan encontrar en las 112 . las estrategias y el medio exterior de la organización. - Los profesionales de Recursos Humanos.

113 . Los ejecutivos de Recursos Humanos no pueden ser ajenos a estas expectativas y en la medida que logren darles respuesta igualmente podrán impactar en los resultados de la organización. tanto de área o proceso como individuales.competencias un aporte efectivo para el logro de sus metas y objetivos.

“Diccionario de Preguntas – Gestión por Competencias”.Argentina. William C. “Developing Dimension-Competency-Based Human Resource Systems”. Juan Carlos (1998).A. . Training and Development Digest.A. “Gestión de Competencias”. CUESTA. Martha (2005). Ediciones Gránica S. Martha (2003). (1998) “Job/role Competency Practices Survey Report”. “Diccionario de Comportamientos – Gestión por Competencias”. Martha (2002). Alles. “Cómo sacarle fruto a la gestión por competencias”. Argentina. Ediciones Gránica S. BYHAM. Development Dimensions International. CUBEIRO. La Habana: Editorial Academia.A. Kevin y BERNTHAL. (1996).BIBLIOGRAFÍA LIBROS Alles. Paul. Alles. COOK.Argentina. Armando (2001). Martha Alles S. “Dirección Estratégica de Recursos Humanos – Gestión por Competencias).

“Leadership styles and emotional competencies: an exploratory study”. Grupo Editorial Deusto. técnicas y aplicaciones”. “Las competencias: Clave para gestión integrada gestión humanos”. GRANT. “Competencies and KSAOS”. “Managing People Towards A Multicultural Workforce”. Alvaro (1999). (1996). CUBEIRO. . M. T. y FERNÁNDEZ. Univalle . Grupo Editorial Norma. J. “Análisis Funcional y Desarrollo de Normas de Competencia Laboral”. James (1994). Daniel (2000).Gestión de Calidad ISO 9000:2000. GOLEMAN. “Dirección estratégica. KIRSTEAD. HOOGHIEMSTRA. España: Ediciones Deusto. HAY GROUP (2004): “Las Competencias: Clave para un gestión integrada de los recursos humanos”. R. “Las competencias: Clave para una gestión integrada de los recursos humanos”. “Reingeniería” Barcelona. Public Service Human Resources Management Agency of Canada. de recursos humanos” IVERSEN. HERRERA MURGUEITIO. P. Michael & CHAMPY. Ole (2000).T. Cívitas. (1996). G. Conceptos. Barcelona. James (1998). “The Emotionally Intelligent Workplace”. HAMMER. Madrid. (2003). (1996). “Reingeniería”..DALZIEL. JOSEPH.

Sala de Eventos Telefónica. “Evaluación de competencia en el competencia trabajo. “Enfoque de gestión por competencias”. Chile. (1996). PEREDA MARÍN. C. Victoria (2004). Santiago. Santiago y BERROCAL BERROCAL. Santiago y BERROCAL BERROCAL. SCHVARTZMAN. . competencias”. “Gestión basada en competencias en las organizaciones laborales”. John Wiley & Sons. “El desarrollo de las competencias: Una propuesta para la educación colombiana”. Lyle y SPENCER. Francisca (2005). (1997). Conferencia dictada para ejecutivos de recursos humanos. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. SPENCER. TORRADO.LE BOTERF. “Gestión de recursos humanos por competencias” Editorial Ramón Aceres. LÉVY-LEBOYER. G. Editorial Ramón competencias” Aceres. Madrid. “Técnicas de gestión de recursos humanos por competencias”. PEREDA MARÍN. María Cristina (1999). Signe (1993). Francisca (2001). Inc. Modelos para un desempeño superior”. “Gestión de las competencias”. Madrid. Bogotá: Universidad Nacional de Colombia.

sappiens.htm http://www.com/pdf/es/LaGestionporCompetencias.gestionhumana.cl/enfermeria/html/programas/congreso/27%20Oct/Gestion%20por %20competencias%20profesionales http://blog. “Gestión por competencias. HAY GROUP (2003): “. una mirada integral al interior de su organización”.monografias.com/biografia/i/ishikawa.biografiasyvidas.com JANNE. HAY GROUP (2003): “¿Por qué se está pagando? ¿Se pregunto alguna vez cual es el retorno que obtiene por su nómina?”.shtml http://www.es http://www.pdf www. .shtml http://www.WORKING PAPER HAY GROUP (2004): “Las Competencias como herramienta para identificar individuos con alto desempeño: Una visión general”.rae. HAY GROUP (2004): “La Organización Innovadora: Lecciones aprendidas de las empresas mas admiradas” PÁGINAS WEB http://www.com/ymarte/trab/admcontin.traininggames.monografias.com/castellano/articulos.nsf http://www.com/?p=3 www.geocities.com/trabajos11/teosis/teosis.html http://www.puc.Uso de las competencias para identificar a los mejores: Una perspectiva general de los conceptos básicos”.com/trabajos13/mocom/mocom.ansusnet. Margarita Rosa (2001).

ANEXOS .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful