Liderazgo para Una Gestion Educacional de Calidad PDF

LIDERAZGO PARA UNA
GESTIÓN DE CALIDAD
UNIDAD: LIDERAZGO PARA UNA GESTIÓN

EDUCACIONAL DE CALIDAD
1
LIDERAZGO PARA UNA
GESTIÓN EDUCACIONAL
DE CALIDAD
2
Liderazgo para una Gestión
Educacional de Calidad
Gestión Educacional de Calidad
La gestión se caracteriza por una visión amplia de las posibilidades

reales de una organización para resolver alguna situación o para
alcanzar un fin determinado. Se define como el conjunto de
acciones integradas para el logro de un objetivo a cierto plazo; es la
acción principal de la administración y eslabón intermedio entre la
planificación y los objetivos concretos que se pretenden alcanzar.
3
Mintzberg (1984) y Stoner (1996) asumen, respectivamente, el término

gestión como la disposición y la organización de los recursos de un
individuo o grupo para obtener los resultados esperados. Pudiera
generalizarse como el arte de anticipar participativamente el cambio, con el
propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el
futuro deseado de una organización; es una forma de alinear esfuerzos y
recursos para alcanzar un fin determinado.
El Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación (IIPE) de la
UNESCO (2000) señala que la gestión educativa es un conjunto de
procesos teórico- prácticos integrados y relacionados, tanto horizontal como
verticalmente, dentro del sistema educativo para atender y cumplir las
demandas sociales realizadas a la educación. Así, se entienden como
gestión educativa, las acciones desplegadas por los gestores que dirigen
amplios espacios organizacionales de un todo que integra conocimiento y
acción, ética y eficacia, política y administración de procesos que tienden al
mejoramiento continuo de las prácticas educativas, a la exploración y a la
explotación de todas las posibilidades, y a la innovación permanente como
proceso sistemático.
4
Gestión de Calidad o
Calidad de la Gestión
• Calidad es la satisfacción de las necesidades y expectativas

razonables de los clientes.
• “Si usted, no puede definir operacionalmente calidad tampoco
podrá medirla, y, si no puede medirla, tampoco podrá lograrla…”
T.H.BERRY, 1992.
• Su análisis se debe hacer en el contexto de los procesos socio-

políticos en los que interaccionan los distintos objetivos y actores
del sistema educativo.
5
La calidad es un resultado sistémico
POLITICAS
EDUCACIONALES
COBERTURA ESCUELA RESULTADOS

Volumen
Origen socio-económico Distribución
Comunidad y capital social Efectividad
Demanda
Gestión Aprendizajes
Estudiantes Currículo Capital humano socialmente
Recursos del hogar Tiempo relevantes
Gasto Competencias
Educación preescolar
Tamaño salas clase Renovación
Elementos microculturales
Gasto
DESARROLLO PAÍS
Estructura
Desigualdades
Factores macroculturales
6
GESTIÓN
PLANIFICACION-ACCIÓN
NORMATIVA-ESTRATÉGICA IMPLEMENTACIÓN -EVALUACIÓN
• OBJETIVOS • RECURSOS
• DECISIONES • LIDERAZGO
• FODA • LOGROS
• TIEMPOS • IMPACTOS
7
Calidad de la gestión
Resultados
PLANIFICACIÓN ACCIÓN Productos
Impactos
PROGRAMAS ESTRATEGIAS
PROYECTOS ACTIVIDADES
ACCIONES TAREAS
RESPONSABILIDADES
DECISIONES DECISIONES
PROACTIVAS REACTIVAS
8
Actividades
coordinadas para
GESTIÓN
dirigir y controlar
una organización
Actividades
coordinadas para
GESTIÓN DE CALIDAD dirigir y controlar una
organización en lo
Acción recurrente relativo a la calidad
para aumentar la
capacidad para MEJORA
cumplir los CONTINUA
requisitos
Extensión en las que se
realizan las actividades
EFICIENCIA EFICACIA planificadas y se
alcanzan los resultados
planificados
Resultados
alcanzados
Recursos utilizados
TERMINOS Y DEFINICIONES ISO 90001:2008

9
La gestión educativa consiste en:
 Presentar un perfil integral, coherente y unificado de decisiones.

 Definir los objetivos institucionales, las propuestas de acción y las
prioridades en la administración de recursos.
 Definir acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran tanto las
oportunidades y amenazas del medio en el que está inserta, como los
logros y problemas de la misma organización.
 Comprometer a todos los actores institucionales.
 Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece.
10
Los nuevos escenarios globales inciden directamente en todas las

organizaciones sociales y las obligan a emprender rápidas
transformaciones. La educación no es ajena a este fenómeno y, por esta
razón, el sistema educativo enfrenta importantes desafíos para dar
respuestas oportunas y pertinentes a las nuevas necesidades de
formación de los ciudadanos para el siglo.
Una gestión apropiada pasa por momentos de diagnóstico, planeación,

ejecución, seguimiento y evaluación que se nutren entre sí y conducen a
la obtención de los resultados definidos por los equipos directivos. Una
buena gestión es la clave para que lo que haga cada integrante de una
institución tenga sentido y pertenencia dentro de un proyecto que es de
todos. En otras palabras, es fundamental lograr que todos "remen hacia el
mismo lado" para lograr lo que se quiere, y mejorar permanentemente.
11
¿Para qué Gestionar?
 Para mejorar
(Déficit, ineficiencia, necesidad, algo que puede ser mejor)
 Para fortalecer
(Eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar, etc.)
 Para desarrollar
(No existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias)
12
Componentes esenciales de la gestión
 Planificación de las acciones.

 Decisiones de planificación.
 Formulación de estrategias.
 Visualización de resultados esperados.
 Evaluación de la calidad del proceso de gestión.
13
 PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES

Según los objetivos de proyectos educativo institucional u objetivos
emergentes.
 DECISIONES DE PLANIFICACIÓN
Según los recursos disponibles y la capacidad de programación.
 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
De acuerdo a las características de los recursos y las condiciones
favorables y desfavorables internas y externa, cual sería la mejor
forma de realizar las acciones.
14
 VISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS

Según los objetivos que guían la planificación definir cuales serían los
posibles resultados a esperar y su impacto interno o externo.
 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN.
De acuerdo a lo planificado determinar las mejores condiciones de
realización del proceso según las competencias y características de
los resultados, fijando niveles de calidad o condiciones óptimas de
realización.
15
Cumple -
visión -
misión-
Administra
otros
recursos Enfoca el
aprendizaje
BENEFICIOS
Promueve GESTIÓN
liderazgo EDUCATIVA
Mantiene
autonomía
institución
Promueve
convivencia Fortalece
escolar proyectos
16
Tipos o niveles de concreción de la gestión educativa
Ciertos autores apuntan que la Gestión Educativa se compone de tres

dimensiones o ámbitos:
Pedagógica/didáctica
Administrativa
Socio-humanística o comunitaria
El principio base de este proceso es la participación colectiva para

lograr involucrar, concientizar y por lo tanto consensuar, y así alcanzar
los resultados planeados y deseados. Viene al caso que las
dimensiones o ámbitos son entendidos como áreas de intervención de
la Gestión Educativa, y en donde se pueden agrupar tareas de
naturaleza homogénea y comprenden lo curricular, lo administrativo, el
gobierno institucional, servicios y recursos humanos.
17
Otros autores sostienen que la Gestión Educativa en el ámbito institucional se

concretiza en cuatro niveles, dimensiones, ámbitos, o áreas (4): área de
gestión directiva; área de gestión pedagógica y académica; área de gestión de
la comunidad y área de gestión administrativa/financiera.
GESTIÓN DIRECTIVA GESTIÓN PEDAGÓGICA Y ACÁDEMICA

• Orientar/ promover mejoramiento. • Formación de estudiantes.
• Diseñar/organizar/desarrollar/evaluar • Diseño de la oferta curricular.
cultura propia. • Adecuar/implementar/mejorar oferta
• Cumplir visión-misión. curricular.
• Liderar/supervisar otras áreas. • Apoyar la gestión de los procesos de
• Organigramas, distribución de las enseñanza-aprendizaje de los alumnos.
tareas, división del trabajo, canales de
comunicación formal, uso de
tiempo/espacios.
GESTIÓN DE LA COMUNIDAD GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
• Contexto de la institución. • Soporte administrativa a procesos regulares
• El PEI. del establecimiento.
• Proyectos transversales • Gestión de recursos humanos/materiales e
• Manual de connivencia. infraestructura.
• Resultados de las evaluaciones • Gestión de recursos didácticos en función de
internas y externas. procesos pedagógicos.
• Sistemas normativos y reglamento.
18
UNIDAD EDUCATIVA
DECISIONES CONTEXTO
DIRECCIÓN
EXTERNO
GESTIÓN DIRECTIVA
Proceso educativo
DECISIONES
AULA
GESTIÓN PEDAGÓGICA
Gestión educativa innovadora, eficiente y con foco en lo pedagógico tiene efectos

directos en el aprendizaje. Una institución educativa que tiene conciencia del
impacto de sus procesos de gestión podrá transitar más fácilmente por el camino
de la mejora. 19
Gestión directiva
Proceso de toma de
decisiones: Planificación,
asignación, programación,
implementación, control,
reorientación y evaluación de Gestión pedagógica
la acción. Proceso de toma de decisiones:
Planificación de la enseñanza,
Implica la responsabilidad de programación de implementación
las decisiones, y tienen un de la enseñanza, reorientación y
impacto institucional. evaluación de los aprendizajes.
Implica la responsabilidad de las

decisiones, y tienen un impacto
en la formación y educación.
20
Modelo para una Gestión Escolar de Calidad
 Responde a una exigencia de equidad social.

 Enfatiza Instalación de Sistemas y Procesos.
 Fomenta autoevaluación institucional y participación.
 Promueve la evaluación externa y los registros como una herramienta de
mejoramiento de la gestión.
 Destaca la responsabilización por los resultados.
 Certifica en base a estándares conocidos.
 Busca empoderar y prestigiar la labor del establecimiento y sus equipos
profesionales.
21
Características comunes de los Modelos de Calidad
 Siempre existe a la base una auto-evaluación.

 Siempre hay una evaluación externa provista por pares y expertos
que visitan la institución.
 Ambos ejercicios—interno y externo--se basan en estándares y
expectativas explícitos.
 Los juicios evaluativos se hallan referidos invariablemente a
productos y procesos.
 La evaluación lleva a la formulación de recomendaciones escritas
 Hay un informe final que es público.
 La evaluación es avalada por una agencia de carácter
habitualmente autónomo.
22
Modelo del Proceso de la calidad
Alumnos
Padres
Comunidad Visión y
estrategia
Gestión del
Proceso
Proyecto
Competencias educativo
Curricular
Profesionales Administrativo Resultados
Plan Anual
y financiero
Liderazgo Sistema de
directivo -Seguimiento y
evaluación
-Monitoreo
y
seguimiento
Docentes
Diagnóstico Planificación Implementación Evaluación
23
Gestión educativa estratégica
• Para que una gestión educativa sea estratégica, ha de concretarse a

partir de ciclos de mejoramiento constante de procesos y de resultados,
que se desarrollan con la implementación de ejercicios de planeación y
de evaluación.
• De acuerdo con Pozner (2000), la gestión educativa estratégica es una

nueva forma de comprender, de organizar y de conducir, tanto al
sistema educativo como a la organización escolar; pero esto sólo es así
cuando el cálculo estratégico situacional y transformacional se
reconoce como uno de sus fundamentos y sólo en la medida en que
éste precede, preside y acompaña a la acción educativa de modo tal
que, en la labor cotidiana de la enseñanza, llega a ser un proceso
práctico generador de decisiones y de comunicaciones específicas.
24
Las principales características de la gestión

educativa estratégica son:
a) Centralidad en lo pedagógico. Parte de la idea de que las

escuelas son la unidad clave de organización de los sistemas
educativos consiste en la generación de aprendizajes para
todos los alumnos.
a) Reconfiguración, nuevas competencias y

profesionalización. Supone la necesidad de que los
diversos actores educativos posean los elementos in-
dispensables para la comprensión de nuevos procesos, de
las oportunidades y de las soluciones a la diversidad de
situaciones.
25
c) Trabajo en equipo. Que proporcione a la institución escolar una
visión compartida acerca de hacia dónde se quiere ir y cuáles son
las concepciones y los principios educativos que se pretenden
promover. También tiene que ver con los procesos que faciliten la
comprensión, la planificación, la acción y la reflexión conjunta
acerca de qué se quiere hacer y cómo, que para ser efectivos
deben desarrollarse de manera colegiada.
d) Apertura al aprendizaje y a la innovación. Ésta se basa en la

capacidad de los docentes de encontrar e implementar nuevas
ideas para el logro de sus objetivos educacionales; así como para
romper inercias y barreras, favoreciendo la definición de metas y
priorizando la transformación integral. Las organizaciones abiertas
al aprendizaje son capaces de encarar y resolver sistemáticamente
situaciones adversas, generar nuevas aproximaciones, aprender de
la propia experiencia y de la de otros, y originar conocimiento y
trasladarlo a sus prácticas. 26
e) Asesoramiento y orientación para la profesionalización.

Consiste en que existan espacios de reflexión para la formación
permanente, para “pensar el pensamiento”, repensar la acción,
ampliar el poder epistémico y la voz de los docentes; se trata de
habilitar circuitos para identificar áreas de oportunidad y para
generar redes de intercambio de experiencias en un plan de
desarrollo profesional.
f) Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de

futuro. Sugiere plantear escenarios múltiples ante situaciones
diversas, a partir de objetivos claros y consensos de altura para
arribar a estadios superiores como institución; donde los actores
promuevan una organización inteligente, rica en propuestas y
creatividad que estimulen la participación, la responsabilidad y el
compromiso compartido.
27
g) Intervención sistémica y estratégica. Supone visualizar la

situación educativa, elaborar la estrategia y articular acciones para
lograr los objetivos y las metas que se planteen; hacer de la
planificación una herramienta de autorregulación y gobierno, para
potenciar las capacidades de todos para una intervención con
sentido.
28
Dirección
Definiciones
– Robert B. Buchele “comprende la influencia interpersonal del
administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los
objetivos de la organización mediante la supervisión, la comunicación y la
motivación”
– Burt K. Scanlan “Consiste en coordinar el esfuerzo común de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organización”
– Leonard J. Kazmier “La guía la supervisión de los esfuerzos de los
subordinados para alcanzar las metas”.
– Joel J. Lemer y H.A. Baker. “Consiste en dirigir las operaciones mediante
la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos
niveles de productividad mediante la motivación de la supervisión”.
29
¿Qué es dirigir?
PLANIFICAR
Fijar el curso de una acción, de
objetivos, de programas de
actuación, de recursos a emplear
ORGANIZAR
CONTROLAR Crear la estructura de
Detectar y corregir posibles empresa, marcar y asignar
desviaciones del plan tareas
GESTIONAR
Tomar decisiones con el fin
de cumplir lo planificado
Dirección-principios
 Armonía del objetivo. La dirección será eficiente en tanto se

encamine hacia el logro de los objetivos.
 Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su

ejercicio, surgen como una necesidad de la organización.
 De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que

debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la
ejecución de los planes.
31
Dirección-principios
 De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales
de información establecidos por la organización formal, de tal
manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los
niveles jerárquicos correspondientes, con el fin de evitar conflictos.
 De la resolución del conflictos. Indica la necesidad de resolver

los problemas que surjan durante la gestión administración a partir
del momento en que aparezcan.
 Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema que

ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas
estrategias y emprender diversas alternativas.
32
¿Cómo se dirige?
Inteligencia emocional Capacidad de comunicación

Transmitiendo entusiasmo, Sabiendo transmitir objetivos y
empatía y haciendo medios para alcanzarlos así como
partícipes a todos de los sabiendo escuchar
resultados
Autoconfianza
Transmitiendo confianza
a los trabajadores y
siendo capaz de delegar
 Últimos en la escala de mando

Delegando funciones  Planifican producción
Asignando deberes y dotando de  Responsable del producto
 Organizar procesos
autoridad a los mandos productivos
intermedios  Transmitir cultura de empresa
 Motivar
LÍDER  JEFE
JEFE
 Competencia profesional JEFES
 Supervisión
 Autoridad
 Ejemplo
DIRECTIVO CON
 El primero entre otros CAPACIDAD DE
LIDERAZGO
LÍDER A demás…
 Involucrar, integrar
 Entusiasmar
LÍDERES
 Dialogar con la autoridad
 Trabajar en equipo
 Trabajar por objetivos
 Delegar cuando sea necesario
JEFE LÍDER
 Tiene la visión de corto  Tiene la visión a largo

plazo. plazo.
 Se centra en el cómo.  Se concentra en el qué y
 Piensa en términos el por qué.
administrativos, de  Piensa en términos
mantenimiento y en el innovadores, de desarrollo
presente. y en el futuro.
 Establece el plan de acción  Establece la visión, el tono
a seguir. y la dirección.
 Espera que los demás  Espera que los demás
cumplan sus objetivos y respondan y le sigan.
tareas.  Espera que los demás
 Espera que los demás ayuden a hacer realidad la
contribuyan a conseguir la misión.
misión.  Inspira innovación
 Inspira estabilidad (control). (confianza).
35
Autocrático
Participativo Paternalista
Estilos directivos.
Laisser-faire
Burocrático
Democrático
36
ESTILOS DIRECTIVOS
Estilo autocrático Estilo laissez-faire o dejar Estilo democrático

El jefe decide imponiendo hacer El jefe propone las tareas al
su propio criterio, El jefe no ejerce como tal, grupo, siendo éste quien
asumiendo toda la dejando tomar las decisiones elige por consenso el plan
responsabilidad y a los miembros del grupo que de trabajo
planificando todo el trabajo dirige.
de sus empleados
Estilo paternalista Estilo burocrático Estilo participativo

Similar al autocrático, si Estilo rígido, de total Implicación de todo el grupo
bien el jefe solicita y cumplimiento de la en la toma de decisiones,
considera la opinión del reglamentación y estructura compartiendo
grupo. jerárquica establecida. responsabilidad y
consecuencais.
CLARIDAD DE PROPOSITOS
• Que alcanzar/hacia donde ir.
• Auxiliarse del PEI y PEA.
SER PARTICIPATIVO.
• Involucrar a docentes, padres y
CARACTERISTICAS
estudiantes.
DE LA DIRECCIÓN
• Considerar el potencial de actores.
ESCOLAR
• Proporcionar espacios.
EFECTIVA
• implementar, monitorear y evaluar EL
PEI.
SER EFECTIVO
• Lograr el aprendizaje de las
competencias en los alumnos
38
Liderazgo
Antecedentes.
 La investigación sobre liderazgo educativo indica que “sólo la
enseñanza en clase, influye más sobre el aprendizaje que el
liderazgo educativo” (McKinsey & Company, 2008).
 La investigación demuestra que si no se cuenta con un director
eficiente, las escuelas tiene pocas probabilidades de poseer una
cultura con altas expectativas o de esforzarse en pos de la mejora
continua” (McKinsey & Company, 2008).
 En escuelas efectivas en sectores de pobreza, un factor relevante
que induce un cambio positivo es el rol del liderazgo en estos
procesos. (“¿Quién dijo que no se puede? Escuelas efectivas en
sectores de pobreza” Murillo, 2003).
39
 Efectos, tanto directos como indirectos, del liderazgo directivo

sobre el aprendizaje de los alumnos podrían estimarse en un
cuarto del total de impacto que proviene de la escuela (Leithwood
et al, 2004, 2008).
 El liderazgo hace una diferencia importante en la calidad y los

resultados del proceso escolar (OCDE, 2003).
 Los efectos del liderazgo son más decisivos en las escuelas que
atienden a alumnos de bajo nivel socioeconómico que en aquellas
que atienden a alumnos de alto nivel socioeconómico.(Hallinger y
Heck,1996, citado en Leithwood, 2009).
40
 Mayor independencia de las escuelas y procesos de búsqueda de

mejores rendimientos académicos, hace necesario que directores
asuman un nuevo papel (Borden, 2002).
 En los investigadores latinoamericanos hay un creciente interés en

la función e impacto de los directores, producto de las
investigaciones europeas y de USA sobre efectividad y
mejoramiento escolar.(Borden, 2002).
41
 América Latina y el Caribe: Directores considerados como

administradores de nivel medio, encargados de transmitir
ordenes y reglas. (Moura, 2000, citado en Borden 2002).
 En A. L. y el Caribe, se reconoce, al menos en teoría

la importancia del liderazgo en los directores ( Alvariño el al.,
citado en Borden 2002).
 Ultima década, reformas educativas hacen énfasis en mayor

autonomía de las escuelas y capacidad de respuesta a las
múltiples demandas.(Borden, 2002).
42
ANTECEDENTES
Escuelas Efectivas: lideres pedagógicos
Características:
• Visión global (centro el aprendizaje)
• Participativos
• Motivadores
• Delegan funciones
• Altas expectativas
• Accesibles y dispuestos
• Abiertos y alertas al entorno
• Activos y de terreno
43
Líder viene de la palabra inglesa “to lead” que significa

CONDUCIR.
o Proceso de influir en la gente para que se una en la obtención de

una meta común (Koontz y O’Donnell, 1959).
o Arte de movilizar a otros para que deseen luchar en pos de

aspiraciones comunes (Kouzes y Posner, 2005).
Liderazgo escolar
“La labor de movilizar e influenciar a otros para articular y lograr las

intenciones compartidas de la escuela.” (Leithwood 2009).
44
Para UNESCO (2005: pp 195), "un buen liderazgo escolar

consiste en transformar los sentimientos, actitudes y opiniones,
así como las prácticas, con objeto de mejorar la cultura de la
escuela". A la misma vez, reconoce que en escuelas aisladas y
con pocos recursos, como en muchas partes de América
Latina, la motivación e incentivos para ser un director/a
innovador, previsor y participativo pueden ser mucho menores
que en escuelas con contextos socioeconómicos más
favorables.
45
Un “buen líder
1) Analiza las interrelaciones existentes dentro de un sistema.
2) Comprende los problemas de forma no lineal y ve las
relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo.
3) Trabaja en equipo y desarrollar procesos para elaborar
visiones compartidas.
4) Aprende de la experiencia y de los errores.
5) Cuestiona supuestos y certidumbres.
6) Desarrolla la creatividad y los mecanismos para la
transferencia y difusión del conocimiento; así como genera
una memoria organizacional, entre otras.
46
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
ESCUCHAR COMPROMISO
CARÁCTER
AUTODISCIPLINA
ACTITUD POSITIVA
CARISMA PASIÓN
SERVICIO
INICIATIVA
VALENTIA CUALIDADES
DE UN LÍDER GENEROSIDAD
CAPACIDAD
RELACIÓN
COMUNICACIÓN CONCENTRACION
RESPONSABILIDAD
APRENDER
SEGURIDAD
VISIÓN
Liderazgo Educativo:
Su Importancia
 Es una labor compleja y desafiante. Es una labor posible.

 Labor en evolución.
 Existen pistas y un camino por donde transitar .
48
Estilos de Liderazgo Educativo
Liderazgo instruccional: Centrado en apoyar a los profesores en el aula,

supervisarlos y señalar ciertas prácticas y métodos de enseñanza. Requiere
fuerte preparación pedagógica.
Liderazgo transformacional: Centrado en convertir a sus profesores en

líderes de la actividad educativa.
49
Características del Liderazgo Instruccional:
1. Define la misión y establece metas escolares que enfatizan los logros en

los alumnos.
2. Gestiona y articula el currículum.
3. Promueve un clima de aprendizaje académico.
4. Desarrolla un ambiente de apoyo al trabajo.
Murphy. 1990
50
Características del Liderazgo Instruccional:
1. Define la misión y establece metas escolares que enfatizan los

logros en los alumnos.
- Implica organizar los objetivos de la escuela y comunicarlos.
2. Gestiona y articula el currículum.

- Promueve la instrucción de calidad, supervisa y evalúa, distribuye y
protege el tiempo de instrucción, coordina el currículum, controla el
progreso de los estudiantes y supervisa y evalúa a los docentes.
51
3. Promueve un clima de aprendizaje académico.

– Establece expectativas y estándares elevados. Proporciona
incentivos para estudiantes y profesores; promueve el desarrollo
profesional vinculado a la práctica instructiva.
4. Desarrolla un ambiente de apoyo al trabajo.

– Crea una cultura con un ambiente seguro y ordenado; desarrolla la
colaboración y cohesión entre equipos; establece relaciones entre la
familia y el centro escolar.
52
Características del Liderazgo Transformacional:
1. Carisma.
2. Visión.
3. Consideración individual.
4. Estimulación intelectual.
5. Capacidad de motivar.
6. Tolerancia psicológica.
7. Construye liderazgo compartido.
8. Trabajo en equipo.
9. Tiempo y recursos a la formación continua.
10. Papel simbólico.
53
Características del Liderazgo Transformacional:
1. Carisma
– Entusiasma, inspira confianza e identificación con la organización. Son
percibidos con un alto grado de moralidad y seguridad.
2. Visión
– Capacidad de formular una misión en la que se involucren los miembros de
la organización en el cumplimiento de los objetivos.
3. Consideración individual
– Atiende a las diferencias personales y a las necesidades diversas.
54
4. Estimulación intelectual
– Capacidad de empoderar a sus profesores y hacer que piensen acerca
de los problemas y desarrollen sus propias habilidades.
5. Capacidad de motivar
– Potenciar las habilidades y proporcionar apoyo emocional e intelectual.
Motivar a la gente para alcanzar un desempeño superior
6. Tolerancia psicológica
– Implica usar el sentido del humor para indicar las equivocaciones,
resolver conflictos y manejar momentos difíciles.
55
7. Construye liderazgo compartido.

– Cultura de la participación. Crea condiciones para que seguidores
colaboren con él.
8. Trabajo en equipo.
– Produce sinergia necesaria para obtener mejores resultados.
– Estimula que los profesores compartan ideas, se inspiren y se
identifiquen con las metas del equipo siendo altamente productivos.
56
9. Tiempo y recursos a la formación continua.

– Cree en el crecimiento personal y profesional de sus colaboradores y
favorece su formación.
10. Papel simbólico.

– Representa a la institución y organización. Debe ser ejemplo de
trabajo duro, honestidad y disponibilidad en sus actuaciones
57
Gestión (se ocupa de la Liderazgo (se ocupa de los

complejidad de la organización) cambios)
Planificación: metas, objetivos, etapas, Visión de futuro y estrategias que

presupuestos. introducen cambios.
Desarrollo del plan: organización del Coordinación de personas,

personal. comunicación y comprensión de la
nueva orientación.
Aseguramiento del plan: control y Motivación e inspiración para asegurar

resolución de problemas. cumplimiento del plan.
58
Marco para la Buena Dirección (Mineduc. 2005)
Criterios para el desarrollo profesional y evaluación del desempeño directivo.
Basado en experiencia internacional, consulta a Colegio de profesores y

Asociación Nacional de Directores( 2004).
Instrumento de trabajo para guiar el quehacer educativo y reforzar el

liderazgo de los equipos directivos.
59
Nuevo rol de directores:
“Convertirse en líderes de Proyecto Educativo de sus

establecimientos, preocupados de obtener logros de aprendizaje de
todos sus alumnos, logros institucionales y de satisfacción de la
comunidad educativa, con capacidad de participar en las
definiciones pedagógicas, administrativas y de clima organizacional
que se presentan en sus respectivas comunidades de aprendizaje”.
(MBD)
60
El marco para la buena dirección se estructura en cuatro grandes

áreas de desarrollo o ámbitos de acción directivo:
 Liderazgo
 Gestión Curricular
 Gestión de Recursos
 Gestión del Clima Institucional y Convivencia.
61
Liderazgo:
El área de Liderazgo surge como un ámbito fundamental para la gestión del
establecimiento, ya que incorpora habilidades y competencias que permiten dar
direccionalidad y coherencia al proyecto educativo institucional del mismo.
En particular, el liderazgo escolar es visto en el Marco de la Buena Dirección

como el desarrollo personal y profesional de un director y equipo directivo,
orientado a coordinar los esfuerzos de la comunidad educativa que conduce. En
ese sentido, las competencias involucradas en este dominio se demuestran
principalmente en la capacidad del director y equipo directivo de orientar a los
actores escolares al logro de las metas del establecimiento.
Cabe señalar que el liderazgo escolar no es una característica exclusiva del rol
de director, sino que es deseable en todos los actores que asumen la
responsabilidad sobre una tarea, o contribuyen a generar visiones de cambio. En
este sentido, los criterios contenidos en este ámbito, son también aplicables al
conjunto de profesionales de la educación que cumple funciones docente-
directivas y técnico- pedagógicas. 62
Gestión Curricular:
El área de Gestión Curricular es central en el Marco para la Buena Dirección,

en el sentido que el objetivo último de todo establecimiento educativo es el
aprendizaje de sus alumnos y por ende de la implementación y evaluación del
curriculum. En ese sentido, las competencias contenidas en esta área dan
cuenta de la manera por la cual el director debe asegurar el aprendizaje
efectivo en las aulas del establecimiento que conduce, considerando su propia
cultura y proyecto educativo.
Específicamente, los criterios de este dominio son los necesarios para que el
director y equipo directivo promueva el diseño, planificación, instalación y
evaluación de los procesos institucionales apropiados para la implementación
curricular en aula, de aseguramiento y control de la calidad de las estrategias
de enseñanza, y de monitoreo y evaluación de la implementación del
curriculum.
63
Gestión de Recursos:
En el Marco de la Buena Dirección, la gestión de recursos se refiere a los
procesos directivos de obtención, distribución y articulación de recursos
humanos, financieros y materiales necesarios para alcanzar las metas de
aprendizaje y desarrollo del establecimiento educativo.
En particular, los criterios relativos a la gestión de personas consideran

acciones destinadas a la implementación de estrategias de mejoramiento de
recursos humanos, desarrollo del trabajo en equipo y la generación de un
adecuado ambiente de trabajo. Respecto a los criterios que dan cuenta de la
gestión de recursos materiales y financieros, este dominio hace referencia a
la obtención de recursos y su adecuada administración con el fin de potenciar
las actividades de enseñanza, los resultados institucionales y los
aprendizajes de calidad para todos los estudiantes.
64
Gestión del Clima Organizacional y Convivencia:
El clima organizacional es uno de los factores que más aporta al buen

funcionamiento de una escuela; y, al mismo tiempo, es uno de los factores en
los que el director y equipo directivo puede influir más directamente. Un buen
clima laboral favorece la motivación y el compromiso de la comunidad
educativa en el aprendizaje organizacional.
En ese sentido, el dominio de gestión del clima organizacional y convivencia

persigue relevar el rol del director en la generación de climas organizacionales
adecuados para potenciar el proyecto educativo y los logros de aprendizaje
de los estudiantes. Los criterios considerados en este ámbito de acción
directiva, promueven la colaboración al interior del establecimiento y la
conformación de redes de apoyo al mismo en su entorno.
65
 Ejerce liderazgo y administra el cambio  Conoce marco curricular, marco para la
 Comunica con claridad y entiende buena enseñanza y mecanismos de
perspectivas de otros. evaluación.
 Asegura información útil para toma de  Organiza tiempos para implementación
decisiones. curricular de aula.
 Administra conflictos y resuelve problemas.  Establece mecanismos para asegurar calidad
 Difunde el PEI y asegura participación de estrategias de enseñanza.
 Asegura mecanismos de
monitoreo y evaluación de
Gestión implementación curricular y
Liderazgo
curricular resultados de aprendizaje.
Gestión del clima

Gestión de
organizacional y
recursos
convivencia
 Administra y organiza recursos del  Promueve valores institucionales y clima de

establecimiento. confianza para el logro de metas.
 Desarrolla iniciativas para obtener recursos  Promueve clima de colaboración.
adicionales.  Articula definición del PEI con características
 Motiva, apoya y administra el personal del entrono.
para aumentar efectividad.  Se relaciona con instituciones de comunidad
 Genera condiciones para reclutamiento, para potenciar PEI y resultados.
selección., evaluación y desarrollo del  Informa a la comunidad y sostenedor logros y
personal. necesidades. 66
COACHING
Definiciones:
 “El Coaching es el acompañamiento de una persona a partir de sus

necesidades profesionales para el desarrollo de su potencial y de sus
conocimientos técnicos”.
 El coaching es un sistema de comunicación positiva y efectiva que

enseña a preguntar, a escuchar, a responder, a tomar conciencia y a
establecer un plan en acción con nuevas y mejores expectativas.
 El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para

incrementar al máximo su desempeño.
67
Características del Coaching
El coaching efectivo que es necesario aplicar en una organización

educativa es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y
rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma
moderación. Entre las características del coaching destacan cinco
como las más esenciales, estas son según Avies, M. ob. cit.
 Concreta: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas.

El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser
descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se está discutiendo. Para ello es
necesario la utilización de una comunicación efectiva.
 Interactiva: En este tipo de conversaciones se intercambia
información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian
ideas con el total involucramiento de ambas partes.
68
 Responsabilidad Compartida: Todos los participantes tiene la

responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del
desempeño. La conversación debe ser lo más útil posible generando
confianza entre las partes.
 Forma Específica: Esta forma está determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversación está claramente definida y el flujo
de la conversación implica una primera fase en la cual se amplía la
información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida
en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversación.
 Respeto: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento
su respeto por la persona que recibe el coaching proporcionando fluidez al
proceso.
69
¿Qué beneficios puede reportar?
1. Mejoras en el desempeño y en la productividad.

2. Mejoras en las relaciones interpersonales.
3. Favorece los procesos de desarrollo personal.
4. Mayor autonomía para los colaboradores y más tiempo para el
mando.
5. Favorece la creatividad y la resolución eficaz de problemas.
6. Genera una mayor implicación y compromiso.
7. Mayor flexibilidad y adaptación a los procesos de cambio.
70
Las necesidades del coaching

¿Qué esfuerzos exige?
1. Promover un estilo de aprendizaje basado en el descubrimiento.

2. Ofrecer ayuda objetiva y no directiva a cada participante.
3. Estimular la comunicación dentro del equipo.
4. Persuasión, inspiración y consulta, además de orientación.
5. Delegación de responsabilidad y tareas desafiantes para el equipo.
6. Transmisión de conocimientos y habilidades.
7. Ayudar.
71
DESARROLLO DE
SU AUTONOMIA: no
REFLEXIÓN: sobre el
aporta soluciones sino
por qué y el para qué lo
que reformula,
hace así el pupilo.
cuestiona, sintetiza,
ayuda a vincular
conceptos.
CONSIDERACIÓN DEL
PLANO EMOCIONAL: la
emoción supone implicación, y DIMENSIÓN
al verbalizar emociones las
clarificamos y tomamos una
PRINCIPIOS INDIVIDUAL: ayuda a
perspectiva que mejora la DEL COACHING identificar obstáculos
gestión de la emoción.
y a superarlos.
RESPETO A LA
PERSONA: más que
imponer modelos busca COMPROMISO DE
darle perspectiva para que CAMBIO: el pupilo se
comprenda cuándo es debe comprometer a
pertinente cada modelo. aplicar determinados
ejes de progreso.
72
El proceso de coaching
1. Establecer objetivos con claridad.

2. Aprender cuestionando, ayudar a la persona a aprender por sí
misma.
3. Crear y enumerar opciones o alternativas posibles sobre el
objetivo formativo.
4. Decidir y facultar. Establecer junto al colaborador acciones para
incrementar sus competencias o resolver un problema.
5. Dejar hacer y reconocer el avance.
73
El proceso de coaching en el equipo
1. Detectar necesidades o carencias competenciales del equipo.

2. Clarificar las dudas o principios básicos del tema o función.
3. Suministrar y facilitar la información necesaria.
4. Estimular la reflexión y el cuestionamiento personal.
5. Favorecer la toma de perspectiva del equipo frente al tema.
6. Estimular la imaginación y la búsqueda de soluciones.
7. Favorecer la implicación y el compromiso del.
8. Potenciar la autoformación y el control del propio equipo de sus
avances y progresos.
74
El plan de desarrollo
Plan de desarrollo individual
 Establecer objetivos con claridad Claves a considerar

 Aprender cuestionando
 Crear y enumerar opciones  Aprendizaje por
 Decidir y facultar descubrimiento
 Dejar hacer y reconocer el avance  Ayuda no directiva
 Comunicación estimulada
 Persuasión, inspiración y
consulta
75
Características del buen coach
 Habilidad de comunicación y capacidad de escucha.

 Capacidad de análisis.
 Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas,
sino las preguntas adecuadas.
 Capacidad para encontrar las oportunidades en las
 CLARIDAD
acciones pequeñas del día a día.  APOYO
 Empatía.  CONSTRUCCIÓN DE
CONFIANZA
 Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza,  GENEROSIDAD
comunicación, motivación y dirección.  PERSPECTIVA
 RIESGO
 PACIENCIA
 CONFIDENCIALIDAD
 RESPETO
76
Saber motivar
El coach ejerce una función de motivación a través de…
Metas específicas y difíciles como estímulo.

 Participación en el establecimiento de metas.
 Desarrollo de las competencias personales.
Reconocimiento.
 Posibilidad de realizar una obra útil.
 Incremento de las responsabilidades y la mejora de
rendimientos.
 Posibilidad de promoción como consecuencia de los
resultados.
77
Conductas del coach
 PRESTAR ATENCIÓN: Tanto en lo verbal como en lo no

verbal.Escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona
esta planteando. Cuando se hace un juicio prematuro, se
interrumpe el desarrollo de la información y se comunica una falta
de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un
conversación de coaching.
 INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz

de desarrollar la suficiente información para lograr resultados
positivos.
78
REFLEJAR: De esta forma se comunica que se esta escuchando, que

se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta
juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información
que considere importante.
AFIRMAR: Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye

al compromiso de la mejora continua.
DISCIPLINA: Consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin

de crear las características esenciales de una reunión de coach. Esto
significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la
responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching.
79
Requisitos del coaching para la organización
 Un estilo de liderazgo diferenciado.

 Una metodología de planificación continua.
 Un sistema de desarrollo de personas conectado con la
evaluación del desempeño.
 Una orientación al equipo y al desarrollo de sus competencias.
 Un enfoque hacia el “trabajo aprendizaje continuo”.
80
Implicaciones hacia la organización
 Que el trabajo debe ser visto como algo importante.

 Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por
todos.
 Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones
y las actualizaciones.
81
COACHING
El método PAEF
Formalizar Preparar
F P
E A
Evaluar Actuar
82
El método: P
Preparación: Fijar objetivos
 ¿Qué resultados u objetivos persigue la persona?

F P  ¿Por qué etapas va a pasar?
 ¿Qué elementos pueden cuestionarse por este
aprendizaje?
E A  ¿Cuál es el impacto de este aprendizaje para la
situación laboral?
 ¿Qué factores pueden facilitar o frenar el
aprendizaje?
 ¿Qué sucedería si la persona no iniciara este
proceso de aprendizaje?
 ¿Qué sucedería si no tuviera éxito en este
proceso?
83
El método: A
Acción: Facilitar el desarrollo
 Reforzar permanentemente la autoconfianza del

receptor del coaching.
 Tener presente lo que el receptor ya sabe, pero
relativizarlo en la medida en que sea un
obstáculo para el aprendizaje.
 Tampoco el coacher debe aferrarse a lo que
sabe ni temer a lo que no sabe.
84
El método: A
Acción: Formular preguntas
 Empezar aclarando la situación:

 Formular preguntas que exijan reflexión y
análisis
 Evitar formular preguntas que comiencen con
¿por qué?.
85
Acción: Dar consejos sin crear resistencia
El método: A  Establecer claramente el problema u objeto de

actuación. Sirve para aclarar el propósito del consejo.
Ejemplo: “Jorge, quería hablar contigo sobre el hecho de que a pesar
de haber reducido el tiempo smed en el último trimestre, tu nivel de
stock ha subido un 4%”
 Asegurarse de que están de acuerdo con el enfoque.

SU OBJETIVO ES LOGRAR QUE LA OTRA PERSONA
DIGA “sí, a mí también me preocupa eso”.
 Pida permiso para administrar consejos.

Ejemplo: “tengo algunas ideas sobre la manera en que podrías mejorar,
si te pueden ayudar”.
 Formule el consejo en primera persona del singular.

Evite formular el consejo con “deberías” o “tendrías
que”.
Ejemplo: “lo que yo encuentro útil” o bien “lo que a mí me ha
funcionado”
86
El método: A
Acción: Dar feed back sin crear resistencia
 Crear un clima de identificación. Transmitir la idea

de “soy como tú, o sea, ni perfecto ni infalible”.
 Establecer la razón lógica para el feed back. Dar
perspectiva clara sobre los motivos y ventajas del
feed back.
 Transmitir el feed back como nos gustaría recibirlo.
Ser claro, empático, directo y honesto.
 Pedir aquello que damos: feed back. De este
modo mejoraremos nuestra competencia como
coachers.
87
El método: E
Evaluación o validación
El coach planteará las siguientes preguntas:

 ¿Que sabe ahora, que antes ignoraba?
 ¿Qué ha puesto usted en práctica?
 ¿Con qué dificultades se ha encontrado?
¿Cómo las resolvió?
 ¿De que se siente más satisfecho en este
proceso?
 ¿Qué otras cosas le gustaría mejorar?
88
El método: F
Formalización
 El receptor del coaching formalizará
por escrito las habilidades
descubiertas o aprendidas y su
interpretación personal de lo que ha
sucedido durante el proceso.
 Se debe exigir la puesta en práctica en
el día a día y su seguimiento.
 El coacher debe apoyar a la persona
pues aprender significa “desaprender”
referencias que son familiares pero
también obsoletas, lo cual crea
determinados “estados de ánimo”.
89
Factores de progreso:
 COMUNICACIÓN EXTERNA:
– Hacer ver los objetivos propios a los
demás.
 EXPECTATIVAS COMUNES:
– Elementos positivos comunes.
 OBJETIVOS COMUNES: • SINTONÍA CON EL

– Precisos. EXTERIOR:
– Acordados. – Competencia.
– Claros. – Cliente.
– Satisfacen necesidades individuales. • MARCAR LÍNEA DE
AVANCE:
– Desde donde estamos.
– Hacia donde queremos
ir.
90
Factores de cohesión
 IDENTIDAD: Conocimiento de
responsabilidades de cada uno
de sus miembros.
 INFORMACIÓN: Cantidad y
calidad de reuniones.
 INICIATIVA: Libertad para
exponer.
 INTEGRACIÓN: El equipo lo forman

solamente todos los que lo tienen que
formar.
 SATISFACCIÓN PROFESIONAL: Saber
hacer.
 COMUNICACIÓN INTERNA: Todos
conocen los objetivos de todos.
91
Equipo de trabajo
”Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades

complementarias que están comprometidos con un propósito
común, objetivos de desempeño, y una aproximación por la que
ellos asumen solidariamente su responsabilidad.”
KATZENBACH and SMITH, 1993
Un equipo está formado por un grupo de personas especializadas en

aspectos de una misma materia que trabajan de manera coordinada en
un proyecto u objetivo común. Cada persona realiza un trabajo individual
y concreto que junto con el trabajo de los demás componentes del
equipo logran un proyecto común.
93
¿Por qué la Necesidad de Equipos?
Los equipos son necesarios porque los problemas que se presentan son
complejos y multifacéticos.
La resolución de éstos requiere muchos puntos de vista divergentes y la

colaboración eficaz de muchas personas. Hay un mayor número de
ideas para resolver problemas y mejorar procesos.
93
¿Por qué Trabajar en Equipo?
 Desde la óptica INDIVIDUAL:

- Seguridad.
- Autoestima.  Desde la óptica COLECTIVA:
- Beneficios mutuos.
- Sociabilidad.
- Se complementan habilidades.
- Compromiso y desarrollo.
- Mayor comunicación.
- Se incrementa la eficiencia en
toma de decisiones.
- Se da mayor flexibilidad.
- Aprendizaje de la organización. 94
- Fomenta la creatividad.
Ventajas del trabajo en equipo
• Sumatoria de conocimientos
• Diferentes enfoques
• Mayor eficacia
• La participación aumenta la aceptación
• Enriquecimiento individual y grupal
• Comprensión de la decisión
• Satisfacción e integración
95
Ventajas del Trabajo en Equipo

Para los individuos
 Trabajan con menos tensión.

 Comparten la responsabilidad.
 Es más gratificante.
 Comparten premios y reconocimientos.
 Influir mejor en los demás.
 Experimentan la sensación de un trabajo bien
hecho.
96
Ventajas del Trabajo en Equipo

Para las Instituciones Educativas
 Aumenta la calidad del trabajo.

 Se fortalece el espíritu colectivo y el compromiso con la
organización.
 Se reducen los tiempos.
 Existe un mayor conocimiento e información.
 Surgen nuevas formas de abordar un problema.
 Hay una mayor aceptación de las soluciones.
97
Características del Equipo
 Liderazgo compartido.
 Responsabilidad individual y colectiva.
 Propósito especifico con el que se debe cumplir.
 Productos de trabajo colectivos.
 Se alienta al debate abierto y reuniones activas tanto para decidir
como para resolver problemas.
 Se mide el desempeño evaluando el trabajo colectivo.
98
Todo EQUIPO necesita:
Líder
Metas Roles
Normas
99
Equipo eficaz:
 Objetivo común.
 Progresión hacia el objetivo.
 Identificación.
 Movilidad
Ingredientes:
y flexibilidad.
 Trato cordial y reconocimiento de
sus miembros.
 Interacción frecuente.
 Información y comunicación.
UN VERDADERO EQUIPO
Conjunto de personas que están comprometidas con una causa común, con
metas muy definidas y con una forma de trabajar y accionar por la cual se
sienten mutuamente responsables.
100
Actitudes de equipos efectivos
• Comparten una misión y visión

con la cual todos se comprometen.
• Crean un clima de confianza y
apertura.
• Comunicación abierta y honesta.
• Sentido de pertenencia
101
Actitudes de equipos efectivos
• Valoración de la
diversidad.
• Creatividad y capacidad
de riesgo.
• Capacidad de
autorregularse.
• Interdependencia.
• Consenso en la toma de
decisiones.
• Liderazgo participativo.
102
Factores que hacen a un equipo exitoso
 Objetivos claros y realista.  Compromiso con el equipo

 Reglas claras. ("camiseta").
 Organización.  Voluntad y energía.
 Liderazgo.  Colaboración.
 Planificación.  Complementación.
 Comunicación.  Comprensión.
 Confianza recíproca.  Creatividad.
 Repartición tareas según  Coordinación.
habilidades.  Control(es) y evaluación(es).
 Optimismo = pensar positivo.  Cohesión (unión, solidaridad).
103
Para que el trabajo en equipo sea eficiente, es

necesario que:
 Las personas que lo integran estén preparadas para realizar sus tareas
específicas y que entre ellas exista la certeza de que todos contribuirán
eficazmente al logro de los objetivos.
 Es necesario también que exista comunicación y buen ambiente entre

las personas que lo componen, de lo contrario sería más difícil
coordinar las distintas tareas individuales.
 La comunicación y el buen ambiente de trabajo contribuyen a la unidad

y al sentimiento de equipo, es decir, a sentirse orgulloso de pertenecer
a ese grupo de trabajo.
104
Ventajas del trabajo en equipo:

 Amplitud de la información: Al acumular los recursos de varios directivos contamos
con más elementos en el proceso de toma de decisiones.
 Diversidad de la información: Esto nos brinda la oportunidad de tener más enfoques y

de disponer de más alternativas de solución.
 Aceptación de la solución: Muchas decisiones fracasan tras la elección definitiva

porque la gente no acepta la solución. Pero si en la decisión participan los que serán
afectados habrá mayores posibilidades de que la acepten y hagan que otros también
la acepten.
 Legitimidad del proceso: El proceso de la toma de decisiones en un directorio se

ajusta a los ideales democráticos y, en consecuencia, se considera más legítimo que
las decisiones tomadas por una sola persona.
105
La actitud principal ingrediente del trabajo en equipo

 Las malas actitudes arruinan al equipo
 Las actitudes tienen el poder de levantar o derribar a un equipo
Habilidades + Actitudes = Resultado

A- Gran talento + Pésimas actitudes = Equipo malo
B- Gran talento + Malas actitudes = Equipo regular
C- Gran talento + Actitudes regulares = Buen equipo
D- Gran talento + Buenas actitudes = Gran equipo
106
Elementos facilitadores del proceso grupal:

 Objetivos claros y concretos. Generar un clima de flexibilidad.
 Existencia de elementos dinamizadores que muevan al grupo de manera
participativa.
 Liderazgo y roles: reparto de funciones; según las cualidades de cada uno de los
miembros.
 Responsabilizarse cada uno de las tareas a desempeñar. Estimular la
espontaneidad, la cooperación y la participación.
 El ambiente debe favorecer la satisfacción de las necesidades personales.
 Fomentar la comunicación y la interacción.
 Reducir las tensiones que se produzcan en el grupo.
 Existencia de auto evaluación periódica y colectiva del grupo.
 Motivar hacia nuevas experiencias.
107
Como configurar el trabajo en equipo
• METAS CLARAS • ESTABLECER

• CONVENCIMIENTO DE EVALUACIONES
SER LA MEJOR • FAVORECER EL
OPCION RIESGO Y LA
• ASEGURAR EL CREATIVIDAD
COMPROMISO DE • POTENCIAR LA
TODOS COOPERACION
• DETEMINAR • MANTENER
OBJETIVOS, TAREAS Y INFORMADOS
RESPONSABILIDADES • REPARTIR EXITOS Y
FRACASOS
108
Modelo de Eficacia del Trabajo en Equipo
Características Organizacionales y Situacionales

Inputs
Imput Procesos
Procesos Output
Características Estructura
de la Tarea del Trabajo Procesos Cambios en
grupales el equipo
Intervenciones Eficacia del

de Equipo equipo
Características Características
individuales del Equipo
Cambios
individuales
Retroalimentación
Adaptado de SALAS, STAGI y BURKE, 2004

Liderazgo para Una Gestion Educacional de Calidad PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Liderazgo para Una Gestion Educacional de Calidad PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

LIDERAZGO PARA UNA

UNIDAD: LIDERAZGO PARA UNA GESTIÓN

Gestión Educacional de Calidad

La gestión se caracteriza por una visión amplia de las posibilidades

Mintzberg (1984) y Stoner (1996) asumen, respectivamente, el término

• Calidad es la satisfacción de las necesidades y expectativas

• Su análisis se debe hacer en el contexto de los procesos socio-

La calidad es un resultado sistémico

COBERTURA ESCUELA RESULTADOS

TERMINOS Y DEFINICIONES ISO 90001:2008

La gestión educativa consiste en:

 Presentar un perfil integral, coherente y unificado de decisiones.

Los nuevos escenarios globales inciden directamente en todas las

Una gestión apropiada pasa por momentos de diagnóstico, planeación,

¿Para qué Gestionar?

Componentes esenciales de la gestión

 Planificación de las acciones.

 PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES

 VISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS

Tipos o niveles de concreción de la gestión educativa

Ciertos autores apuntan que la Gestión Educativa se compone de tres

El principio base de este proceso es la participación colectiva para

Otros autores sostienen que la Gestión Educativa en el ámbito institucional se

GESTIÓN DIRECTIVA GESTIÓN PEDAGÓGICA Y ACÁDEMICA

Gestión educativa innovadora, eficiente y con foco en lo pedagógico tiene efectos

Implica la responsabilidad de las

Modelo para una Gestión Escolar de Calidad

 Responde a una exigencia de equidad social.

Características comunes de los Modelos de Calidad

 Siempre existe a la base una auto-evaluación.

Diagnóstico Planificación Implementación Evaluación

Gestión educativa estratégica

• Para que una gestión educativa sea estratégica, ha de concretarse a

• De acuerdo con Pozner (2000), la gestión educativa estratégica es una

Las principales características de la gestión

a) Centralidad en lo pedagógico. Parte de la idea de que las

a) Reconfiguración, nuevas competencias y

d) Apertura al aprendizaje y a la innovación. Ésta se basa en la

e) Asesoramiento y orientación para la profesionalización.

f) Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de

g) Intervención sistémica y estratégica. Supone visualizar la

 Armonía del objetivo. La dirección será eficiente en tanto se

 Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su

 De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que

 De la resolución del conflictos. Indica la necesidad de resolver

 Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema que

Inteligencia emocional Capacidad de comunicación

 Últimos en la escala de mando

 Tiene la visión de corto  Tiene la visión a largo

Estilo autocrático Estilo laissez-faire o dejar Estilo democrático

Estilo paternalista Estilo burocrático Estilo participativo

 Efectos, tanto directos como indirectos, del liderazgo directivo

 El liderazgo hace una diferencia importante en la calidad y los

 Mayor independencia de las escuelas y procesos de búsqueda de

 En los investigadores latinoamericanos hay un creciente interés en

 América Latina y el Caribe: Directores considerados como

 En A. L. y el Caribe, se reconoce, al menos en teoría

 Ultima década, reformas educativas hacen énfasis en mayor

Líder viene de la palabra inglesa “to lead” que significa

o Proceso de influir en la gente para que se una en la obtención de

o Arte de movilizar a otros para que deseen luchar en pos de

“La labor de movilizar e influenciar a otros para articular y lograr las

Para UNESCO (2005: pp 195), "un buen liderazgo escolar