Clase 7: Ética y crecimiento

I. Escapar de la trampa del crecimiento económico no

sostenible

Se considera que el crecimiento económico es necesario para sostener un estado del

bienestar y una cohesión social. Sin embargo, tendemos a olvidar los limites básicos que
la naturaleza y el sistema Tierra imponen a la actividad humana.

Esta muy claro que la actividad económica humana esta alcanzando, e incluso
superando, los limites naturales del crecimiento. Innumerables estudios han
demostrado que, si nuestra actividad económica sigue creciendo al ritmo actual, la
humanidad se va a enfrentar a un gran desastre. Pero ¿Qué significa esto para las
empresas que compiten en una economía de mercado? ¿debemos abandonar cualquier
intento de crecer?

 Es obvio que hay sectores que deberían reducir su actividad y, a la larga,

desaparecer. La mejor contribución que puede hacer a la supervivencia de la
humanidad una empresa de extracción de carbón es cerrar. Tan como los coches
con motores de combustión interna o las granjas de ganadería industrial. No es
ético.
 Afrontar la crisis actual con innovaciones disruptivas. El desarrollo de sistemas
de alimentación sostenibles, sistemas energéticos sostenibles e infraestructuras
sostenibles de salud, movilidad y salubridad no seria posible con las tecnologías
actualmente dominantes, que dependen de los combustibles fósiles y los
modelos industriales y empresariales convencionales. Las empresas basadas en
modelos que buscan el máximo beneficio a corto plazo a base de una actividad
industrial que se alimenta del petróleo, debería ser el fin.
 Hay que centrar las inversiones en tecnologías innovadoras que no sigan
perjudicando o que ayuden a reparar el sistema Tierra. Los responsables de las
estrategias empresariales deben cambiar su curso y solo crecer en las áreas y
tecnologías que ayudan mejorar la situación del planeta. Eso implica, por
ejemplo, un giro masivo de una economía basada en el petróleo a una economía
impulsada por la energía solar. Las empresas deben descarbonizarse y
desmaterializarse.
 Las empresas necesitan replantear sus modelos de negocio. Los modelos
empresariales les deben centrarse en las personas y no en los accionistas. Las
empresas pueden tener un papel positivo en el desarrollo si sus modelos se
centran en servir a las personas en vez a los accionistas, como sucede en las
empresas sociales, con certificación B corp o en las cooperativas.
 Los mensajes de marketing y la gama de productos de muchas empresas tendrán
que cambiar también. Las empresas deben alejarse de los productos de vida
 corta y centrarse en los principios de reparabilidad, circularidad y longevidad del
producto. Las empresas deben valerse del poder del marketing para promover el
consumo sostenible, como, por ejemplo, los alimentos de temporada y de
proximidad, los modelos de uso compartido o los servicios de reparación.

II. Almas moderadamente hambrientas

¿Cómo es posible tratar con respeto algo que, al mismo tiempo, nos toca destruir? En la
vida, la mayoría de nuestras acciones no tienen solo buenas y malas consecuencias. Mas
bien, en cualquier acción hay pros y contras, efectos positivos y negativos. Así que lo
propio es evaluar hasta que punto podemos tolerar que a nuestras acciones les sigan
efectos negativos (efectos colaterales), al tiempo que conseguimos los efectos positivos
directamente buscados.
En nuestras acciones consumamos recursos, debemos actuar con una actitud de respeto
ante ese entorno que se nos ha dado para que lo administremos y como consecuencia,
tenemos que minimizar los efectos negativos de nuestras acciones. El crecimiento debe
tener unos limites, limites impuestos por una actitud responsable hacia un entorno que
debe ser respetado, cuidado y entregado en mejores condiciones a las generaciones
futuras.

 En la oferta: una actitud responsable hacia el impacto de nuestras acciones en el

entorno natural nos debe llevar a procesos de innovación tanto en productos
(uso friendly con el entorno) como en procesos (menos consumo de recursos:
hacer + con -) y en modelos de negocio. La economía circular o la economía
colaborativa son tendencias que nos ayudaran a un crecimiento responsable.
 En la demanda: no hay uso mas responsable de los recursos que no usarlos. Con
una población creciente y cada vez con mas capacidad de consumo, no va a ser
suficiente con innovar en procesos y productos. Necesitamos cambiar nuestros
hábitos de consumo y nuestros modelos de vida para conseguir un crecimiento
realmente amigable con el entorno.

III. Crecimiento y sostenibilidad: dos mundos enfrentados

El mercado por si mismo no es suficiente para crear sostenibilidad. En este sentido,
podemos contrastar evoluciones recientes de lo que llamamos mercado con el nuevo
paradigma global para la sostenibilidad, los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
Implica retroceder en objetivos básicos como la erradicación de la pobreza, la reducción
de las desigualdades, la producción y el consumo responsable o la paz.
La lógica del sistema económico es la de propulsar proyectos que generen retornos
económicos. Cualesquiera. En consecuencia, en ausencia de frenos éticos o de marcos
regulatorios específicos, el fomento de la sostenibilidad solo es viable cuando existe un
retorno esperado.

 Respuesta a nivel micro: hay que cambiar las expectativas sociales sobre lo que
consideramos éxito empresarial. También hay que fomentar una cultura critica
 con el fraude fiscal, con la explotación laboral o con la explotación de recursos
naturales. La pregunta incomoda que debemos hacernos es como se van a
posicionar en esta nueva transición quienes abogan por el crecimiento
sostenible.

 Respuesta a nivel macro: el mercado busca liberalizar trabajo, tierra y capital.

Este esfuerzo de liberalización de las transferencias de rentas, de desregulación
del mercado de trabajo o de privatización de los recursos naturales, nos dirá,
genera, de manera inevitable, un mecanismo social de protección. A largo plazo,
solo las empresas que contribuyan a este nuevo contrato social, fundamentado
en la generación de valor global, serán sostenibles y socialmente aceptadas.
Necesitamos ciudadanos, profesionales y organizaciones que se sumen a 2
corrientes: activismo y esperanza. Esto es, ser capaces de abandonar viejos
ídolos, de reconocer las fracturas sociales, ecológicas y eco, así como de intentar
hacer converger nuestros valores personales con los valores de nuestras
organizaciones.

IV. La ética como conversación: un procedimiento para

avanzar

Las preguntas ayudan a los directivos de una organización a formular el problema u

oportunidad de una manera mas precisa, lo que conduce a acciones mas eficaces. Las
preguntas exactas que plantearse pueden diferir según la compañía, y dependan de sus
objetivos, su modelo de negocio o sus valores mas fundamentales.

1. ¿Cómo me hace sentir esto?

Tus socios o accionistas no evaluaran, necesariamente, de forma racional tus elecciones,
especialmente si se ven afectados negativamente. Atender a tus propias emociones es
una forma de anticipar la respuesta de los interesados. Necesitamos mejorar la forma
en que atendemos a nuestros sentimientos y hacer un análisis riguroso de hechos,
limitaciones y contextos.

2. ¿Quién se ve afectado y como?

Las organizaciones tienen una serie de partes interesadas con las que intentan crear
valor. Saber como afecta un problema ético particular a estas relaciones es crucial para
tomar una buena decisión.

3. ¿Con quien puedo hablar sobre este asunto?

Cuando nos encontramos inmersos en una situación con consecuencias éticas, es buena
idea acércanos a nuestra gente de confianza para hablar sobre lo que deberíamos hacer.
Así podremos obtener consejos útiles de aquellos que no nos dicen simplemente lo que
queremos escuchar.
 4. ¿Hay formas alternativas de formular el problema a estudiar?
“Un problema bien planteado esta casi resuelto”. Sin embargo, formular el problema
suele ser la parte mas difícil del proceso. Si una alta directiva plantea un problema solo
en términos de lo que es mejor para las accionistas, la respuesta que ella puede
encontrarse puede ser, en esencia, distinta a si lo hubiera considerado pensando en lo
que es mejor para las partes interesadas.

5. ¿Cuáles son mis mejores opciones?

Considerar diferentes opciones es crucial para una acción eficaz, porque cada una tiene
su propia serie de fortalezas y debilidades. Tener múltiples posibilidades de abordar un
problema aumenta el aprendizaje, al comparar y contrastar sus consecuencias. Al lidiar
con los complejos problemas de las partes interesadas, las distintas opciones también
deben probarse y ajustarse con las aportaciones de las partes interesadas.

6. ¿Qué pasaría si mi opinión y mi decisión se hicieran publicas?

La ética es algo profundamente personal, pero es también profundamente social. Tu
organización tiene que vivir contigo y tus elecciones. Una toma ética de decisiones debe
pasar algún tipo de prueba de publicidad. ¿Qué le pasaría a la organización si tus
decisiones salieran en la primera pagina de un periódico?

7. ¿Qué me haría cambiar de opinión y que decisión?

A menudo pensamos que, una vez que tomamos una decisión, el asunto esta cerrado.
Pero, necesitamos seguir vigilando continuamente las circunstancias, para poder decidir
si nuestra decisión necesita ser modificada. Como por ejemplo en la utilización de
nuevas tecnologías: debemos estar preparados para modificar nuestra trayectoria.

V. La adicción al crecimiento

La adicción es un habito de conductas peligrosas del que no se puede prescindir, o

resulta muy difícil hacerlo por razones de dependencia. El crecimiento económico es
uno de los principales objetivos macroeco, un proceso de expansión cuantitativa
reflejada en el PIB. Crecer es sinónimo de éxito en nuestra cultura capitalista, pero no
conlleva un éxito para todos: genera, como mínimo, 3 efectos colaterales negativos en
forma de sostenibilidad:
 Consolida la desigualdad en términos de pobreza y malnutrición, de guerras por
acceso a RN, de millones de muertes por falta de investigación medica para
enfermedades erradicadas en el 1er mundo
 Consolida la falta de sostenibilidad medioambiental. En un planeta finito no es
viable un crecimiento infinito
 Consolida la corrupción de mayor desempleo y una percepción de menor
seguridad.
Supimos en Europa virar hacia un modelo distinto, el crecimiento inclusivo y el trato
social del bienestar. Un modelo con amenazas tan graves como la caída de la confianza
en las instituciones, la desazón sobre el riesgo moral de las migraciones masivas. El
crecimiento eco esta llegando a reducir la satisfacción de las personas con diversos
aspectos de sus vidas.

Crecimiento sostenible: crecer VS desarrollar

Hoy día, la principal alternativa que identificamos es el manager en si mismo como

motor de cambio.  el soul manager, que desea romper su adicción, que reflexiona
sobre su triple rol de directivo, ciudadano y cliente al mismo tiempo. Que se siente
orgulloso de aportar un crecimiento simplemente bueno para nuestra sociedad, porque
ya no hablamos de las generaciones futuras, sino de la subsistencia de sus hijos y nietos.

El crecimiento económico solo será sostenible si se prioriza el desarrollo económico.

Esto es potenciar el aumento cualitativo en la mejora de las condiciones sociales,
promoviendo y manteniendo la prosperidad de los habitantes.

El desarrollo eco aúna los beneficios psicológicos del crecimiento con la prosperidad
social. Y el motor de esta prosperidad es la ética de cada uno, la costumbre que les
dirige y con la que miden si el crecimiento logrado es sostenible. Existe 2 instrumentos:
 El humanismo: una dosis adicional de humanismo, de reflexión. Cuanta mas
robusta sea la base de la educación en humanidades, mas preparados estarán los
lideres futuros para convivir con los dilemas y complejidades de la sociedad. Mas
humanismo en un mundo mas tecnológico.
 Las tecnologías: el impacto de las tecnologías es literalmente imprevisible. La
tecnología ayudara o perjudicara al desarrollo económico según la ética de los
managers que la gestionen. Por ejemplo, la inteligencia artificial comportara un
aumento de la eficiencia, nuevas oportunidades de ingresos, menos costas y mas
puestos de trabajo distintos. Liberara otra vez funciones tediosas y potenciara
aspectos mas creativos e interpersonales del trabajo. Pero destruirá trabajaros y
hoy ya usamos la IE para desarrollar sodas personalizadas cuando millones de
personas no pueden acceder a agua potable.

El tiempo pasa
No debíamos permitir que la tecnología reemplace a la humanidad con todas sus
costumbres. Es el fin del economic man, el management es menos una ciencia y mas un
concepto humanista. Lastima que el tiempo pasa y persiste la adicción.
VI. Los peligros de la rivalidad obsesiva

Chernóbil y el escandalo de las emisiones de coches WW o Mitsubishi comparten unos

orígenes comunes: mentiras, engaño y falta de transparencia. En estos casos, el
percance colectivo fue fomentado por un contexto de rivalidad extrema.
La competencia siempre ha sido uno de los principales factores de progreso económico
y social. Solamente hace falta observar el nivel de bienestar socioeconómico de los
sistemas políticos que le han proscrito. Es mas, gracias a la competencia, tal y como
hemos visto, los fraudes y engaños son descubiertos y destapados en numerosas
ocasiones. Sin embargo, la rivalidad obsesiva tiende a actuaciones que dejan de tomar
en consideración las normativas legales y los principios éticos. Por tanto, abogamos por
un juego limpio, responsable y consciente de la necesidad de aplicar principios
humanistas. El timo, la estafa y otros atajos pueden parecer una solución. No obstante,
suelen descubrirse a medio plazo, y el coste a todo el efecto es enorme.
La sostenibilidad de las organizaciones dentro del teatro competitivo depende, por
tanto, de la aplicación sistemática de la normativa legal y de la implantación rigurosa de
principios éticos.

VII. Del crecimiento al desarrollo sostenible

Un país es bueno si sus ciudadanos gozan de bienestar, no se si su economía crece mas
que la del vecino. Una empresa es buena si produce eficientemente, responsablemente
y ecológicamente bienes y servicios que responden a las necesidades de los ciudadanos,
no si crece mas que la competencia.
En los últimos anos, el bienestar de la gente se mide, principalmente, a partir del
concepto de desarrollo sostenible. El desarrollo sostenible como aquel que respeta el
bienestar de las generaciones actuales y de las futuras. Su traducción al management
viene por la vía de la triple cuenta de resultados: financieros, sociales y
medioambientales. Los dirigentes empresariales necesitan desarrollar argumentos para
defender trayectorias empresariales guiadas por la triple cuenta de los resultados.

A nivel empresarial, algunas tendencias pueden ser esgrimidas para apoyar dichos
argumentos: las ddas de los consumidores, la presión de inversores socialmente
responsables, el deseo de captar empleados motivados por la misión de la empresa…
Estos factores dan frutos duraderos en la línea de la triple cuenta de resultados si se
enmarcan en estrategias empresariales diseñadas e implementadas por directivos
convencidos de la dimensión ética de la gestión. Convicción que pasa por:
 Introducir al triple cuenta de resultados desde el principio de los procesos de
planificación de la estrategia empresarial.
 Gestionar las dimensiones social y medioambiental con indicadores: igual que los
que balizan el desempeño financiero.
 Aplicar las exigencias éticas a la vida personal y profesional de los dirigentes
empresariales.

Estas practicas empresariales contribuirán a que la eco de un país genere bienestar. Y

también contribuirán al desarrollo sostenible del planeta si se tienen en cuenta las
conexiones globales de la empresa, por diversas vías: inversión directa en países en
desarrollo, gestión responsable de la cadena de suministro, integración laboral de
trabajadores provenientes de países pobres… No se trata de que las empresas
sustituyan a las autoridades políticas en el trabajo por el desarrollo sostenible; sino de
que colaboren con las diversas administraciones publicas y con la sociedad civil para
garantizar el bienestar de todos los ciudadanos.

VIII. ¿Crecimiento, cueste lo que cueste? Un modelo

tridimensional como respuesta

El crecimiento significa éxito, sea cual sea el precio que se pague por el. Autores han
analizado docenas de modelos de crecimiento. Planteando el crecimiento como algo
imprescindible en su análisis de las distintas fases del desarrollo de una empresa, de las
crisis asociadas de gestión, mercado…) y de las soluciones potenciales para mantener un
crecimiento continuo. Muy pocas veces la investigación y la practica en gestión
empresarial han planteado una reflexión seria y a fondo acerca de las condiciones que
podrían indicar si el crecimiento es o no es apropiado.

A lo largo de los anos, dando vueltas a estas preguntas, he desarrollado un modelo

sencillo que nos puede ayudar a situar este tema, al menos desde el punto de vista de
las cuestiones éticas y sociales. He desarrollado el habito de aplicar este modelo antes
que otros modelos que se centran en cuestiones comerciales o económicas. El motivo
de esto es fácil de entender: nunca apoyaría el crecimiento de una empresa si eso
conllevara problemas éticos y/o sociales.

 Dimensión 1: el crecimiento esta vinculado a la satisfacción de una necesidad

social a través de un producto éticamente viable. Examinamos que impacto
tendremos en las necesidades de terceros.
 Dimensión 2: el crecimiento respeta la misión y los valores de la organización y
esta alineado con ellos. Pueden darse situaciones en las que el crecimiento no
este en consonancia con la misión y los valores con los que se fundo la empresa.
 Dimensión 3: el crecimiento no solo no daña, sino que mejora las condiciones de
las personas implicadas en la empresa.
Clase 8: Gestión de la compensación

Lectura – Capitulo 10: gestión de la retribución

I. ¿Qué es la retribución?
La retribución total es el conjunto de las recompensas cuantificables que recibe un
empleado por su trabajo. Tiene 3 componentes; la proporción relativa de cada uno de
ellos varia mucho en función de cada empresa.
 El salario base: cantidad fija que recibe normalmente el empleado como salario
(semanal o mensual) o como retribución por hora.
 Los incentivos salariales, programas diseñados para recompensar a los
empleados con altos niveles de rendimiento (primas, beneficios)
 Las prestaciones sociales = retribuciones indirectas. Seguros médicos, vacaciones
o compensaciones ante une futura situación de desempleo.

La retribución es el gasto mas importante de la mayoría de las empresas. Los gastos de

personal pueden llegar a representar hasta el 60% de los costes totales en cierto tipo de
empresas del sector industrial, pudiendo ser mas elevados en algunas empresas del
sector servicios. Cuanto se paga y a quien se paga son cuestiones estratégicas cruciales
para la empresa.
El 85% de empresas ha aumentado la información al empleado sobre el gasto real de las
prestaciones sociales. Ahora, los empleados son mas conscientes de que el salario base,
los incentivos y prestaciones forman parte del mismo pastel y que las empresas no
pueden aumentar la porción de un pedazo sin reducir el tamaño de los otros.

II. Diseño de un sistema de retribución

La retribución tiene sobre el individuo un efecto económico, sociológico y psicológico. La

gran variedad de políticas y sistemas salariales que una compañía puede utilizar plantea
a los directivos un doble desafío: diseñar un sistema de retribución que permita a la
empresa cumplir con sus objetivos estratégicos y se adapte a las características propias
de la empresa y del entorno.

Equidad interna VS externa

La mayoría de los empleados consideran que un salario justo es equitativo. Existen 2
tipos de equidad salarial:
 Equidad interna, lo que se considera justo dentro de la estructura de
retribuciones de la propia empresa
 Equidad externa, lo que se considera justo con respecto al salario que pagan
otras empresas por el mismo tipo de trabajo
Al analizar la equidad externa frente a la interna, los directivos pueden utilizar 2
modelos básicos:
 El modelo de justicia distributiva sostiene que los empleados aportan a la
empresa habilidades, esfuerzos, tiempo a cambio de unos resultados. El salario
es uno de los resultados mas importantes, pero las recompensas no monetarias
como el coche de empresa pueden también ser significativas.
 El modelo del mercado laboral que sostiene que el salario de cualquier puesto
se establece en el punto en el que la oferta de trabajo es igual a la demande de
trabajo en el mercado. Cuanto menos quieran pagar los empresarios (baja
demanda de trabajo) y cuanto menor sea el salario que los trabajadores están
dispuestos a aceptar (alta oferta de trabajo), menor será el salario por ese
puesto.

Lo ideal es que una empresa trate de establecer tanto una equidad salarial interna como
externa, pero estos objetivos suelen estar enfrentados. Por ejemplo, las univ, a veces,
pagan a un nuevo profesor mas que a un titular que lleva en la institución una década o
mas y las empresas pagan a ingenieros, recién licenciados, mas que a los que han estado
trabajando en ella durante muchos años.

Retribución fija frente a retribución variable

Las empresas pueden elegir entre pagar una elevada proporción del total de la
retribución en forma de salario base o pagar una cantidad variable que fluctúa en
función de algún criterio previamente establecido. Aproximadamente el 75% de las
empresas ofrecen algún tipo de retribución variable y esta proporción va en aumento en
los próximos años.
La mayoría de las empresas estadounidenses utilizan el sistema de retribución fija, en
gran parte porque reduce el riesgo tanto para el empresario como para el empleado. El
sistema de retribución variable puede ser ventajoso en las empresas mas pequeñas, en
las empresas con un producto que no esta bien afianzado en el mkdo, en las empresas
con un personal joven y profesional que esta dispuesto retrasar la gratificación
inmediata a cambio de la posibilidad de mayores ingresos en el futuro, en las empresas
que financian operaciones arriesgadas pero rentables, en las organizaciones que
atraviesan largos periodos de carencia de efectivo y tmb en las empresas que habrían
aplicado reducciones de plantilla debido a la inestabilidad de sus ingresos.

Rendimiento frente a presencia

Un caso especial de sistema de retribución fijo frente a variable supone elegir entre un
sistema basado en el rendimiento o un sistema basado en la presencia.
Una empresa se basa en el rendimiento cuando una parte importante del salario de sus
empleados esta vinculado a contribuciones individuales o del grupo y la cantidad que
perciben puede variar significativamente de una persona o grupo a otro.
Las empresas que se basan en la retribución basada en la presencia pagan un sueldo
igual o parecido a todos los empleados que desempeñan un mismo puesto de trabajo,
siempre que el empleado alcance un rendimiento como mínimo satisfactorio. Los
empleados reciben su sueldo por estar en el puesto el numero prescrito de horas
semanales.
Retribución en función del puesto de trabajo rente a retribución
individual
La mayoría de los sistemas tradicionales de retribución consideran que al fijar el salario
base, le empresa debe evaluar el valor o las contribuciones de cada puesto y no lo bien
que lo hace el empleado individualmente. Los valores mínimos y máximos de cada
puesto se asignan sin tener en cuenta a los trabajadores concretos que los ocupan,
quienes deben recibir un salario que si situara en algún punto de la escala establecida
para dicho puesto de trabajo.
En el sistema de retribución basado en conocimientos/capacidades, los empleados
cobran en función de los puestos que puedan desempeñar, o del talento que tienen y
que puede aplicarse con éxito a una variedad de tareas o situaciones. El salario base un
empleado aumenta a medida que aumenta la capacidad para realizar con éxito un
mayor numero de tareas. Hay cada vez mas empresas que han optado por un sistema
basado en los conocimientos porque motiva mas a los empleados, facilita la
reasignación de los trabajadores allí donde se necesitan en un momento dado, reduce
los costes de rotación de personal y de absentismo y da a los directivos una mayor
flexibilidad de contratación.

Elitismo frente a igualitarismo

Las E deben decidir si
 Todos los empleados en el mismo plan de retribución: sistema igualitario
 Establecen distintos planes de retribución en función del nivel en que se esta en
la organización y del grupo de empleados al que se pertenece (sistema elitista)
Ambos sistemas tienen sus ventajas e inconvenientes. El igualitarismo ofrece a las
empresas mas flexibilidad para asignar a los empleados a distintas áreas sin tener que
cambiar su escala salarial. Tmb puede reducir las barreras entre personas que tienen
que trabajar en estrecha colaboración. Las estructuras de retribución elitistas tienden a
generar une fuerza de trabajo mas estable debido a que las posibilidades que tiene un
empleado de ganar mas dinero dependen del ascenso por la empresa. (para empresas
mas antiguas, bien establecidas, con productos maduros, con una cuota de mercado
relativamente estable y con competencia limitada)

Retribución inferior a la del mercado frente a retribución superior a la

del mercado
La decisión de pagar salarios superiores a los del mercado a todos los grupos de
trabajadores da la posibilidad a la empresa de contratar a la “flor y nata” del mercado,
reducir a mínimos l rotación voluntaria y crear un clima en el que todos los empleados
sientan que pertenecen a la elite de la empresa. Pero pocas empresas pueden
permitirse esta política. La mayoría de las empresas reconocen la importancia de ciertos
grupos pagándoles explícitamente por encima del mercado a costa del resto de los
trabajadores. Por ejemplo, muchas empresas remuneran bastante bien a sus
trabajadores del departamento de I+D, mientras que a sus empleados de las líneas
productivas les pagan salarios inferiores a los del mercado.

Recompensas monetarias frente a no monetarias

En muchos estudios se ha demostrado que los empleados dan poca importancia al
salario. Esta mejor quitar importancia al dinero.
Por lo general, las empresas que hacen hincapié en las recompensas monetarias quieren
reforzar los logros y responsabilidades individuales. Las que ponen el énfasis en las
recompensas no monetarias prefieren reforzar el compromiso con la organización. Así,
se da mas importancia a las recompensas monetarias en las empresas que se mueven
en un mercado volátil con poca seguridad laboral, empresas que dan mas importancia a
las ventas que al servicio al consumidor y empresas que están intentando fomentar un
ambiente competitivo interno mas que el compromiso a LP de los empleados. Suele
encontrarse mayor predominio de las recompensas no monetarias en empresas que
tienen una fuerza de trabajo estable, aquellas empresas que hacen mas hincapié en el
servicio al consumidor y en la lealtad que al rápido crecimiento de las ventas y en
aquellas empresas que quieren crear un clima mas cooperativo.

Retribuciones publicas frente a retribuciones secretas

Algunas empresas exigen a los empleados que firmen una clausula por la que se
comprometen a no divulgar su salario a sus compañeros. En el otro extremo, todos
conocen los salarios de todos. Muchas org se encuentran en un punto intermedio: no
publican los datos personales, pero si dan información sobre sueldos y niveles
retributivos.
Si se limita el acceso de los empleados a la información sobre retribuciones se suele
crear una mayor insatisfacción salarial porque los empleados tienden a sobrestimar lo
que cobran sus compañeros y superiores. Un sistema de retribución publico obliga a los
directivos y supervisores a defender públicamente sus decisiones salariales.

Centralización frente a descentralización de las decisiones salariales

En un sistema centralizado, las decisiones salariales se controlan estrechamente desde

un único lugar, normalmente el departamento de RH o la sede de la empresa. Las
decisiones salariales centralizadas son mas adecuadas cuando resulta rentable y eficaz,
en términos de costes, contratar a especialistas en retribuciones que se puedan ubicar
en un único lugar y a los que se responsabilizara del control de los salarios, de la
administración de las prestaciones y del mantenimiento de los registros.
Si la org se enfrenta a frecuentes problemas legales también puede ser positivo dejar las
decisiones principales relativas a los salarios en manos de profesionales. Un sistema
centralizado maximiza la equidad interna, pero no tiene control sobre las cuestiones
relacionadas con la equidad externa (el mercado). Así, las org grandes y diversificadas
pueden funcionar mejor con un sistema descentralizado. En un sistema descentralizado,
las decisiones salariales se delegan a lo largo de la empresa, normalmente a los
directores de cada unidad.

III. Herramientas de retribución

Las herramientas de retribución pueden agruparse en 2 grandes categorías:

- Sistemas basados en el puesto de trabajo
- Sistemas basados en competencias

III.1. Planes de retribución basados en el puesto de trabajo

Son los programas de retribución mas tradicionales y utilizados en mayor medida.

Parten del supuesto de que a las personas se les paga por realizar las tareas de unos
puestos bien definidos. Cada puesto de trabajo esta diseñado para llevar a cabo
determinadas tareas. El objetivo principal es asignar un salario mas elevado a los
puestos de trabajo mas importantes, puesto que cada puesto tiene una importancia
distinta.
Así, se forma categorías salariales = agrupamiento de puestos a los que se paga dentro
de la misma escala salarial.

Los planes se desarrollan a partir de 3 objetivos clave:

1. Lograr la equidad interna  evaluación del puesto de trabajo

Este sistema de retribución tiene en cuenta el valor/contribución relativa de los distintos

puestos a una organización. La evaluación del puesto de trabajo se compone de 6 fases:
 Realización de un análisis del puesto: recopilar y organizar la información relativa
a las tareas, obligaciones y responsabilidades de cada puesto. Se puede utilizar
entrevistas personales con los trabajadores, cuestionarios previamente
cumplimentados por los empleados y/o los supervisores y registros de la
empresa con el fin de estudiar que, como y por que existen las diversas tareas
que conforman el puesto.
 Redacción de las descripciones del puesto de trabajo: usar los datos del análisis
del puesto para elaborar un documento escrito que identifica, define y describe
cada puesto en función de sus obligaciones, responsabilidades, condiciones
laborales y especificaciones.
 Determinación de las especificaciones del puesto: cualidades necesarias que
debe poseer un empleado para realizar el trabajo correctamente.
 Establecimiento del valor relativo de todos los puestos a partir de un sistema
predeterminado. Este sistema de puntación se basa en los factores para evaluar
los puestos susceptibles de ser retribuidos. Los factores son un conjunto de
criterios relacionados con el trabajo a los que la empresa da una mayor
importancia. Un factor que suele emplearse muy a menudo para determinar la
 retribución es el conocimiento. Los puestos que requieran un mayor numero de
conocimientos recibirán una mayor puntuación y una mayor retribución.
 Creación de una jerarquía de puestos: una lista de puestos en función de su valor
relativo estimado.
 Clasificación de los puestos por niveles salariales.

2. Lograr la equidad externa: los estudios de mercado

El objetivo de los estudios de mercado es fijar las escalas salariales para cada categoría
profesional. La realización de estudios de mercado para vincular los resultados de la
clasificación de los puestos de trabajo a datos salariales externos suele desarrollarse en
2 fases:
 Identificar los puestos de referencia o puestos de trabajo clave. Las empresas
establecen puestos de referencia o puestos de trabajo clave, es decir que son
similares o comparables en sus contenidos en todas las empresas, y analizan los
estudios de mercado para determinar el valor que otras empresas dan a dichos
puestos clave. Así, la empresa fija los niveles salariales para los puestos para los
que no hay información en el mercado.
 Establecer una política salarial. Si la empresa paga por encima o debajo de lo que
paga el mercado o si sus retribuciones se van a ajustar a las del mercado. La
política salarial tiene que ver con la posición que la empresa decide tomar
dentro del mercado salarial.

3. Lograr le equidad individual: los criterios para establecer la retribución dentro

de la escala salarial
Las empresas suelen recurrir a la experiencia previa, a la antigüedad o a los resultados
de las evaluaciones del rendimiento para determinar la remuneración de un empleado
dentro de la escala salarial correspondiente a su puesto.

Inconvenientes:
 No tienen en cuenta la naturaleza de la empresa y sus problemas concretos. Por
ej, los puestos de trabajo son mas difíciles de definir y cambian mas rápidamente
en las empresas pequeñas menos estables.
 Subjetivo y arbitrario, burocráticos, mecánicos y poco flexibles.
 Perjudica a los puestos tradicionalmente ocupados por mujeres (profesoras,
secretarias, enfermeras…)
Sugerencias:
 Pensar estratégicamente al elaborar las políticas salariales: diseñar cierto
numero de puestos que sean amplios y muy flexibles. Poner salarios mas altos a
los que tienen puestos fundamentales para la consecución de objetivos de la
empresa
 Garantiza la participación de los empleados. Los sistemas informatizados de
evaluación de los puestos permiten a los empleados que describan sus puestos
 de forma que puedan sintetizarse, desplegarse, reorganizarse y compararse
fácilmente.
 Ampliar la escala salarial de cada puesto de trabajo al tiempo que se aumentan
las responsabilidades de este. La ampliación de la escala salarial implica sustituir
las descripciones restringidas de los puestos de trabajo por categorías mas
amplias de puestos afines.

III.2. Planes de retribución basados en las competencias

El sistema basado en competencias es mucho menos frecuente. Parte del supuesto de
que se puede pagar a los trabajadores, no en función del puesto que ocupen, sino mas
bien en función de la flexibilidad o capacidad que tienen para realizar diferentes tareas.
Cuantas mas competencias relacionadas con el trabajo tenga un empleado, mayor será
su salario.
Utilizado por nuevas y pequeñas empresas. Porque la flexibilidad es fundamental para
lograr un seguimiento sostenido, los empleados que sean flexibles tendrán mas valor y
recibirán sueldos mejores.
Existen 3 tipos de competencias que pueden recompensarse.
 Competencias en profundidad cuando aprenden mas sobre un área especializada
o se hacen expertos en un campo
 Competencias horizontales o extensas cuando el empleado aprende a hacer un
mayor numero de trabajos o tareas dentro de la empresa
 Competencias verticales cuando el empleado adquiere competencias de
autogestión como la programación, coordinación, formación y liderazgo.

Ventajas:
 Crea una fuerza de trabajo mas flexible que no esta sujeta a descripciones de
puestos que especifican las tareas.
 Fomenta una formación interdisciplinar, evitando así que el absentismo y la
rotación altere la capacidad de la unidad de trabajo para cumplir sus plazos.
 Exige tener menos supervisores, por lo que se pueden reducir los niveles
directivos para crear una organización mas plana.
 Mejora el control de los empleados sobre sus retribuciones porque pueden
saber por adelantado lo que tienen que hacer para lograr un aumento salarial

Riesgos:
 Eleva las retribuciones y los costes de formación y que estos no se vean
compensados con una mayor productividad o por reducciones de costes.
 A no ser empleados tengan la oportunidad de utilizar todas las competencias
que han aprendido, pueden quedar oxidadas.
 Cuando los empleados llegan a lo mas alto de la estructura salarial se corre el
riesgo de que empiecen a sentirse frustrados y abandonen la empresa porque ya
no tienen mas oportunidades para recibir un aumento salarial.
 Puede convertirse en parte del problema que se trata de resolver si se requiere
un proceso elaborado y que requiera mucho tiempo para hacer un seguimiento y
controlar las competencias de los empleados.
Diapo – Compensación

¿Por qué es importante?

 Efecto dinero en la capacidad de atraer y motivar a los empleados
 Afecta los costos laborales y plan financiero de la org
 Afecta la posición competitiva de la org en el mercado de trabajo
 Incentiva las contribuciones de las personas a los objetivos y a la rentabilidad de
la org
 Mantener la equidad de salario entre los empleados

Factores que afectan la mezcla salarial:

 Factores internos
o Criterios de compensación
o Valor del trabajo
o Valor relativo del empleado
o Capacidad de pago del empleador
 Factores externos
o Condiciones del mercado de trabajo
o Tasas salariales
o Costo de vida
o Requisitos legales

Las compensaciones pueden ser financieras: salario directo, bonificaciones,

conmociones, vacaciones, gratificaciones, horas extras, propinas. Tmb pueden ser no
financieras: oportunidades de desarrollo, reconocimiento y autoestima, seguridad en el
empleo, calidad de vida en el trabajo, promociones o prestigio.

Prestaciones: compensaciones indirectas que tienen como objetivo mejorar la calidad

de vida laboral y personal de los empleados. Seguro medico/de vida privado, programas
de retiro, prestamos, movilidad, educación, cuidado de niños, gimnasios…
Criterios para el diseño de un sistema de compensaciones

1. Equidad interna VS externa

El plan de remuneraciones se puede percibir como:
 justo dentro de la organización o
 justo en relación al salario de otras organizaciones para el mismo cargo.
Lo ideal es que se trate de conseguir ambos tipos de equidad para mantener la
coherencia en la estructura salarial.
Al analizar estos elementos considerar: modelo de justicia distributiva y modelo del
mercado laboral.

2. Retribución fija VS variable

 Fija: salario base fijo a través del tiempo
 Variable: en función a criterio previamente establecido (primas individuales, por
equipos, participación de utilidades, propiedad de acciones…) A mayor
porcentaje de retribución variable, mayor es el porcentaje de riesgo compartido
entre la empresa y el empleado.

3. Desempeño VS tiempo
 De acuerdo con las contribuciones individuales o grupales o
 Salario según el cargo, aumentando en un valor adicional en función a los años

4. Cargo VS persona
 Manera como el cargo contribuye a los valores de la organización o
 Como los conocimientos o habilidades de la persona contribuyen al cargo y a la
org

5. Sistema igualitario VS elitista

 Todos los empleados en el mismo plan o
 Distintos planes de acuerdo con el nivel que se ocupa en la org

6. Inferior al mkdo vs superior al mkdo

 7. Recompensas monetarias VS no monetarias
¿Qué opinan?
 “El sueldo puede ser más importante de lo que la gente quiere admitir ante los
demás, o ante sí misma. En la práctica, resulta que la recompensa en forma de
dinero contante y sonante es tan efectiva como cualquier otra que se haya
inventado”.
 Teorías de motivación: Maslow, Alderfer, McClealland, Herzberg

8. Publica o confidencial
 Tener una política pública de remuneraciones hace a la compañía vulnerable a la
competencia (la expone ante sus competidores).
 El dinero no debería ser utilizado como un arma para atraer talento. Las
personas deberían querer ingresar a las empresas por el ambiente que les
proporcionan para desarrollar su talento y habilidades.

9. Centralizado o descentralizado
 ¿Quién define los temas vinculados a la política de remuneraciones?
 ¿Quién define la remuneración para un puesto determinado?
 ¿Recursos humanos o cada área, el gerente general?

Herramientas de retribución
Plan retributivo basado en el puesto de trabajo Tengo mis puestos claros, después voy
a darle un valor a cada puesto. Valor en
puntos. Una vez que les doy un valor,
voy a realizar un ranking donde
aparecen todos los puestos, los que
tienen muchos y menos puntos.
Puntaje intermediario, mas bajo etc. Y
así, agrupar en puestos similares. Este
valor significa cuanto aporta el puesto a
la estrategia/objetivo de la
organización. Menos puntaje los que
aportan menos viceversa.

Métodos:
 Ranking (en una empresa pequeñita donde hay pocos puestos)  conversan
sobre la relevancia de cada puesto. Y este orden hace las diferencias de los
sueldos
o 1.Gerencia General
o 3.Gerencia de Administración
o 2.Gerencia de Ventas
o 5.Gerencia de Contabilidad
o 4.Consultor

 Comparación cruzada: vas leyendo uno por uno contra el otro. ¿Gerencia de
ventas vs general cual es el mas importante? General. ¿O vs administración? Lo
mas importante gerencia de ventas. Etc. Y después sacan los resultados.
Gerencia Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Consultor Resultado
General Administración Ventas Contabilidad
Gerencia
Gerencia General Gerencia General Gerencia General Gerencia General 4
General
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Gerencia General 2
Administración Ventas Administración Administración
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Gerencia General 3
Ventas Ventas Ventas Ventas
Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Gerencia General Consultor 0
Contabilidad Administración Ventas
Gerencia de Gerencia de
Consultor Gerencia General Consultor 1
Administración Ventas

 Valor de los puestos por puntos Que factores son relevantes para
evaluar el puesto. La experiencia,
EDUCACIÓN PUNTOS EXPERIENCIA PUNTOS
Secundaria 5 0 a 2 años 9 educación, relaciones externas,
Técnica 12 3 a 5 años 12 X gerencia etc. Hay que definir cada
Universidad 30 X 6 a 10 años 15 factor. El jefe a cargo de puestos es el
Postgrado 45 + de 10 años 18
PUESTO PUNTO que tiene BANDA
NIVEL que valorar los puestos. Y
su puesto lo valora su jefe. Las
categorías son importantes, después
RELACIONES EXTERNAS PUNTOS GERENCIA PUNTOS elegís los puntos que se da.
De negocios 35 Dirección 45
Proveedores 25 X Con estos puntos, haces la tabla
Gerencia 32
Eventuales 15 Supervisión 25 X abajo para determinar jerarquías y
Muy poco 5 Coordinación 12 bandas salariales.
 SALARIAL
S SALARIAL
mensual
       
Secretaria de servicio al cliente 500 3 S/.4000 -
    S/.3,000
Auxiliar administrativo 400    
     
Administrativo de compras 310 2 S/.2500 -
      S/.2,000
Administrativo de tesorería 310    
       
Vigilante 276 1 S/. 1400 -
      S/. 930
Empleado de limpieza 214    
       
Conserje 200    

Planes de incentivos

Individuales
 Trabajo a destajo: directo o diferencial
 Bonos: por lo general a fin de año; pero puede haber bonos inmediatos
 Pago por méritos, relacionados al desempeño.
 Ventajas:
o El rendimiento recompensado se reproducirá.
o Los incentivos financieros pueden configurar los objetivos de una
persona.
o Pueden ayudar a la empresa a lograr la equidad individual.
o Se ajustan a culturas individualistas.

Grupales
 Compensación por equipo
 Ventaja:
o Cooperación de equipo
 Desventajas:
 o No todos los equipos son iguales, es difícil establecer un estándar
o Pueden generar el efecto FREE-RIDER.
o El grupo puede presionar a sus miembros para que limiten el rendimiento
(actitudes de presión).

Empresariales
 Participación de utilidades
o Pesquería: 10 %
o Industriales: 10 %
o Telecomunicaciones:10 %
o Minería :8%
o De comercio al por mayor y menor, restaurantes y similares: 8 %
o Otras actividades: 5 %
 Opción de acciones
 Ventajas
o Flexibilidad financiera para la empresa (remuneraciones variables).
o Mayor compromiso de los empleados.
 Desventaja:
o Se protege a trabajadores malos.
Clase 9 – Disrupción

I. La disrupción y el directivo humano

¿Qué hacer cuando la disrupción en su sector amenaza su carrera profesional?

Grupo 1:
Cuanto más cambios disruptivos afectan en el entorno empresarial, más probable es
que las capacidades profesionales y las experiencias de los individuos sean menos
valoradas en el futuro.
Por eso hay que preguntarse: ¿Hasta qué punto es volátil mi sector? y ¿por qué?, y en
base a esto determinar las estrategias para prevenir, diagnosticar, y contrarrestar el
cambio.

Grupo 2 :
 Sectores se están volviendo más volátiles (mayor interconexión entre los
sectores). Esta volatilidad no solo afecta a la empresa en sí sino también a sus
empleados. Mayor probabilidad de lo que sabes hoy sea menos valorado
mañana (carrera profesional)
 El empleado es el responsable de la gestión de su carrera profesional. En un
mundo mucho más volátil para hacer frente a una mayor volatilidad y tener una
buena gestión de su carrera profesional el empleado debería… (ver sección c)
 Diagnosticar la volatilidad en su sector y adelantarse a los cambios. Identificar
otras empresas en su sector donde demandan sus competencias. Reforzar las
competencias que le hacen atractivo en más de un sector.

Grupo 3:
Hoy en día podemos ver que las nuevas tecnologías están dislocando a nuestra
sociedad, en el sentido de que provocan su individualización. El desafío del directivo
humanista es aprender a dominar estos avances tecnológicos que están debilitando las
relaciones sociales y las cadenas de valores de los negocios. Tiene que poner al servicio
de la sociedad estas nuevas tecnologías pero con el objetivo de permitir un progreso
cívico, la sostenibilidad económica y el bienestar social.
A cada nuevo avance en la historia, necesita tiempo para que las sociedades se
acostumbren a los nuevos aportes y descubrimientos (gramática, llegada de las ciencias
y del retórico, descubrimiento históricos, revolución industrial). Así, es la misma cosa
hoy en día con las nuevas tecnologías. El directivo humano tiene que poner en evidencia
que las tecnologías son un nuevo medio para alcanzar los objetivos humanos y no al
contrario, un obstáculo.

El directivo humanista ante las transformaciones tecnológicas del siglo XXI

La importancia de adoptar una mentalidad cooperativa para ser capaces de resolver
problemas ante innovaciones tecnológicas.
Clase 10: Comunicación interna

Capitulo 13 lectura: Desarrollo de las relaciones internas

I. Los roles del directivo y del especialista en relaciones

internas
Las empresas con buenas relaciones internas suelen contar con una estrategia de RH que da
mucha importancia a la consideración de los trabajadores como uno de los grupos de interés
dentro de la compañía. Los empleados que son tratados como un grupo de interés tienen
ciertos derechos dentro de la organización y suelen ser tratados con dignidad y respeto.
Los directivos deben cooperar con los representantes de relaciones internas. Estos especialistas
son miembros del departamento de RH que actúan como asesorando, tanto a los supervisores
como a los trabajadores sobre problemas específicos de las relaciones internas. Las políticas de
relaciones internas proporcionan canales para resolver dichos problemas antes de que se
conviertan en algo mas serio.

II. Desarrollo de la comunicación interna

Las empresas tienen que diseñar canales de comunicación que ofrece a los trabajadores acceso
a información importante y la oportunidad de expresar sus ideas y sentimientos. Es preciso crear
numerosos canales de comunicación para mover la información hacia arriba, hacia abajo y a lo
largo de toda la estructura de la organización.

Tipos de información
 Sobre hechos: informaciones que pueden medirse o describirse de forma objetiva.
 Sobre sentimientos: respuestas emocionales de los trabajadores a las decisiones o
acciones de los directivos u otros empleados.
Una empresa debe ser especialmente cuidosa con los sentimientos de sus trabajadores cuando
se encuentra inmersa en un proceso de reestructuración o de reducción de su plantilla y, en csc,
debe efectuar un numero considerable de despidos.
Estos canales deben incluir encuentros personales, cara a cara, porque muchos sentimientos no
se transmiten de forma verbal.

Funcionamiento de la comunicación
  Comunicación hacia abajo: que permite a los directivos aplicar sus decisiones e
influir sobre los empleados que están en niveles inferiores de la jerarquía de la
organización.
 Comunicación hacia arriba: comunicación que permite a los empleados de los
niveles inferiores comunicar sus ideas y sentimientos a los directivos de niveles
mas altos, que son los que toman las decisiones.

III. Promover comunicaciones eficaces

Los representantes de relaciones internas, trabajando con los supervisores y directivos,
pueden facilitar la eficacia de las comunicaciones mediante el desarrollo de políticas
para:
 La difusión de la información
 La retroalimentación de los trabajadores
 Los programas de asistencia al empleado

La difusión de la información implica conseguir que la información este disponible para

todas las personas que toman decisiones, dondequiera que estas personas se
encuentren. Los manuales del empleado, las comunicaciones escritas (memorandos,
informes financieros, boletines de noticias y tablones de anuncios), las comunicaciones
audiovisuales, las comunicaciones electrónicas (buzón de voz, correo electrónico y
aplicaciones multimedia), las reuniones, los retiros y las comunicaciones informales son
algunas de las posibilidades para transmitir información a los trabajadores.

Los programas de retroalimentación de los trabajadores están diseñados para mejorar

las comunicaciones, al dar a los empleados voz en los procesos de toma de decisiones y
de formulación de políticas, garantizándoles un procedimiento justo ante cualquier
queja que formulen con respecto a las decisiones que tomen los directivos. Dos de los
programas que el departamento de RH puede poner en marcha para pedir la
retroalimentación de los empleados son:
 Las encuestas de clima laboral
 Los procedimientos de apelación.

Los programas de ayuda al empleado están diseñados para ayudar a trabajadores cuyos
problemas emocionales o psicológicos afectan a su actuación en el trabajo. Al empleado
se le da la oportunidad y los recursos para resolver el problema. La resolución con éxito
de los problemas personales ayuda tanto al empresario como al trabajador.

IV. Programas de reconocimiento de los empleados

Los programas de reconocimiento de los empleados pueden mejorar las relaciones
internas al hacerles saber a los trabajadores que a la empresa le interesan sus ideas y
que esta dispuesta a recompensarles por sus esfuerzos. El departamento de RH puede
ayudar mediante el desarrollo y mantenimiento de programas formales de
reconocimiento de los trabajadores, como los sistemas de sugerencias y los premios que
implican reconocimiento.
Los sistemas de sugerencias
Para solicitar, evaluar y aplicar las sugerencias de los trabajadores y recompensarles por
las ideas valiosas. Las empresas que dependen de la innovación deben recompensar las
sugerencias de sus trabajadores con generosidad.

Premios de reconocimiento
Para agradecer a las personas o equipos que hacen contribuciones importantes a la
empresa. Estas personas o equipos se convierten en ejemplos para los demás, al
transmitir los comportamientos y logros que la empresa valora.

Lectura 2 – Harvard Business: The feedback fallacy

Clase 11: Ruptura laboral

Lectura capitulo 6: gestión de la ruptura laboral, reducción del

tamaño empresarial y recolocación externa

I. ¿Qué es la ruptura laboral?

= finalización de la relación entre un empleado y una organización.
La tasa de rotación mide en qué proporción los empleados dejan la empresa. El objetivo
es minimizar la rotación y los costes que supone reemplazar a los empleados. Los costes
de sustitución, en particular para los puestos muy calificados, pueden ser muy elevados.

Los costes de la ruptura laboral

El coste de la rotación puede diferir entre orga y algunos costes asociados a la rotación
pueden ser difíciles de estimar. Por ej, una localización geográfica de la org podría
suponer un coste de reclutamiento de nuevos empleados particularmente elevado, lo
que hace que el coste de rotación se incremente también. El efecto de la perdida de
talento en ventas, productividad o investigación y desarrollo podría ser tremendo pero
difícil de estimar.
Los costos relacionados con la sustitución de un empleado:

Los beneficios de la ruptura laboral

La ruptura laboral permite que un individuo salga de una situación laboral desagradable
y tal vez encontrar otro trabajo menos estresante o que le satisfaga mas, personal y
profesionalmente.
  Reducción de costes laborales: ahorros salariales derivados de la supresión de
puestos
 Sustitución de empleados poco rentables
 Mayor innovación: oportunidades de promoción para los individuos con
desempeños mas altos
 Oportunidad de disponer de mayor diversidad: contratar a empleados con
antecedentes diversos y para modificar la composición de la fuerza laboral en
cuento a cultura y genero

II. Tipos de ruptura laboral

Las rupturas laborales voluntarias

 Cuando un empleado decide, por motivos personales o pro, finalizar la relación
con el empresario.
 Pueden ser evitables o inevitables
o Inevitables se deben a decisiones vitales del empleado que van mas allá
del control del empresario, como la decisión de la esposa de desplazarse
a otro lugar
o Evitables: hay que invertir en reclutamiento, selección, formación y
programas de desarrollo de calidad
 Existen 2 tipos de r.labo voluntarias:
o Dimisiones
o Jubilaciones

Las rupturas laborales involuntarias

 Cuando un empresario decide finalizar su relación con un empleado debido a (1)
necesidades eco o (2) un mal ajuste entre el empleado y la organización
 Existen 2 tipos de ruptura laboral involuntaria:
o Despidos
o Reducciones de plantilla, del tamaño empresarial

III. Gestión de las jubilaciones anticipadas

Las políticas de jubilación anticipada tienen 2 características:

 Son un paquete de incentivos financieros que hacen que a los empleados con
mas antigüedad les resulte atractiva la jubilación antes de lo que habían
planificado
 Son una ventana abierta que limita la posibilidad de ser elegido para dejar la
empresa durante cierto periodo de tiempo.

Cuando no se gestionan adecuadamente, las políticas de jubilación anticipada pueden

causar muchos problemas. Demasiados empleados jubilándose anticipadamente,
empleados que se van y no deberían y empleados que consideran que se les ha obligado
a irse. Una forma de evitar un exceso de solicitudes a participar en estos planes es
restringir el programa a las divisiones a todos los empleados redundantes con mucha
antigüedad. Otra forma es preguntar a los empleados de mayor antigüedad como
responderían a un plan especifico de jubilación anticipada.

IV. Gestión de las reducciones de plantilla

Normalmente, una org decidirá realizar una reducción de plantilla cuando no pueda
reducir sus costes laborales de ninguna otra forma.

Alternativas a la reducción de plantilla

La mayoría de las org buscan métodos alternativos de reducción de costes antes de

llevar a cabo una reducción de plantilla. La estrategia mas habitual es la de las bajas
vegetativas. Otras alternativas son congelar las contrataciones, no renovar el contrato a
los empleados y animar a los empleados a que voluntariamente cojan excedencias.
La reducción de plantilla: implantación
 Notificación a los empleados
 Elección de los criterios de reducción de plantilla: mas utilizado  antigüedad
 Comunicación a los empleados que van a ser despedidos
 Coordinación de las relaciones con los medios
 Mantenimiento de la seguridad
 Tranquilizar a los supervivientes de una reducción de plantilla

V. Servicios de recolocación

Los objetivos:
 Reducir los pb de moral de los empleados que van a ser despedidos para que
sigan siendo productivos hasta el momento en que se vayan
 Minimizar las demandas judiciales que puedan interponer los trabajadores
despedidos
 Ayudar a los empleados despedidos a encontrar un puesto de trabajo análogo lo
antes posibles

Los servicios:
 Apoyo emocional
 Ayuda para encontrar un nuevo trabajo
o Enseñar a los empleados despedidos las cualificaciones que necesitan
para encontrar otro trabajo