SEMANA 1 – MARKETING ESTRATÉGICO

MARKETING ESTRATÉGICO

SEMANA 1

Entorno y empresa

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APRENDIZAJES ESPERADOS
• Reconocer el rol estratégico del
marketing y sus componentes.

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APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. ROL ESTRATÉGICO DEL MARKETING ........................................................................................... 5
1.1 MODELO DE PROCESO DE DESARROLLO ESTRATÉGICO ..................................................... 5
1.2 MARKETING Y LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ..................................................................... 6
1.3 ELEMENTOS DE UN PLAN DE MARKETING .......................................................................... 8
2. MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA........................................................ 8
2.1. LA MISIÓN DE LA EMPRESA................................................................................................. 9
2.2. LA VISIÓN DESDE LA EMPRESA.......................................................................................... 10
2.3. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ......................................................................................... 11
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 14
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 15

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INTRODUCCIÓN
En la definición de una empresa y su De esta forma, el marketing posee al
lugar en la competencia, la alineación de interior de la empresa la responsabilidad
sus objetivos y de los actores internos es de orientar los esfuerzos para alinearlos
un elemento crucial para su exitoso con los objetivos estratégicos de la
desarrollo. empresa; más aun considerando que es
una de las áreas más permeables hacia
Con los objetivos claros, uno de los el entorno.
procesos que debe realizar la empresa es
el de incorporar a todas las unidades del
negocio, de acuerdo a sus funciones y
ventajas comparativas, para que
efectúan sus tareas orientadas a cumplir
con los compromisos acordados.

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1. ROL ESTRATÉGICO DEL MARKETING

Dentro de la definición del rol que espera utilizar una empresa en su respectiva industria y mercado, cada
proceso debe ser resultado de un análisis comprensivo del entorno y las propias capacidades y ventajas. Esta
definición es conocida habitualmente como planificación o planeación estratégica, y se conceptualiza de la
siguiente forma: “La planeación estratégica es el proceso gerencial de crear y mantener un equilibrio entre
los objetivos y los recursos de una organización y las oportunidades de mercado en evolución” (Lamb, Hair y
McDaniel, 2011, p. 35).

Este proceso de situar a la empresa en relación a su mercado, industria y competencia requiere tanto de la
inspiración a nivel de la alta administración, como de un correcto desarrollo en todos los niveles de la
compañía de los procesos y procedimientos necesarios para lograr los objetivos propuestos. Esto implica que
todos los empleados de la compañía, independiente del nivel decisional o la función particular que realicen,
conozcan este plan y cómo se logrará aplicar.

En función de lo anterior, el proceso de desarrollo estratégico se compone de una serie de dimensiones,

como las que se aprecian en la siguiente tabla:

1.1 MODELO DE PROCESO DE DESARROLLO ESTRATÉGICO

Proceso de desarrollo Objetivo Asuntos de plataforma Actividades
de la estrategia representativas
Misión, visión y Reafirmar las Establecer la visión en • Análisis de misión.
valores: orientaciones de los términos que • Definición de la
niveles más altos sobre conduzcan a su visión.
¿En qué negocio el propósito ejecución. • Valores
estamos y por qué? organizacional y la corporativos.
conducta. • Visión
perfeccionada.
Metas estratégicas: Definir claramente las Establecer el modelo • Medidas de la
metas financieras o de económico que se macromisión.
¿Hacia dónde vamos? la misión para los utilizará a través del • Descomposición de
niveles más altos que proceso de las brechas de
conducirán la empresa. administración valor.
estratégica. • Temas estratégicos.
• Metas de 3 a 10
años.
• Modelo financiero.
Análisis estratégico: Identificar mediante un Definir la conexión • Escaneo del
análisis estructurado los entre las fuerzas que ambiente (PESTEL).
¿Cuáles son nuestros eventos, fuerzas y afectan y el proceso de • Escaneo interno
temas claves? experiencias que creación de valor. (FODA).
impactan y modifican la • Estrategia de
estrategia. revisión de logros.
• Identificación de
temas claves.
Formulación de la Definir dónde y cómo la • Asegurar que los • Dónde competir
estrategia: organización competirá. cambios en la (nichos).
estrategia estén
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¿Cómo podemos asociados a • Diferenciaciones

competir mejor? cambios en la (propuestas de
planificación y la valor).
ejecución de • Cómo competir
procesos. (mapas
• Establecer los estratégicos).
límites de los • Modelo financiero.
cambios • Agenda de cambio
permitidos. estratégico.
Fuente: Adaptado de Kaplan y Norton, 2008, p. 4.

El proceso de planificación estratégica requiere de la participación de los altos niveles de la administración,

los que muchas veces se asesoran por empresas consultoras especialistas, que organizan una jornada de
definiciones. Típicamente estas jornadas consideran: un proceso de brainstorm (lluvia de ideas), donde se
responden preguntas respecto a la compañía; una dinámica de consolidación de las respuestas de los
asistentes; y, por último, se reúne a los asistentes en grupos para afinar parcial y finalmente las redacciones,
las que son luego comunicadas al resto de la organización de forma de incorporarlas también en la cultura
organizacional, de acuerdo a lo que corresponde a cada nivel jerárquico y funcional.

De esta manera, la estrategia se ordena según las distintas divisiones -habitualmente funcionales- de la
empresa u organización y, entre estas, la división de marketing se asocia, dadas sus ventajas, de la siguiente
forma:

La administración naturalmente se dirige al marketing para lograr respuestas. Como la conexión

primaria entre la empresa y el mundo externo de competidores y potenciales clientes —a través de

la investigación de mercado y el contacto continuo con clientes—, el marketing es a menudo la mejor

posición posible para saber qué es lo que los consumidores necesitan y valoran (Harvard Business

School, 2006).

Lo anterior se puede esquematizar de la siguiente forma:

1.2 MARKETING Y LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

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Nivel corporativo

• Ayuda a definir las metas corporativas estratégicas.

• Desarrolla una estrategia amplia de marketing.

Nivel de las unidades estratégicas de negocio

• Ayuda a definir las metas de las unidades de negocio.

• Desarrolla un plan de marketing con un presupuesto y tácticas específicas.

Nivel de la línea de producto

• Ayuda a definir metas de las líneas de productos.

• Desarrolla un plan de marketing con un presupuesto y tácticas específicas.

Fuente: Adaptado de Harvard Business School, 2006.

En este esquema se grafican las relaciones entre los distintos estamentos de la empresa y en qué forma
se operativiza mediante la línea de marketing, con el fin de alinear los objetivos corporativos
estratégicos a los objetivos de la división de marketing.

Tras haber definido los elementos estratégicos de la empresa y los objetivos que se espera lograr de
parte del marketing, esto se suele consolidar en un documento que actúa como hoja de ruta para la
división de marketing de la empresa, en la que se relacionan los objetivos estratégicos de esta y los
objetivos esperados del marketing. Este documento se llama plan de marketing y se define de la
siguiente forma: “Es el documento escrito que actúa como guía de las actividades para el gerente de
marketing” (Lamb et al., 2011, p. 36).

Como se puede apreciar en la siguiente figura, el plan de marketing encadena desde los esfuerzos
estratégicos hasta los operativos de una empresa, en relación a los objetivos de marketing. Y se
retroalimenta de cada una de las etapas definidas y de cada uno de sus componentes de forma de estar
alineado con la estrategia y el cambiante entorno en que la empresa participa. Con esto, la compañía
podrá situar sus esfuerzos en orden a delinear estrategias de productos y servicios que permitan
acceder a un mix atractivo para cada uno de los tipos de compradores.
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1.3 ELEMENTOS DE UN PLAN DE MARKETING

Fuente: Lamb et al., 2011, p. 36.

Como se aprecia en este esquema, todo el proceso de definición estratégica se consolida en la propuesta de
valor que la empresa entrega al mercado, en forma de su mezcla de marketing. Dependiendo de cuán
alineada esté esta mezcla de marketing a la planificación, y si esta se desarrolló correctamente,
retroalimentándose de los distintos niveles, la empresa se encontrará más proclive al éxito.

2. MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

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Los lineamientos estratégicos de la empresa son desarrollados por la alta gerencia, pero implementados
de una u otra forma por todos quienes participan de la organización; y se ordenan abordando desde lo
más amplio hasta lo más específico. De esta manera, para cada organización se espera obtener en su
manifiesto estratégico, al menos su visión y misión.

2.1. LA MISIÓN DE LA EMPRESA

La misión de la empresa es uno de sus elementos estratégicos, que tiene como objetivo alinear los esfuerzos
y recursos, financieros y operativos, para el desarrollo de la empresa de acuerdo a lo planificado, en el
contexto de participar de mercados e industrias que por definición son dinámicos. Este concepto se define
de la siguiente forma: “(…) la misión corresponde a la pregunta: ‘¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál
queremos que sea?’. Debe recoger la razón de ser de la empresa, que justifica su existencia. La misión es la
declaración de principios” (Carrión, 2007, pp. 53 y 54).

Algunos ejemplos de este tipo de elementos estratégicos son los siguientes:

AEROLÍNEAS LAN

Misión de la compañía

“Transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para lograr la preferencia de clientes y

comunidades, construyendo una empresa sustentable donde nos encante trabajar”.

RED DE TELEVISIÓN TVN

Misión de la compañía

“Reflejar a Chile en toda su diversidad, contribuir a fortalecer su identidad nacional, y conectar a

los chilenos en todo momento y lugar”.

Tres ideas principales se desprenden de nuestra declaración de misión y sirven de guía para
nuestros actos:

Reflejar a Chile en toda su diversidad: indica de forma clara e inequívoca que nuestros
contenidos, programación y conductas deben estar orientados a representar en forma
pluralista las realidades presentes en cada rincón de nuestro país.

Fortalecer la identidad nacional: indica que nuestros actos deben estar impulsados por el deseo y el
objetivo de promover el sentido de unidad y pertenencia a la nación chilena.

Conectar a los chilenos en todo momento y lugar: enfatiza como uno de nuestros objetivos
centrales la necesidad, como empresa, de asegurar que todos los chilenos a lo largo de
nuestro territorio nacional, y también aquellos que viven en el exterior, puedan acceder a
nuestros contenidos y programación, de esta manera, estar conectados con Chile.
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Como se puede apreciar en estos ejemplos, las declaraciones de misión empresarial habitualmente se
componen de varias frases que incorporan verbos intercalados, en los que se suelen ver reflejados los
distintos grupos de interés (accionistas, clientes, proveedores, etc.), apelando a la excelencia y la
emotividad, generalmente. Esto resulta relevante porque, por ejemplo, si la misión apunta a un público
general, la propuesta de valor no debiese estar asociada a un nicho específico. De la misma forma, la
misión establece el alcance de la estrategia de la empresa, en términos de productos y/o servicios o
tipos de públicos a servir. Es el caso de la misión de la Red de Televisión TVN, la que desde un comienzo
se circunscribe a “Reflejar a Chile”, lo que ya establece un alcance cultural definido, pues no plantea
conquistar mercados internacionales, sino que solo consolidarse en el ámbito local.

2.2. LA VISIÓN DESDE LA EMPRESA

Un segundo elemento, crucial en la definición estratégica de la empresa, y que debe ser consistente y
alineado a lo establecido en la misión corresponde a la visión de la empresa. Esta se define de la
siguiente forma:

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser o adónde queremos llegar?”, y resume

el enfoque estratégico de la empresa en un objetivo inspirador, que engloba al resto y es a

largo plazo. En el fondo viene a ser una declaración de intenciones acerca de la situación que

se desea para la empresa en el futuro, que debe ir más allá de los objetivos financieros e

involucrar a los empleados emocionalmente (Carrión, 2007, pp. 52 y 53).

AEROLÍNEAS LAN

Visión de la compañía

“Ser una de las 10 mejores líneas aéreas del mundo”.

RED DE TELEVISIÓN TVN

Visión de la compañía

“Estar a la vanguardia de la industria de contenidos siendo la empresa más querida y

respetada por todos, representando los valores que la inspiran”.
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Nuestra declaración de visión es audaz y nos propone un desafío significativo por delante.
Como idea central, surge el objetivo de colocar a TVN en una posición de vanguardia en la
industria.

Vanguardia, del francés avant-garde, es un término del léxico militar utilizado para designar
a la parte más adelantada del ejército, la "primera línea" de avanzada en exploración y
combate. Metafóricamente, en el terreno artístico la vanguardia es la "primera línea" de
creación, la renovación en las formas y de los contenidos. En el contexto de nuestra visión
entendemos vanguardia como la sumatoria de dos conceptos centrales en nuestra estrategia:
liderazgo e innovación.

Nuestra visión también resalta que TVN, como la TV pública de Chile, debe desarrollar sus
acciones de forma tal que le permitan construir una relación emocional con el pueblo chileno
basada en el cariño y respeto.

Finalmente, debemos aspirar a que el resultado de nuestras acciones represente un aporte

positivo a la sociedad en su conjunto mediante la expresión de los valores fundamentales de
TVN en nuestros contenidos.

Como se puede apreciar en los ejemplos anteriores, la profundidad y mensurabilidad de la visión

permiten diferenciar claramente las visiones más claras, de las que no lo son. En el primer ejemplo, la
definición de “ser mejor” no se encuentra contenida en el texto, por lo que será trabajo de los objetivos
estratégicos y los indicadores asociados el establecer los conceptos y las métricas correspondientes;
“ser mejor” puede implicar una o varias dimensiones, como los resultados operacionales, financieros,
satisfacción de usuarios, clima laboral, etc. En este caso lo que sí queda claro es la posición competitiva,
entre “las 10 mejores”.

En este sentido, el segundo ejemplo parece algo más definido, ya que establece como dimensiones
claves los conceptos de “querida” y “respetada”, que son habitualmente medidos en estudios de
mercado y circunscribe sus acciones a su línea editorial, “los valores”. Por otro lado, el concepto de
“vanguardia” no se conceptualiza claramente. De esta forma, la propuesta de valor queda de alguna
manera restringida por los valores o cualidades desarrollados en la visión, lo que permite asociar a los
elementos de la mezcla de marketing a ciertas dimensiones definidas.

2.3. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Continuando con el proceso de bajar la inspiración de la alta gerencia y los dueños de la empresa a los
procesos y procedimientos operativos, en un siguiente nivel se encuentran los objetivos estratégicos,
que se definen así: “Los objetivos estratégicos nos permitirán llevar la misión y la visión al terreno
operativo, nos dan la dirección para hacerlas realidad” (Carrión, 2007, p. 55).

Para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, la empresa debe definir junto a su implementación, a los
encargados de lograr dichos objetivos y los indicadores en base a los cuales se verificará si fueron o no
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logrados. Una de las formas de sistematizar estas relaciones y sus mediciones asociadas es el desarrollo de
mapas estratégicos y cuadros sinópticos respecto al cumplimiento.

Este proceso tiene como objetivo que las orientaciones definidas para el desarrollo de la organización no se
transformen en un simple conjunto de buenas ideas, sino que tengan un correlato efectivo en la empresa,
en sus correspondientes niveles. El proceso de cautelar este desarrollo se denomina proceso de control
estratégico:

(…) el proceso de control estratégico tradicionalmente se encarga de evaluar el éxito de las

estrategias establecidas y de corregir sus posibles desviaciones. Esto quiere decir que es una

actividad muy cercana a la planificación estratégica formal, ya que es difícil controlar aquello

que no se ha planificado (Carrión, 2007, p. 431).

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Las etapas constituyentes del proceso de control estratégico son las siguientes (Carrión, 2007, p.
431):

Establecimiento
de objetivos

Medida de los
resultados

Comparación
entre los
resultados y los
objetivos

Análisis de las
desviaciones

Corrección de
las desviaciones

El desarrollo de este proceso permite la retroalimentación y aprendizaje continuo de la

organización, lo que facilita alinearla en relación a los objetivos esperados en cada uno de los
niveles.

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COMENTARIO FINAL
Como se ha apreciado en esta unidad, el rol que cumple la estrategia en la empresa, y el marketing
como una de sus herramientas constitutivas, es esencial para su desarrollo más allá de las rigideces
operacionales y financieras (aunque conteniéndolas).

Los elementos de la estrategia basan su importancia no solo en el ámbito de contener una hoja de
ruta hacia dónde se dirige la organización, sino que también es una forma de establecer una
operacionalización para cada objetivo estratégico asociado a la misión de la empresa.

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REFERENCIAS
Carrión, J. (2011). Estrategia: de la visión a la acción. Madrid: ESIC Editorial.

Harvard Business School (2006). Marketing Strategy: How it Fits with Business Strategy. H. B. School,

Marketer's Toolkit. Boston, Massachusetts, Estados Unidos: Harvard Business School

Publishing.

Kaplan, R. y Norton, D. (2008). Developing the Strategy: Vision, Value Gaps, and Analysis. Balanced

Scorecard, The Strategy Execution Source, vol. 10 (1). Harvard Bussiness School Publishing.

Recuperado de: https://vuthedudotorg.files.wordpress.com/2015/04/bsc-report-jane-feb-

2008.pdfLamb, C., Hair, J. y McDaniel, C. (2011). Marketing. Ciudad de México: Cengage

Learning.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2018). Entorno y empresa. Marketing Estratégico. Semana 1.

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