INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE JUAN

RODRÍGUEZ CLARA

DOCENTE

FÁTIMA VIVEROS VIVEROS

MATERIA

PRODUCTIVIDAD HUMANA

TEMA

UNIDAD III

CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

3.3.- FUENTE DE CONFLICTO

3.4.- MÉTODOS PARA REDUCIR LOS CONFLICTOS

3.5.- DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO

ALUMNO

JOSE ANGEL ALFONSO CASTRO

INGENIERÍA INDUSTRIAL
 INTRODUCCIÓN

Los temas a analizarán serán de gran interés ya que en la sociedad en la que

vivimos se presentan cotidianamente, ya que en ocasiones un grupo determinado
de personas discuten algún termino o tema para llegar a un objetivo, pero que sin
embargo como en algunas ocasiones no todos pensamos iguales de esta forma
ocasionamos un conflicto.

El conflicto se origina como ya se viene mencionando cuando no se llega a un

mutuo acuerdo en un grupo de personas por ejemplo cuando una persona entiende
que otra ha afectado o está a punto de afectar alguno objetivo o intereses, también
se puede definir como una lucha entre dos o más partes interdependientes que
perciben que sus objetivos son incompatibles y sus compensaciones son reducidas
entre otros puntos que más adelante se explicaran.
Los conflictos: tipos, causas y alternativas de solución. “El conflicto es una situación de
confrontación de dos o más protagonistas, entre los cuales existe un antagonismo
motivado por una confrontación de intereses” (Fernández, 1999). El conflicto es
inherente al ser humano.

3.3 Fuentes del Conflicto

Conflicto
Presencia de antagonismo y rivalidad
entre personas interdependientes,
producto de un sistema de creencias
opuestas, que dificultan la consecución de algún fin.
Presencia de antagonismo y rivalidad
Todo conflicto se manifiesta a través de un antagonismo, posiciones
opuestas dilemáticas y rivales.
Personas interdependientes
Si las partes en conflicto pudieran prescindir una de la otra, el conflicto
dejaría de existir. Lo mismo ocurriría si pudieran lograr un 100% de acuerdo y
evitar las disidencias. Precisamente lo incómodo de un conflicto reside en que por
un lado las partes se necesitan, son interdependientes; pero a la vez, están en
desacuerdo.
Sistema de creencias opuestas
El antagonismo se origina porque las partes no perciben, no sienten, no
valoran de la misma manera. Lo que para algunos es prioritario, para otros
es postergable o secundario. Lo que para algunos es prescindible, para
otros es indispensable. Lo que para algunos es deseable, para otros es
peligroso. Dificultan la consecución de algún fin
El antagonismo en un conflicto es tal que impide el trabajo conjunto y/o
complementario entre ambas partes para resolver el problema u objetivo
que los convoca.
Tipos de conflicto

Podemos distinguir tres formas de conflicto:

 Real: los implicados presentan diferencias de algún tipo, que han abordado,
pero no han podido solucionar.
 Irreal: el conflicto es fruto de un malentendido o una mala interpretación que
puede aclararse y permitir resolver el problema.
 Inventado: parte de un malentendido o una mala interpretación utilizada de
forma deliberada para provocar de forma consciente el conflicto. Puede
iniciarse como una simple broma o un simple juego, o por el deseo de dañar,
al contrario.
Por otro lado, podemos diferenciar entre:

 Conflictos personales o socioemocionales: suponen una alteración en la

relación personal entre dos o más personas, frecuentemente por algún
malentendido o por algún comportamiento inesperado por parte de alguna
de ellas.
 Conflictos materiales o cuantificables: derivan de una diferencia de intereses
entre dos personas por la consecución de un beneficio material o
cuantificable.
Causas del conflicto
Comunicación
Una de las causas más frecuentes en el desarrollo de un conflicto es la
comunicación. La comunicación es básica en la relación entre dos o más personas,
pero también es una de las principales fuentes de conflictos y es de vital importancia
en su solución.

FORMAS QUE TOMA EL CONFLICTO

Positivo: El conflicto en las organizaciones puede ser una fuerza positiva. La
aparición y solución puede conducir a un resultado constructivo del problema. La
necesidad de solucionar el conflicto lleva a que la gente busque formas de
cambiar cómo hacer las cosas. El proceso de solución de conflictos es un
estímulo para el cambio positivo dentro de la organización.

Negativo: El conflicto también llega a presentar efectos negativos importantes, con
lo que desvía los esfuerzos para el logro de las metas y agota los recursos, en
particular el tiempo y el dinero. Si son graves las opiniones, ideas y creencias
enfrentadas, también, el bienestar psicológico de las personas, ocasionando altos
niveles de resentimiento, angustia, bronca, tensión, ansiedad y estrés. Estos
sentimientos se derivan de la amenaza que representa el conflicto para el sistema
de creencias personales.

ELEMENTOS INTERVINIENTES EN UN CONFLICTO

Características personales: Dado que las partes que dirimen los conflictos son
personas, las actitudes y características personales de cada uno frente al conflicto
incidirán en el mismo (sensibilidad, dureza, objetividad, autocrítica, reflexión, etc.).
Emociones: Atravesar por un conflicto genera emociones, por la tensión entre el
acuerdo y desacuerdo propio de la situación de conflicto. (aceptación, rechazo,
enojo, agresión, sumisión, etc.).
Contexto: El grupo, la familia, la organización en la que se manifiesta el conflicto
“enmarcan” la situación y delimitan las posibilidades. El contexto indica qué es
permitido o no, qué es conveniente o no, y qué consecuencias pueden tener
nuestras acciones.
Historia: Los conflictos, tienen su propia “evolución” hasta convertirse en tales.
Son el resultado de la historia entre las partes. Esta historia, sea positiva o
negativa, influirá en la posibilidad de abordaje del mismo.
Terceros: En la resolución de un conflicto siempre hay más implicados que las
partes en cuestión. Las personas del entorno que rodean la situación también se
ven afectadas, de algún modo. Por esto es que tanto amigos, familiares,
colaboradores, suelen intentar influir, persuadir, aconsejar, exhortar, tanto
explícita como implícitamente.

Recursos: Al afrontar un conflicto contamos con diversos recursos: los externos

tales como: el tiempo, el dinero, la cercanía de los centros de poder, los
procedimientos de trabajo, los bienes y los internos tales como la paciencia, la
inteligencia, la fuerza, la capacidad para relacionarse, la creatividad para “echar
mano” a otros recursos, etc.

3.4 Métodos para Reducir los Conflictos

El conflicto llevado a extremo puede
generar resentimiento y rompimiento en las relaciones interpersonales, lo que
puede durar meses o años después que el problema ha pasado, perjudicando de
esta forma el ambiente de trabajo dentro de las organizaciones. Por ello, es
necesario entenderlo muy bien, ya que de su adecuado manejo dependerá en
buena medida la existencia de ambientes de trabajo adecuados y gratificantes.
El módulo de resolución de conflictos pretende trabajar los enfoques teóricos y
conceptos básicos de la resolución de conflictos, y dar a conocer algunas
estrategias que ayuden a resolver conflictos dentro del ambiente laboral y social.
Esta conceptualización y estrategias básicas se complementarán con la
realización de las acciones.

MANEJO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Quienes ejercen el liderazgo en las organizaciones enfrentan diariamente

situaciones dilemáticas.
Una de ellas se presenta en el manejo de los conflictos, cuando se enfrenta al
siguiente dilema:
Optar entre la solución del conflicto centrándose en el resultado - el qué o
sustancia -, o la manera en que se resuelve el conflicto - el cómo o el proceso -.
Este dilema se conoce como “sustancia – proceso”.
En términos de resolución de conflictos, este dilema remite a la distinción entre el
manejo
de conflictos y la resolución de conflictos.
En tanto que la resolución de conflictos pone el acento en las soluciones, por lo
general estáticas y centradas en los resultados, el manejo de conflictos enfatiza el
procedimiento, cómo diseñar y llevar adelante un plan de acción; aborda los
conflictos desde una perspectiva dinámica.
El manejo adecuado del conflicto instituye procedimientos para mejorar las tareas
y las relaciones entre los miembros de la organización. De esta manera, mejora la
calidad de servicio, reduce costos, eleva la eficacia del liderazgo, estimula la
generación de ideas y su discusión, el trabajo en equipo, etc.
Toda organización duradera, y quienes la componen deberán tener una mirada
amplia en el manejo y resolución de conflictos. Esto significa que la calidad de las
soluciones a las que se pretenda llegar, deberán contemplar tanto el qué como el
cómo, es decir, la sustancia y el proceso.
Sólo de esa forma, podrán constituirse en una oportunidad de aprendizaje, y
agregar un valor sustantivo a la organización.
“Uno de los desafíos para quienes se desempeñan como líderes de una
organización consiste en desarrollar una organización capaz de
manejar y
resolver el conflicto”.

PASOS DEL PROCESO, RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Un conflicto comienza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o
afecta negativamente algún aspecto psicológico, físico o territorial de la otra parte.
El daño puede ser real (objetivamente comprobable) o puede ser solamente
percibido por la parte afectada (daño subjetivo).

satisfagan los intereses de ambas partes.

CONFLICCIÓN, DECONFLICCIÓN Y PROYECTO

Conflicción
Es el proceso de establecer, promover, alentar o proyectar el conflicto. Se refiere al
esfuerzo real puesto en la creación del conflicto, al proceso que tiene lugar antes
de que el conflicto se produzca.

Deconflicción
Es lo opuesto a la conflicción. Se refiere al proceso de eliminación o disipación del
fundamento del conflicto. Consiste en la tarea de desarticulación de los elementos
que preceden al conflicto.
Proyecto
El proyecto implica algo que debe ser alcanzado, una proyección hacia delante de
las partes involucradas en el conflicto.

RESPUESTAS POCO CONSTRUCTIVAS

Existe un amplio espectro de opciones para afrontar el conflicto. Se pueden

distinguir algunas de las formas de encarar un conflicto que no favorecen la
resolución del mismo, o bien que lo perpetúan o lo agravan.

El combate

Quienes afrontan los conflictos como quien participa de una batalla intentan ganar
a toda costa, aun a costa de la “muerte” del adversario. El fin justifica cualquier
medio, sean cuales fueren las consecuencias para la tarea o el clima de trabajo.

La arrogancia
Los arrogantes encaran el conflicto con la convicción de ser superiores a los demás.
“Estamos por encima de todos, los demás no entienden nada” es su pauta para la
acción. Desmerecen a la otra parte en lugar de identificar causas, efectos y
alternativas de solución. Suelen generar mala predisposición de parte de la otra
parte en conflicto.

La negación
Los negadores pretenden ignorar cualquier síntoma. Tienden a generar confusión
en su interlocutor, ya que éstos “viven un conflicto”, que el negador desconoce.
Una frase típica del negador es “aquí no pasa nada”, llevando al interlocutor a
dudar de sus propias percepciones.

La derivación

Se intenta trasladar el conflicto a otras personas o sectores. La premisa básica es

que, lo que evitamos, lo que no nos toca, desaparece y salimos ilesos. Pero en
realidad no sólo no salen ilesos –porque el conflicto en verdad existe, y tarde o
temprano los afecta– sino que se ganan el calificativo de cobardes.

El ocultamiento

A diferencia de la negación, el ocultamiento es el intento deliberado por “tapar” o

esconder un conflicto de cual varios tienen conciencia. El “ocultador” cambia de
tema cuando otros quieren hablar de la situación, pide a otros que se mantengan
en silencio. Su frase típica es “no hagamos olas”.

3.5 Desarrollo Organizacional y Cambio

La finalidad de este documento es caracterizar el Desarrollo Organizacional (DO) y
la resistencia al cambio como dos factores fuertemente interrelacionados;
consecuencia del dinamismo del entorno impuesto principalmente por la
competitividad en el que se encuentran las organizaciones actuales. La forma de
construcción del presente trabajo fue a través de la selección y revisión de
distintas fuentes documentales como libros, artículos y trabajos de grado
universitarios así como de documentos digitales ubicados en la Internet. El
resultado obtenido se resume a una serie de conclusiones hechas por los autores
sobre la interrelación teórica que se deduce entre estos dos constructos. Para ello,
en primer término, se presentan de manera general los aspectos principales del
DO. En segundo término, se aborda el tema del cambio, qué es, como llevarlo a
cabo, significado de la resistencia al cambio, indicios de la resistencia al cambio,
variables psicológicas de la resistencia al cambio, qué podemos hacer para
disminuir esta resistencia al cambio y qué condiciones favorecen al cambio.
Finalmente, se exponen una serie de conclusiones de los autores sobre este
particular.
Lograr el cambio no es fácil de hacer, es más bien un proceso de equilibrio y
cambio que hay que tratarlo de manera eficiente y convincente para que los
individuos o miembros de una organización lo acepten de manera cooperativa y
voluntaria, lo cual implica que hay que planear, diseñar y evaluar una estrategia
pertinente del cambio para evitar el nacimiento de la resistencia al mismo. La rama
de la psicología que se ocupa de este aspecto es la psicología organizacional, que
se encarga del estudio del individuo de una organización y el método principal que
aplica es la observación, su carácter científico está sustentado por todas las
conductas tangibles y no tangibles del sujeto. Por otra parte, el DO como proceso
para desarrollar la eficiencia de las organizaciones humanas, comparte muchos
conocimientos que emanan de la psicología organizacional con la administración,
por lo que el DO se basa en varios métodos científicos de esta disciplina para el
desarrollo de sus conocimientos.
La finalidad de este documento es la de caracterizar el DO y la resistencia al
cambio que provoca precisamente la implementación del DO en una organización.
Para ello, en primer término, se presentan de manera general los aspectos
principales del DO, en segundo término, se aborda el tema del cambio, qué es,
como llevarlo a cabo, significado de la resistencia al cambio, indicios de la
resistencia al cambio, variables psicológicas de la resistencia al cambio, qué
podemos hacer para disminuir esta resistencia al cambio y qué condiciones
favorecen al cambio. Finalmente, se exponen una serie de conclusiones de los
autores sobre este tópico.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

¿Cuál es el origen del Desarrollo Organizacional?

Hablar de dónde y cómo se originó el Desarrollo Organizacional (DO) no es cosa

fácil, ya que no hay muchos registros documentales fehacientes que concuerden
con una fecha y lugar exacto, por lo que los autores del presente documento
suponen que el DO nació como muchos otros constructos, desde el momento
mismo que el hombre primitivo adaptó sus conocimientos, habilidades y actitudes
a las exigencias diarias impuestas por la vida, con el fin de subsistir en un mundo
caótico y cambiante. El DO desde sus inicios ha sido considerado como un
proceso evolutivo y hasta hoy aún sigue evolucionando, pero el punto que sirve
como referencia de partida fue originado por las siguientes tres líneas de
investigación (Ferrer, 2003):
El entrenamiento en sensibilización. Cuyo pionero fue Kurt Lewis al
implementar en 1944 un entrenamiento de laboratorio en el cual se capacitaba en
relaciones humanas vía la experimentación, de manera concreta en el tipo de
relaciones y fenómenos aparejados que nacen entre los grupos raciales,
ideológicos y/o de trabajo. Esto permitió que muchos investigadores desarrollaran
diversos estudios como por ejemplo Bradford y Lippitt en el hospital Freeman de
Washington, en donde establecen un programa de inducción para los cambios
interdependientes, Lewin, Benne, Brandford y Likert desarrollan estudios
patrocinados por la comisión Internacional y el Centro de Investigación para la
dinámica de grupos en el State Teacher´s College de New Britain, y fundan en
1947 los Laboratorios Nacionales de Entrenamiento (NTL) en Bethel, además
establecen dos tipos de grupos:
Grupo A, grupo de aprendizaje de destrezas cognoscitivas y el grupo T, el cual es
de aprendizaje vivencial, también investigan sobre el análisis del fenómeno de la
transformación del aprendizaje. En 1956 Blake, Shepard y Mouton acuñan el
término de Desarrollo Organizacional en uno de sus artículos. Más tarde, en los
años 1957 y 1958, diversas firmas importantes de EUA como Unión Carbide, Esso
Standard Oil, Interview & Dignosis y Bayway Standard Oil incluyen dentro de su
organización este nuevo enfoque.
Sistemas sociotécnicos. En 1948, nace en Londres, Inglaterra el Instituto
de Relaciones Humanas de Tavistock, dicha organización fue vista como un
sistema técnico para conciliar de la mejor manera posible la tecnología con la
gente involucrada en un trabajo definido. Se logra establecer “Grupos autónomos
de trabajo”. Concluyeron que no solo se deben tomar en cuenta las dimensiones
humanas del trabajo, sino también las dimensiones técnicas, además de analizar
su relación.
La encuesta de retroalimentación. La investigación en rastreo de
retroinformación de la organización nace en el centro de investigaciones de la
Universidad de Michigan, EUA, funciona en los estudios de investigación, a través
de rastreos de información-retroinformación aplicados a fenómenos micro y macro
organizacionales, tales como el clima organizacional, la comunicación de las
líneas de liderazgo, la cultura organizacional, etc. Esta raíz tiene como principal
representante a Rensis Likert, el cual fundó en 1946 el primer Centro de
Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan (ISUM), en donde
desarrolló la metodología de rastreos de retroinformación sobre diversos
fenómenos organizacionales. Posteriormente, en 1947 Radke, Festiger, Lippit,
McGregor, Fremch jr., Cartwright y Deutschmann se unen al
Michigan´sSurveyResearch Center del ISUM.
Por lo anterior, se deduce que el DO moderno es un híbrido emanado de la
integración de los hallazgos de estas tres líneas de investigación y generación de
conocimiento.

¿Qué se entiende por Desarrollo Organizacional (DO)?

En cuanto a la definición del DO, a este se le considera que es una respuesta al

cambio. Una compleja estrategia educacional que pretende modificar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones. De tal manera
que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, los mercados y los
diversos retos, incluyendo el mismo cambio vertiginoso. Otra definición de visión
más amplia, es la que proporciona R. Beckhard, quien dice que es un esfuerzo
planificado de toda la organización y administrado desde la alta gerencia, para
aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por medio de
intervenciones planeadas en los procesos de la entidad, los cuales aplican los
conocimientos de las ciencias del comportamiento (Ferrer, 2003).
Para Burke y Hornstein el DO es un proceso de cambio de cultura planeado con el
fin de adaptarse a las exigencias de la empresa, Friedlander y Brown lo
conceptualizan como una metodología que permite el desarrollo y cambio en las
tecnologías, en las personas y en los procesos y estructuras de la organización.
Schmuck y Miles señalan que el DO es un esfuerzo planeado y sustentado en
donde se utiliza la ciencia del comportamiento con el fin de lograr el
perfeccionamiento de un sistema, aplicando métodos de autoreflexión y análisis
(De Faria, 2004).
De las anteriores definiciones, se deriva que el DO es una estrategia que se
adopta con el fin de lograr el cambio requerido por las exigencias y/o demandas
internas y externas de la organización, se focaliza en aspectos como el clima
organizacional, valores, relaciones interpersonales y relaciones grupales, por lo
que es evidente que parte desde el recurso humano y se direcciona hacia la
gestión de las metas o de la organización. Se apoya en la importancia del
comportamiento entre el agente de cambio y los componentes de la organización,
siendo los primeros, portavoces de una filosofía social; un conjunto de valores
referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en particular.

¿Es posible medir el Desarrollo Organizacional?

Una vez adoptado e implementado el DO, de alguna manera se tiene que evaluar
su desempeño, lo cual implica medir el grado de avance del proyecto de
desarrollo, en este asunto, se encontró que no hay parámetros concretos de
medición, sin embargo, se recalca que el DO no es una serie de prácticas
subjetivas por lo que hay que establecer de algún modo criterios que nos orienten
sobre el desempeño del DO, sin embargo, se aconseja que para determinarlos se
ponga atención en el sistema cliente, esto es, definir qué es lo que él (cliente)
espera de una manera objetiva.
Según Audirac(2000) y otros, señalan que al menos hay cuatro formas de poder
monitorear los procesos que se llevan a cabo en el sistema total:
1. Problemas diferentes. La cantidad de problemas por la que la
organización no experimenta diferencia alguna, sin embargo, cuando la gente los
clasifica éstos aumentan; un indicio de adelanto es que la naturaleza de los
problemas ha cambiado.
2. Los metaelementos. Cuando los elementos de la organización expresan
frustración por la falta de avance del esfuerzo orientado al cambio,
paradójicamente es síntoma de adelanto,
pues detrás de estas quejas existe motivación que debe canalizarse para
bien de la organización.
3. Problemas a la orden del día. Problemas, intereses y avances referentes
al cambio pasan a ser parte del orden del día en las reuniones de los ejecutivos,
esto también es una señal de avance, ya que el esfuerzo de cambio se vigila,
regula y atiende constantemente.
4. Control de esfuerzos. La presencia de acciones con cierta frecuencia
para apreciar el progreso, reevaluar la dirección, celebrar éxitos alcanzados y
agradecer la ayuda a los miembros por contribuir al esfuerzo de cambio.

¿Con qué disciplinas se relaciona el DO?

Es importante señalar que el DO no es un paradigma/disciplina/etc.

independiente,
sino que está relacionado con varios campos del saber humano, en la Tabla No. 1
se documenta este aspecto

Por lo expuesto, se puede considerar que el DO ha aprovechado la utilidad de los

aspectos de otras disciplinas, y las ha integrado en este gran proceso de
adaptación al cambio, exigido por los usuarios de la organización, externos e
internos.
¿Qué problemas ha solucionado el Desarrollo Organizacional?
Basado en las distintas fuentes consultadas, los problemas que se han abordado
utilizando los planteamientos metodológicos del DO, son los siguientes:
organización interna entre los sujetos y grupos que interactúan
dentro de la organización.

¿Cómo se lleva a cabo el proceso de cambio?

El proceso de cambio dentro de una organización según lo planteado

originariamente por Kurt Lewin se desarrolla a través de tres etapas básicas:
Descongelamiento, movimiento y congelamiento (González, 2012)
Conclusión

Los temas analizados fueron de gran interés ya que como vimos y

analizamos para resolver un conflicto lo hacemos en diferentes
maneras ya que por conflictos se derivan resoluciones siempre
buscando que la resolución sea la más favorable para ambas partes.
Por otro lado se aprendió que hay diferentes tipos de conflictos pero
que sin embargo siempre trataremos de buscar la mejor resolución para
tener una sana convivencia en la sociedad en la que vivimos , y que los
resultados d los conflictos siempre vayan de la mano de la lógica y de
la razón y porque no que estos sean para tratar de ser mejores cada
día.
Bibliografía

Franco, Z. (mayo de 2013). Elaboracion de un instrumento para medir la

resistencia al cambio y clima organizacional en directivos y cuerpos de
Audirac, C. (2000). Desarrollo Organizacional. México: Trillas.
supervision.Recuperado el 15 de enero de 2014 de Tesis del sistema
bibliotecario

https://www.psicoactiva.com/blog/los-conflictos-tipos-causas-alternativas-
solucion/