PROYECTO ANALISIS EN LOS METODOS DE TRABAJO Y EN LA

PRODUCTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.

DOCENTE

CARMELINA CADENAS ANAYA

PRESENTADO POR:

JUAN CAMILO CUERVO ROMERO

1921983190

LAURA NATALIA FAJARDO RAMÍREZ

1010018735

VIANCA ESTEFANÍA TOBÓN AGUDELO

1921983181

ANDERSON LEMUS MEJÍA

1921983170

JORGE ANDRÉS GONZÁLEZ SEPÚLVEDA

1921982497

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

INGENIERÍA INDUSTRIAL

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS

MAYO 2020

1
 TABLA DE CONTENIDO

Capitulo l Análisis del estado actual de la empresa

 Introducción
 Objetivos
 Justificación
 Presentación de la empresa
 Misión
 Visión
 Valores
 Organigrama
 Principales productos
 Tipos de productos
 Proceso

Capitulo ll Recolección de datos

 Identificación de los problemas
 Análisis de la problemática
 Propuesta de estrategias para disminuir la problemática o eliminarla
 Medición del trabajo
 Diagramación de los procesos

Capitulo lll Propuesta de mejora

 Costeo de estrategias
 Análisis de punto de Equilibrio
 Distribución y manufactura a nivel de prefactibilidad de las mejoras planteadas.
 Recomendaciones
 Conclusiones
 Bibliografía y cibergrafía

2
INTRODUCCIÓN

Bavaria es la mayor compañía de bebidas en Colombia, la operación más grande de

SABMiller en Latinoamérica y uno de los contribuyentes más importantes a las utilidades de ese

grupo cervecero en el mundo.

Los productos son elaborados bajo estándares internacionales de calidad en seis plantas

cerveceras distribuidas geográficamente en Barranquilla, Bucaramanga, Duitama, Medellín,

Tocancipá y Yumbo, siendo esta última, la Cervecería del Valle, la más moderna y eficiente de

América Latina. Contamos también con dos malterías en Cartagena y Ti bitó (Cundinamarca),

una fábrica de etiquetas y una fábrica de tapas.

Aportan significativamente a la economía del país mediante la actividad industrial, el empleo

que generan, la red de proveedores y distribuidores y una importante proporción de los

impuestos nacionales y departamentales.

Trabajan para incorporar el sistema global de desarrollo sostenible diseñado por SABMiller,

representado en diez prioridades globales, para las cuales se debe demostrar un progreso

constante, tomando en cuenta las particularidades del contexto local. El compromiso que sienten

para con sus amigos, los colombianos, se refleja también a través de los programas de fomento

del espíritu emprendedor, de apoyo a las comunidades necesitadas y de acompañamiento a sus

socios de valor.

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OBJETIVOS

Desarrollar los conceptos de ingeniería de métodos y herramientas de mejoramiento de procesos,

y elementos de calidad en el marco una industria manufacturera específicamente para Bavaria

s.a.

JUSTIFICACIÓN

Capacidad de producción

Plantas diseñadas y construidas para la producción, almacenamiento y distribución de cerveza y

bebida de malta. Instalar en ella todos los equipos y procesos requeridos para la elaboración,

envasado, almacenamiento y distribución de estos productos.

Las plantas se han dimensionado para atender el mercado colombiano y se construirán en una

primera fase con una capacidad de 3.5 millones de hectolitros por año. Una segunda fase,

planeada para los próximos tres años, llevará la capacidad de las plantas a 4.5 millones de

hectolitros por año. Para lograrlo, será necesario complementar con unos tanques adicionales

para fermentación y maduración y la instalación de una tercera línea de envasado.

Estarán constituidas por toda una cadena de equipos de elaboración de cerveza, entre los que se

destacan una moderna cocina para la preparación del mosto (bebida base de la cual se obtiene la

cerveza), y los grupos de tanques exteriores refrigerados para la fermentación y maduración de la

cerveza en proceso y el almacenamiento de la cerveza terminada lista para envasar. (Son 16

tanques de fermentación, 11 tanques de maduración y 10 tanques de almacenamiento de cerveza

terminada, que se podrán apreciar visiblemente al observar las plantas desde fuera). Finalmente,

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se tendrán dos líneas para el envasado en botella de vidrio de la cerveza terminada, una de ellas

con capacidad de 120.000 botellas por hora y la otra con capacidad de 60.000 botellas por hora.

Funcionamiento tecnológico presente

La Cervecería del Valle, se considerada la más moderna de SABMiller en América Latina por

sus características arquitectónicas, por su relación con el medio ambiente y por su capacidad de

producción de 3.5 millones de hectolitros al año que se espera ampliar en un millón de

hectolitros adicionales en su segunda fase, fue construida en un tiempo récord de 15 meses por

ingenieros y arquitectos, en su gran mayoría colombianos. Para continuar con sus objetivos

Bavaria tiene que realizar procesos de mega tecnología en sus seis plantas cerveceras que se

encuentran en Barranquilla, Bucaramanga, Tibasosa, Medellín, Tocancipá y yumbo. Bavaria

además cuenta con dos malterías en Cartagena y Duitama, y una fábrica de etiquetas y una

fábrica de tapas.

5
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

Reseña histórica de Bavaria

Los hermanos Leo Siegfried y Emil Kopp Koppel, provenientes de Alemania, llegaron en

1876 a Santander, Colombia. Tres años después, se asociaron con los hermanos Santiago y

Carlos Arturo Castello y conformaron en Bogotá la sociedad Kopp y Castello, quienes en 1889

adquirieron un lote para la construcción de una fábrica de cerveza. Esta transacción es

considerada como el hecho fundacional de Bavaria.

En 1890 se disolvió Kopp y Castello, nació Bavaria Kopp’s Deutsche Bierbrauerei e

inauguraron la planta de San Diego, en el centro de Bogotá.

En el año 1913 inauguraron la Cervecería de Barranquilla y nació la marca más valiosa del

portafolio: Águila. En 1930, al unirse la Handel y la Cervecería Continental de Medellín, se crea

el Consorcio de Cervecerías Bavaria, que incorporaría a la Colombiana de Cervezas de

Manizales y su marca Póker, así como a otras plantas cerveceras en Santa Marta, Cali, Pereira y

Honda.

Tras la construcción de la Planta de Duitama (1943) y la compra de la Cervecería de Cúcuta

(1944), iniciaron la edificación de nuevas fábricas en Bucaramanga, Girardot, Buga,

Villavicencio, Neiva, Ibagué y Armenia que entrarían en operación entre 1948 y principios de los

años 50.

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 En 1967 a cambio de acciones propias, Julio Mario Santodomingo se hizo dueño de la

Cervecería de Barranquilla y Bolívar, creando con esta operación la Cervecería Águila S.A. Este

hecho fue fundamental para la consolidación de Bavaria.

El 31 de enero de 1973 inauguraron en Bogotá una nueva planta, un conjunto denominado

Complejo Industrial de Techo y cerramos la antigua fábrica de la calle 28 en el sector de San

Diego, donde, años después, se levantaría el conjunto Parque Central Bavaria.

En el 2001 compraron la Cervecería Nacional de Panamá. Al siguiente año iniciaron las

operaciones en Perú con UCP Backus & Johnston, y en el 2004 finalizaron el proceso de

adquisición de Cervecería Leona que inició en el 2000.

EL 18 de julio de 2005 se firmó el acuerdo de fusión entre el Grupo Empresarial Bavaria y

SABMiller PLC, segunda productora de cervezas y bebidas del mundo.

Desde octubre de 2016, somos parte activa de la familia ABInBev, organización con

operaciones en casi todos los mercados de cerveza y un portafolio ampliado que incluye marcas

globales, de múltiples países y locales para ofrecer más opciones a los consumidores.

Hoy en día somos la principal compañía de bebidas del país y una de las marcas con mayor

tradición en Colombia. Con más de 129 años de historia, continuamos sobresaliendo por la

calidad de nuestros productos y el aporte al deporte, a la preservación del medioambiente, al

progreso de las comunidades y al emprendimiento colombiano.

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MISIÓN

Crecer en el mercado a un consumo per cápita anual de 60 litros, asegurando el liderazgo de

nuestro portafolio de marcas nacionales e internacionales en cada una de las categorías de

bebidas y en todos los segmentos del mercado.

VISIÓN

Ser la compañía más admirada en Colombia y un gran contribuyente a la reputación global de

SABMiller.

 Por la efectividad de nuestro mercadeo.

 Por la calidad de nuestros productos.

 Como la mejor fuente de empleo.

 Como el mejor socio.

 Por nuestra responsabilidad social.

VALORES

 Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera

 La responsabilidad es clara e individual

 Trabajamos y ganamos en equipo

 Comprendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores

 Nuestra reputación es indivisible

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ORGANIGRAMA

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Principales productos.

Águila, Budweiser, Club Colombia, Costeña, Costeñita, Corona, Stella Artois.

Tipos de productos:

Sus marcas son: Águila, Águila light, Águila cero, Club Colombia, Costeña, Costeñita,

Pilsen, Póker, Miller light, Miller mgd, Redd’s, Grolsch, Peroni, Cola & Pola y la bebida a base

de malta sin alcohol, Pony malta. Pilsen, Póker, Redd's, Costeñita, Pony Malta, Cola y Pola,

Malta Leona.

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Contamos con 8 plantas de producción:

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DIAGRAMA DE FLUJO

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DEFINICIÓN DEL PROCESO

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 • IDENTIFICACION DE PROBLEMAS

FALENCIAS EN LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN BAVARIA:

 Alto índice de desperdicios.

 Alta rotación del personal.

 Poca capacitación a los empleados.

Propuesta y priorización de oportunidades de mejora:

 Los planes de acción se enfocan principalmente en las prioridades a un mundo limpio

(entorno ambiental), crear valor mediante la reducción de emisiones de carbono y

residuos, como plan de acción se propone reducir la huella de carbono generada por la

flota de reparto asignada a contratistas.

 Realizar evaluaciones periódicas, permanentes a todos los procesos de la organización.

 Reutilizar los desperdicios para la innovación de los productos.

 Crear una planeación estratégica.

 Capacitar al personal para disminuir la rotación del mismo y el robo de información.

19
Elementos para modernizar en plantas:

Modernización de cocinas para la preparación del mosto (bebida base de la cual se obtiene la

cerveza)

Implementar un programa de mejoramiento de semillas cuyos resultados tendría influencia en la

producción agrícola, ya que los productores pueden disponer de variedades de ejemplares con

mayor potencial de rendimiento, resistencia a enfermedades y a otros factores ambientales, y con

mayor adaptación a las formas actuales de manejo (por ejemplo, fertilización).

Aumentar las líneas de envasado en botella de vidrio de la cerveza terminada para que lleguen a

una capacidad de 100.000 botellas por hora.

Realizar la instalación de remojo flat bottom (equipo cilíndrico con fondo plano para el remojo

de la cebada), el cual mejorará la humectación de la cebada y permitirá una optimización de los

tiempos de producción este es una de las maquinas utilizadas en una de las fábricas de Quilmes

en Argentina.

Ampliar las plantas de tratamiento de efluentes e implementar biofiltros, además se podría

construir una cámara de ecualización y otra sedimentación en las diferentes plantas que lo

requieran.

Modernizar o aumentar la cantidad de tanques exteriores refrigerados para la fermentación y

maduración de la cerveza en proceso y el almacenamiento de la cerveza terminada lista para

envasar. (Aumentar los tanques a un mínimo de 12 tanques de fermentación, 9 tanques de

maduración y 8 tanques de almacenamiento de cerveza terminada, los cuales se apreciarán

visiblemente al observar las plantas desde fuera).

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Implementación de métodos y procesos:

Generar un área de Procesos y Tecnología el cual se encargue de soportar los nuevos procesos y

el incremento de la eficiencia no sólo a nivel transaccional sino también en la toma de

decisiones.

Adquirir una plataforma tecnológica que soporte los procesos de negocio, para esta actividad

debe participar una empresa de consultoría nacional o internacional. Como parte de la estrategia,

se debe realizar un análisis de viabilidad para contratar a proveedores que brindaran los servicios

de tecnología bajo un esquema de tercerización de estos. Dichos servicios incluirán desde el

mantenimiento y soporte de los aplicativos actuales, hasta la administración y operación de toda

la infraestructura tecnológica.

El objetivo de implementar la plataforma tecnológica traerá un ahorro significativo en un periodo

de 5 años, bajo esquemas de eficiencia, continuidad operativa y niveles de servicio basados en

las mejores prácticas. De igual forma se generarán otros valores como disponer de información

oportuna con los niveles requeridos de seguridad y confiabilidad en todas las localidades donde

tiene operaciones, así como el utilizar nuevas herramientas de soporte y monitoreo orientadas a

la productividad.

21
Áreas de mejora y fortalezas:

Ámbito SAE (social, económico, ambiental)

Propuesta de estrategia para disminuir la problemática o eliminarla:

La rotación de personal tiene un alto coste (sobre todo a nivel de Rendimiento Laboral), no

solo de tipo cuantitativo y económico, como los gastos de retiro y reemplazo; sino además de

tipo cualitativo e intangible, como son los costes en las relaciones personales o los relacionados

con la imagen de la empresa.

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Reemplazar a un trabajador cuesta alrededor del 38% de su salario anual, debido, principalmente,

a la curva de aprendizaje y el costo del reclutamiento (Society for the Human Resource

Management). En un estudio realizado por Chartcourse, se estima que una firma podría gastar

hasta $125 mil dólares al sustituir a un empleado de alto valor.

Las consecuencias de una rotación de personal alta

 Cambios en la productividad

 Cambios en los equipos

¿Cuáles son los tipos de rotación de personal?

A. Rotación de personal voluntaria

Se da cuando el trabajador renuncia al puesto de forma voluntaria. Esto puede suceder porque ha

encontrado otro puesto superior o simplemente otro puesto que le convence más. Cada caso es un

mundo, pero es muy importante analizar las causas para saber si algo no está funcionando como

debería en tu empresa; ya sea la compatibilidad del equipo, la cultura de empresa, los beneficios

que estás dando a tus empleados, etcétera.

B. Rotación de personal involuntaria

Es la que se da sin que la iniciativa sea del propio trabajador, sino de la empresa. Esto puede

pasar por una reestructuración de la plantilla o por una evaluación desfavorable de su trabajo,

pero no es una decisión del propio trabajador.

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Las causas más comunes de la rotación de personal

Una mala supervisión del trabajo

Ordenar jerárquicamente el trabajo es una forma de controlar el rendimiento de la empresa y

detectar cuando algo no está yendo cómo se esperaba. Los supervisores son los que analizan el

trabajo en conjunto y detectan problemas o posibles desviaciones. Cuando hay una supervisión

inadecuada pueden surgir problemas con empleados o faltas que pueden derivar en un despido.

Lo mejor es tener claro cuál es el trabajo de cada uno para poder enfocarse a objetivos personales

y, sobre todo, objetivos de empresa y equipo.

Un mal clima laboral

Si la relación entre compañeros no es buena, los empleados no van a sentirse cómodos yendo a

trabajar día tras día. Las disputas entre compañeros o con los jefes son un motivo de rotación

laboral, por eso hay que crear un clima de trabajo sano y que incentive el crecimiento personal.

Un salario poco justo

Si a tus empleados se les presenta otra oportunidad donde el salario sea superior y no hay otros

aspectos por los que quedarse como por ejemplo el propósito de la empresa, los beneficios o la

afinidad con los compañeros, pueden decidir marcharse de tu empresa. Lo mismo ocurre cuando

el trabajo que se realiza no es satisfactorio, aunque esté bien pagado.

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Un proceso de selección inadecuado

Cuando el perfil del trabajador no encaja en el puesto de trabajo, en la cultura de la empresa o

con los valores, puede que la solución más adecuada para empresa y empleado sea el despido, y

esto supone una pérdida de tiempo y dinero importante.

El propósito de la empresa no encaja

Ahora más que nunca los empleados buscan sentirse identificados con el propósito de la empresa

en la que trabajan. Para poner un ejemplo claro, si soy una persona que lucha contra el

calentamiento global me gustaría trabajar en Tesla. Si estoy trabajando para una empresa que no

lucha por el medio ambiente, no me importará irme a la mínima oportunidad.

La falta de crecimiento personal y profesional

Aquellos trabajadores que están en una empresa en la que no pueden cumplir sus aspiraciones, en

la que no se sienten realizados o no están creciendo profesionalmente, pueden acabar cansándose

y buscar otra oportunidad.

¿Cómo se calcula la tasa de rotación de personal?

El índice de rotación de personal mide la relación entre las personas que se incorporan al equipo

y los que salen. Es decir, el porcentaje de altas y bajas en relación al número de empleados en un

periodo determinado.

En la planta Cervecera de Bucaramanga cuenta con 200 trabajadores, y en el último año se han

incorporado 20 nuevas personas, y 10 se han marchado.

El índice de rotación de personal sería de ((20-10) /200) *100. Nos da un 5%.

25
Cómo interpretar los resultados

Índice bajo: Si te da un resultado bajo, puede significar que estás haciendo un gran trabajo de

fidelización de tus empleados o que tu plantilla está "estancada". Si es demasiado bajo o

directamente 0% debes pensar que atraer y contratar nuevas personas le dará un nuevo aire tanto

a tu negocio como a tu equipo.

Índice alto: Si el efecto es el contrario, se pueden dar las consecuencias de las que te hemos

hablado antes, como pérdida de productividad o aumento de costes, y esto podría suponer un

problema para la empresa y el equipo.

PROPUESTA PARA DISMINUIR LA ALTA ROTACIÓN DEL PERSONAL:

• Contratos a término indefinidos que generen estabilidad con todas prestaciones legales
• Salarios acordes a los oficios desempeñados
• Posibilidad de promoción entre oficios y ascensos
• Programas de bienestar laboral que incluyan su núcleo familiar
• Financiación mediante becas para estudios superiores para empleados, esposas e hijos
• Reconocimientos económicos por propuestas de mejora a la compañía
• Reconocimiento por escrito del buen desempeño al empleado del mes.

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Métodos para mejorar la productividad

Diagrama Causa– Efecto (Espina de pescado).

Este diagrama permite definir la característica de calidad hacia la cual se va a enfocar

el análisis, aplicado a nuestro proyecto puede ser la calidad en relación con el producto

terminado, luego se incluyen los factores principales que pueden alterar la calidad del

mismo producto, con el cual se puede evaluar que parte del proceso y cuáles son sus

factores que afectan más la calidad del producto.

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Mediante el diagrama causa-efecto de la alta rotación del personal de la planta Bucaramanga,

el cual está dividido en cuatro (4) factores: Mal clima laboral, baja compensación salarial,

mala supervisión y falta de crecimiento personal, se visualizó que al factor que llegaron más

problemas o deficiencias fue a la falta de crecimiento personal lo cual indicó que es el

componente que debe ser atendido.

Al evaluar detenidamente cada uno de los problemas o debilidades que están presentes en el

factor de crecimiento personal, se encontró diversos cambios que se implementaron para

mejorar o disminuir esas deficiencias y con ello estar más cerca de alcanzar los objetivos,

siendo más competitivos en el mercado.

Para atacar a las deficiencias o debilidades se hizo:

 Concientización al empleado sobre la importancia que este tiene dentro de la Empresa

incentivando al buen desempeño de sus funciones.

 Optimización de los procesos de trabajo mediante evaluaciones periódicas a los

departamentos involucrados.

 Mejoramiento de la relación entre empleados como también la de Jefe-empleado a través

de la realización de paseos para convivencia a realizarse una vez al año.

 Disminución de burocracia en el área administrativa promoviendo la colaboración entre

departamentos para el traslado de información.

28
 Implementación de Políticas que son las guías para orientar la acción; criterios,

lineamientos generales que se observa en la toma de decisiones, sobre problemas que se

repiten dentro de una organización.

 Definir muy bien el perfil de cada puesto de trabajo.

 Mejorar la selección de personal (para saber encontrar la persona más adecuada y con las

competencias necesarias).

 Invertir en capital humano.

 Fomentar el desarrollo de nuevas competencias.

Al evaluar las deficiencias de la organización y atacarlas se dejó en evidencia el cambio en el

entorno interno de la organización generando un ambiente agradable, más productivo,

planificado, controlado, dirigido por personal capacitado, ocasionando aumento en los

factores competitivos de la empresa.

29
Medición del trabajo:

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Para aumentar la productividad se debe inventar nuevos procedimientos de fabricación y
modernizar la maquinaria y equipos.

La medida del trabajo sirve sobre todo para investigar y reducir el tiempo improductivo y para
fijar después las normas de tiempo de la operación cuando se efectúe en la forma perfeccionada
ideada gracias al estudio de métodos.

• Una hora-hombre es el trabajo de un hombre en una hora.

• Una hora-máquina es el funcionamiento de una máquina o de parte de una instalación

durante una hora.

• El tiempo invertido por un hombre o por una máquina para llevar a cabo una operación o
producir una cantidad determinada de productos puede descomponerse de la manera que
se indica gráficamente

31
En el ejercicio de estudiar y mejorar la eficiencia de un sistema productivo, el tiempo es un

factor importante. Generalmente, el tiempo que toma un recurso (operario, máquina, asesor) en

realizar una actividad o una serie de actividades presenta una constitución:

Seis Sigma:

Este sistema de control de calidad fue diseñado con el fin de disminuir los defectos de un

producto mediante un seguimiento diario a dicha actividad, en nuestro caso el

seguimiento diario al proceso de elaboración de mermelada, por lo cual su

implementación puede reducir los desperdicios ocasionados en el proceso de producción

y por su mismo fin ayudar a mejorar la calidad del producto por ende la percepción de

producto a los ojos del cliente. Todo esto mediante preguntas cuyas respuestas que giran

32
en torno a cinco etapas las cuales son: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, las cuales

al ser formuladas y respondidas en relación con el proceso se pueden definir políticas y

cambios que mejoren la calidad ya sea del producto o del proceso, lo cual para nuestro

caso es el proceso ejecutado ya que al tener variables se pueden alternar algunos pasos

obteniendo el mismo fin.

Haccap (Análisis de peligros y puntos críticos de control)

Es un sistema que como sus siglas lo indican se centra en

riesgos y en puntos críticos de control, para lo cual se aplica

un árbol de decisión al proceso en donde su aplicación a la

mermelada, los PCC (Puntos críticos de control) en su

proceso de producción son aquellos donde intervenga

cambios de temperatura y cantidades ya que un pequeño

error en estos puede ocasionar hasta la pérdida

33
total, del producto, por ende, de acuerdo con el árbol de decisión se establecen

sistemas de control en dichos PCC mencionado anteriormente para garantizar la

calidad en la ejecución del proceso y por ende del producto.

34
Disminución de los altos desperdicios:

El desperdicio por espera es el más fácil de identificar, aunque puede estar escudado a veces en

los desperdicios por sobreproducción o de transporte y procesamiento si en lugar de esperar se

produce lo innecesario; las medidas más apropiadas para aprobarlo todo son: Diseño de

operaciones estándar y entrenamiento de los trabajadores en ellas, luego, observancia estricta.

Evita la sobreproducción, producir en cada estación lo necesario en el momento necesario.

Establecer normas y medios de información en la línea (rayado, línea de transporte) para evitar

que el trabajador adelante trabajo.

35
Fig.2

Desperdicio por transporte:

Ocurre cuando un material, parte o pieza es movida innecesariamente a una distancia para luego

ser almacenada y temporalmente desarreglada. Por ejemplo, en el enfoque tradicional de

manufactura las partes son trasladadas desde un gran almacén a uno más pequeño donde

permanecerán temporalmente y luego se trasladará al pie de las máquinas y más tarde a las

manos del trabajador para finalmente ser procesadas, en cada uno de estos pasos hay

movimientos y traslados innecesarios, con algunas mejoras de los medios de transporte del

material (paletas por ejemplo), ubicación y forma de colocarlos en la línea es posible obtener que

un operador pase de alimentar una máquina, a alimentar dos como muestra la fig. 3.

36
Fig.3

Desperdicio por el proceso mismo Ocurre cuando el equipo o las operaciones no son costo-

efectivas, hay exceso de capacidad o cuando los equipos no son operados eficientemente.

Podemos medir la eficiencia basándonos en dos indicadores: La ratio de operación y el de trabajo

(ver figura 4). El primero mide el uso del equipo, la relación entre la capacidad de las máquinas y

el tiempo que tardan en producir una cantidad determinada de productos buenos. Esta ratio

fluctúa en relación con las variaciones del mercado. El segundo mide la diferencia entre

operación productiva (trabajo) y operaciones no productivas (producción de efectos, paradas no

programadas, cambios insuficientes, etc.) el objetivo es llevar esta ratio a 100% eliminado la

37
capacidad ociosa y la operación ineficiente.

Fig.4

Desperdicio por inventario en proceso:

Se refiere al mantenimiento de inventarios en proceso entre cada operación y el concepto de

inventarios de seguridad, ambas formas responden al objetivo de garantizar la continuidad de las

operaciones a pesar de la ineficiencia. Se acepta y se conviene con el hecho de que: Producimos

partes defectuosas. Las máquinas se dañan La línea está desbalanceada. Los suministros fallan

Los tiempos de cambios son largos Dado todo esto, para garantizar la continuidad de la

producción y la entrega, dejamos inventarios entre las operaciones y multiplicamos nuestra

programación por un factor de seguridad directamente proporcional a la ineficiencia del proceso.

En la perspectiva de los nuevos enfoques es necesario ir eliminado progresivamente el inventario

en proceso y los factores de seguridad para hacer evidente la ineficiencia y superarla.

Desperdicio por movimientos innecesarios Ocurre cuando se incluyen movimientos innecesarios

que no agregan valor; está vinculado a la ergonomía del puesto de trabajo, la disponibilidad, la

lejanía de los elementos (materiales, herramientas, etc.), necesarios para la operación y el

38
inadecuado e inoportuno suministro de materiales, herramientas y partes al puesto de trabajo,

creando la necesidad de traslados innecesarios y repetidos de los trabajadores. Desperdicio

causado por defecto Cuando un producto o parte están fuera de especificación, el desperdicio en

materiales y trabajo no incluye sólo la manufactura del defectuoso, sino también el retrabajo, el

desecho, y otros costos indirectos. No importa cuán determinados estemos en nuestra decisión de

eliminar el desperdicio, si no conocemos qué lo constituye, no podremos hacer nada. El

desperdicio no es algo que aparece a veces en nuestros procesos productivos "está en él", en la

perspectiva de los nuevos enfoques; la forma tradicional de concebir y practicar la manufactura

lleva consigo, por definición, el desperdicio en las distintas formas mencionadas. Los nuevos

enfoques y prácticas de manufactura tienen como objetivo su eliminación sistemática.

Problema de la alta rotación del personal:

En algunas empresas la alta rotación de empleados es un problema serio al cual no se le presta la

debida atención y que tiene serios efectos negativos en las empresas. Las empresas pequeñas y

medianas de nuestro medio acostumbran a cambiar constantemente a sus empleados, por razones

poco convincentes como el evitar supuestas obligaciones laborales, etc. El constante cambio de

empleados representa un verdadero problema para la empresa, en cuanto a costos de

entrenamiento y a productividad y desempeño del personal.

Entrenar debidamente a un empleado implica dedicar tiempo e invertir dinero, y durante el

tiempo de adiestramiento, el trabajador no es productivo en un 100%, por lo que el costo de

entrenamiento resulta elevado. Si después de entrenar a un empleado, este es despedido en poco

tiempo, es necesario iniciar un nuevo proceso de reclutamiento y entrenamiento, que además de

39
costoso, resulta innecesario si adopta una política de estabilidad laboral. Una empresa no se

puede dar el lujo de estar cambiando constantemente de personal. Además del costo de

adiestramiento, los empleados nuevos, por su poco conocimiento de la empresa, sus políticas y

procedimientos, tarda un buen tiempo en adaptarse y lograr su máxima productividad, por lo que

en todo este tiempo la empresa estará perdiendo. De otra parte, cuando la empresa no ofrece

estabilidad laboral a sus empleados, la motivación de estos no es la mejor, influyendo

notablemente en su desempeño. Un empleado que está ante la constante incertidumbre de la

posible e inminente desvinculación laboral no podrá ofrecer el mejor rendimiento. Siempre

tendrá su mente ocupada en que será el mañana, que solución dará a su posible despedida,

descuidando así sus funciones en la empresa. Es de gran importancia para las empresas

desarrollar en sus empleados un sentido de partencia y lealtad para con su empresa, y eso no se

consigue cuando no se ofrece estabilidad laboral. El empresario medio desconoce en absoluto de

que el éxito de su empresa depende en gran medida de sus empleados, pues son estos los que

hacen que la empresa marche. Son ellos los que a diario dedican su tiempo y esfuerzo para que la

empresa cumpla con sus objetivos. De los empleados depende de que en la empresa las cosas se

hagan bien o mal. Un empleado tranquilo, feliz, es un empleado productivo, que ofrece

rendimiento a su empresa, por tanto, la empresa ganará por partida doble: evita costos

innecesarios por adiestramiento y logra la máxima productividad de sus empleados.

Desafortunadamente, las administraciones de nuestras empresas no brindan la importancia que el

recurso humano tiene. Se olvidan de que todo es realizado por humanos y por tanto son el factor

más importante en cualquier organización.

40
Importancia de la Formación y Capacitación del personal:

“La capacitación de los empleados es aquella información, aprendizaje básico que se le da al

personal de una empresa para complementar los conocimientos y formación que ha llevado y así

poder desempeñar su labor dentro de ella.

Está orientada a la ya existente capacidad de los empleados para realizar sus labores dentro de

una empresa, la cual está encaminada hacia un cambio positivo en los conocimientos,

habilidades y actitudes del empleado. “La formación profesional es el conjunto de acciones que

permiten a una persona alcanzar y desarrollar los conocimientos indispensables para ocupar un

puesto de trabajo, y acrecentar las destrezas necesarias para su progreso laboral, con satisfacción

de sus necesidades técnica y humanas y las de la empresa.” (Baquero, 2005) En una empresa o

compañía siempre se está en un proceso de cambio dentro de sus actividades; con el desarrollo

de la tecnología, la creación de nuevas competencias que surgen con el crecimiento de las

empresas y el progreso constante, llegan nuevas capacidades que los trabajadores deben

desarrollar para poder llevar a cabo su labor dentro de la empresa. La importancia de la

formación o capacitación de personal radica principalmente en su objetivo: mejorar los

conocimientos y competencias de quienes integran una empresa, porque es a través de esas

personas, de sus ideas, de sus proyectos, de sus capacidades y del desarrollo de sus labores como

41
se desarrollan las organizaciones.

El progreso tecnológico influye directamente con los procesos empresariales, por lo cual cuanto

mayor sea el grado de formación y preparación del personal de la compañía, mayor será su nivel

de productividad, tanto cuantitativamente como cualitativamente. Si la organización no marcha

pareja con el desarrollo tecnológico, sufrirá un estancamiento, un retroceso y la imposibilidad de

competir en el mercado de su competencia. La capacitación es importante para una compañía

porque es necesario aportar un personal mejor preparado, adiestrado, el cual hará que se

desarrolle correctamente en sus actividades relacionadas a su puesto de trabajo. Con esto se

espera que cada personal se encuentre en un puesto acorde a su perfil profesional. La formación

o capacitación se debe realizar sin importar el nivel jerárquico y se desarrolla de acuerdo con el

cargo de cada trabajador. Para que se lleve a cabo de manera adecuada es necesario realizar una

detección de necesidades de formación para el puesto específico con el fin de encontrar los

problemas actuales. Existen herramientas empleadas para determinar los problemas y las

necesidades de formación o capacitación, estas son: Evaluación de desempeño: con esta

herramienta es posible descubrir a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de

un nivel satisfactorio y también averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención

inmediata de capacitación. Observación: sirve para verificar dónde hay evidencia de trabajo

42
ineficiente, daños de equipo, atrasos en el cronograma, pérdida de materia prima, número

elevado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación elevada, entre otros.

Cuestionarios: consiste en investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación que

evidencian las necesidades de capacitación. Solicitudes de supervisores y gerentes: muchas veces

cuando la necesidad es muy alta, los propios gerentes y supervisores solicitan los programas de

formación. Entrevistas con supervisores y gerentes: son contactos directos con supervisores y

gerentes respecto de los problemas solucionables. Reuniones interdepartamentales: discusiones

en reuniones acerca de asuntos que conciernen a objetivos organizacionales, problemas

operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos. Examen de

empleados: estos exámenes determinarán el proceso de las tareas a realizar por cada empleado y

su desempeño. Modificación del trabajo: cuando se introduzcan modificaciones parciales o

totales a la rutina del trabajo, es necesario capacitar previamente a los empleados en los nuevos

métodos y procesos de trabajo. Entrevistas de salida: aunque suene poco importante, cuando un

empleado sale de una empresa, es el momento apropiado para conocer su opinión acerca de la

empresa y su funcionamiento, también para conocer el desempeño y forma de trabajo de sus

compañeros.

43
La capacitación en general contribuye al desarrollo profesional y personal de los individuos que

conforman una empresa. Tiene como función mejorar el presente y ayudar a construir un mejor

futuro en el cual la fuerza de trabajo esté organizada para superarse continuamente. Es

importante recalcar que la capacitación y la formación de los empleados también se realiza de

una forma más humana en la cual encontramos la motivación, la comunicación en el entorno

laboral, el trabajo en equipo y el buen liderazgo de una persona que sobresale como la

herramienta para cumplir con todos los objetivos que se plantean en la empresa.

44
Para producir la cerveza tenemos un tiempo estimado total de 42 días 12 horas.

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Costeo de Estrategias.

La teoría de la ventaja competitiva nos menciona este tipo de estrategias. Que son empleadas por

las organizaciones para lograr la diferenciación en costos mediante las curvas de aprendizaje y

las economías de escala.

Al observar los siguientes resultados de Bavaria en el 2018 nos damos cuenta de que la empresa

es muy rentable, sin embargo.

Bavaria debe tener la capacidad de reducir costos en todos los eslabones de su cadena de valor,

de tal manera que la disminución de gastos redunde en un mejor precio para el consumidor y en

consecuencia en una mayor participación de mercado.

 Ingresos: Los ingresos crecieron 4,8% en FY18 y 5,3% en 4Q18 con un aumento

en los ingresos por hectolitro de 4,5% en FY18 y de 4,9% en 4Q18, impulsados

por las iniciativas de premiumización global y gestión de los ingresos. En

términos geográficos constantes, los ingresos por hectolitro incrementaron 4,7%

en FY18 y 4,6% en 4Q18.

 Volumen: El volumen total aumentó 0,3% en FY18, con un incremento de 0,8%

en el volumen de cervezas propias y una caída de 3.6% en el volumen de bebidas

diferentes a la cerveza. En 4Q18, el volumen total aumentó 0,3%, con un

incremento de 1,2% en el volumen de cervezas propias y una caída de 4.9% en el

volumen de bebidas diferentes a la cerveza.

46
En el cuadro anterior mencionamos un costeo de estrategia de reducción de un 3% en la cerveza

local con el fin de incrementar la cantidad de ventas y la fidelización de los clientes.

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Análisis de punto de equilibrio
Un análisis de punto de equilibrio le indica la cantidad de ingresos que necesitará para cubrir sus

gastos antes de que pueda lograr una ganancia. Para llevarlo a cabo, necesita saber cuáles son

sus costos y sus ingresos por ventas.

Si su punto de equilibrio es superior a las ganancias esperadas, deberá evaluar si se pueden

cambiar ciertos aspectos de su plan para lograr un punto de equilibrio menor. Por ejemplo, tal

vez pueda:

 Encontrar una fuente de suministros más barata.

 Evaluar si es posible mantener el nivel de producción contratando a menos personas.

 Ahorrarse el costo fijo en renta, trabajando desde su casa.

 Vender su producto o servicio a un precio más alto.

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49
DISTRIBUCIÓN Y MANUFACTURA A NIVEL DE PREFACTIBILIDAD EN LA
PLANTA

La distribución en planta se define como la ordenación física de los elementos que constituyen una
instalación sea industrial o de servicios. Esta ordenación comprende los espacios necesarios para
los movimientos, el almacenamiento, los colaboradores directos o indirectos y todas las
actividades que tengan lugar en dicha instalación. Una distribución en planta puede aplicarse en
una instalación ya existente o en una en proyección.

Objetivo: hallar una ordenación de las áreas de trabajo y del equipo que sea la más eficiente en
costos, al mismo tiempo que sea la más segura y satisfactoria para los colaboradores de la
organización.

Beneficios:

• Reducción de riesgos de enfermedades profesionales y accidentes de trabajo

• Mejora la satisfacción del trabajador
• Incremento de la productividad
• Disminuyen los retrasos
• Optimización de la vigilancia

Tipos de distribución de planta

Distribución por producto: Llamada también distribución de taller de Flujo. Es aquella donde se
disponen el equipo o los procesos de trabajo de acuerdo con los pasos progresivos necesarios para
la fabricación de un producto.

Distribución por procesos: Es un sistema en el cual los equipos o funciones similares se agrupan
de manera tal que optimicen su colocación relativa. De acuerdo con la secuencia establecida de las
operaciones, una parte ya trabajada pasa de un área a otra, en donde se encuentran ubicadas las
maquinas apropiadas para cada operación. Los trabajadores deben poseer las capacidades y
habilidades para realizar diferentes operaciones para diferentes productos.

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Distribución por posición fija: La distribución por posición fija se utiliza para la producción de
barcos, aviones, construcción de edificios, construcción de plantas eólicas, construcción de
puentes, construcción de presas, etc. Se trata de una producción por proyecto, se produce un
producto una sola ocasión. Las dimensiones de los productos obligan a que sean los trabajadores,
las herramientas y los equipos los que se muevan alrededor del producto en cuestión. En este
caso, el producto es por pedido, entonces se trata de un caso extremo de producción intermitente

DISTRIBUCIÓN POR PROCESO

FUENTE: Propia

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Conclusiones

La ingeniería de métodos nos ayuda a todos con el fin común de trabajar de una mejor manera

reduciendo costos aumentando la productividad, disminuyendo la fatiga laboral obteniendo

técnicas para cambiar el método de hacer las cosas más fáciles, rápido y con el mismo nivel de

calidad que nos exige nuestro producto.

También ayuda a cualquier tipo de industria, a encontrar muchas actividades innecesarias que no

son tomadas en cuenta a simple vista, además para llegar a tener un mejor sistema de costos en la

empresa o industria.

Una mejor distribución de la planta crea una mejor eficiencia y por ende aumenta la

productividad de ésta, ya que se reducen los tiempos de transporte de los trabajadores.

Esta investigación nos ayudó a planear y programar la producción de una forma más eficiente ya

que se poseen tiempos de ejecución de las operaciones.

Recomendaciones

Se debe documentar todos los procesos dado que los procedimientos los conoce cada trabajador

y los desarrolla por conocimiento y experiencia, pero en el momento en el que falte dicho

trabajador será necesario comenzar desde cero y se corre el riesgo de perder recursos.

Para evitar tiempos improductivos es necesario realizar capacitaciones en cada una de las áreas

de acuerdo con las actividades que se realizan.

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BIBLIOGRAFIA Y CIBERGRAFÍA

http://www.bavaria.co/la-cerveza/ingredientes-de-la-cerveza

https://www.loscervecistas.es/el-proceso-de-fabricacion-de-la-cerveza/

https://www.bavaria.co/desarrollo-sostenible

http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-7295989

http://www.sitiosexternos.bavaria.co/7-

9/ingredientes_de_la_cerveza_nm_cc/

https://es.workmeter.com/blog/bid/315097/c-mo-disminuir-la-rotaci-

n-del-personal

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/ingenieria-de-metodos/que-es-la-ingenieria-de-
metodos/

http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/produc/recursos/7.3.4/inge,est,sis.h
tm
https://www.gestiopolis.com/metodos-y-tiempos-el-estudio-del-trabajo-para-la-
productividad/
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/estudio-de-tiempos/que-es-el-estudio-de-
tiempos/
https://es.calameo.com/books/0005596678adf311c93dd

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