TERCERA ENTREGA MÓDULO PROCESO ESTRATEGICO II

Grupo 1
María Alejandra Quintero Linero.
Franey Bibiana Torres Gutiérrez.
Juan Esteban Barrera Muñoz.
Ana María Betancourt Sánchez.
Luz Helena Zabala Zúñiga.

Tutora: LIDIOLA PRIETO PULIDO

INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE NEGOCIOS, GESTIÓN Y SOSTENIBILIDAD
MÓDULO PROCESO ESTRATÉGICO II
2019
 INTRODUCCIÓN

El trabajo se desarrolló de manera práctica, los principales temas vistos hasta ahora en el
módulo de procesos estratégicos II, nos brindó información detallada de la empresa
AUTOELITE S.A.S en donde conoceremos su misión, visión, objetivos, sector
económico y estructura organizacional, en donde evidenciaremos la ventaja de esta
estructura de acuerdo a la configuración organizacional del modelo de Mintzberg, y
concluiremos como esto afecta en la cadena de valor, identificando las actividades
primarias y de apoyo de acuerdo al modelo de Porter.

AUTOELITE S.A.S tiene como objetivo ser la mejor importadora, con énfasis en el buen
servicio al cliente, calidad y servicio posventa del mercado, lo que permite desarrollar un
análisis amplio en la materia, se puede extraer fácilmente la información lo que permite al
equipo de trabajo identificar fácilmente los requerimientos del trabajo y exponerlo con
argumentos para un fácil entendimiento.

Para esta segunda entrega AUTOELITE S.A.S nos proporcionó la información que
corresponde a los estados financieros, inventario de recursos humanos, para realizar la
descripción de estos y su impacto en la gestión organizacional.
En la información del departamento de recursos humanos en su índice de rotación personal
no tuvo cambio organizacional, sino una restructuración de cargos por especialidad para
mejorar y reforzar el plan estratégico.
 Información de la empresa

Tipo legal de la organización: Sociedad por acción simplificada (S.A.S)

Fecha de constitución: 25 de octubre de 1995

Razón social: AUTOELITE S.A.S

Objeto social: La sociedad se ocupa en la importación, representación compra venta,

ensamble de vehículos automotores, equipos industriales y maquinaria agrícola, la
importación, distribución y venta de partes y repuestos para los mismos y la operación de
talleres y servicio en la misma línea de actividad.

Número de empleados: 58
Sector industrial al que pertenece: Comercial

Breve Historia (es un resumen de la historia):

Fundada en 1995, Autoelite S.A.S. es el importador exclusivo y representante de la marca
Porsche para Colombia. Importamos vehículos, repuestos, accesorios de la marca y
proveemos servicio posventa a nuestros clientes.
Tenemos presencia en las 4 principales ciudades de Colombia, Bogotá, Medellín, Cali y
Barranquilla.
Misión: Sentimos pasión por importar, distribuir, comercializar vehículos y accesorios
Porsche, con un servicio posventa especializado, construyendo relaciones duraderas con los
clientes

Visión: Autoelite S.A.S a través de su equipo de colaboradores, lograra ser el mejor

distribuidor de Porsche en la región, ofreciendo experiencias basadas en un estilo de vida
único y de conducción deportiva para nuestros clientes, creando relaciones de valor y
beneficios con su entorno, bajo un enfoque de responsabilidad social y con el medio
ambiente.

Objetivos corporativos:
Mantenerse dentro de los tres primeros lugares en el ranking de importadores de la
región.
Desarrollar estrategias de mercadeo para entregar un estilo de vida único a los clientes
Crear una cultura organizacional a través de la estandarización de procesos

I. Organización de la empresa
Organigrama
 Figura 1 (Autoelite sas)

Autoelite S.A.S tiene una estructura funcional

a. Ventajas:

1. La coordinación se efectúa mediante la estandarización de los procesos de trabajo y la

supervisión de los resultados por los mandos.

2. Tener la estructura funcional, permite trabajar bajo la metodología de enfoque por procesos,
lo cual quiere decir que todos trabajan por un mismo objetivo, siendo autónomos desde
cada área, con el fin de brindar un servicio de calidad a nuestros clientes.

b. Desventajas:

1. A veces la gerencia intermedia (jefes) a pesar de que son un conductor interno pierden el
principio de unidad de mando, generando conflictos de autoridad.

3. A pesar de que la alta gerencia trabaja en pro de la visión de la empresa

pierde de vista los trabajadores de nivel operativo lo cual conlleva a la
dificultad en la coordinación de actividades y confusión en cuanto a los
objetivos a alcanzar, ya que existen dudas en la cadena de mando.

II. Análisis de Michael Porter

Figura 2 Autoelite S.A.S

El mapa de procesos está compuesto en 3 partes; procesos estratégicos, procesos operativos

y procesos de soporte, la metodología que se empleó está basada en el PHVA (Planear,
Hacer, Verificar y Actuar) donde se identifica como primera estancia los requisitos de las
partes interesadas, con el fin de transformar sus requisitos en servicios de buena calidad y
así dar una salida midiendo la satisfacción de los mismos.

III. Análisis de las 5 Fuerzas Michael Porter

ACTIVIDADES
AUTOELITE SAS ACTIVIDADES DE APOYO
PRIMARIAS

1. Gestión administrativa y
1. Comercial
1. Rivalidad entre financiera
competidores 2. Repuestos 2. Mercadeo
3. Servicios 3. Gestión Humana
1. Planeación De 1. Gestión administrativa y
2. Poder de Negociación con Pedidos financiera
proveedores 2. Comercio Exterior 2. Mercadeo
1. Gestión administrativa y
1. Comercial
3. Poder de Negociación con financiera
clientes 2. Repuestos 2. Mercadeo
3. Servicios 3. Gestión Integral
1. Gestión administrativa y
1. Comercial
4. Amenaza de Nuevos financiera
Entrantes 2. Repuestos 2. Mercadeo
3. Servicios
1. Comercial 1. Mercadeo
5. Sustitutos 2.Repuestos
3.Servicios

Cuadro 1. Creación Propia

Se realiza análisis de Porter teniendo como base el mapa de procesos de la empresa donde
vemos que las actividades primarias (operativos) y las actividades de apoyo (soporte) van
de la mano creando una cadena de valor para cada fuerza que Michael Porter plantea; cada
actividad primaria funciona como barrera frente a cada situación y su soporte son las
actividades de apoyo como se indica.
 IV. Configuraciones por Henry Mintzberg

Autoelite S.A.S se asemeja según las configuración de Henry Mintzberg a la configuración

maquina o burocracia mecánica , al ser una organización funcional y teniendo en cuenta
que su objeto social es la comercialización de vehículos con un servicio de posventa y taller
únicos, conlleva a que Autoelite S.A.S cuente con procesos definidos que cumplan con las
expectativas que espera el cliente, en caso de algún improvisto los planes de acción se
encuentran en la cúpula del eje intermedio ( jefes y coordinadores) los cuales ejecutan
tales planes de acción tal y como están establecidos; esto permite que la empresa sea
evaluada y controlada con el fin de hacer modificaciones si es necesario con el fin de
mejorar la eficiencia en sus procesos; aunque cada área tiene autonomía la coordinación se
efectúa mediante la estandarización de procesos de trabajo y la supervisión de los
resultados por los mandos.

V. Inventario de Recursos Humano

# Genero Experiencia Nivel académico Mano de obra

Trabajador de la mano
de obra
(entre 0 a 3 Bachiller Técnic Tecnólog Pregrado Posgrado
años) (más o o
de 3años)
(menos de 5
años) (más
de 5 años)
18 Masculino 3años) x x x
(menos de 5
10 mujeres (entre 0 a 3 x x x x
años)
8 hombres (más de 5 x x x x x
años)
9 mujeres (menos de 5 x x x x
años)
9 mujeres (más de 5 x x x
años)
4 hombres (entre 0 a 3 x x x x
años)

Índice de rotación de la mano de obra Periodo 2018

 A: # de D: Personas desvinculadas durante el F1: # de F2: # de Índice de
Personas mismo periodo sin considerar trabajadores trabajadores rotación
contratadas jubilaciones y o defunciones existentes al al final del de la
durante el inicio del periodo mano de
periodo un periodo obra
año (2018) considerado
Bajas: Jubilaciones Bajas
Renuncias _Defunciones totales
_Despidos

El Índice de rotación de la mano de obra según los resultados significa para la empresa: Autoelite S.A.S
tiene un índice de rotación de mano de obra muy baja ya que en el momento en el que hubieron los
despidos fue más bien un intercambio de personas mas no de cargos ya que la empresa cada vez más
está ajustando los perfiles de acuerdo al cargo lo que genero esos despidos en su momento, para ser los
mejores se deben contratar personas idóneas para tales cargos y que aporten con su pro actividad al
ejercicio diario de su funciones.

En su estructura para el año 2018 no se generó ni adiciono ningún cargo diferente a la estructura que se
tiene en el organigrama lo que se hizo fue crear una cultura organizacional donde cada persona con su
experiencia y cargo puede aportar desde su puesto a la misión de la empresa.

VI. INFORMACION Y TECNOLOGIAS (Tics)

Autoelite, sin duda alguna es una compañía que invierten tecnología para entregar un
servicio nacional e internacionales en procesos de capacitación, formación y ventas.
Actualmente cuenta con una muy buena perspectiva, pues para las personas y para la
empresa se ha visto como ha facilitado la vida y ha permitido mayor crecimiento
económico.

Para el manejo de la información la compañía se basa en los siguientes objetivos con el fin
de dar cumplimiento a los diferentes procesos:
  Documentar los procedimientos y controles adecuados para garantizar el logro de la
misión y los objetivos estratégicos de la compañía, en cumplimiento de la política
de la seguridad en la información
 Establecer los procedimientos y buenas prácticas para efectuar una correcta
identificación, medición, control y monitoreo de eventos o situaciones inherentes a
la Seguridad en la información.
 Capacitar y concientizar a todo el personal de la compañía en la prevención,
detección, control y en general la adecuada administración y manejo de la
información.

En cuanto a la infraestructura tecnológica: Autoelite cuenta con un proveedor en

información de seguridad con una plataforma tecnológica enfocadas principalmente al
sistema contable y comercial. Este sistema es denominado OFIMATICA, es un Software
contable el cual posee varios servicios tales como aplicativo para mesa de ayuda, aplicativo
contable, administrativo y operativo. Para el área comercial la compañía ha dispuesto un
programa denominado P.L.A es una plataforma internacional, enfocado principalmente en
los controles relacionados con comercio exterior, legalización, aduanas y formatos
necesarios para la venta de vehículos.

Tecnologías de la información:

La compañía cuenta con personal para responsable de la gestión y mantenimiento continuo

de la infraestructura para asegurar la entrega del nivel acordado de servicios TI para el
negocio, se definen actividades y procedimientos continuos requeridos para gestionar y
mantener la infraestructura de TI y dar soporte a los servicios de tecnología como son:

Backup y restauración, Servidores, Redes, Almacenamiento, Bases de datos, Internet,

Equipos de Cómputo, Centro de datos, Centro de Cableado, Impresoras y telefonía.

VII. Finanzas:

Descripción de la técnica de costeo que utiliza la empresa:

Sistema de costos parciales

ROE

2018 utilidad neta: $ 249247520

2018b Patrimonio: $ 3918685916
 Utilidad neta
ROE=
Patrimonio

249247520
ROE= =0.24
3918685916

ROE=100∗0.24=24.2%

Esto implica que las utilidades netas correspondan al 24.2% de patrimonio, lo que quiere
decir que los socios tuvieron un rendimiento sobre la inversión del 24.2%

ROA

Rentabilidad sobre los activos

2018 utilidad neta: $ 249247520

2018 utilidad bruta: $ 8758008799

Utilidad neta
ROA=
Activo total bruto

249247520
ROA= =0.0284
8758008799

ROA=100∗0.0284=2.84 %
Con respecto a los activos totales las ventas correspondieron al 2.84%, es decir, que cada
peso invertido en activos totales genero 2.84% de utilidad neta.

Flujo de efectivo
Actividades de Operación:

Los principales ingresos por actividades ordinarias de operación y otros sucesos y

condiciones que determinan el resultado en este caso la comercialización y prestación de
servicios postventa para para los vehículos

Actividades de Inversión

Las principales actividades de inversión están relacionadas con la adquisición y disposición

de activos a largo plazo y otras inversiones también de largo plazo no relacionadas con el
equivalente a efectivo.
 Actividades de financiamiento

En las actividades que generan cambios en la composición de los capitales aportados y de

los préstamos de entidades financieras.
 Ejemplos de actividades de financiamiento:
 Cobros de emisión de acciones u otros instrumentos de capital.
 Pagos a los propietarios por adquirir o rescatar las acciones de la entidad.

Qué procesos en la cadena de valor se encuentran generando valor para la empresa y

porque

Los procesos de la cadena de valor que generan valor para la empresa son la importación y
comercialización de los vehículos, siendo la única importadora de porsche en Colombia. El
segundo proceso igual de importante es la comercialización de los repuestos que se realiza
en Colombia por medio de Autoelite S.A.S, ya que es la única empresa certificada por
porche para la comercialización y distribución en Colombia.

CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES DE APOYO
servicios de posventa: Mantenimiento, reparación, latonería y pintura.

Recursos humanos: selecciona, forma, capacita, orienta, motiva a los

empleados a tener sentido de pertenecía por la empresa y siempre dar lo
mejor de sí mismos. (incentiva)

Mercadeo y publicidad: Establece las estrategias para el mantenimiento y

consecución de los clientes, maneja las relaciones publicas asociadas a la
marca en Colombia para una buena experiencia de marca.

 
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Comercialización: venta de vehículos de la marca Porsche nuevos, usados,
reestrenos, consignados, proporciona almacenamiento de vehículos nuevos y
usados para la venta.

Markeing y ventas: Utiliza los medios tecnológicos para la realización de

publicida servicio inmediato y venta directa de los vehículos por medio web.

venta de suministros: Repuestos y body kit, para autos de la marca Porsche.

Se hace por diferenciación o por costos y porque:

La empresa Autoelite S.A.S al ser distribuidores comerciales de la marca porsche
reconocida por ser autos de lujo de carreras, pertenece a un segmento de mercado muy
reducido que busca exclusividad y una experiencia de velocidad.
La empresa Autoelite S.A.S se hace por diferenciación, ya que la ventaja competitiva radica
en la exclusividad y experiencia a precios altos de comercialización debido a sus
características especiales y prestigio de porche.

VIII. Cambio Organizacional

Según la historia de la empresa, identifique cuál de los siguientes cambios organizacionales

ha impactado en la gestión organizacional y porque Argumento su respuesta.

Descripción:
Desde el año 2009, cuando se
inaugura un proyecto que
parte de la expansión de
Porsche en Colombia, que es
representada por
AUTOELITE, se implementa
Impacto:
la tecnología PVA (Porsche
El impacto que ha tenido la implementación
Vehicle Assistant), sistema
y utilización de ayudas tecnológicas como
único para Colombia y Chile,
las que se nombraron anteriormente han sido
que permite configurar y
muy buenas.
personalizar su vehículo, con
Se registró una gran aceptación por parte de
ayuda de un asesor
los clientes, y por ende un aumento
comercial.
significativo en las ventas.
Brindando siempre el mejor
Tecnológico Contar con ayudas tecnológicas bien
servicio. Además de esto
utilizadas como éstas no sólo han mejorado
cuenta con herramientas
las ventas y la grata experiencia de los
especializadas para ofrecer
clientes, sino también han mejorado las
una mejor experiencia;
condiciones de trabajo de los empleados
AUTOELITE cuenta con una
optimizándoles el tiempo de trabajo y sus
línea directa 24/7 con la
funciones.
fábrica en Alemania, lo cual
permite a los técnicos tener
unas asesoría constante y
acceso a la información.
La mayoría de las tecnologías
buscan mejorar su
productividad y hacerlos más
eficientes en sus labores
diarias.
 APLICACIÓN DE LOS 8 PASOS PARA IMPLANTAR EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (TERCERA ENTREGA)

I. Definición del constructo cuadro de mando integral: con su respectiva citación bibliográfica

Paso 1 Año Descripción

Misión 2017 Autoelite S.A.S a través de su equipo de colaboradores, lograra ser el
mejor distribuidor de Porsche en la región, ofreciendo experiencias
basadas en un estilo de vida único y de conducción deportiva para
nuestros clientes, creando relaciones de valor y beneficios con su
entorno, bajo un enfoque de responsabilidad social y con el medio
ambiente
Visión 2017 Sentimos pasión por importar, distribuir, comercializar vehículos y
accesorios Porsche, con un servicio posventa especializado,
construyendo relaciones duraderas con los clientes
Valores 2017 Descripción breve:
corporativos 1. Pasión
2. Integridad
3. Responsabilidad

Paso 2 DOFA
Fortalezas 1 -Tenemos innovación en Debilidades -Falta de mecanismos
el mercado con vehículos 1 adecuados de
híbridos que apoyan la comunicación.
regulación ambiental. -poco trabajo en
-único distribuidor equipo.
oficial.
Oportunidades - Bajo índice de Estrategia Focalizar los esfuerzos a Estrategia Realizar
1 satisfacción del OF 1 mantener la percepción OD 1 procedimientos de
cliente en la de la marca y buscar control de los procesos
competencia. expandir la participación del personal de la
- facilidad de a través de las campañas empresa
financiación publicitarias en medios
crediticia. radiales y de prensa
Estrategia Establecer alianzas que Estrategia Desarrollar programas
 OF 2 permitan ofrecer OD 2 de formación,
servicios de valor aprendizaje y
agregado; como las mejoramiento continuo
ventas online. que propicie el
desarrollo del recurso
humano.
Amenazas 1 - Difícil situación Estrategia Alianzas estratégicas con Estrategia Controlar los costos de
económica en el AF 1 diferentes bancos para AD 1 mayor representación
sector automotriz. que los clientes tengan de los principales
- política mayor acceso a nuestros procesos
económica productos
contractiva. Estrategia Concentrar las Estrategia Controlar el nivel de
AF 2 inversiones en el AD 2 costos e impulsar los
fortalecimiento del ingresos
manejo de los recursos

Para responder al paso 3 tenga en cuenta los tipos de estrategias para su respectiva clasificación.
Las estrategias OF= Estrategias ofensivas= Perspectiva de clientes
Las estrategias AF= Estrategias defensivas= Perspectiva de procesos internos
Las estrategias OD= Estrategia de reorientación = Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Las estrategias AD= Estrategias de supervivencia= Perspectiva financiera

Para responder al paso 4 tenga en cuenta los tipos de verbos para la construcción de los objetivos,
además debe tener la definición de cada perspectiva que compone el cuadro de mando integral.
Paso 3 Descripción de la Tipo de Paso 4 Objetivo Perspectiva a
estrategia estrategia estratégico la que
pertenece el
objetivo
Estrategi Focalizar los esfuerzos a Penetración Fidelizar y potenciar clientes Perspectiva de
a OF 1 mantener la percepción del mercado clientes
de la marca y buscar
expandir la participación
a través de las campañas
publicitarias en medios
radiales y de prensa
Estrategi Establecer alianzas que Integración Retener clientes de valor Perspectiva de
a OF 2 permitan ofrecer servicios hacia adelante clientes
de valor agregado
Como las ventas online
Estrategi Alianzas estratégicas con Diferenciació Desarrollo de alianzas Perspectiva de
a AF 1 diferentes bancos para n estratégicas procesos
que los clientes tengan internos
mayor acceso a nuestros
productos
Estrategi Concentrar las Diferenciació Optimización del uso de Perspectiva de
a AF 2 inversiones en el n recursos disponibles procesos
fortalecimiento del internos
manejo de los recursos
Estrategi Realizar procedimientos Diferenciació Promover el compromiso de Perspectiva de
a OD 1 de control de los procesos n las personas con la estrategia aprendizaje y
del personal de la crecimiento
empresa
 Estrategi Desarrollar programas de Diferenciació Potenciar el crecimiento Perspectiva de
a OD 2 formación, aprendizaje y n profesional y personal aprendizaje y
mejoramiento continuo crecimiento
que propicie el desarrollo
del recurso humano
Estrategi Controlar los costos de Recorte de Reducción de costos Perspectiva
a AD 1 mayor representación de gastos, financiera
los principales procesos reinversión y
organización
Estrategi Controlar el nivel de Liderazgo en Aumento de rentabilidad Perspectiva
a AD 2 costos e impulsar los costos financiera
ingresos

Objetivo estratégico Nro 01.

CONCEPTUALIZAR, DEFINIR Y MEDIR C.D.M.I

INDICADORE
PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGIAS S
Financiera      
Aumentar la
rentabilidad,
disminuyendo los
costos y Controlar el nivel de
aumentando los Aumento de costos e impulsar los Rentabilidad
ingresos. Rentabilidad ingresos. por segmento
Controlar los costos
de mayor Ejecución
Reducción de representación de los costos gastos
Costos principales procesos operacionales
Cliente      
Fidelizar y Focalizar los esfuerzos
potenciar a mantener la percepción
clientes actuales. de la marca y buscar
Crecimiento en expandir la participación
número de clientes Fidelizar y a través de la campaña % de
pertenecientes a potenciar publicitaria en medios participación del
nichos rentables clientes radiales y de prensa mercado.
Establecer alianzas
que permitan ofrecer
Retener los servicios de valor
clientes de valor agregado, especialmente % de Retención
 en datos, abarcando las
zonas donde no se cuenta
con cobertura.
Procesos Internos      
Optimizar el uso
de
los recursos Optimización Concentrar las
disponibles para el del uso de inversiones en el Cumplimiento
desempeño de la recursos fortalecimiento del del cronograma
organización. disponibles manejo de los recursos del plan.
Desarrollo de
nuevos Innovar e investigar Nuevos
productos. nuevos usos del plástico Negocios
Aprendizaje
Crecimiento      
Promover el
Impulsar trabajo
compromiso de Realizar
en
las procedimientos de control Indicie de
equipo y el
personas con la de los procesos de cumplimiento de
empowerment
estrategia personal de la empresa objetivos por áreas
Desarrollar programas
Potenciar el de formación, aprendizaje
crecimiento y mejoramiento continuo Horas de
profesional y que propicien el capacitación por
personal. desarrollo del R humano. empleo
Impulsar Aplicar programas en Efectividad en
trabajo en pro del trabajo en equipo el mantenimiento
equipo y el y empoderamiento de los de las relaciones
empowerment empleados interinstitucionales

Las tablas de indicadores para cada perspectiva, nos ilustran acerca de su interpretación,

definición operacional, unidad de medida, objetivo y estrategia que persigue. Los siguientes

indicadores diseñados con la metodología para la presentación de indicadores de

AUTOELITE S.A.S

Objetivo estratégico Nro. 2. Indicadores perspectiva financiera

PERSPECTIVA FINANCIERA
 EJECUCIO RENTABILID
MARGEN N DE AD POR
INDICADOR
UTILIDAD COSTOS Y TIPO DE
GASTOS CLIENTE
-Ejecución real
-Ingreso totales
de los costos y
-Utilidad – por Tipo de
gastos
Ingresos cliente.
operacionales
VARIABLES Operacional - Costos totales
-Presupuesto
es por Tipo de
definitivo de los
cliente.
costos
Ingresos
totales por
Unidad Ejecución
Tipo de
Operativa / Real /
FORMULA cliente. /
Ingresos Presupuesto
Costos totales
Operacionales Definitivo
por Tipo de
cliente.
Observar que Porcentaje de
tanto genera de ejecución del
Rentabilidad
utilidad cada peso presupuesto
INTERPRETACION neta por tipo de
que genera la planteado en los
cliente
operación de la costos y gastos
empresa. operacionales
Porcentaje de
utilidad antes de
depreciaciones,
UNIDAD amortizaciones, Porcentaje de Valor de
DE intereses e Ejecución rentabilidad
MEDIDA impuestos
respecto a
ingresos totales
Aumentar la
Aumento de Reducción de
rentabilidad
OBJETIVO Rentabilidad costos
promedio por tipo
Operacional operacionales
de cliente
Controlar el nivel Controlar los Desarrollar
de costos e costos de mayor estrategias
ESTRATEGIA impulsar los representación de conjuntas que se
ingresos los principales traduzcan en el
operacionales procesos incremento del
producto y en
menores costos
relacionados con
la distribución del
 producto
PERIODICIDAD MENSUAL MENSUAL MENSUAL
RESPONSABLE Gerente Gerente Gerente
Seguimiento a los
Realizar el Incrementar la
ACCION costos y gastos
seguimiento de base de clientes
DE operacionales
MEJORA ingresos y el más rentables
más
nivel de utilidad para le empresa.
significativos

Objetivo estratégico Nro. 3. Indicadores perspectiva de clientes

PERSPECTIVA DE CLIENTES

% DE NIVEL DE
PARTICIPACI SATISFACCIO
ON DEL N DEL % RETENCIONES
MERCADO CLIENTE
Medición
-Cantidad de cualitativa en
clientes -Retenciones
términos de:
-Mercado Atención al -Devoluciones
Objetivo Cliente.
Cantidad de
clientes / # Productos Retenciones /
Mercado entregados # Devoluciones
Objetivo Reclamos
Relaciona el porcentaje
Determina el
de clientes que se
porcentaje de
Porcentaje de retienen en un periodo de
satisfacción de
cobertura de tiempo, sobre la cantidad
los clientes
Mercado de solicitudes de
respecto de la
Devoluciones en el
Empresa y sus
productos mismo
periodo
Porcentaje
Porcentaje de Porcentaje de
de
cobertura de retenciones en
mercado satisfacci
un periodo
ón
 Fidelizar y Ajustar los Retener los clientes de
potenciar procesos de valor
clientes cara al cliente
Mejorar los
Focalizar los indicadores de
esfuerzos a servicio con el
Establecer alianzas que
mantener la propósito de
permitan ofrecer servicios
percepción de transformarlo en
de valor agregado,
la marca y mayor
especialmente en datos,
buscar expandir capacitación de
abarcando las zonas
la participación clientes que
donde no se cuenta con
a través de contribuya a
optimizar de los cobertura.
campañas
publicitarias. indicadores
financieros de la
compañía.
MENSUAL MENSUAL MENSUAL
MERCADEO MERCADEO MERCADEO
Tratar de captar Tener índices Proponerse una meta
una mayor más altos frente cumplible de número
participación del a la de retenciones sobre
Mercado. competencia retiros.

Objetivo estratégico Nro. 4. Indicadores perspectiva de procesos internos

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

CUMPLIMIEN
TO AL
CRONOGRAM No. DE
INDICADOR A DEL PLAN PRODUCT NUEVOS NEGOCIOS
DE OS
EXPANSION
# producto
% Ejecución # -Propuestas gestionadas
del product
VARIABLE os - Propuestas seleccionadas
cronograma
nuevos
Productos Propuestas gestionadas
de
Cumplido / actuales / acuerdo al plan de
FORMULA Presupuestado productos trabajo / propuestas
nuevos seleccionadas.
 Evalúa el Determina la
porcentaje de cantidad de
ejecución del productos en Porcentaje de productos
cronograma del que se
capacidad de materializan al interior de
plan de expansión generar
INTERPRETACION durante un la empresa.
ingresos para
periodo de
tiempo. la empresa.
Porcentaje de
producto
Porcentual s Porcentaje de nuevos
UNIDAD DE negocios
MEDIDA requerid
os
Optimización Gestionar
del eficazmente
uso de los Desarrollo de nuevos
OBJETIVO activos y negocios
tecnologías
disponibles recursos
propios.
Concentrar las Análisis de Desarrollar planes que
permitan
investigaciones costos el agrupamiento de
en el desarrollo asociados al productos traducidos en el
ESTRATEGIA de nuevos uso adecuado crecimiento de la
productos de recursos. participación.
PERIODICIDAD MENSUAL MENSUAL MENSUAL
RESPONSABLE ANALISTA ANALISTA ANALISTA TECNICO
TECNICO TECNICO
Seguimiento
a
productos Buscar necesidades de
Optimizar el uso
ACCIONES DE proyectad Productos en el
de los recursos
MEJORA os frente a mercado.
los reales

Objetivo estratégico Nro. 5. Indicadores Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

PERSPECTIVA APRENDIZAJE CRECIMIENTO

INDICE HORAS EFECTIVIDAD EN EL

DECUMPLIM CAPACIT MANTENIMIENTO DE
INDICADOR IENTO ACION RELACIONES
OBJETIVOS POR INTERINSTITUCIONALES
POR EMPLEAD
 AREAS O
Promedio
ponderado de la
calificación Horas de
porcentual de Porcentaje de cumplimiento de las
capacitación
cada área acciones por cada uno de los temas
- Total
VARIABLE tomando como ponderado
empleados
100% el
nivel
requerido
Numero de Hora de
objetivos capacitación/ Porcentaje de cumplimiento
FORMULA cumplidos/total total /total temas
de empleados
empleados
Nivel de Horas de
cumplimiento de capacitac
Porcentaje de cumplimiento de las
los objetivos del ión dada
acciones por cada uno de los temas
INTERPRE TACION área en relación a los
ponderado
a las emplead
metas propuestas os
Cantidad de
Porcentaje de horas de
UNIDAD DE cumplimiento capacitació Porcentual
MEDIDA de objetivos n en un
periodo de
tiempo
Potencia
Promover el r el
compromiso de crecimie Impulsar la comunicación, el trabajo en
las personas con nto equipo y la gestión del conocimiento
OBJETIVO la profesio
estrategia nal y
personal
Realizar Desarrolla aplicar programas en pro del trabajo
procedimientos r en equipo y empoderamiento de los
de control de programas empleados
los procesos del de
ESTRATE GIA
personal de la formación
empresa aprendizaj
e y
mejorami
ento
continuo
que
propicien
el
 desarrollo
integral
del
talento
humano.
PERIODI CIDAD MENSUAL MENSUAL MENSUAL
RESPON SABLE Gerente Gerente Gerente
realizar
seguimiento
realizar
de las horas desarrollar sistemas de comunicación
seguimiento de
ACCIONES DE capacitación al interior de la empresa
los objetivos
MEJORA de los
empleados

PASO 6 MAPA ESTRATEGICO (2018-2020)

Visión: Misión:

Autoelite S.A.S a través de su equipo de

colaboradores, lograra ser el mejor distribuidor de Sentimos pasión por importar,
Porsche en la región, ofreciendo experiencias distribuir, comercializar vehículos y
basadas en un estilo de vida único y de conducción accesorios Porsche, con un servicio
deportiva para nuestros clientes, creando posventa especializado,
relaciones de valor y beneficios con su entorno, construyendo relaciones duraderas
bajo un enfoque de responsabilidad social y con el con los clientes
medio ambiente

Los clientes de Autoelite S.A.S. son personas exigentes, con

Perspectiva cliente

un estatus social alto, que pretenden adquirir productos con

los más altos estándares de calidad, exclusivos, modernos,
¿Quiénes son cómodos, seguros y sobre todo equipados con la última
los clientes de tecnología.
la empresa?
En esta perspectiva se busca cumplir indicadores enfocados
a los clientes: Rentabilidad, satisfacción, participación,
Perspectiva
financiera

 Aumentar significativamente sus clientes, por ende,

sus ingresos.
 Mejorar estructura de costes.
 Fidelización de los clientes, ofreciendo un grato
Perspectiva
Procesos


Internos

Sostener y desarrollar relaciones con proveedores.

¿Cuáles son  Mejorar valor para el cliente.
esos procesos  Disminuir tiempo de entrega de vehículos (Taller).
internos o que  Optimizar servicio taller.
 Aprendizaje y
Crecimiento
Perspectiva
 Recursos humanos.
 Alinear fuerza laboral.
¿Cuáles son  Compartir y ampliar conocimientos.
esas  Brindar capacitaciones constantemente.

BIBLIOGRAFÍA

https://www.google.com/search?
q=AUTOELITE+S.A.S&rlz=1C1EJFA_enCO771CO773&oq=AUTOELITE+S.A.S&aqs=
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Redacción autos. (abril 2009). El orgullo de Autoélite. Bogotá,CO.: El espectador.

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de-autoelite