SESIÓN I:

NEGOCIACIÓN
NEGOCIACIÓN DE PRINCIPIO Y
NEGOCIACIÓN DE POSICIÓN

Módulo I
 Negociación

Proceso por el cual dos o más partes que tienen

intereses tanto comunes como en conflicto, se
juntan libremente para plantear y discutir
propuestas explícitas con el propósito de
alcanzar un acuerdo para distribuir recursos o
resolver asuntos intangibles.

(Situation Management MA)

 Negociación

 ¿Por qué negociar? ¿Por qué aprender/

enseñar negociación?
 Enfoques estratégicos
 Posición: Distribución
 Principio: Ganancia mutua
 Simulación X/Y: “Gana todo lo que puedas”.
 El enfoque de ganancia mutua.
 Evaluación de alternativas: MAAN (BATNA)
 Familia: Vivienda, vacaciones, paseos, donde comer, qué
hacer, hora de regreso, estilo de ropa, etc.

Amigos: Actividades, tiempo libre, demandas, préstamos, etc.

¿Por qué Trabajo y negocios: Sueldo, precio, descuentos, términos y

negociar? condiciones, plazos, etc.

La
Política y gobierno: Regulaciones, sindicatos, ONG, Congreso,
negociación otros gobiernos, etc.
permea
nuestras
vidas. Vida académica: Fondos de investigación, horas de clase,
contenidos, diseño curricular, etc.

Acuerdos y solución de conflictos: Conciliación, separación,

unión, fusión, etc.
 Frecuentemente fracasan.

No se alcanzan acuerdos o estos no se

cumplen.
¿Por qué enseñar/
aprender a
negociar? Surgen disputas y/o desacuerdos.

El problema de las
negociaciones Las relaciones se ven afectadas, se
pierde la confianza.

Se pierde tiempo y dinero: US$ T se

quedan en las mesas de negociación
cada año.
 Enfoques estratégicos: Posición
Método: Regateo

 Proceso competitivo (gana-pierde) centrado en intereses en

conflicto.
 Reparto de lo que hay.
 Útil cuando: Tienes el poder
Relación poco importante
No confianza
La otra parte lo necesita
Temas sencillos
En otras palabras: Nunca
 Enfoques estratégicos: Principio
Método: Ganancia mutua

Proceso cooperativo (solución de problemas)

Intereses comunes

Útil cuando:
 Hay equilibrio de poder
 Eres más débil
 Confianza
 Relación es importante
 El otro no aplica este
enfoque
 Negociación compleja
 Equilibrio de Nash

 El dilema del prisionero

 Confesar o callar
 Ballet o fútbol
 La promoción y el aumento de sueldo
 ¿Cómo negociamos?

 Percepción
 Temor de uno = Intención del otro
 La peor interpretación es la más
probable

 Intereses
 Opuestos
 Valor fijo (reparto)
 Más para mi = menos para ellos
 Sólo importa el puntaje
 ¿Cómo negociamos?

Objetivo
Opciones Simulación
final

• Hay una • Es sólo un • Que alguien

respuesta juego. de mi grupo
que es la gane.
mejor. • Se acaba
después de • Que yo
la última gane.
ronda.
 Problemas de percepción

 ¿Es tragón con vegetales?

 Usted, qué se ha creído… vayámonos
de este lugar.

 El desafío de Quevedo
 Su majestad es coja.
 Manejo de percepción

Querido Ahmed:
Querido papá:
Me siento mal porque no voy
a poder plantar mis patatas Por todo lo que más quieras,
este año. Estoy muy viejo no revuelvas la tierra del
para arar las parcelas. Si jardín.
estuvieras aquí sé que Ahí es donde tengo
voltearías la tierra por mí. escondido aquello.
Que Alá esté contigo.
Te quiere, Ahmed".
Te quiere, tu papá".
 Manejo de percepción

04:00 A.M.
Querido papá:

Policía local, agentes

Seguramente ya podrás
del FBI, de la CIA,
plantar las patatas.
etc. revuelven todo el
Es lo mejor que pude
jardín buscando
hacer desde aquí.
material explosivo,
químico o biológico,
pero no encuentran
Te quiere, tu hijo Ahmed".
nada y se van.
 Las razones del problema

Comprensión •La suma cero: Reparto lineal.

del tema

Ausencia de •Preparación, Conducción,

marco de Análisis Sistemático del proceso.
referencia

•Impacto del
Ignorancia comportamiento en los
demás.

•Ego – Emoción
La trampa E3 – Escalamiento
 Práctica

Para reconocer el
impacto del
Métrica comportamiento en
los demás.

Diseñar una forma Cambio cultural

simple de medir el
éxito..

Reconocer
potencial de
Las Mejorar auto
ganancia mutua conciencia y
soluciones capacidad de
Generar valor en el
posibles diagnóstico
proceso.
 ¿Qué es ganancia mutua?

Reformulación de “gana-gana”

 No Todos obtienen todo lo que deseaban pero

todos obtienen algo más valioso que lo que
habían planeado.

 Énfasis en Generación de valor no en Reparto.

 Estrategia

• Separe la gente del problema.

Gente

• Énfasis en intereses no en posiciones.

Intereses

• Genere una variedad de posibilidades antes de decidir

Opciones qué hacer.

• Insista en que el resultado se base en un estándar

Criterio objetivo.
 Los tres dominios

Tema
de
fondo

Relación entre Proceso

las partes
 Criterios a usar para negociar

El mejor método debería:

3. Relación
1. Tema de
2. Proceso entre las
fondo
partes

Producir un Mejorar, o al
acuerdo menos no
inteligente (si Ser eficiente. dañar, la
algún relación
acuerdo es entre las
posible). partes.
 Un acuerdo inteligente

1. Atiende (en la medida de lo posible) los

intereses legítimos de cada parte
2. Resuelve los intereses en conflicto de manera
justa
3. Es duradero
4. Toma en cuenta los intereses de la comunidad
 Y si, ¿no negocio?

MAAN
= EATNA WATNA
BATNA Opciones
Mejor Peor opción
alternativa a estimadas
un acuerdo
negociado
 Generando valor en el proceso

Valor para Y 100 100,100

50,50

100
Valor para X
 ¿Cómo negociar con éxito?

6. Hacer un
contrato.
5. Ajustar
moneda y
4. Desarrollar necesidades.
moneda
3. Reevaluar alternativa.
necesidades
2. Probar y objetivos.
demandas.
1. Hacer
demandas y
fijar
expectativas

En el modelo “Suma Cero” 3, 4 y 5, se reemplazan por “Presionar

y Ceder”. Sólo hay reparto, no se genera nuevo valor.
 La negociación de posición

 Forma predominante (sin darnos cuenta)

 Nos preparamos y ofrecemos soluciones en lugar de
involucrar a las partes.
 Creemos que no hay otra opción.
 Concluye con situaciones de pérdida mutua.
 Hacemos o recibimos demandas constantes.
 La negociación de principio es la opción.
El juego usual (negociar sobre posiciones)

Duro Blando
Firme “Buena gente”

Demandante Concede.

Confrontacional Se retira.

Insistente Cede.

Dominante Dominado

Dominante Se intimida.

Amenazador Pusilánime
 Elevar el proceso a otro nivel

Inventar
opciones.

Identificar Establecer
intereses criterios.
comunes.
Buscar ganancia
Comprender mutua.
intereses.
Resolver
Reconocer conflictos.
posiciones.

Aceptar Alcanzar
diferencias. acuerdo.
 Identificación de intereses (el otro)

 ¿Cuál es su posición? Intereses, necesidades,

esperanzas o deseos
 ¿Qué piensan que les estoy pidiendo?
 ¿Por qué no lo han decidido ya?
 ¿Cuáles de sus intereses se oponen?
 ¿Cuán profundamente los afecta?
 ¿Cuántos más están involucrados?
 ¿Qué opciones hay y cuán diferentes?
Identificación de intereses (uno mismo)

 ¿Cuál es mi propósito?
 ¿A dónde quiero llegar?
 ¿Qué me gustaría que el otro decidiera?
 ¿Qué espero que acepte?
 ¿Por qué?
 Tres maneras de preguntar ¿Por qué?
(Sobre comportmaiento)

Hacia atrás (causa) Alrededor (una razón) Adelante (un propósito)

Determinado por
Racional no importa motivo Sujeto a elección
precedentes
Proceso a usar en el
Foco en el pasado ¿Cómo quiero el futuro?
presente

Establecer culpa. Establecer principio. Establecer obligación.

Reúne evidencia. Demanda objetividad. Busca consenso.

Sugiere reciprocidad y Busca dirección y resolver

Incita defensa y acusación.
colaboración. problemas.

Justificación para quién Discute procedimiento para Pide considerar quién HARÁ
HIZO qué acuerdo HOY qué
 Mensajes clave

 Reconozca las posiciones pero no negocie sobre

ellas.
 Inventar opciones sin comprometerse aún.
 ¿qué está mal?
 ¿qué debería hacerse?
 Definir criterios para elegir entre opciones.
 Todos en el mismo lado de la mesa.
 Ganancia mutua = relación duradera.