FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Teorías de Motivación
Orientada a la Administración de Empresas

Timanà Seminario Cristian

II CICLO

PIURA-2014
DEDICATORIA

ii
AGRADECIMIENTO

iii
INDIC

DEDICATORIA.............................................................................................................. ii
AGRADECIMINETO……………………………………………………………………………iii

INDICE…………………………………………………………………………………………..vi

CAPITULO1:

INTRODUCCION……………………………………………………………………................1

CAPÍTULO 2:
TEORÍA “X” …………………………………………………………………………………...3
1.1. Definiciòn...........................................................................................................6
1.2. Necesidades Fisiologicas.................................................................................7
1.3. Nesecidades de Estima.....................................................................................8
1.4. Necesidades Sociales.......................................................................................9
1.5. Nesecidades del Yo...........................................................................................9
1.6. Necesidades de Autorrelación.......................................................................10
1.7. Dirección y Motivación...................................................................................11
1.8. El Enfoque de la Zanahoria y el palo.............................................................12
1.9. Caracteristicas.................................................................................................13

TEORIA "Y"……………………………………………………………………………..…….14
2.1.Definicón........................................................................................................... 18
2.2. Dirección según teoria y , integración y autocontrol..................................19
2.3. La busqueda de reconocimiento....................................................................20
2.4. Autoevaluación del desempeño.....................................................................21
2.5. Descentralización y Delegación.....................................................................22
2.6. Caracteristicas.................................................................................................23

CAPITULO 3:

CONCLUSIONES........................................................................................................43
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................... 44
ANEXOS……………………………………………………………………………………….

APENDICES…………………………………………………………………………………...
iv
v
INTRODUCCIÒN

1
 I
TEORÍA X

2
La teoría X, representa la posición clásica, la concepción tradicional de la administración,
basada en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano por
ejemplo:
- El hombre es indolente y perezoso por naturaleza, evita el trabajo o rinde el
mínimo posible a cambio de recompensas salariales o materiales.
- Al hombre le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser
dirigido y sentirse seguro en la dependencia.
- El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se
oponen, en general a los objetos de la organización.
- Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y
pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
- Su dependencia lo hace incapaz de auto controlarse y auto disciplinarse:
necesita ser dirigido y controlado por la administración.

En función de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana,

la teoría “X” refleja un estilo de administración estricto, rígido y autocrático que
considera a las personas como meros recursos o medios de producción y se limita a
hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente
planeados y organizados, teniendo en cuenta con los objetivos de la organización. La
administración, según la teoría “X”, se caracteriza por los siguientes aspectos:

- La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,

incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender
las necesidades de la empresa.

- Sin esta inversión activa de la dirección, las personas serian totalmente pasivas
frente a las necesidades de la empresa, o aún más se resistirían a ellas. Por
tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas,
coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas
en función de los objetivos y necesidades de la empresa.

4
 - Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos económicos
(salarios), la empresa debe utilizar la remuneración como recompensa (para el
buen trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de lleno a la
realización de su tarea).

La teoría X representa el estilo de administración definido por la Administración

Científica de Taylor, por la Teoría Clásica de Fayol y por la Teoría de la Burocracia de
Weber. En diferentes etapas de la teoría administrativa. La manipulación de la
iniciativa individual, la limitación drástica de la creatividad del individuo, la reducción de
la actividad profesional a través del método preestablecido y la rutina de trabajo. En
otros términos, la teoría “X” lleva a que las personas hagan exactamente aquello que
la organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos
personales.

Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo,

un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de sus
subordinados en el trabajo, está aplicando la teoría “X”.

En la actualidad, el lado humano de la empresa económica se basa en

proposiciones y creencias. Las estructuras organizativas convencionales y los
programas, políticas y prácticas directivas, reflejan dichas asunciones.

Mc Gregor, al comentar sobre el esquema de Herzberg: “llega a establecer una

distinción muy importante entre los factores que afectan la motivación, en los cuales
1
denomina factores extrínsecos y factores intrínsecos”. McGregor al comentar sobre el
esquema de Herzberg, dice que la motivación se ve afectada por estos dos factores los
cuales pueden beneficiar o perjudicar a la persona, influyendo en su desempeño laboral.

En un extremo la dirección puede ser dura o. Los métodos de la conducta directiva

incluyen la coacción y la amenaza (frecuentemente disfrazada), la supervisión estrecha,
1

5
fuerte control sobre la conducta. En el otro examen, la dirección puede ser “blanda” o
“débil”. Los métodos de la conducta directiva incluyen la permisividad, satisfacer las
demandas de los trabajadores, conseguir la armonía.

De esa forma conseguirán ser una dirección tratable y aceptable.

Esta gama ha sido ampliamente investigada durante la mitad del siglo pasado y
los directivos han aprendido algunas cosas de esta investigación. El enfoque “duro”
presenta ciertas dificultades. La utilización de la fuerza alimenta la resistencia:
restricción de la producción, antagonismo, sindicalismo militante, sabotaje sutil, pero
efectivo, de los objetivos de la empresa Este enfoque “duro” es especialmente difícil
durante los períodos de pleno empleo.

También existen dificultades en el enfoque “blando”. Frecuentemente conduce

a la abdicación de la dirección, a la armonía quizá, pero a una ejecución indolente. Los
trabajadores se aprovechan del enfoque blando. Continuamente esperan más y más,
pero dan cada vez menos.

1.2. NECESIDADES FISIOLÓGICAS

El hombre es un animal que desea, nada más satisfacer una necesidad, otra
ocupa su lugar. El proceso no tiene fin. Continúa desde el nacimiento hasta la muerte.

Las necesidades del hombre están organizadas en series de niveles, una

jerarquía de importancias. En el nivel más bajo, pero con una importancia preeminente
cuando se frustran, se encuentran las necesidades fisiológicas.

El hombre vive exclusivamente para la comida cuando no hay comida. A

menos que las circunstancias sean muy poco frecuentes, sus necesidades de amor,
estatus, y reconocimiento se vuelven inoperantes cuando ha tenido el estómago vacío
durante cierto tiempo. Pero cuando come con regularidad y adecuadamente, el
hambre deja de ser una motivación importante. Lo mismo se aplica a las demás
necesidades fisiológicas del hombre: descanso, ejercicio, refugio, protección de los
elementos.

6
 Una necesidad satisfecha no es una motivación para la conducta. Éste es un
hecho de profunda importancia que es frecuentemente ignorado en el enfoque
convencional de la dirección de personas. Considere su propia necesidad de aire.
Excepto cuando se ve privado de él, no tiene ningún efecto motivador apreciable sobre
su conducta.

1.3. NECESIDADES DE SEGURIDAD

Cuando las necesidades fisiológicas están razonablemente satisfechas, las

necesidades del siguiente nivel superior empiezan a dominar la conducta humana, a
motivarla. Se denominan necesidades de seguridad. Son las necesidades de
protección contra el daño, amenaza, privación. Algunas personas se refieren a ellas
llamándolas incorrectamente necesidades de protección. Sin embargo, a menos que
un hombre mantenga una relación de dependencia, cuando teme una privación
arbitraria, no pide protección.

La necesidad se refiere al “menor daño posible”. Cuando está seguro de esto,

está más que dispuesto a correr riesgos. Pero cuando se siente amenazado o
dependiente, su mayor necesidad es la de tener garantías, de protección, de
seguridad.

Este hecho no precisa ser enfatizado, ya que cada empleado industrial se

encuentra en una relación de dependencia en la que las necesidades de seguridad
adquieren una considerable importancia.

Las acciones arbitrarias de la dirección, conductas que despiertan

incertidumbre sobre la continuidad en el empleo o que reflejan favoritismos o
discriminación, aplicación imprevisible de directrices, pueden convertirse en poderosos
motivadores de las necesidades de seguridad en las relaciones de empleo a todos los
niveles, desde el obrero al vicepresidente.

7
 McGregor acerca sobre la teoría X presupone que: “las necesidades
2
fisiológicas y de seguridad dominan a la personas.” Lo que quiere dar a entender es
que las personas son manejadas por sus propias necesidades, las cuales pueden
limitarlos de sus habilidades.

1.4. NECESIDADES SOCIALES

Cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas y ya no siente temor por

su bienestar físico, sus necesidades sociales se convierten en poderosos motivadores
de su conducta: necesidades de pertenencia, asociacionismo, aceptación por sus
compañeros, de dar y recibir amistad y amor.

En la actualidad, los directivos conocen la existencia de estas necesidades,

pero frecuentemente asumen, bastante erróneamente, que representan una amenaza
para la empresa. Muchos estudios han demostrado que los grupos de trabajo
estrechamente urdidos y cohesionados, bajo condiciones adecuadas, pueden ser
mucho más eficaces para conseguir los objetivos de la empresa, que un número igual
de individuos aislados.

Sin embargo, los directivos, temiendo la hostilidad grupal hacia sus propios
objetivos, a menudo llegan hasta muy lejos para controlar y dirigir los esfuerzos
humanos con métodos que son contrarios a los “agrupamientos” naturales de los
seres humanos. Cuando las necesidades sociales humanas, y posiblemente también
sus necesidades de seguridad, se encuentran amenazadas, su comportamiento tiende
a frustrar los objetivos organizativos. Se vuelve resistente, antagonista, escasamente
cooperativo. Pero su conducta es una consecuencia, no una causa.

1.5. NECESIDADES DEL YO

Por encima de las necesidades sociales, en el sentido de que no se convierten

en motivadores hasta que las necesidades inferiores se han satisfecho, están las

2
  Robbins, S. A., & De Cenzo, D. (2002). Fundamentos de administración: conceptos
esenciales y aplicaciones (3. ° ed.). D.F, México: PEARSON, Prentice Hall Pág. 315

8
 necesidades de mayor importancia para la dirección y para el mismo hombre. Son las
necesidades yoicas, de las que existen dos clases:

1. Aquellas necesidades que se encuentran relacionadas con la autoestima:

necesidades de confianza en sí mismo, de independencia, realización,
competencia, conocimiento.

2. Aquellas necesidades que se relacionan con la propia reputación:

necesidades de estatus, reconocimiento, apreciación, respeto merecido de
los compañeros.

A diferencia de las necesidades inferiores, éstas raras veces se encuentran

satisfechas; el hombre busca indefinidamente una mayor satisfacción de estas
necesidades una vez que se han convertido en importantes para él. Pero no aparecen
de forma significativa hasta que se han satisfecho, de forma razonable, las
necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales.

Las organizaciones industriales típicas ofrecen a las personas situadas en los

niveles inferiores de la jerarquía, escasas oportunidades de satisfacción de estas
necesidades egoístas. Los métodos convencionales de trabajo organizado,
especialmente en las industrias de producción masiva, conceden muy poca
importancia a estos aspectos de la motivación humana. Si la práctica de la dirección
científica está diseñada deliberadamente para frustrar estas necesidades, no podía
haberlo conseguido mejor.

1.6. NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN

Finalmente, en la cumbre de la jerarquía de las necesidades humanas, se

encuentran las que se puede llamar necesidades de autorrealización. Son las

9
 necesidades de realización de las potencialidades propias, de continuación del auto
crecimiento, de ser creativo en el sentido más amplio del término.

Es evidente que las condiciones de la vida moderna conceden oportunidades

limitadas para que puedan expresarse estas necesidades relativamente débiles. La
privación de las necesidades de los niveles inferiores que la mayoría de las personas
experimenta, desvía su energía a la lucha para satisfacer esas necesidades y las
necesidades de autorrealización permanecen latentes.

1.7. DIRECCIÓN Y MOTIVACIÓN

Reconocemos rápidamente que un hombre que sufre de una deficiencia grave

en la dieta está enfermo. La insatisfacción de las necesidades fisiológicas tiene
consecuencias en la conducta. Esto mismo es cierto, aunque esté menos reconocido,
en lo que respecta a la insatisfacción de las necesidades de niveles superiores. El
hombre cuyas necesidades de seguridad, asociación, independencia o estatus, se
hallan frustradas está tan enfermo como el que tiene raquitismo. Y su enfermedad
tiene consecuencias conductuales. Nos equivocaremos si atribuimos su consecuente
pasividad, hostilidad y rechazo a aceptar responsabilidades, a su inherente
«naturaleza humana». Estas formas de conducta son síntomas de enfermedad, de la
insatisfacción de sus necesidades sociales y egoístas.

El hombre que tiene satisfechas las necesidades de los niveles inferiores, ya

no se encuentra motivado a satisfacer dichas necesidades. Los directivos preguntan
con frecuencia: “¿Por qué la gente no es más productiva? Les pagamos un buen
salario, les damos buenas condiciones de trabajo, tienen excelentes beneficios
adicionales y estabilidad en el empleo. Y a pesar de esto, la gente no parece
dispuesta a dar más que el mínimo esfuerzo”.

El hecho de que la dirección haya satisfecho las necesidades fisiológicas y de

seguridad ha cambiado el énfasis motivacional a las necesidades sociales y
posiblemente a las egoístas. A menos que existan oportunidades para satisfacer estas
necesidades de alto nivel en el trabajo, la gente estará insatisfecha y su conducta
reflejará esta insatisfacción. Bajo estas condiciones, si la dirección continúa centrando
su atención en las necesidades fisiológicas, sus esfuerzos serán ineficaces.

10
 En esas circunstancias, las personas realizarán demandas insistentes de
.
aumento de salario. Se está haciendo más importante que nunca adquirir los bienes
materiales y servicios que pueden ofrecernos satisfacciones limitadas de las
necesidades frustradas. Aunque el dinero tiene sólo un valor limitado para satisfacer
las necesidades humanas de niveles superiores, se ha convertido en el foco de interés
si es el único método disponible.

1.8. EL ENFOQUE DE LA ZANAHORIA Y EL PALO

La teoría de la motivación de la zanahoria y el palo (como la teoría física de

Newton) funciona razonablemente bien bajo ciertas circunstancias. Los medios de
satisfacer las necesidades fisiológicas y (dentro de unos límites) de seguridad, se
pueden satisfacer o contener por parte de la dirección. El empleo por sí mismo es uno
de estos medios, como lo son los salarios, las condiciones de trabajo y los beneficios.
Mediante estos medios, se pueden controlar a los individuos mientras tengan que
luchar por su supervivencia.

Pero la teoría de la zanahoria y el palo no funciona una vez que el hombre ha

alcanzado un nivel de subsistencia adecuado y se encuentra motivado principalmente
por las necesidades superiores. Una empresa no puede proporcionar a un hombre el
respeto de sí mismo, o el respeto de sus compañeros o la satisfacción de sus
necesidades de autorrealización. Puede crear unas condiciones que le animen a ello y
le permitan buscar la satisfacción de sus necesidades por él mismo o puede frustrarle
al fracasar en la creación de estas condiciones.

Pero esta creación de condiciones no es un «control». No es un buen

instrumento de la conducta directiva. Y por ello, la dirección se encuentra en una
posición extraña. El alto nivel de vida creado por nuestros conocimientos técnicos

11
modernos ofrece bastante adecuadamente la satisfacción de las necesidades
fisiológicas y de seguridad.

La única excepción significativa se produce cuando las prácticas de la

dirección no han creado confianza en un trato justo y por tanto cuando las
necesidades de seguridad están frustradas. Pero al posibilitar la satisfacción de las
necesidades de nivel más bajo, los directivos se han privado a sí mismos de la
habilidad de utilizar como motivadores los instrumentos en los que la teoría
convencional les ha enseñado a confiar: recompensas, promesas, incentivos, o
amenazas y otros instrumentos coercitivos.

La filosofía de dirigir mediante las directrices y el control, independiente de que

sea duro o blando, no sirve para motivar, porque las necesidades humanas en las que
se basa esta teoría son, hoy en día, motivadoras de la conducta muy poco
importantes. La dirección y el control son esencialmente inútiles para motivar a las
personas cuyas necesidades más importantes son sociales y egoístas. Los enfoques
duro y blando fracasan hoy porque simplemente son irrelevantes para la situación.

Las personas, que carecen de oportunidades para satisfacer en el trabajo las

necesidades que son ahora importantes para ellas, se comportan exactamente de una
forma que podemos predecir: con indolencia, pasividad, resistencia a los cambios,
falta de responsabilidad, disposición a seguir a los demagogos y demandas
irrazonables de beneficios económicos.

Parecería que las personas están atrapadas en una telaraña fabricada por ellos
mismos.

Willian ouchi : a la naturaleza humanase le ha valorado muy poco. El hombre

tiene una naturaleza superior, tan “instintoide” como su naturaleza inferior, y esa
naturaleza humana incluye de trabajo significativo, de responsabilidad, de creatividad,
de ser honrado y justo, de hacer lo que merece la pena y preferir hacerlo bien”.

12
 Mc Gregor dice también que la teoría X: “El ser humano prefiere ser dirigido a dirigir,
con el fin de evitar responsabilidades”. 3 Esto quiere decir, que las personas que
poseen este comportamiento, no se sienten con la capacidad de poder tener a cargo
varias responsabilidades y a la vez huyen de ellas

3
Mapcal. (1996). Gestión y motivación del personal. Madrid, España: Díaz de Santos
Pág 194

13
Capítulo II:
TEORÍA Y
 La posición optimista. La concepción moderna de la administración, de acuerdo
con la teoría del comportamiento. Se basa en ideas y premisas actuales, sin
preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:

- El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo

de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de
recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o una fuente de castigo
(cuando es evitado, siempre que sea posible, por la personas). El esfuerzo físico
o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar.

- Las personas tienen motivación potencial de desarrollo, estándares de

comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El
hombre debe poner la autodirección y el auto control al servicio de los objetivos
que son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no
son los únicos medios de obtener la dedicación y el esfuerzo necesario para
alcanzar los objetivos empresariales.

- El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar

responsabilidad, sino también a buscarla. La evasión de la responsabilidad, la
falta de ambición y la preocupación exagerada por la seguridad personal, son
generalmente consecuencias de la experiencia, insatisfactoria de cada uno y no
una característica humana inherente a todas las personas, ese comportamiento
no es causa sino efecto de cierta experiencia negativa en alguna empresa.

- La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de

problemas empresariales está ampliamente y no escasamente distribuidas entre
las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades
intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial.

15
 - Según Mc.Gregor, dice: “La teoría Y presupone que las necesidades sociales y
las de estima son las que predominan” 4. Cabe resaltar que las habilidades
sociales de la persona son muy importantes en esta teoría, ya que motivan a la
persona a seguir adelante y poder alcanzar el objetivo de la organización.

- Según Lester Bittel: “Los supuestos de la teoría Y, suponen un enfoque de

relaciones humanas democrático y centrado en las personas, se puede resumir
en: el control y la amenaza no son necesarios para lograr esfuerzos orientados
a la conquista de objetivos organizacionales comprometidos por las personas,
etc”.5 Bittel afirma que en la teoría Y, los empleados no dependen de una
persona que este supervisando su trabajo ya que por sí mismos ellos realizan
su labor eficazmente.

En función de esa concepción y premisa con respecto a la naturaleza

humana, la teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y
dinámico, extremadamente democrático, a través del cual administrar es el
proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad, remover obstáculos,
impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientación referente a los
objetivos. La administración, según la teoría Y, se caracteriza por los siguientes
aspectos:

- La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir

responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa
son factores que están presentes en las personas. No son creados por la
administración, cuya responsabilidad solo se limita a proporcionar condiciones
para que las personas reconozcan y desarrolle por sí misma, tales factores.

4
Stephen P.Robbins, David A.Decenso (1996), Fundamentos de administración (3. ° ed.). Madrid, España
Díaz de santo S. A Pág. 315
5
Arnoletto Jorge, E. & Lic. Díaz Ana, C. (2010). Un aporte a la gestión pública. Córdova, Argentina Pág. 87
16
 - La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y
métodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos
personales, encaminando sus propios esfuerzos en dirección de los objetivos de
la empresa.

La visión humanista no necesariamente se refiere a hacer énfasis en el

hombre. Alude a entenderlo como tal, como persona y no como recurso. Inclusive
más allá de la ciencia. El ser humano no es sujeto de controles, mediciones,
manipulaciones. Hay muchas otras cosas que entran en juego y que no alcanzan
a ser identificadas por la ciencia y mucho menos por los gerentes.

McGregor acerca de la teoría Y: “La imaginación, el ingenio y la

creatividad son dotes innatas de todo ser humano que sólo requieren ciertos
incentivos externos para desarrollarse”6, Por estas y otras muchas razones, se
necesita una teoría distinta sobre la tarea de dirigir personas, basada en
supuestos más adecuados sobre la naturaleza y motivación humanas.

- La dirección es responsable de la organización de los elementos de la empresa

productiva: dinero, materiales, equipos, personas, en interés de los fines
económicos.

- Las personas no son por naturaleza pasivas o resistentes a los cambios

empresariales. Han llegado a serlo como resultado de su experiencia en las
empresas.

- La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir

responsabilidades, la disposición para dirigir la conducta hacia los fines
organizativos, están todos presentes en las personas. La dirección no los pone
allí. La responsabilidad de la dirección es facilitar que las personas reconozcan
y desarrollen estas características humanas para ellos mismos.

6
Mapcal. (1996). Gestión y motivación del personal. Madrid, España: Díaz de Santos Pág.198
17
 - La tarea esencial de la empresa es disponer las condiciones y métodos
organizativos de la operación de tal forma que las personas puedan conseguir
sus propios objetivos más que dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos
empresariales.

2.1 ALGUNAS DIFICULTADES

Hoy en día es tan imposible crear una empresa que pueda suponer una
aplicación eficaz y completa de esta teoría, como lo era construir una planta de
energía atómica en 1945. Existen muchos obstáculos impresionantes que
superar.

Las condiciones impuestas por la teoría empresarial convencional y por

el enfoque de la dirección científica de la mitad del siglo pasado, han atado a
los hombres a trabajos limitados que no utilizan su capacidad, que les han
desanimado a aceptar responsabilidades, han apoyado su pasividad, han
eliminado el significado del trabajo. Las habilidades, aptitudes, expectativas de
los hombres, su concepción global de formar parte de una organización
industrial, se ha visto condicionada por esta experiencia bajo estas
circunstancias.

Hoy las personas están acostumbradas a que la dirijan, manipulen, y controlen

en las organizaciones industriales y a encontrar la satisfacción de sus
necesidades sociales, egoístas y de autorrealización fuera del trabajo. Esto es
cierto para muchos directivos, así como para los trabajadores.

La genuina ciudadanía industrial para tomar prestado otra vez un

término de Drucker, es una idea remota y poco realista, cuyo significado ni
siquiera se toma en consideración por la mayoría de los miembros de las
organizaciones industriales.

18
 Otra forma de decir esto, es que la Teoría X se basa exclusivamente en
el control externo de la conducta humana, mientras que la Teoría Y se basa
principalmente en el autocontrol y el autogobierno. Merece la pena señalar que
esta distinción es la diferencia entre tratar a las personas como niños y tratarlas
como adultos maduros. Después de varias generaciones de los primeros, no
podemos esperar un cambio a los últimos de la noche a la mañana.

2.2 PASOS EN LA DIRECCIÓN CORRECTA

La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y

democrático, basado en valores humanos y sociales. Mc Gregor recomienda una
serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicación de la teoría
Y:

2.2.1. Descentralización y delegación

Es delegar las decisiones a los niveles inferiores de la organización
para permitir que todas las personas se involucren en actividades, así
satisfagan sus necesidades individuales más elevadas, relacionadas con la
autorrealización.

2.2.2. Ampliación del cargo mayor para significación del trabajo

La reorganización, el rediseño y la ampliación del cargo implican
más actividades, las cuales provocan innovación y estimulan la aceptación
de responsabilidad en la organización, además de satisfacer necesidades
sociales y de autoestima.

2.2.3. Participación y administración consultiva

La participación en las decisiones que afectan a las personas, y la
consulta que busca obtener sus opiniones, que son creadoras dentro de la
organización. Esto les da a las personas oportunidades para satisfacer
necesidades sociales y de autoestima.

19
2.2.4. Autoevaluación del desempeño
Algunos programas tienden a tratar al individuo como si fuera un
producto en línea de montaje. En algunas empresas se ha experimentado
con éxito que las mismas personas formulen sus propias metas u objetivos
y se autoevalúen su desempeño frente a objetivos.

Un superior ejerce liderazgo y se dedicara a orientar y estimular el

desempeño futuro y no juzgar el anterior desempeño. Con esto la persona
se ve más animada en adquirir mayor responsabilidad en la planeación y
contribuye a los objetivos de la organización, lo cual es positivo en las
necesidades de estima y autorrealización.

20
 III
TEORÍA Z
 William Ouchi (estadounidense nacido en 1943). En la década de 1970 y tras la
crisis energética del petróleo, en la industria estadounidense bajaron los niveles de
productividad, mientras que en las empresas japonesas aumentaban.

La teoría Z también llamada método japonés, es una teoría administrativa

desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que
Mc Gregor al contratar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una teoría A.

Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que
asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y
las de tipo Z que tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena
de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más
bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende

entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de
su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el
trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la
toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor
rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se
trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se
encuentre comprometida con su gente.

Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y
empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la
parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven,
comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si este
empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la
teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a
dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la
productividad estaría prácticamente asegurada.

22
 William Ouchi: “A la naturaleza humana se le ha valorado muy poco. El hombre
tiene una naturaleza superior, tan “instintoide” como su naturaleza inferior, y esa
naturaleza humana incluye de trabajo significativo, de responsabilidad, de creatividad,
de ser honrado y justo, de hacer lo que merece la pena y preferir hacerlo bien” 7. Ouchi
sostiene que el ser humano es capaz de realizar cualquier labor, siempre y cuando el
mismo se lo proponga y a su vez realizarlo con éxito.

3.1. CÓMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z

Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la

organización en una empresa Z:
- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han
de jugar los participantes en la transformación.
- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de
transformarse.
- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de
la nueva dirección a tomar.
- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva
organización.
- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
- Participar al sindicato en el proceso.
- Estabilizar el número y categorías de empleados.
- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los
trabajadores.
- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
- Implementación final hasta este punto.
- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la
organización.
- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto
incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

7 4
Vélaz Rivas, K (1996) Motivos y motivación en la empresa. Madrid, España: Díaz de Santos S.
A
Pág.128-129
23
 Esta teoría se enfoca a analizar al trabajador como ser integral tanto en su
entorno como en sus relaciones humanas. Desde de mi perspectiva la aplicación
de esta teoría ayudara a la empresa a conocer y analizar a su subordinado y por
consiguiente tendrá resultados óptimos de su desempeño

William Ouchi se preocupó por conocer las causas del fenómeno japonés
dando lugar a su llamada Teoría Z (años setenta). Se basa en los siguientes
principios:

- Compromiso de empleo para toda la vida.

- Lentitud en la evaluación y promoción del personal.
- Consenso en la toma de decisiones (participación).
- Responsabilidad compartida. Nadie es más responsable que otro.
- Los empleados no manifiestan su desacuerdo ni se rebelan contra los superiores.

Existen reuniones sociales donde se manifiestan los desacuerdos de forma sutil y

amable.
- Total atención a los empleados, esto incluye todos los aspectos de la vida social
y familiar.

La teoría Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base

de la cultura organizacional.

Ésta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la

participación personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y
eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo de
trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos
recuerdan la concepción de la dinámica del grupo de trabajo propuesta por Mayo.
Pero, según Ouchi, el marco más amplio del clan es indispensable para la
eficiencia del grupo de trabajo.

24
 Sea como fuera, el flujo continúa creando en el empleado satisfacción y
sentido de autonomía; esta última se experimenta al producir una especie de
individualismo egocéntrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental
de la compañía que, según se afirma, puede producir un sentido mayor de
autonomía que el logrado con formas más individualistas a las que se concede
tanto valor en el mundo en el mundo occidental. Así pues, la teoría Z establece
que esas condiciones favorecen la productividad.

La teoría Z ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales se

refieren a los hechos en que se funda, las supuestas relaciones entre sus variables
y a su lógica.

No se ha demostrado que la satisfacción o sentido de pertenencia mejore la

productividad ni que las organizaciones que siguen la teoría Z tengan más éxito
que las demás.

Todo considerando, la teoría Z debe verse más bien como una idea
estimulante y no como una teoría cuya validez ha sido probada. Debido a lo radical
de las teorías X y Y se ve la necesidad de crear una teoría que equilibra a las dos
anteriores, quien logra esto es la teoría Z. Esta teoría analiza que el ser humano
tiene una actitud variable.

Dado que todas las empresas norteamericanas carecen del imperativo

cultural que caracteriza a la empresa japonesa, compete a los gerentes crear una
filosofía corporativa que de origen a un clan industrial. Ouchi afirma que algunas
compañías norteamericanas de gran éxito han hecho exactamente eso, han
producido la misma serie de condiciones y efectos que ocurrieron en Japón. Este
desarrollo, indica que los estadounidenses no necesitan imitar los métodos
administrativos de Japón. (El empleo para toda la vida; incluso las personas más
incompetentes tienen cierta seguridad en la vida).

Ouchi en la teoría Z dice: “No hay cabida para el egocentrismo ni para los
individuos demasiados sensibles”.8 Ouchi trata de decir que para las empresas no
es factible tener personas que buscan su beneficio propio y no el beneficio de la
empresa.
8
Editorial Vétice. (2008). Motivación del personal. Málaga, España : Vértice S. L
25
 Ouchi llego a la conclusión de: “No eran tantas las diferencias ente las modernas
empresas japonesas y americanas, así como, por extensión, con las europeas”.9 Esto
quiere decir que las empresas japonés con las americanas competían entre sí para
demostrar quien manejaba apropiadamente el mercado.

3.2. ENFOQUE DE ORGANIZACIÓN TOTAL

Una organización no es solamente lo que queda limitado por las estructuras

y los presupuestos, sino que comprende a otros factores que juegan un papel
directamente importante en la productividad, tales como los proveedores, los
clientes, la comunidad y el sindicato.

En el momento en que se acepta la existencia de tales factores dentro de la

organización y se incluyen objetivos y planes alrededor de ellos, surge el enfoque
de organización total.

Uno de los pasos más importantes y prioritarios a dar en la formación de

una organización Z es el de incluir al sindicato en el programa de cambio, pues se
trata de una entidad con alto poder de influencia en las decisiones del personal.

En forma amplificada quizá, Ouchi ve al sindicalismo fuerte de hoy como la

consecuencia natural de la degradación de la organización tradicional (burocrática,
Weberiana, Tayloriana) en la que todos salen perdiendo: los obreros y empleados
por el pago de cuotas sindicales, y la empresa por el sostenimiento del
departamento de Relaciones Industriales. Con los proveedores, clientes y la
comunidad propone una relación tan natural e íntima como la que ocurre dentro de
la organización.

3.3. EMPLEO VITALICIO

9
Palom Izquierdo. (1991). Círculos de calidad: teoría y práctica. Madrid, España: PROUCTICA
26
 Quizá el punto más álgido que plantea Ouchi es el de la necesidad de
ofrecer lo que podría llamarse empleo vitalicio -esta cuestión va a dar directamente
al blanco de la rotación de personal, en la que como es sabido, la gente se
moviliza más que nada en la búsqueda de oportunidades para su mejor
satisfacción personal, si bien en muchos casos se recurre a esto como un recurso
para enriquecer el currículum y poder aumentar el precio de oferta de los servicios
profesionales.

Según lo observó Ouchi en las organizaciones japonesas, la seguridad en

el futuro de las personas constituye un elemento importante para su entrega al
trabajo. En Japón las personas normalmente tienen un solo empleo de principio a
fin y con ello se impulsa la especialización en varias áreas y puestos de una sola
organización, en contraste con el opuesto que ocurre en occidente, donde las
personas se especializan en una sola área en varias organizaciones.

Este aspecto le da un extra a los obreros y empleados porque terminan

siendo especialistas de su propia organización, luego de haber gozado de una alta
movilidad y experimentado una serie de desafíos nuevos cada vez.
Al tener empleos a largo plazo, las evaluaciones de desempeño no tienen
que ser tan frecuentes y tomando en consideración la alta movilidad interna de las
personas, resultan más adecuados los lapsos largos, quizás de 10 años, para
juzgar objetivamente la contribución de cada quien aun cuando fuese muy sutil.

Con este cambio en la administración de recursos humanos, el problema se

reduce a la contratación del personal de nuevo ingreso para las posiciones
primarias que han quedado vacantes por el corrimiento natural que producen las
bajas a otros niveles. También como producto de este cambio se desacelera el
ritmo organizacional en lo que se refiere a su dinámica de interacción con
personas nuevas que están llegando a posiciones medias y altas, porque las
personas que ahora llegan a una posición más alta son bien conocidas por todos y
son expertos en la propia organización. Un matiz de esta práctica es el que todas
las personas dentro de la organización aprenden haciendo y con ello enriquecen
su iniciación en cada nueva tarea.

27
3.4. DIFICULTADES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

La manera en que se lleva a cabo la administración del capital humano se

distingue de otras áreas de la organización, por lo complejo que esta resulta.
Administrar el capital humano es bastante diferente de administrar cualquier otro
recurso de la organización, porque implica algunas dificultades.

- La administración del capital humano está relacionada con medios, recursos

intermedios, y no con fines; cumple una función de asesoría, cuya actividad
fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar,
recomendar y controlar.
- La administración del capital humano maneja recursos vivos, complejos en
extremo, diversos y variables. Estos recursos que vienen del ambiente hacia el
interior de la organización, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de
posición y de valor.
- El capital humano no pertenece solo al área de administración del capital
humano, sino que están distribuidos en las diversas dependencias de la
organización, bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. En consecuencia
cada jefe es responsable directo de sus subordinados. La administración del
capital humano es una responsabilidad de línea y una función de staff.
- La administración del capital humano se preocupa fundamentalmente por la
eficiencia y la eficacia. Sin embargo, el hecho más concreto es que ella no
puede controlar los hechos o las condiciones que las producen. Esto se debe a
que los principales hechos o condiciones de sus operaciones son las diversas
actividades de las diferentes áreas de la organización y el comportamiento de
cada uno de sus miembros.
- La administración del capital humano opera en ambientes que ella no a
determinado sobre los que tiene poco poder y control. Por lo general está
designada a acomodarse, adaptarse y transigir. Solo cuando el gerente de
administración del capital humano tiene una noción clara de la finalidad de la
empresa, podrá eventualmente conseguir con esfuerzo y perspicacia razonable
poder y control sobre los destinos de la empresa.

28
 - Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy
complejos y diferenciados, y varían según el nivel jerárquico, el área de
actividad, la tecnología aplicada y el tipo de tarea o función. El control de
calidad se hace desde el proceso inicial de selección del personal y se
extiende al desempeño diario.
- La administración del capital humano está llena de riesgos y desafíos no
controlados y no controlables, que no siguen un estándar determinado y son
imprevisibles.

La administración del capital humano no siempre recibe apoyo de la alta

gerencia, sino que este se transfiere a otras áreas que adquieren prioridad e
importancia engañosa. Algunas veces, esta situación no es buena para la empresa
en su totalidad: Lo que es bueno para un segmento de esta no es necesariamente
bueno para toda la organización.

3.5. CLIMA DE COLABORACIÓN

Otra condición importante en el florecimiento de la organización Z es el

clima de la colaboración. El primer punto importante para conseguirlo es lograr que
los superiores actúen más como colegas que como jefes. Al conseguirlo se
desalienta el uso del estatus y el poder ya que cada quien es por igual importante
en razón de su contribución como individuo. Igualmente se respetan las ideas de
otros y se les estimula para su posterior contribución.

En la organización Z las pugnas interpersonales o interdepartamentales

van acompañadas del deseo de resolverlas, independientemente de la fuente del
conflicto y del origen de la solución. Las relaciones personales son precisamente
eso, persona a persona y no gerente del puesto A con gerente del puesto B.

29
3.6. ALTO GRADO DE LIBERTAD AL HOMBRE EN LA ORGANIZACIÓN

Un principio básico de la organización Z es el respetar la autonomía

individual eliminando la alienación y la anomía. Los individuos no se reducen a las
descripciones de puestos sino que las posiciones son ajustadas a ellos. Con ello
se obtiene la integración total del individuo a la organización y viceversa, sin la
existencia de lugares de trabajo burocráticos, impersonales y hostiles. La
confianza es mutua y la autodirección sustituye a la dirección jerárquica, ya que
cada cual sabe y está comprometido con ello, de lo que tiene que responder.

En el modelo japonés se da el caso que los horarios se adaptan a las

necesidades de las mujeres, por ejemplo, permitiéndoles de esta manera atender
sus ocupaciones en el hogar.

De manera similar los gerentes jóvenes tienen libertad para tomar

decisiones y experimentar cambios aunque esto conduzca a errores, pues se sabe
bien que hay más aprendizaje en un error que en 100 horas de un curso.

Por otro lado se sabe que cuando la vida económica y social se integra en
un todo, las relaciones entre individuos se vuelven íntimas, llegando más allá de la
simple relación de trabajo, proliferando un sinnúmero de ligas y afinidades.

3.7. COMUNICACIÓN ÍNTIMA Y MULTIDIRECCIONAL

La base de la comunicación íntima es la confianza, la credibilidad y la apertura.

Esto es lo que caracteriza a las relaciones interpersonales en una organización
tipo Z. Con ello, obviamente no existe la especulación ni los rumores es
prácticamente inexistente. Desde luego que el clima de colaboración favorece,
pero quizás lo que mayormente contribuye a este patrón de comunicación es
la orientación “integradora” que existe en la organización, es una especie de
espíritu de entrega y lealtad que se manifiesta en todos, hacia la filosofía de la
organización, sus metas, los propósitos de los grupos y los intereses individuales,
todo al mismo tiempo.

30
 Es por ello que la comunicación fluye libre e instantáneamente y las
respuestas y acciones derivadas ocurren en el mismo tenor. A esto principalmente
se puede atribuir en forma directa la alta velocidad de adaptación a las demandas
internas y externas de una organización Z.

Para ilustrar esto Ouchi refiere el siguiente ejemplo: “Considérese la labor

de un operador de maquinaria en una planta de papel higiénico de Procter &
Gamble”. La fábrica consiste principalmente de equipo pesado que transforma la
materia prima en diferentes pasos sucesivos, terminando en rollos de papel. Un
error cometido en un paso del proceso no se mostrará sino hasta tres pasos más
adelante, punto en el cual ya se habrá arruinado todo un lote de producción, con la
consecuente pérdida de productividad.

Tradicionalmente estos operadores eran supervisados por un capataz

como lo son actualmente en la mayoría de las industrias norteamericanas, quien
dirige su esfuerzo y verifica su desempeño. Aun con capataces dispuestos y con
operadores colaboradores, con este sistema había muy poca flexibilidad. Cada
operador tenía su propia medida de desempeño, como por ejemplo: tiempo fuera
de su lugar de trabajo, pérdida por desperdicios y mermas, etc.

Si un trabajador detectara que un pequeño ajuste en su estación podría

producir un mejor flujo dos etapas más adelante, no tendría incentivo para ir a
hablar con el otro trabajador implicado, ya que su reporte de trabajo estaría
reflejando un tiempo en el que estuvo alejado de su posición y podría ser
reprendido.

De esta manera, la propia estructura es una limitación y si fuese agregado

un supervisor extra surgiría un nuevo problema de coordinación. En lugar de esto
Procter & Gamble ha creado en muchas de sus plantas grupos de trabajo
semiautónomos, muy semejantes a los que se encuentran en las fábricas
japonesas, en los cuales los trabajadores gobiernan su propia labor. Un grupo de
ellos toma en consideración todas las variables requeridas para lograr altas
ganancias en productividad.

31
 IV:
APLICACANDO
LAS TEORIAS DE
MOTIVACIÓN A
LA EMPRESAS
4.1. APLICANDO LAS TEORÍAS X E Y A LAS EMPRESAS:

En “el lado humano de la empresa” Mc Gregor demuestra como la teoría Y

afecta la gerencia de promociones y de sueldos y del desarrollo de encargados
eficaces. También dice que es parte del trabajo del encargado de ejercitar
autoridad, y ahí los casos en los cuales éste es el único método de alcanzar los
resultados deseados.

Sin embargo, en situaciones donde es posible obtener los objetivos, es

mejor explicar la materia complemente de modo que los empleados asuman el
propósito de una acción, ejerciendo de esta forma un mejor trabajo que si lo
hubiesen estando realizando simplemente bajo una orden que no entienden.

El libro de Mc Gregor es un manifiesto a cambiar la forma en que se

administra a las personas. En 1960, cuando se publicó, constituyó el inicio a una
importante tendencia a favor de reconocer en el empleado su valor de ser humano
integral. El empleado de la moderna sociedad de organizaciones ya no es
motivado por la coacción, o el temor, como ocurría en las primeras sociedades
industriales.

El empleado moderno halla sus motivaciones en la parte superior de la

famosa pirámide de Maslow: el reconocimiento, la autoestima, la capacidad de
realización.

En base a esto, Mc Gregor propone un modelo de gestión de recursos

humanos denominado de “integración y autocontrol” en el que, una vez
establecidos los objetivos empresariales, el empleado define sus
responsabilidades, sus metas y su propio proceso de crecimiento, y cómo se
autoevaluará.

33
 Mc Gregor propone este modelo como un medio efectivo de generar
“compromiso”, un tema que empezaba a preocupar a la gerencia. Así mismo,
critica a la evaluación del desempeño tradicional, debido a sus defectos de
subjetividad y carencia de equidad, y a sus efectos de inhibidor de la capacidad
creativa y el compromiso del empleado.

Describe un modelo de Teoría Y en práctica, el “plan Scanlon”, en el que la

administración genera la participación activa de sus empleados en programas de
reducción de costos, compartiendo los beneficios del esfuerzo conjunto. En este
modelo, el empleado consigue su desarrollo personal aplicando al máximo sus
capacidades en un ambiente de cooperación y equidad que retribuye su aporte. Es
muy importante el clima creado por el gerente, que más allá de su personalidad o
su estilo de liderazgo, trasmita integridad y coherencia con un conjunto de
principios en los que el respeto al ser humano es un asunto prioritario.

En conclusión podríamos decir que el mensaje trascendente que Mc

Gregor con su obra dejo al mundo desarrollado, es que una sociedad que genera
calidad de vida empieza a existir por el reconocimiento básico del ser humano en
su dimensión integral, y por tener fe en sus potencialidades

Un ejemplo sobre una empresa que ha empleado la teoría Y, en el caso de

Google, no se presionan a los desarrolladores, ni siquiera están obligados a
cumplir un horario, o realizar su trabajo en un sitio especifico, hoy por hoy Google
es una de  las empresa más innovadora del mundo. En contraste empresas
como Microsoft aplican en algunos casos técnicas próximas a la teoría X-  es
famoso, tu comes tu propio trabajo, que usan con  los desarrolladores y ya vemos
como Microsoft se empezó a quedar atrás en algunos campos, aunque esto no
quiere decir que sea del todo malo, Microsoft sigue siendo una de las empresas
más ricas del mundo y tienen algunas de las personas más listas en sus filas (lo
listo no se quita tan fácil), lo que creo es que con otro esquema empresas como
Google no les hubieran tomado ventaja en algunos sectores.10 A nuestro parecer
Google ha sacado una gran diferencia abismal con respecto a Microsoft y se pude
apreciar es que Google es una de las empresas más famosas y poderosas del

10
Zevallos, L. (2010, 12 de febrero). Teoría x e y [luisonline.wordpress.com] de:
http://luisonline.wordpress.com/2010/02/12/un-reto/
34
 mundo y como tal emplea la teoría Y, como la base de su organización y podemos
ver los resultados que ha tenido al transcurso de su desarrollo.

4.2. APLICANDO LA TEORÍA Z A LAS EMPRESAS:

Es, fundamentalmente, una filosofía. O, al menos, esta teoría encuentra su

fundamento en una Filosofía de corte oriental, pero que no resulta extraña al
pensamiento de Occidente, en lo que éste tiene de más original y más profundo.
También es necesario señalar que su correcta aplicación además de su estudio y
comprensión, en un plano hondo, nada superficial, requiere un dilatado proceso,
por lo que resulta ilusorio y contraproducente esperar resultados inmediatos.
Numerosas empresas norteamericanas hoy lo están aplicando: I.B.M., Eastman
Kodak, General Motors, Hewlett-Packard, Booz, Allen & Hamilton, Inc., Ford Motor
Company, etc.

Esta teoría requiere un período de conocimiento, de reflexión y, finalmente,

de aceptación o de rechazo de sus ideas, de su filosofía. Cuando la respuesta es
positiva empieza el proceso de aplicación o de implementación, según la
traducción literal inglesa, de los principios, procedimientos y sistemas de la teoría a
la práctica diaria de la empresa. Esta aplicación afecta no sólo a la gerencia sino
también a la organización de la empresa. Sin embargo, lo más importante y
decisivo radica en que, a todos los niveles, desde la cumbre de la Dirección, hasta
el último peón, el espíritu y la filosofía Z impregne y animen los pensamientos y
actividades de todos los miembros de la empresa. La Teoría Z no es algo
improvisado, sino al contrario, algo coherente y armónico y que no rechaza, antes
enriquece, la concepción occidental del mundo, del ser humano y de la misma vida
económica.

A su vez, se trata más que nada, de un humanismo, el retorno al respeto de

toda inteligencia humana, a la dignidad de ser hombre, independientemente del
puesto, elevado o anónimo, que uno puede tener en el organigrama de una
empresa. Pero, con ser ello muy importante, no lo es todo. Quizás la lección más
elevada que han dado los japoneses con su “Teoría Z” ha sido la de la humildad.

35
 Cuando los Ejecutivos de todo el mundo industrializado viajan al Japón,
como si de una peregrinación se tratase, teniendo que aguardar dos y tres meses
para hallar plaza en un avión que les lleve al antiguo Imperio del Sol Naciente, con
el fin de comprobar y de aprender el secreto de la Filosofía Z, suelen enterarse,
en primer lugar, según manifestaciones de los mismos ejecutivos japoneses, de
que “ellos no han inventado nada en el arte de la Gerencia, que ellos no sabían
nada al terminar la Segunda Guerra Mundial”. Pero, como necesitaban aprender,
fueron a Estados Unidos y Europa, para saberlo todo acerca del Management.

Los japoneses supieron adaptar las ideas de las que hicieron acopio, a la
manera de ser, a la inteligencia y al alma japonesa. Hoy en día, todo lo japonés ha
plantado su bandera en todos los países de la tierra. Y es que supieron incorporar
pacientemente, con inteligencia, con humildad, con sutileza, todo lo que habían
aprendido, su propia manera de ser, una manera de ser muy antigua, muy culta,
muy sabia, que estuvo encerrada en sus islas, sin ningún contacto con el mundo
occidental, desde los tiempos de los misioneros jesuitas.

Aunque la “Teoría Z” no constituye, en modo alguno, un invento de

urgencia para remediar los males de la economía nacional y mundial, lo que sí es
cierto es que ha llegado al conocimiento del mundo occidental en el momento en
que más lo necesitaba.

La teoría Z en torno al Management: “Sólo servía en los países

industrializados de occidente, para organizar hermosos seminarios, los japoneses
procuraban, humildemente, tener acceso a ellas, las estudiaban, las analizaban,
las contrastaban con su realidad, y si las perspectivas parecían prometedoras, no
vacilaban en ponerlas en práctica”.11 En consecuencia, la Teoría Z merece ser
considerada como una filosofía original, como una aceptación, una afirmación y,
aún más, como una exaltación de las potencias del hombre, de sus posibilidades,
relegadas, durante demasiado tiempo, a ser una prolongación de la máquina, un
control, en el mejor de los casos.

En este marco el trabajador se siente respetado como ser humano, su

inteligencia es tomada en consideración, lo mismo que la del Ingeniero, sus
11
Palomo Vadillo, M. T. (2010). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Madrid: ESIC Editorial.
36
 sugerencias son estudiadas y pueden llegar al grupo de Dirección. Se siente
integrado con sus compañeros, los que forman el mismo grupo o "Círculo de
Calidad".

4.2.1. Los salarios

Según Ouchi, en relación a los salarios, las empresas japonesas que

disponen de un buen Management (teoría “Z”) todos los empleados, empezando
por el Presidente, tienen salario fijo. Ocurra lo que ocurra, este salario se cobra
12
siempre. Quiere decirnos de que se trata de un salario que permite a cada uno,
según su categoría, vivir con la dignidad necesaria.

El modelo japonés al instalar sus industrias en otros contextos, procuran

adaptarse a la realidad del entorno, sin renunciar, por ello a las líneas de fuerza
que definen su sistema. Así, cuando los japoneses operan en sus industrias del
exterior, no vacilan en dejar a un lado una de las características más típicas de su
Management: la decisión tomada en forma colegiada, que se opone radicalmente
a la decisión individual, a la decisión que se toma en la cumbre de la Gerencia, y
que es la propia de la empresa occidental.

En los países extranjeros, los japoneses no vacilan en adoptar la decisión

tomada individualmente, en la cúpula de la Gerencia, adaptándose al Management
tradicional de europeos y norteamericanos.

De esta manera, han llegado a practicar con éxito el método de la decisión

individual, que nunca habían utilizado. La flexibilidad, la inteligencia y la sutileza no
son ajenas a este éxito inesperado. Otro factor diferencial lo constituye el principio

12
Ouchi, W. (1982) Teoría Z. Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. México D. F,
México: Fondo Educativo Interamericano

37
 de que es necesario que el mayor número de empleados tenga una visión global,
totalizadora de la empresa, que la conozcan en todas sus dimensiones.

Este principio constituye el mejor antídoto contra la súper-especialización

excesiva.

4.2.2. El Control

Los japoneses no practican lo que los occidentales entienden por control,

sus empleados saben perfectamente lo que deben hacer, existe una capacidad de
autorregulación desarrollada en cada uno de los empleados, si se produce alguna
desviación, el grupo se responsabiliza de ella y procura superar la dificultad y
cuando no son capaces de resolverlo, el grupo responsable se presenta a la
dirección exponiendo su petición de ayuda, es un control por excepción.

Un último elemento diferencial de la empresa japonesa reside en el dominio

que mantienen las grandes empresas con relación a las que forman. Estas
empresas pueden pertenecer o no a la "empresa-núcleo" con vínculo de capital.
Pero aunque no existan estos vínculos de capital, el dominio de la "empresa-
núcleo" sobre las empresas satélites llega a ser prácticamente total. Y ello es así
porque las empresas que giran alrededor de la empresa-núcleo están
condicionadas por la tecnología, la asistencia técnica, los sistemas de
productividad, el tipo de Management, los métodos de control que de la empresa-
núcleo emanan. Se llega a una homologación total de métodos y de sistemas, que
si llegara a romperse, haría imposible la continuidad, la vida misma, de las
empresas satélites.

4.2.3. El método rin ging

38
 Consiste en un proceso prolongado y participativo, la organización
japonesa antes de entregar una decisión, ha a consultado a distintos niveles con el
propósito de involucrar a todo el grupo de personas que participan de esa
empresa.

Otro aspecto que se debe resaltar en el estilo y política japonesa es la

demostración de que se puede simultanear un sistema de libre mercado con una
planificación inteligente, lejos de toda burocracia.

En un momento como el actual, de cambio social, de cambio económico,

de cambio demográfico, de cambio tecnológico, el que no planifica su futuro está
perdido, lo mismo si se trata de una persona individual, que si se trata de una
empresa mercantil o de un país.

4.2.4. EL "M.I.T.I.'

Hoy la organización industrial del Japón empieza, por la cúpula del poder y
de la inteligencia, en el Ministerio de Industrial no existe ni un solo burócrata, sino
gente de talento, inteligencias que nunca se mantienen pasivas detrás de su mesa,
de su despacho oficial, sino que van a estudiar los problemas en el mismo lugar en
que se producen.

Las cinco fases de la estrategia japonesa:

- En la primera fase, la fase de los años cincuenta, se dedicó a buscar tecnología

americana y europea, copiándola, como fuera. Su problema era entonces dar
trabajo al país.

- La segunda fase se orientó a proteger su mercado interior, a asegurar que el

trabajo se realizase dentro del país, que no iba a ser perjudicado por la entrada de

39
 productos extranjeros. Se mentalizó a la gente para que consumiera japonés, pero
no solo por patriotismo, sino porque la relación precio-calidad de sus productos era
cada vez más favorable.

- En la tercera fase se propusieron la reducción de costes, conseguir una elevada

productividad y penetrar en el mercado secundario (Mercado español,
Latinoamérica, África, Unión Sudafricana, etc.).

- En la cuarta fase existe una invasión de productos japoneses, el montaje de

fábricas, utilizando la mano de obra del país de asentamiento, pero con métodos y
sistemas japoneses de Management. Los resultados fueron excelentes.

- La quinta y última fase, hasta el presente, ha sido su introducción en segmentos

de alta especialización, en los que los japoneses, por primera vez, figuran ya como
líderes en aspecto tecnológico.

Después de todo lo que antecede, se puede señalar que la Teoría Z no

constituye una nueva droga maravillosa, a no ser que exista, previamente, un
equipo dotado de verdadera inteligencia, conocimiento de la gente, originalidad e
imaginación. Si estas condiciones no existen la droga maravillosa no funcionará.

4.2.5. Seis valores que se deben tener en cuenta para aplicar la Teoría Z en una
organización

Existen 6 valores los cuales son imprescindibles si se quiere aplicar la Teoría Z en

una organización:

- El primer valor que debe acompañar a la práctica de la Teoría Z es la confianza,

que vaya de arriba a abajo y de abajo a arriba. Una confianza basada en un clima
ético, destacando la justicia como fundamento.

- El segundo valor consiste en la sutileza del pensamiento, de la inteligencia, esa

capacidad para mirar por debajo de la línea de flotación de aquel iceberg simbólico
que se citó anteriormente.

40
- El tercer valor es la equidad, en ella la justicia aparece suavizada, templada,
adecuada a la realidad más actual, a la realidad de cada día. La gente se sabe
amparada por esta norma de equidad.

- El cuarto valor fundamental: la pertenencia al grupo con que se trabaja

- Quinto valor fundamental: la lealtad. Para un empleado en una empresa japonesa,

la lealtad, la decencia, constituye un deber imprescindible, en relación con la
empresa que le emplea. De manera que, cuando un empleado deja de ser leal a la
empresa, cuando la deslealtad se hace evidencia, su empleo en la compañía ha
terminado para siempre. Y, lo que es más grave: no podrá trabajar jamás en el
Japón.

- Sexto valor fundamental es la humildad, aquello que se lleva en el interior,

silencioso, pero tremendamente operativo. La humildad significa el reconocimiento
de las propias limitaciones y de las propias capacidades. La humildad está muy
cerca de la verdad, de la realidad, de la objetividad de las cosas. No se adquiere
en poco tiempo. Es algo que se incorpora despacio a nuestra personalidad, pero
que suele arraigar con firmeza. La humildad es siempre positiva, siempre
constructiva.

Una empresa que aspire a la calificación de empresa “Z” ha de

transformarse, a la larga, en una empresa, no sólo más flexible, sino que, muchos
conceptos que hoy tenemos como dogmáticos y tradicionales, deben desaparecer.
41
Hay que pasar de una empresa jerárquica y burocrática a una compañía flexible y
participativa. Se trata de un cambio en la forma de entender las relaciones
laborales, un cambio, incluso, en el mismo núcleo del concepto de empresa, por
ello cada empresa debe tener una filosofía propia respondiendo a preguntas tales
como: “¿Qué pensamos del factor trabajo?”. “¿Qué deberes y derechos le
corresponden?”. ” ¿Qué derecho tiene la Dirección y a qué responsabilidades debe
hacer frente?”. ” ¿Cuál es nuestra idea acerca de la rentabilidad?”. “¿Para qué?”.
“¿Por qué?”. “¿De qué manera?”. “¿Para quién?”. “¿Cuál es nuestro pensamiento
acerca del mercado?”. “¿Y acerca del producto?”. “¿Qué pensamos sobre la
calidad de vida?”. “¿O acerca del sentido de la realización de las personas?”. Y así
acerca de otros temas, como el de la innovación, de la motivación. etc. esto es la
construcción de una cultura organizacional.

42
 CONCLUSIONES

- La teoría X ayuda a mejorar la dirección de los esfuerzos de las personas,

incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para lograr así
su satisfacción y por lo tanto un arduo desempeño laboral.

- La teoría X manifiesta beneficios empresariales ya que, logra la realización de sus

metas empleando a las personas como medios de producción,
independientemente de sus opiniones u objetivos personales; pero, teniendo en
cuenta la satisfacción de sus propias necesidades.

- La teoría X sostiene que, las personas deben ser persuadidas, recompensadas,

castigadas y controladas; es decir, que sus actividades deben ser dirigidas en
función a los objetivos y necesidades de la empresa.

- Según la teoría “Y”, las condiciones impuestas por la teoría “X” en estos últimos
cincuenta años limitaron a las personas a realizar tareas súper especializadas y
manipuladas, y las ataron a empleos limitados y mecanizados por los métodos y
procesos de trabajos rígidos y mecanistas.

- La teoría Y tiene base en la gran potencialidad que tienen los empleados al

realizar sus trabajos con entusiasmo, responsabilidad y calidad, gracias a esto, la
empresa aumenta su producción, ventas servicio y satisface las necesidades de
sus clientes.

- El modelo japonés fue útil y lo seguirá siendo hasta en tanto la productividad y la

satisfacción en el trabajo se encuentren en un nivel elevado

- La teoría Z recopila, estudia y analiza los principios, fundamentos, estrategias y

planes que utilizan las empresas de tipo japonesas para crear una cultura

43
 empresarial basada en las relaciones humanas como la confianza, la intimidad y
la comunicación.

- El método japonés sugiere que la humanización aumenta la productividad de la

empresa y a la vez la autoestima de los empleados, por ello es necesario que los
trabajadores encuentren un ambiente laboral integral que les permita superarse
para su propio bien y el de la empresa.

- La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas, de tal forma que el
trabajo realizado en equipo sea eficiente, por ello emplea ciertas condiciones como
la confianza, el trabajo en equipo, las relaciones personales y toma de decisiones.

- Para emplear la teoría Z, cada organización tiene que vivir su propia situación y
en tanto se oriente a satisfacer sus propias demandas, situaciones dentro del
marco de la Teoría Z estará siendo tan Z como los modelos norteamericanos y
japonés, sin que necesariamente reúna las características señaladas por Ouchi.

- El trabajo participativo y las decisiones por consenso son indiscutiblemente

habilidades gerenciales muy poderosas, pero no siempre aplicables. Por este solo
hecho pretender imponer como condición el trabajo participativo para adoptar la
forma Z es un tanto idealista y nada situacioncita.

- Cada organización puede optar por la teoría que tiende a satisfacer sus propias
necesidades según las circunstancias imperantes.

44
 REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

LIBROS
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