4AS 34/4UCAB)) OQesee ees UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO. DIRECCION GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADO PROGRAMA ESPECIALIZACION EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL, ESTUDIO DESCRIPTIVO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL CENTRO. MEDICO DE CARACAS A TRAVES DE LAS DIMENSIONES POSTULADAS. POR LITWIN Y STRINGER Presentado a la Universidad Catélica Andrés Bello Por: MARYSIL M! PEREZ Ro) Realizado con la asesoria del profesor: Ricardo Petit, Caracas, abril de 2012Vo te rindas, por favor no cedas... porque cada dia es un comienco nuevo, porque esta ex la hora y el mejor momento, porque no estas solo Mario Benedetti Como una forma de agradecer a los cultivadores de suetios que han dado algo de si para contribuir a hacer que mis suefios se apoderen de mi realidadRESUMEN. INTRODUCCION... CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA INDICE, 1. PLANTEAMINTO DEL PROBLEMA u 2. JUSTIFICACION DPI. PROWL FMA DE INVESTIGACION. B 3. OWETIVOS DE LA INVESTIGACION, 15 3.1, OBIETIVO GENERAL i 15 3.2. QwIETIVos FsPECiFICOS. . seo 1S CAPITULO II: MARCO ORGANIZACIONAL.. 16 1 HISTORIA DEL CENTRO MEDICO DE CaRACAS. : 6 2. MISION, VISION ¥ VALORES DEI. CMC 16 21 Misién del CMC. — 16 22. La Visién del CMC svn 17 24. Los Falores del CMC — — : meni7, 3. ESTRUCTURA Del. CMC ns) 3.1. PRINCIPALES CAMBIOS ESTRUCTURALES EN LA ULTIMA DECADA EN £1. CMC 18 3.2. Estructura Actual de tos Altos Niveles del CMC. 20 4. INFRAESTRUCTURA Y SU ADMINISTRACION so : 2 CAPITULO II: MARCO TEORICO REFERENCIAL. 4 L__ANTECEDENTES Y TENDENCIAS DE LAS INVESTIGACIONES SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL m4 2, EL DESARKOL.O ORGANZACIONAL (DO). : se 33 3. EL DIAGNOSTIC COMO UN PASO FUNDAMENTAL PARA EI. CAMBIO, sonar BS 4. LASORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS.... 36 5. ELCLIMA ORGANIZACIONAL - 38 6. LAS DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL svn 5 40 7. POSTULACIONES TEORICAS DE LITWIN Y STRINGER SOBRE E1, CLIMA ORGANIZACIONAL CAPITULO IV: MARCO METODOLOGICO. 1 2 Bu. 32, 33. 34. 3S. 36. 3 4, CAPITULO V: ANALISIS DE LOS RESULTADOS. 4a 46 TIPO DE INVESTIGACION son nensn nein aa sone ‘TECRICAS I INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE DATOS, 7 La entrevista no estructurada: 48 La revision document. 43 La entrevista estructurada. 48 El cuestionario de preguntas cerradas _ 50 El cwestionario de preguntas abiertas. 52 El focus group. é — sre 5B POBLACION ¥ MUESTRA, : —_ 54 PROCEDIMIENTO DE L.A INVESTIGACION 54 37 ML1. CARACTERIZACION DE LA MUESTRA Di ACUERDO AL. INSTRUMENTO, 37 ud on 57 1.2. Caracterizacizin de fa muestra en la entrevista estructurada.unenen 57 13. Caracterizaciéin de ta muestra en ef cuestionario de Litwin y Stringer, et ‘cuestionario de preguntas ablertas y el foc $FOUP sos a8 2. RESULIADOS OBTENIDOS. eae) 21. Resultados de la entrevista no estructurada . — ve SB 22. Resultados de la entrevista estructuradar scorn = 59 23. Resultados del Cuestionario de Litwin Stringer. medicton de las nueve dimensiones del clima organizacional. . a 23.1. Aniilisis general del clima organizacional del CMC. soon 8F 23.2 Anélisis general de las dimensiones det clima en el CMC... 69 233, Esirucwra: —- 70 234. Responsabilidad. . : _ sie 8 23.5. Recompensa 77 236. Desafio. 80 237. Relaciones oon = 83 238. Cooperacion, 86 239. Ewtindares : 7 33. 23.10. Conflicto. a1 2BML — Identidad ones 9a 24, Brel euestionario de preguntas ablertas = 6 25, Enel focus group. — o 101 CAPITULO Viz CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 1.0 1 Conctusiones: 2, RECOMENDACIONES... ANEXO’ suemenien eas ceortnaeres aaa (Cntormodes or eoenesy T ‘miembros de 1a J.0., los Directores y algunos Gerentes}: Calidad, Compras, defes de Infraestructura, Sequridad, Costos Departamentos (21) it Fuente: Consruido por is investigadora pate de la informacion suminisada durant la entrevista con la Geren de RREIE atemc, 4. Infraestruectura y su administracién El CMC cuenta con un edificio principal donde funciona el area de hospitalizacién y cinco anexos a su alrededor. Los consuttorios son propiedad de los accionistas. Estos se mangjan como un condominio. Los propictarios tienen la potestad de usarlo para sus consultas 0 de alquilarlos a otros médicos. 2En algunos casos, el CMC alquila el espacio a terceras compantias que prestan servicios en diferentes modalidades. Sin embargo, en ocasiones el CMC puede facilitar ese espacio para la prestacion del servicio dentro de sus instalaciones, 23CAPITULO IL: MARCO TEORICO REFERENCIAL, Con la finalidad de darle soporte tedrico a este estudio, se expondrin a continuacién algunos aportes relacionados con el tema agui tratado, el clima organizacional. En principio, se hace una resefta de conceptos fundamentales que van desde las tendencias investigativas encontradas en Ia revisiGn de los antecedentes de este tipo de estudio, centrindose en la tipologia, el disefio y los instrumentos que han sido usados para aproximarse al estudio del clima organizacional. Luego se abordaran conceptos que sirvieron de marco tedrico refereneial para este trabajo: el desarrollo organizacional, el diagnéstico, las organizaciones vistas como sistemas, los modelos de diagnéstico y el clima organizacional. 1, Antecedentes y tendencias de las investigaciones sobre clima organizacional En funcién de comprender como han sido y que significan las distintas tendencias encontradas durante la revisién de los antecedentes de inv estigacion acerca del clima organizacional, desarrollaremos una breve referencia conceptual dirigidas hacia dos rea: una metodolgica y la otra teérica, E] area metodolégica esta relacionada con el tipo, el disefio de investigacién y las técnicas de recoleccién de datos que se han usado en las investigaciones de clima; la teérica tiene que ver con las posiciones que Jos autores han tomado en las investigaciones de clima, En principio, la tipologia en investigacién cientifica se refiere al aleance que un estudio pueda tener; es decir, en términos de conocimiento hasta donde es posible llegar con el estudio. Heméndez y otros (2000) consideran cuatro tipos de 24investigaciones: exploratorias, descriptivas, correlacionales y explicativas y las definen de la siguiente manera: + Los estudios exploratorios son aquellos cuyo objetivo ¢s la de examinar un problema poco estudiado o que no ha sido abordado antes. * Los estudios descriptivos buscan “las propiedades importante de personas, grupos, comunidades 0 cualquier otro fenémeno que sea sometido a andlisis” (Dankhe, 1986, c. p. Heméndez y otros, 2000). Con estos estudios se intenta decir cémo se manifiesta un fendmeno determinado. Deseribir es medir. * Los estudios correlacionales tienen como propésito medir el grado de relacién de dos o mas variables. Con un estudio correlacional se pretende. saber el comportamiento de una variable conociendo el comportamiento de ottas variables relacionadas. + Los estudios explicativos son aquellos que intentan responder a las causas de los eventos fisicos o sociales. Algunas investigaciones pueden incluir elementos de los distintos tipos de estudios. Ahora bien, con el propésito de responder a las preguntas de investigacion formuladas en una investigacién, se selecciona un disefio especifico. De acuerdo a Hernandez y otros (2000), el disefio de la investigacion es el “eémo”; es decir, la manera. 0 el plan en que el estudio alcanzaré sus objetivos y podré responder a las, preguntas de investigacién. Estos autores clasifican el disefio de investigacién en experimentales y no experimentales de la siguiente manera: = Experimenta pare > Divo pees Experimenta Pre expermento > Diseto especifeo. = _Cuasi experiments > _Diseno especies = ~Transeceonal > Descripive: uno owas grupos No experimento transversal > Comelacinalcaisal: yo 0 ms grupos 2s7 Detendencao wen > Deevolucion de grupo o cohort. Longitudinal > Panel ismande7 yotas OOO) NtadoTogiacd la estas, Mico Los estudios experimentales manipulan variables independientes para ver sus efectos sobre variables dependientes en una situacioa de control. En los no experimentales, también Hamados ex post-facto, no hay manipulacién deliberada de variables, “se observan los fenémenos tal y como se dan en su contexto natural para después analizarlos”, Hernandez y otros (2000). Las investigaciones no experimentales han sido clasificadas de distintas maneras. Sin embargo, se asume en este estudio las consideraciones hechas por Hernandez y ‘otros (2000) quienes las clasificaron seguin el niimero de momentos en el tiempo en los cuales se recolectan los datos en: transeccionales y longitudinales, Los diseflos transeccionales recolectan los datos en un solo momento y tienen como propésito describir variables, analizar su incidencia e interrelacién en un momento Gnico, por lo que se clasifican en: diseftos transeccionales descriptivos y diseftos transeccionales correlacionales. Los primeros son estudios propiamente descriptivos que presentan un panorama del estado de una o més variables en uno o mas grupos de personas. Los correccionales, por su parte, describen relaciones entre una o mas variables en un momento tinico, Dita traseseonaice] Investigacion no 2 Comelecionales ‘experimental Diseos ongininals 7 Fuente: Heméngez otos (2000) Netodolgia de la iwetigactin, Maw Il. Mexico, Las investigaciones de diseiio longitudinal analizan cambios a través el tiempo para hacer inferencias sobre el cambio, sus determinantes y sus consecuencias. Este disefo se clasifica en: de tendencia, de evolucién de grupo y de panel. Los estudios de tendencia analizan cambios en las variables y sus relaciones a través del tiempo enfocdndose en una poblacién particular. Los de evolucién de grupo 0 cohort analizan 26cambios en subpoblaciones © poblaciones cuyos individuos estén vinculados de alguna manera (edad, aio de nacimiento, fecha de graduacién, etc.), Tanto en la investigacién de tendencia como en la de evolucién de grupo se mide una muestra diferente pero equivalente en cada momento. Los de panel son similares a las anteriores solo que miden al mismo grupo en todos los momentos. f scion |= Diseilos transeccionales mo expen" | Disetasongnimies | > — De endenco wend es > De evolucion de grupo 3 Pant acme: Heiney oto (200) Meteo de a imstigain, Mei Ii. Mexico. Durante la revision documental para fundamentar este trabajo, cuyo objeto de estudio es el clima organizacional, se pudo encontrar un nfimero importante de Investigaciones con distintas tendencias en cuanto a tipo y diseio de investigacion. En estos estudios tienden a prevalecer las investigaciones de tipo descriptivo con disefio no experimental Dentro de las investigaciones no experimentales sobre el clima organizacional, se observaron estudios de tipo descriptivos cuya finalidad fue la de obtener un panorama de la situacién actual del clima en las organizaciones evaluadas para, de esa manera, sugerir reas de mejoras. Son muchas las investigaciones de este tipo que se han realizado por lo que solo mencionaremos, como ejemplos, a Viseaino (2007) cuyo objetivo fue 1a de evaluar algunos elementos que conforman el clima dentro de una institucion gubernamental; Penott (1993) quien estudié simulténeamente la cultura y el clima en una organizacién privada; Molina y otros (2004) quienes evaluaron el clima organizacional educativo en una institucion de educacién superior. Por otra parte, hay una importante cantidad de investigaciones en las que los autores trataron de determinar la retacién entre la variable clima y alguna otra variable como por ejemplo ta cultura organizacional, Ia motivacién, el compromiso organizacional, etc, Una muestra de este tipo de investigacién es la realizada por Pineda (2001) quien desarrollo un estudio correlacional no experimental, cuyo 27propésito fue el de determinar factores asociados al clima y a la motivacién al trabajo en tres organizaciones distintas. Bermiidez y otros (1999), por su parte, estudiaron la relacién entre clima organizacional y calidad de servicio en una empresa ensambladora de vehiculos. Inclusive se pueden encontrar investigaciones de tipo correlacional entre variables menos comunes como la realizada por Davila y Romero (2008) en la que se plantearon establecer la relacién entre la percepeién del clima organizacional y el Sindrome de Bornout en una institucién hospitalaria. Existen. también estudios descriptivos-comparativos sobre el clima en los que se toman dos 0 mas organizaciones como campo de estudio con el propésito de establecer semejanzas, diferencias, fortalezas, debilidades y areas de mejoras. En este sentido, Hernéndez y Mosantos (2005) buscaron establecer una comparacién entre el clima de dos comis: ias de un determinado cuerpo policial Otro aspecto considerado en la revision documental fueron las técnicas de recoleccidn que han permitido obtener los datos. Para abordar este punto se aclararén algunos aspectos conceptuales. En principio, hay que definir que es medir. Hernandez y otros (2000) sugieren que medir desde el punto de vista de las ciencias sociales es “el proceso de vincular conceptos abstractos con indicadores empiricos”. Este proceso se lleva a cabo a través de un plan organizado para clasificar (y en ocasiones cuantificar) los datos (los indicadores). Estos autores reseiian que esta defi aspectos: ‘* El centro de la atencién es la respuesta observable. ‘* El interés se sitaa en el concepto subyacente no observable que es representado por la respuesta (Carmines y Zeller, 1979, c.p. por Herndndez y otros, 2000). 28Partiendo de este concepto, los instrumentos de medicién o recoleccién de datos deben ser capaces de “registrar datos observables que representan verdaderamente los conceptos 0 variables que el investigador tiene en mente” (Hernandez y otros, 2000). La escogencia de uno u otro tipo de instrumento depende de varios aspectos: del tipo de andlisis que el investigador desee realizar ~cualitativo cuantitativo- , del disetio de la investigacién, del objeto de estudio, ete. A continuacién se presentan algunos de los instrumentos usados en la investigacién del comportamiento. Una misma investigacién puede incluir uno 0 varios de estos instrumentos: a) Escalas para medir actitudes: una actitud es una predisposicién aprendida para responder consistentemente de una manera favorable o desfavorable ante un objeto de sus simbolos (Fishbein y Ajzen, 1975; Oskamp, 1977; ep. Herndndez y otros, 2002). La actitud se relaciona con el comportamiento que se tiene en torno a los objetos, situaciones, personas a las que hacen referencia. Entre los métodos més conocidos para medir actitudes estén: escala tipo Likert, el diferencial semantico y la escala de Guttman. La escala tipo Likert “consiste en un conjunto de items presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se le pide una reaccién al sujeto” Hemindez y otros, 2002). Los items son afirmaciones que califican al objeto de actitud que se esté midiendo. La escala cuenta con cinco puntos y a cada punto se le asigna un valor numérico. El sujeto debe escoger por cada item uno de los puntos de la escala. Sumando todas las puntaciones de cada item, al final, se obtendr una puntuacién total. Ejemplo de los mismos autores: ore corr 29T Spans en desoeuerdo a muy endestaserdo EI Diferencial Semantico, de acuerdo a Hernandez y otros (2000), “consiste en una serie de adjetivos extremos que califican una actitud”. Ejemplo, tomado de los mismos autores: Si la respuesta se acerca a el adjetivo justo, entonces el sujeto considera al candidato A mis justo. Por el contrario si se acerca a la opeidn “injusto” lo considera mas injusto. El escalograma de Guttman ¢s una escala constituida también por afirmaciones que miden una sola dimension de la variable. Cada item mide la magnitud de la actitud b) Cuestionarios: consiste en un conjunto de preguntas relacionadas con una © mis variables a medir. Existen bisicamente dos diseftos de cuestionarios. Estos pueden ser de preguntas cerradas en los que el sujeto selecciona la respuesta pre establecida, Los de preguntas abiertas no establecen de antemano las opciones de respuestas. Ejemplos de los mismos autores: “Por qué asst a psicoterapia? 30©) Anilisis de contenido: es una técnica para estudiar 1a comunicacién en cualquiera de sus manifestaciones serwacior consiste en registrar de forma sistemética, valida y confiable el comportamiento. Es muy similar al analisis de contenido. jones de profundidad: también conocidos como “focus grouy técnica que consiste en reunir a un grupo de individuos para trabajar con este las variables de investigacién, Durante la sesién de trabajo se pueden pedir opiniones, hacer preguntas, administrar cuestionarios, discutir casos, ete. Aunque esta técnica no proporciona resultados estadisticos, es tun método cualitative que puede ser muy itil para obtener datos, tales como percepciones, emociones y otros factores implicitos. que no se han manifestado en entrevistas o cuestionarios. 1) Entrevistas: Las entrevistas se utilizan para recabar informacion en forma verbal, a través de preguntas que propone cl investigador (Avilez, 2010). un tipo de conversacién que puede ser estructurada 0 no estructurada. Para la entrevista estructurada se clabora previamente una serie de preguntas, abiertas o cerradas, que sirven como guién para recabar informacién. Las no estructuradas no requieren de esta preparacién previa. Despucs de esta revision tedrica, se puede afirmar que, para la recoleccién de datos en los estudios sobre clima organizacional, los investigadores se han servido de una o de la combinacién de varias de estas téenicas. Destaca entre ellos el uso del cuestionario como una herramienta fundamental. En conelusién, buena parte de las investigaciones sobres clima organizacional se caracterizan por ser de tipo evaluativo, descriptive y de disefio no experimental; tanto descriptivas como correlacionales. En estas investigaciones, los autores han utilizado las distintas técnieas de recoleccién de datos para las ciencias del comportamientoque permiten hacer andlisis de tanto tipo cuantitativo como cualitativo; entre estas técnicas resalta el uso del cuestionario. En cuanto a las posturas asumidas por los investigadores para estudiar el clima, Vega y otros (2006), en un estudio que muestra un panorama sobre las Investigaciones de clima organizacional en realizados en Bogota, afirman que los autores que han mostrado una estrecha relacién entre el individuo y la organizacién hhan generado un gran impacto en los modelos de talento humano que hoy dia se asumen en las organizaciones. Entre los autores que ellos mencionan con esta postura estan Lewin (1951), Forehand y Gilmer (1964), Argyris (1957), Halpin y Croft (1963), Litwin y Stringer (1968), Tagiuri (1968), Dessler (1969), James y Jones (1974), Flippo (1984), Reichers y Schneider (1990), Brunet (1987) y Chiavenato (1990). Vega y otros (2006) concluyen en su estudio que hay una tendencia marcada en definir el clima como las caracteristicas del medio ambiente laboral, percibidas directa 0 indirectamente por los miembros de la organizacién. En esta tendencia se denota que el clima es un elemento dinamico que se construye de la percepeién que tienen los individuos a partir de la interaccién en su contexto laboral. Estos autores afirman que los estudios sobre el clima son “un punto de convergencia de los diferentes factores que afectan las dindmicas organizacionales y relacionales dentro de la organizacién”. (Vega y otros, 2006). En las propuestas de investigacién por ellos estudiadas hay una marcada tendencia a concebir la organizacién de tres formas: la organizacién como un sistema dinémico, la interaccién de los sujetos dentro de la organizacién y la existencia de los grupos dentro de la organizacién. Dentro de estas maneras de concebir la organizacién resalta el hecho de que el clima tiene cualidades subjetivas que dependen de la percepeién de los individuos como un proceso para describirlo.2. El Desarrollo Organizacional (DO) De los muchos esfuerzos que distintos investigadores han hecho para conceptualizar el DO surge la conclusién de que pareciera no haber un consenso para establever una Gnica definicién. De Farias (1983) hace un recuento sobre algunos de los planteamientos que se han hecho sobre el tema. Algunos autores lo ven como un “esfuerzo planeado” para aumeniar la salud de la organizacién (Bekhard, 1969); otros como “una respuesta al cambio” por lo que se trata de modificar creencias, actitudes y valores para crear organizaciones mas adaptables (Bennis, 1969). Ya Blake y Mouton (1969) lo definen como un plan estratégico para sacar a una organizacién de una situacién particular y enrumbarla hacia la ex Friedlander y Brown (1974) Jo califican como una metodologia que facilita el cambio y el desarrollo en los siguientes elementos de la organizacién: personas, tecnologia, procesos y estructura, Schmuck y Miles (1971) toman los téminos “esfuuerzo planeado” de los que habla Bekhard, pero incorporan cl clemento de la aplicacién de las ciencias del comportamiento en funcién para la mejora de un sistema. Desde su andlisis, De Farias (1983) plantea una det icin que de acuerdo a su opinién no plantea conceptos operacionales. Para este autor “el DO es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organizacién para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados” De acuerdo a las postulaciones de Cummings y Worley (2008), el DO se fundamenta en el cambio planificado y se define como un proceso cuyo objetivo es aplicar los conocimientos y métodos de las ciencias del comportamiento para ayudar a las empresas o instituciones a crear la capacidad de cambio que redunde en el mejor desempefio de las mismas. Esta capacidad de cambio se enfoca en que las organizaciones puedan evaluar su situacién actual para proponer y aleanzar una 33situacién futura deseada, que impacte tanto la empresa como un sistema total, como a sus partes. En cuanto a su aplicacién, el DO abarca los siguientes aspectos (Cummings y Worley 2008): se aplica para cambios en la estrategia, la estructura y/o en los procesos de un sistema completo, = se basa en la aplicacién y en Ia transferencia de los conocimientos y la prictica de las ciencias de la conducta, ~ se genera el cambio y luego se refuerza, y busca ante todo aumentar la eficiencia de las empresas. Para generar este cambio planificado, algunos autores han disefiado modelos a seguir. Uno de estos modelos plantea el proceso de cambio divido en cuatro etapas, tal como se presenta en el esquema siguiente. En todas ellas deben estar involuerados tanto los miembros de la organizacién como los profesionales en DO. Mustracion tz Modelo de camb planiticado Puente: Curnmings, 1. Wotey, . 2008), Desarrollo urganzactonaly cambio, Cengage: Mex. 34En esta investigacién, nos enfocaremos fundamentalmente en el segundo paso del proceso descrito en el modclo de cambio planificado: el diagnéstico. 3. El diagnéstico como un paso fundamental para el cambio Como se mencioné anteriormente, una de las estrategias que sirve como punto de partida para el Desarrollo Organizacional, en funcién de mejorar la effcctividad de las organizaciones, ¢s la evaluacién del estado actual de la empresa susceptible a ser mejorada (Faletta, 2005). La evaluacién 0 “diagnéstico” es un proceso que permite recolectar los datos necesarios con los que se puede obtener un panorama total del sistema y asi poder disefiar los cambios pertinentes. Para Cummings y Worley (2008), el diagnéstico es: .el proceso de conocer el funcionamiento actual de! sistema, Consiste en conseguir la informacién pertinente sobre las operaciones actuales, analizarlas y sacar conclusiones para un cambio y mejoramiento potencial. Este aporta un conocimiento sistematico de la empresa sin el cual no sera posible disefiar una intervencién fructifera (p. 83). En la etapa del diagnéstico se pude confirmar problemas existentes, descartar otros no presentes y detectar aquellos que puedan estar ocultos en la organizacién. Ademas, dentro de un proceso de evaluacién de una empresa pueden obtenerse datos que faciliten la aceptacién de los problemas presentes por parte de las Areas gerenciales (Argrys, 1970; Harrison, 1987, Manzini, 1988, e. p. Faletta 2005) y al facilitarle los resultados del diagnéstico a los miembros de la organi: icidn se puede iniciar el proceso de cambio (Burke, Coruzzi y Church, 1996, French y Bell, 1995; Harrison, 1987, c. p. Faletta, 2005), A igual que el cambio planificado, el diagndstico también debe ser un proceso planeado y el mismo comprende las siguientes etapas: la obtencién de datos, cl andilisis y la retroalimentacién. 354. Las organizaciones como sistemas abiertos Para realizar diagnésticos en las organizaciones en el campo del desarrollo organizacional, se recurre al uso de modelos conceptuales ya que estos facilitan “el diagnéstico organizacional sistémico” (Faletta, 2005); pues como lo explica Burke (citado por Faletta, 2005), los modelos nos ayudan a: ‘* Mejorar nuestro entendimiento del comportamiento organizacional. * Categorizar los datos acerca de una organizacion Interpretar los datos relativos de una organizacién © Proveernos un lenguaje comin. Los modelos nos permiten recolectar datos, organizarlos y analizarlos de una forma sistematica; ademds, establecen variables que pueden ser fundamentales y plantean cual es la naturaleza de sus relaciones (Faletta, 2005). Estos son basicamente una especie de mapas que identifican las areas a estudiar dentro de las organizaciones, Uno de los modelos desarrollados para abordar el diagnostico de una organiza que mas destaca por ser utilizado ampliamente es el que ve a I s empresas como sistemas abiertos. La premisa de esta teoria es que “las organizaciones son sistemas sociales los cuales dependen del ambiente en el cual ellas existen” (Faletta, 2005). El modelo de istemas abiertos considera a las empresas como “conjuntos unitarios que consta de partes 0 subsistemas” (Cummings y Worley, 2008). Vista de esta manera, la organizacién funciona como elemento integrador de estos subsistemas. Estos sistemas tienen establecidos un orden jerérquico en los que un nivel superior comprende otros niveles inferiores. 36Por otra parte, de acuerdo a este modelo, hay un intercambio de informacién entre las empresas, los individuos y el entorno, por lo que las organizaciones se ven afectadas tanto por elementos internos como por el entomno. Las propiedades bisicas del sistema abierto son (Cummings y Worley, 2008): ‘+ Consta de tres parte interrelacionadas entre si: entradas, transformaciones y salidas. Las entradas son los recursos humanos y de cualquier otro tipo que entran en el sistema, Las transformaciones son el proceso de transformar las entradas en salidas; estin conformadas por un componente humano y sus relaciones laborales, y por los recursos tecnolégicos y metodolgicos para operar. Las salidas es el resultado del proceso. ‘1 ambiente cjerce una influencia externa sobre la organizacién y es de donde provienen los insumos. + La retroalimentacién sirve para controlar el funcionamiento futuro o para que la empresa se adapte a las circunstancias cambiantes. ustraciin 2: Modelo de sistemas abie AMBIENTE ery rene errs ce eee ce eee cere) oe Fuente: Cummings. Ty Wotey, C. 2008), Desarrollo orguncacionaly cambio. Cengage: México 37EI sistema opera de la siguiente manera. Entran los insumos desde el ambiente extern, se llevan a cabo los procesos para convertir los insumos en elementos de salida, estos elementos abandonan el sistema y pasan al entorno. Entre los modelos de sistemas abiertos se pueden mencionar los citados por Faletta (2005). El Diagnostico del Comportamiento Individual y Grupal desarrollado por Harrison (1987) que hace énfasis sobre tres niveles de desempefio incluyendo el desempeito organizacional y el rendimiento en la calidad de vida laboral como elementos de salida, Fl Modelo de Técnico-Politico-Cultural de Tichy (TPC) el cual identifica variables claves para cambiar el proceso gerencial. Otto es el Modelo de Congruencia que contiene sistemas formales ¢ informales dentro de la organizacién- El Modelo de las Seis Cajas de Weisbord (1976) en el que se distinguen seis amplias categorfas en la vida organizacional: el propésito, las relaciones, el liderazgo, la estructura, los mecanismos de ayuda y las recompensas; identifica ademas los elementos de entrada como el dinero la gente, las ideas y los de salida come los servicios y productos; el ambiente externo también esta representado, 5. El Clima Organizacional En la revision te6rica del clima organizacional, se pudo apreciar la variedad de conceptos que le dan un carécter multidimensional. Esta particularidad permite que haya divergencias y distintos enfoque tanto en su conceptualizacién, como en la forma de abordarlo como objeto de estudio. Sin embargo, una de las forma de conceptualizar el clima organizacional, normalmente acepiada, es aquella que se expresa en términos de la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que estipula que 1a percepcién del individuo se apoya en una serie de caracteristicas presentes en la organizacién (Brunet, 1987). Por lo tanto, el comportamiento del individuo se vera afectado por la percepcidn que este tenga frente a los estimulos que provengan del ambiente organizacional. 38Entre los autores que tratan de sintetizar el clima orgenizacional bajo esta tendencia podemos citar a Gibson y otros (1984), ¢. p. Gomez, (2005), quienes lo definen como las propiedades que los individuos perciben como caracteristicas del ambiente de trabajo. Para ellos el clima es un compendio de percepeiones sobre las estrueturas, conductas y procesos que se dan dentro de una organizacién, En el mismo orden de ideas, Reichers y Schneider (1990), c. p. Gomez (2005), lo conceptualizan como las percepciones compartidas entre los individuos acerca de los procedimientos, politicas y pricticas formales ¢ informales que se desarrollan en la organizacién. Otro de los autores que lo definen desde la percepcién que el individuo expresa e interpreta sobre el ambiente interno de la organizacion es Alvarez (1992), p. Gémez, (2005). Por su parte, James y Jones (1974), c. p. Gomez (2004), plantean tres maneras distintas de abordar Ja investigacién del clima organizacional: © La medida miltiple de los atributos organizacionales, que define el clima como los rasgos distintivos de las organizaciones; © La_medida_perceptiva_de los atributos_individuales, que vincula la percepeién del clima a los valores, actitudes y opiniones de los miembros de la organizacion; * La medida perceptiva de los atributos organizacionales, que incluye las caracteristicas que son percibidas en relacién a la organi: ibn y la forma cen que ésta interacttia con sus miembros. En cuanto a los componentes basicos del clima se pueden mencionar tres: los comportamientos, las estructuras de la organizacién y los procedimientos, Estos componentes a su vez se subdividen en otros componentes. Gémez, (2004), Sutton y Fall (1995) lo subdividen de la siguiente manera: * Comportamiento: actitudes, percepeiones, personalidad, ete. 39+ Estructuras: macros y micro estructuras. + Procedimientos: sistemas de recompensa, comunicacién, toma de decisiones, Las Dimensiones del Clima Organizacional Otro aspecto importante a considerar sobre el clima organizacional es su medida. Pareciera no haber un acuerdo sobre cudles son las dimensiones a evaluar para medirlo dado que varios son los factores que pueden influir en la pereepeién del individuo. En el siguiente cuadro, se muestra cierto nimero de dimensiones propuestas por distintos investigadores: Dimensiones del clima organizacional planteadas por varios investigadores Cohestin one Thos modes de mano, suerpo dosent, as tueras Grado de compromiso ‘motivacionls, el cverpo dente, Tas caraceisicas de “Moral det grupo. fos prosesos de ‘Apert de epi ‘comunieaton, CConsieracom De intlveni, Nivel afestiva dels De woma ge deesones, relaciones com la De placa, diucecione De contol Tenportancia dela Y¥ os objetivas de produccion rendimienoy de recionsmianto eer Tipo de organisa Obstculos Er conta Touma Espinita de abajo Asti Acnto pesto sobre produecton Contanes Consideracien ro ‘Apoyo proveniente de ladies Inter por tas nuevos cempleadas Confit Indepemiencis de tos agentes, Stites y Estructura organizacionl Pe La competenia, La esponsabildad, Elnivel pricico concteto. Hi nesgoy [a impolsvidad ‘Conformidad Responsiidad Norms. Recompensa, Clavdad ongnizaconal Espira de trbajo ‘Autonom, onto y cooperation, Relaciones soils, Esto, Remuneracn, Rendimies, Mativacen, seas, Flexible CCentralizacion de a toma de deesones, Apoyo. Fuente: Adapucién det cuado sobre las dimensonss det clima oryarizasionapresntado en Brute, Las. (1987) Dimensionesy media del cima orgaizacional. mE lima de trabajo en la organtzatonal pp. #4 43), Mexico: Tila 40Como se puede observar en el cuadro, cl mimero de dimensiones propuestas por los investigadores resefiados varian desde dos hasta once y algunas de las dimensiones se repiten en los planteamientos de estos autores. 7. Postulaciones Tedricas de Litwin y Stringer sobre el Clima Organizacional Para esta investigacion de clima organizacional en el Centro Médico de Caracas se tomaron las postulaciones teéricas de Litwin y Stringer quienes definen el clima organizacional como “un conjunto de propiedades del ambiente de trabajo que son susceptibles de ser medidas, percibidas directa o indirectamente por la gente que vive y trabaja en este contexto y que influencian su comportamiento y su motivacién” (Litwin y Stringer (1968) ¢.p. Marin, 2003). Litwin y Stringer (1968) intentaron explicar los comportamientos de los miembros de una organizacién baséndose en los conceptos motivacién y clima. Para lograr esta explicacién, se plantearon describir los determinantes situacionales y n de los ambientales que influyen sobre este comportamiento y sobre la percepei individuos dentro de una organizacién. Los objetivos que se plantearon Litwin y Stringer para ese estudio fueron + Estudiar la relaci6n entre estilo de liderazgo y clima organizacional. * Estudiar los efectos del clima organizacional sobre la motivacién individual. icional sobre variantes tales © Determinar los efectos del clima orga como: satisfaccién laboral y desempeito organizacional. Entre los hallazgo de este estudio se pueden mencionar que se pueden encontrar distintos tipos de clima al variar el estilo de liderazgo, que estos distintos climas 41tienen efecto sobre la motivacién, el desempeiio y Ia satisfaccién, y que las organizaciones pueden provocar cambios en los rasgo de la personalidad aparentemente estables (Kolber. 1977, ¢.p. Martin, 2003). El modelo presentado por estos autores presenta la organizacién como un sistema abierto en el cual existen varios elementos influyentes. A continuacién el modelo: Uustracton 3: Modelo de Litwin y Stein Ambiente amon 74 sec } — ea uae: Lin Singer 1958 p46 Los elementos del modelo son: Los aspectos formales de la organizacién: estructura, politicas, procesos, ete. Estos aspectos formales influyen en la motivacién y el comportamiento de los individuos, estos iltimos, a su vez, afectan el desempeito organizacional. 42Los patrones_gerenciales que, por una parte, determinan los niveles de exigencia y desempefio que deben tener los empleados, establecen el nivel de responsabilidad que estos aceptan y, por otra, reglamentan el sistema de metas y recompensas. Estos patrones influycn en la motivacién El conjunto de variables determinantes de las relaciones personales tales como: clima de la amistad, identi acién grupal, lealtad hacia la empresa y cordialidad Fstas variables impactan en la productividad grupal y por tanto en la empresarial. (Martin, 2003) Estos autores resaltan que existe una serie de dimensiones que afectan la conducta del individuo y producen cambios de la organizacion. Estas dimensiones cllos las definen como “el grupo particular de factores ambientales que dan referencia aun todo que es percibido y, de igual forma, son algunos aspectos de un fenémeno cultural” (Dotti, 2002, c.p. Davila y Romero, 2010). Por tanto, el clima organizacional, segin estos investigadores, depende de nueve dimensiones (Sandoval, 2005): 1. Estructura: esta eseala representa la percepeién que tienen los miembros, de la organizacion acerca de Ia cantidad de reglas, procedimientos, tramites, normas, obsticulos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeiio de su labor. EI resultado positivo o negativo, estaré dado en la medida que la organizacién pone el énfasis en la burocracia, versus el Gnfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado 0 jerarquizado. 2. Responsabilidad: Es la percepcién de parte de los miembros de la organizacién acerea de su autonomia en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, Es la medida en que la supervisién que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sen iento de ser su propio Jefe y saber con certeza cual es su trabajo y eudl es su funcién dentro de la organizacién, 43Recompensa: Corresponde a la percepeién de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacién utiliza mas el premio que el castigo, esta dimensién puede generar un clima apropiado en la organizacién, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo. Desafio: Corresponde a las expectativas que los miembros de una organizacién tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempefio de su labor. En la medida que la organizacién promueve la aceptacién de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desaffos ayudaran a mantener un ima _competitivo, rio en toda organizacién. la percepcién por parte de los miembros de la empresa acerca de la existenci: de un ambiente de trabajo grato y de buenas ones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organizacién, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organizacién, Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerérquica de la organizacién y los grupos informales, que se generan a partir de la relacién de amistad, ion. que se puede dar entre los miembros de una organi Cooperacisn: Es el sentimiento de los miembros de la organizacion sobre la existenci de un espiritu de ayuda de parte de los directivos y de ottos empleados del grupo. Enfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. Estindares: Esta dimensién habla de cémo los miembros de una organizacién perciben los estindares que se han fijado para la productividad de la organizacién.8. Conflicto: El sentimicnto de que los jefes y los colaboradores quieren oit diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel may determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organizacién, la comunicacién fluida entre las distintas escalas jerdrquicas de la organizacién evita que se genere el conflicto. 9. Identidad: FI sentimiento de que uno pertenece a la compafiia y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espiritu, En general, la sensacién de compartir los objetivos personales con los objetivos de la organizacion, Estas nueve dimensiones serdn las utilizadas en esta investigacién para medir el clima en el CMC, 45CAPITULO IV: MARCO METODOLOGICO A continuacién se plantean los aspectos metodolégicos que se establecieron para desarrollar esta investigacién sobre el clima organizacional en el CMC. 1. Tipo de investigacién Desde el punto de vista de la tipologia, esta es una investigacién evaluativa, dado que con este estudio se pretendié recabar y analizar datos que permitieran obtener un diagnéstico del clima organizacional en el CMC. De la Orden (1985), cp. Solarte (2004) seftala que evaluar “es el proceso 0 conjunto de procesos para la obtencién y anilisis de informacién relevante en que apoyar un juicio de valor sobre un objeto, fendmeno, proceso o acontecimiento como soporte sobre una eventual decisién sobre el mismo’ Ademés, se puede definir dentro de lo que son las investigaciones de tipo descriptivo, ya que en este estudio se miden los conceptos © variables aqui tratados para conocer como estos se manifiestan, Esta descripcién “se basa en la medicién de uno 0 mas atributos” (Hemandez y otros, 1998) del clima organizacional FI diseio de esta investigacién se caracteriza por tres aspectos fundamentales, el primero es que no se manipularon ni se controlaron las variables por la investigadora, pues los sujetos se observaron en suu ambiente natural; el segundo aspecto es que los datos fueron tomados directamente por la investigadora en un tiempo tinico; el tercero €s que tuvo como objetivo indagar como se manifiestan las variables, Estas tres caracteristicas permiten clasificarla, de acuerdo a los planteamientos de Herndndez y 46‘otros (1998) antes explicados, como una investigacién de tipo evaluativo, descriptive, y de diseio no experimental-transeecional-descriptivo. 2. Técnicas ¢ instrumentos para la recoleccién de datos Para la selec j6n de Jos instrumentos se consideraron el tipo de andlisis a realizar- cualitativo y cuantitativo- y la fuente de los datos: primaria (los datos fueron tomados directamente por la investigadora) y secundaria (los datos fueron tomados de documentos y registros de otras experiencias investigativas). [Los instrumentos utilizados fueron los siguiente: Instrumentos de recoleccién de datos ee a aes ene pris ar oa ‘Obtenes una vison Dir. General, Gie. Datos rimaros —_Cualitaivo | _Se BRE SE feasts Dewunenos evs Samia por Amphiar os = fl Datos hallazges, 2 tecwncotl pagina wed del secudaros CNV rare a | oc snestigacia| _iligraia aa ‘bina tie Das primains —Cunitativo “aad } om shat __Ampliae hallazgos rs icine + beams DEY, ans pms Cmtiaivo ‘Mei cma rade Dc i oo oe | errs —Diteeti05 yas primarios CuBMvoy ——Ampar fos | re ene Scrape) | Gemms, | Diesinery cuatang Atanas Fea groy — BINT Duet prima Cait foehs ene a73.1. La entrevista no estructurada Las entrevistas no estructuradas se tuvieron con el Presidente de la Junta Directiva, la Directora General y Ia Gerente de RRHH; estas entrevistas tuvieron como objetivo obtener una aproximacién inicial al CMC. 3.2. La revisién documental Luego de las entrevistas iniciales, se comenzé la biisqueda y recopilacién de documentos que permitieran realizar un andlisis documental: antecedentes de la investigacién, teorias sobre el tema, documentos sobre el CMC tales como organigrama, procedimientos, poli ‘as, ete. Por otra parte, s¢ hizo una revisidn bibliogrifica sobre estudios previos del elima organizacional y de los postulados te6ricos relacionados con el tema a fin de fundamentar la investigacion. 3.3. La entrevista estructurada Con Ia entrevista estructurada individual con la Gerente de Recursos Humano se persiguio recabar datos detallados sobre Ia organizacion y obtener la percepeién general de la encuestada sobre la organizacin, Para esta entrevista se utilizé un guién organizado en las siguientes seeciones: a. Informacién General, que agrupa preguntas relacionadas con aspectos legales de la organizacién (nombre y denominacién comercial, direccién, afto de constitucién, sedes, entre otros); tipo de organizacién, actividad econémica que desarrolla, productos y servicios oftecidos, principales cambios suttidos por la organizacién en los dos iiltimos aftos (fusiones, 48a adquisiciones, venta o divisién de la organizacién, despidos masivos, entre otros), misién, visién y objetivos estratégicos, estructura organizativa. Datos _demogrificos e indicadores, conformada por preguntas para caracterizar la fuerza de trabajo de la organizacién (N° de personas cempleadas, tipos o categorias, sexo, edad promedio, antigtiedad promedio, indice de rotacién, N° de personas desvinculadas, retiradas voluntariamente y contratadas en el tiltimo afio, retencién del talento) Remuneracién y otras formas de ingreso, dedicada a indagar acerca de mados con salario, bonificaciones, planes de retiro, entre temas rela otros similares. Entrenamiento y aprendizaje, para conocer sobre planes de capacitacién. Balance trabajo_y vida personal, que recaba datos sobre vacaciones, permisos de maternidad, tiempo libre para gestiones personales, entre otros, Sistemas y gestién, que incluye preguntas para conocer los principales sistemas empleados para efectuar las actividades, estndares de calidad, indicadores clave del negocio, existencia de politicas, normas_y procedimientos, desempeiio, entre otros. Aspects culturales, en Ia cual se abordan temas relacionados con la cultura organizacional (como sistema de reclutamiento y protocolo de bienvenida, identificacién de valores corporativos, tipos de comunicacién existentes, resolucién de conflictos, reconocimientos, celebracion de logros organizacionales, diversidad). 493.4, El euestionario de preguntas cerradas Se aplicé un cuestionario desarrollado originalmente por Litwin y Stringer (1968) y modificado por Davila y Romero (2010) para evaluar las nueve dimensiones del Clima Organizacional propuestas por sus creadores. La seleccién de este instrumento, obedeci6 a dos razones: se utiliz6 en uno de los estudios mas extensos sobre clima y ademas tiene un alto grado de confiabilidad: 0.8343 (Davila y Romero, 2010) y fue aplicado por Davila y Romero (2010) para realizar un estudio correlacional del clima cen una organizacion hospitalaria, al igual que lo es el CMC. Operacionalizacion de las variables del clima organizacional emacs Ja onganizacion, = Gale Terotewncndedenas Ya) ay ao) Cooperacién ‘Ayuda entre fos integrantes | 10] 11 13/34 Gileulo de toma de decisiones [26] 38) 43 Desafio et Reto que se pone eltmbajador | 4/18) 36) Definicion de los estindanes de T desempento y las expectativas de ae Fetandares de | actuacion de los empleados en la |77|*8|50/52) asempeae) omanizacion Niveles de desempeno ° E Dison debs ten, bles ly | Fetructura, Niveles de toms de decisiones [24] 28] 42] Cumplimionto de Bs reghas y 1/7 Ia procedimiontos to ‘Gado de identiicacion 6 Ty Mentidad | Timportancia del nivel de lealiad hacia las nonmas y metas organizacionates_|7?|*2| _ Recompensa Reconociniento 3 | 17/35/43] 48) 3 ‘Buenas relaciones con os empo=aE | 5 | 39] s7las| trabajo ele Compromise de los trabajadores con] | 15) , sus obligaciones y tareas Responsabilidad Pstindares de exelencia 8/5 ‘Gado de Nenbilidad 1625; Fuente: Adapracion hechapatiendo de Davia y Romero (2008), Relacén onte el Sndrome de Burnout y a percepesin dl lina oganizaconal en midcos de dread emergenca. Tess, UCAB, 50El cuestionario inicia con preguntas demogriticas tales como la edad, el sexo, el nivel de estudio y el tiempo en la organizacion. El mismo consta de 53 preguntas cerradas de seleccién miiltiple. En este cuestionario se us6 una escala de tipo Likert y Jas preguntas se redactaron en dos direcciones: positiva y negativa. La direccién positiva califica favorablemente el objeto de actitud; a mayor puntuacién su actitud seri més favorable. La direccién negativa, por el contrario, califica desfavorablemente el objeto de actitud; mientras los sujetos estén més de aeuerdo con la afirmacién, su actitud es mas desfavorable (Hernandez y otros, 1991). La eseala contiene cinco (5) opciones de respuesta, que se codifiean de la siguiente manera; Codificacién de los items del cuestionario 1,3.4,5,6,7,8,[ 2, 10, 13, 14, 15, 9.11, "12, 19, 20, 22, | 16,17, 18,21, 25,28, 23, 24, 26, 27, 30, 34, | 29, 31, 32, 33, 37,38, 35, 36, 40, Al, 44, SI | 39, 42,43, 45, 46, 47, y53 48,49, 50'y 52 La forma de obtener las puntuaciones fueron las siguientes: * Sumando los valores obienidos con respecto a cada frase. La mayor puntuacién es 5 y la menor 1 por cada afirmacién lo que implica una puntuacién total maxima de 265 y una minima de 53 por cada * Obteniendo el promedio en la cscala mediante la formula PT/NT; en la que PT es igual a la puntuacién total obtenida en la escala y NT es el némero de afirmaciones, 31Mientras més puntuacién se obtenga en el cuestionario, una vez sumado los valores asignados a cada item, el Clima Organizacional resultara mejor evaluado. Se establece un rango en la escal con el siguiente eriteri O-alt [raz f 2al3 —__£ ss 4al5 3.5. El cuestionario de preguntas abiertas El cuestionario de preguntas abiertas consté de 19 preguntas y se aplicé con el propésito de profundizar sobre la percepcién del los individuos en relacién a aspectos que destacaron durante las entrevistas y la revisién documental, con la finalidad de reforzar, afirmar 0 negar otros hallazgos obtenidos a través de los demis instrumentos. Las dimensiones consideradas fueron: Desafio 15,13 Estindares[4, 14, 15, 16, 17,19 | Estructura — [1,2.3.6.7,8.9,10. Wentidad [11,12 Recompensa | 16,18 52Para la codificacién de las preguntas abicrtas se siguieron los planteamientos de Hernandez y otros (1991) quienes afirmas que “el procedimiento consiste cn encontrar y darles nombre a los patrones generales de las respu tas (respuestas similares 0 comunes), listar estos patrones y después asignar un valor numérico 0 simbolo a cada patron”. Las preguntas se codifican después que se tienen las respuestas y sugieren el siguiente procedimiento tomado de Rojas (1981): 1. Seleccionar un numero determinado de cuestionarios. 2. Observar la frecuencia con la que aparece cada respuesta, flegir las respuestas que se prescntan con mayor frecuencia (patrones generales de respuesta). 4. Clasificar las respuestas clegidas en temas. 5. Darle un nombre o titulo a cada tema. 6. Asignarle un cédigo a cada patron. EL formato usado para codificar las preguntas abiertas fue el siguiente: Fuente: Herne y owes 2000) Metadologi dl imestigacn, MeGraw Hl, Mexico 3.6, El focus group La dinamica de Focus Group se centro en la variable estructura debido a que durante las etapas iniciales de la recoleccién de datos se observaron algunas debilidades susceptibles de mejora, Esta actividad se desarroll6 durante una sesién de trabajo en la que se debian reunir los representantes de los altos niveles de la 53organizacién. El propésito consistié en que los participantes modelaran la estructura organizativa vigente (situacién actual) del CMC y ademas plantearan una estructura altemativa que consideraran se ajustase mejor a la estrategia de la institucién (situacién deseada). 3. Poblacién y muestra Por ser una poblacién de un total de 23 personas (entre Directivos, Directores y Gerentes del CMC), inicialmente se habia considerado tomar el 100% de los individuos. Sin embargo, la muestra se redujo al 65%, ya que solo pudieron participar 15 gerentes Luego de las reuniones iniciales con representantes del CMC -la Gerente de RRHH y la Directora General- se le presenté formalmente a esta institucin la propuesta de investigacién cuyo objeto de estudio es el clima organizacional, En la investigacién se propuso inicialmente una primera fase de diagndstico y, a partir de los resultados que se obtuvieran, y de ser factible, una fase de intervencién, que formaria parte de otro estudio, La fase de levantamiento de datos se llevé a cabo a través de la ejecucion de las 1. Entrevista abierta no estructurada con la Directora General, la Gerente de RRHH y el Presidente de la Junta Direetiva 54Entrevista estructurada individual con la Gerente de RRHH. El propésito de estas actividades cra recabar datos objetivos de la organizacién, en relacién ccon los aspectos contemplados en el modelo de sistemas abiertos. Revision documental. Sesién de trabajo con los Directivos, Directores y Gerentes del CMC. Los objctivos de esta sesién fueron: ‘+ Exponer los detalles del estudio a los individuos participantes. + Aplicar el cuestionario de preguntas cerradas para medir el clima organizacional * Aplicar el cuestionario de preguntas abiertas para tener datos mas detallados sobre la percepeién de los sujetos en torno al clima organizacional. © Realizar el focus group. © Discusién para obtener una retroalimentacién en torno al tema tratado. La sesién de trabajo se realizé en una instalacién del Centro Médico de Caracas utilizada para las actividades de capacitacién y entrenamiento con una duracién de cuatro horas. Los asientos se organizaron por pareja. Los participants debian escoger libremente sus asientos en la medida que fueran llegando al salon. La dindmica de la sesién se planificd de la siguiente manera: a. Presentaci6n de la investigadora por parte de la Directora General b. Dindmica de presentacién de los sujetos con el objetivo de “romper el hielo” y lograr que el grupo se relajara y sintiera cémodo durante la sesidn. La presentacién incluia datos como nombre, profesién, cargo y 555. Anali hobbies personales. Se les dio tres minutos para que conversaran en parejas; luego cada miembro de las parejas tenia que presentar a su Aplicacién del cuestionario para medir el clima organizacional, de forma individual y anénima, Aplicacién de un cuestionario de preguntas abiertas, Se aplieé de manera individual y anénima, seguidamente del cuestionario de medicién de clima organizacional. Receso de veinte minutos. Se incluyeron refrigerios. Focus group. Para esta dinamica, a peticién de la investigadora, el grupo se dividié en tres equipos de trabajos, armados a voluntad de los participantes. Dos de los equipos debian dibujar en laminas de papel su versién del organigrama actual de los niveles altos del CMC y uno modelaria la estructura organizativa alternativa deseada de acuerdo a su perspectiva. Un miembro de cada equipo, seleccionado por sus compafieros, expondria su versién ante el resto de la audiencia. Concluida las tres exposiciones, con la moderacion de la investigadora, se estimularia un intercambio de opiniones que condujera a la identificacién de aspectos de mejora en distintos mbitos de la organizacién y a una nueva propuesta de organigrama. Retroalimentacién, Actividad de cierre, en la cual los participantes del estudio debian seleccionar una palabra para definir su experiencia durante la sesién. is de datos 6. Poriiltimo, se plantearon los resultados, conclusiones y recomendaciones. 56CAPITULO V: ANALISIS DE LOS RESULTADOS A continuacién presentaremos los resultados obtenidos a través de cada una de las téonicas. Se iniciard por las caracteristicas de la muestra, luego se mostraran los. resultados por cada clemento del modelo: la estructura, la responsabilidad, la recompensa, el desatio, las relaciones, la cooperacién, los estandares, el conflicto y la identidad. 1. Caracterizacin de la muestra de acuerdo al instrumento La muestra estuvo conformada por la poblacién de directivos, directores y gerentes del CMC, Los instrumentos se aplicaron a los siguientes sujctos 1.1, Caracterizacin de la muestra en Ia entrevista no estructurada Aplicada a dos mujeres y un hombre, una de las cuales ocupa una direceién, la otra una gerencia, el hombre es médico miembro de la directiva. Todos con estudios superiores. 1.2. Caracterizacion de la muestra en la entrevista estructurada Aplicada de forma individual a una mujer, gerente, con estudios superiores, con mas de 10 afios en la institucién. 571.3. Caracterizacién de Ia muestra en el cuestionario de Litwin y Stringer, el cuestionario de preguntas abiertas y el focus group La muestra estuvo conformada por 8 mujeres y 7 hombres, cuya edad promedio es de 44 afios, con una antigtedad promedio de 11 affos en Ia institucién, de los cuales | es Técnico Superior Universitario, 9 tienen cstudios de Pregrado, 4 de Postgrado y 1 no contest6. 2. Resultados obtenidos Luego de aplicar los distintos instruments para recolectar los datos, se obtuvieron los resultados que se detallarin a continuacién. Se comenzara con los datos observados durante las entrevistas iniciales y Ia entrevista estructurada con la gerente de RRHH, dado que partiendo de estos, se decidié hacer el estudio de clima y profundizar en la dimension Estructura; luego, se realizar el anilisis de los datos resultante de la aplicacién del instrumento para medir clima organizacional; este analisis se hard por cada una de las dimensiones del modelo teédrico: por iiltimo se analizara la informacién tomada durante el focus group, 2.1, Resultados de la entrevista no estructurada Las inquietudes expuestas durante las entrevista se enfocaron en temas relacionados con las actividades en los niveles fundamentales como lo son los gerenciales, direcciones y directivos que, de acuerdo a sus percepciones “dificultaban cl trabajo en equipo, la toma de decisiones y por tanto el ambiente” en estos altos niveles. Nombraron, en resumen, los siguientes aspectos: * Poca cooperacién.© Carencia de motivacién. + Conflictos, * Poca comunicacion. + Dificultad de las relaciones entre los gerentes y los directivos. eas de mando. * Poca definicién y respeto de las Una estructura que dificulta el funcionamiento, # Ausencia de procedimientos. * Ambiente “pesado”. # Poca colaboracién entre el equipo. 2.2, Resultados de la entrevista estructurada Durante la entrevista estructurada se concluyeron las siguientes observaciones. * BI CMC no cuenta con una Misién, Visién y Valores que estén documentados ofi ialmente: libro, folleto, pagina web, cartelera, ete. Solo se logré obtener una copia en donde estaba impresa pero no se conoce el origen de esta hoja, ni la data de redaccién, o si es producto de un ejercicio inconcluso en los que participaron en alguna oportunidad los gerentes. Esta hoja es la que utilizan para darles la induccién a los pasantes cuando ingresan a la institucién, pues como fue manifestado “nosotros te damos esto antes de decir no hay © Se reporté que existe un organigrama “viejo” que el mismo no esta actualizado pues ha habido muchos cambios en la estructura; sin embargo, 59no est publicado y no se suministré documento alguno con este organigrama, Al conversar sobre documentacién de normas, politicas y procedimientos oficiales, se indied que carecian de documentos; “los procedimientos han sido empiricos”, no hay registros de normas, ni politicas de la organizacién, Solo se mencioné que en “una oportunidad hubo un libro de politicas de la empresa pero...que en los iiltimos 16 afios no se ha redactado nada por el lo”. Al solicitar el libro se informé que este libro asi como la hoja de la Misién, Vision y Valores “fueron rescatados de todos esos papeles que estaban por ahi” pero que en estos momentos no estaba en sus manos. A pesar de esta carencia de documentos, se comenté que con el impulso de la actual Directora General, a través del comité de Calidad, se estaba trabajando para realizar algunos procedimientos. Fundamentalmente, aquellos que exigia la ley (INPSASEL) en cuanto a la conformacién del sistema de medicina ocupacional, proyecto de seguridad, etc. y los relacionados con el uso de uniformes, dado que se estaba implantando el uso del mismo para el personal administrativo, operative y asistencial dentro de la instituci . Cadagerencia ha levantado uno que otto procedimiento, noo! stante, esto se ha estado haciendo de forma independiente pues no hay un esquema macro dentro de la organizacién que unifique todos estos procedimientos que estén surgiendo, Otros de los documentos y sistemas de los cuales carece la organizacion estén relacionados con area de gestién humana. Se reporté que no hay perfiles de cargos escritos. A las personas se les informan sus funciones verbalmente. Ha habido un trabajo de levantamiento de informacién para realizar estos perfiles el cual inicid con los empleados que atienden al 60pablico y se pretende continuar con el resto, sin embargo, en fisico atin no se tiene nada, ‘Tampoco existen pruebas psicotécnicas para el proceso de reclutamiento de personal; las hubo pero ya no se aplican y tampoco se sabe donde estan las que se aplicaban. Este proceso se Ieva a cabo mediante dos entrevistas. La primera seleccién la hace una analista de RRHH (quien estudia para T-S.U. en RRHH); luego, la segunda la realiza el supervisor del drea. La situacién se repite en el sistema de evaluacién. No tienen plan de evaluacién de desempeito para el personal. No hay una politica, por mplo, de objetivos por afio. La forma de evaluar es a través de “apreciaciones por la parte supervisora”. Por lo tanto, tampoco hay una relacién entre aumento salarial _y desempefio. Los aumentos en la institucién son lineales. Igualmente, se resalté que no hay plan de jubilacién, pero si hay eapacitacién En cuanto a los beneficios y recompensas, existe una discriminacién segin el grupo de trabajadores al cual se pertenezca. La plantilla base, amparada por la convencién colectiva, y la nomina gerencial. Por ejemplo, para los que estén amparados por la convenciin colectiva los beneficios de ley ‘como vacaciones, utilidades ete. son mayores. La nomina gerencial recibe lo estrictamente apegado a la Ley Organica det Trabajo. Beneficios como HCM de Ios cuales la nomina base gozaba, apenas recientemente se les ha otorgado a los gerentes. Tampoco hay una politica salarial. Los aumentos del personal sindicalizado se cumplen a cabalidad; en el caso de los no sindicalizados, se les hace una revisién anual y la Junta decide de acuerdo a “su apreciaci6n subjetiva” la aprobacién 0 no de un aumento. En ocasiones, 61esta ausencia de politicas salariales ha ocasionado situaciones como la de obreros con salarios superiores a los de supervisores y dificultades para el reclutamiento de personal pues las ofertas salariales han estado por debajo de lo que offece el mercado. Al preguntar por algin otto beneficio que tal vez hubiese, se mencioné que existen unos bonos que son entregados al personal a discrecién de la Junta Directiva. Estos bonos “no aparecen en ninguna parte, no estén amarrados a nada y en muchas ocasiones son hasta entregados en efectivo”, Por otra parte, hay una fundacién a través de la cual se manejan fondos para préstamos. Sin embargo, se acoté que se maneja con la prudencia necesaria para no sentar precedentes que puedan ser utilizados como raz6n para que cualquiera exija el beneficio. La Junta Directiva tiene la potestad de otorgar los préstamos solicitados a través de esta fundacién. Estos beneficios son extensivos a los gerentes, E] reconocimiento del personal se expresa a través de la entrega botones, pla acuerdo a los afios de servicio, Ademés, se les asigna un monto en dinero y diplomas durante un acto protocolar en las fiesta navidenia de cn su cuenta némina, “Se Hama bonificacién por altos de servicios, no esti amarrada al contrato”. También hay unos obsequios que se entregan en diciembre. La bonificacién por afios de servicios y los obsequios quedan a discrecién de la Junta, Estos beneficios no son extensivos a los gerentes. En cuanto a las actividades en el marco de la LOPCYMAT, “se hace cuesta arriba conseguir cl apoyo”. Los gerentes muestran poco interés cn involucrarse_y tampoco incentivan a su grupo. La Junta directiva muestra interés en estas actividades solo si redunda en algiin beneficio econémico para la organizacién. De hecho, la Gerencia de Seguridad que gestiona estos asuntos surgi (LopcYMAT). solo a partir de posibles sanciones legales 62* Al conversar sobre el tema de la autoridad, las lineas de mando, competencias, toma de decisiones dentro de la organizacién, se observé lo siguiente: a) Resalta el tema _de los Comités: Pareciera haber una mezcla en la conformaci6n de los comités que podrian erear confuusién en cuanto a las lineas de mando y las funciones. © Conformacién: cada uno de los Comités esta conformados por gerentes, médicos accionistas, alguno de los miembros de la Junta y ambos Directores. Los preside el miembro de la Junta Directiva © un médico aecionista autorizado por la Junta. Un mismo gerente puede formar parte de varios comités. © Creacién: en el momento en que crearon los Comités a estos no se le asignaron formalmente sus funciones y sus competencias. o Competencias: inicialmente tenian como funcion la asesoria en diferentes areas; no obstante, estas obligaciones de los Comités en ‘ocasiones se han desvirtuado y estos han pasado de asesores a ser entes que toman decisiones y ejecutan acciones cuando asi lo autoriza la Junta, ra no haber limites definidos en cuanto a las b) La Junta Direetiva: par funciones y competencias de la Junta, © Decisiones: la Junta decide desde la asignacion de cargos hasta que y a quien darle los obsequios de navidad. co Areas de accign: sus miembros tienen intereses y potestad en distintas areas de la organizacién. En principio, son accionistas, ademas, presiden los comités, son dueftos de consultorios, también 63a) b) °) a) conforman empresas que prestan sus servicios al CMC como outsourcing. Desde la opinién de la Gerente de RRHH, hay temas que abordar dentro del CMC. A continuacién una muestra de sus inquietudes: Eallas en la supervisién del personal: manifesté que el nivel de supervision dan quejas del personal pero que no cumplen los procedimientos de seguimiento y control sobre el personal: “recibo las quejas de una persona que no esté haciendo su trabajo...voy al expediente y busco y resulta que no tiene ni una amonestacién... gd6nde estén tus Ilamados de atencién como supervisor?” El crecimiento_de_la_organizacién_no es planificado: no hay cambio planificado dentro de Ia institucién, “hemos ido creciendo pero no de manera controlada, ni planificada, ni proyectada” Conflictos: existen conflictos entre los gerentes que dificultan el trabajo en equipo: “nos pisamos y se supone que aqui entre bomberos no nos pisamos la manguera” Recompensa: no hay recompensa para los gerentes de la organizacion, ni desde el punto de vista econémico, ni de algin otro tipo de beneficios, ademas hay sectores que no son tomados en cuenta por parte de la Junta: “ta Junta no me da nada o no me retribuye...no lo hace todo el dinero pero dame otro tipo de beneficios”; “... (la gente que produce el dinero, del rea asistencial) no son tomados en cuenta”. Relaciones: se manifesté el deseo de que las relaciones entre los gerentes mejoraran en pro de los objetivos comunes: “Esa es mi inquietud, yo digo que si nosottos logramos mejorar las relaciones entre los mismos gerentes, 64entender que mis compromisos son los mismos que los tuyo: vamos a trabajar mejor. 1) Apoyo y compromiso: percibe que no se recibe el suficiente apoyo por “la toma de decisiones parte de la Junta cn cuanto a la toma de decisiones: deberfa ser un poco mas solida y con respaldo, para mi”. #) Comunicacién: expreso que la comunicacién ha tenido una mejoria importante pero que, sin embargo, se deberia mejorar atin mas en este aspecto: “.,.hemnos mejorado la comunicacién pero todavia nos falta’ h) Motivacién: hizo énfasis en que habia poca motivacién en el nivel gerencial: “Te vas a conseguir con mucha desmotivacién. i) Integraci6n: afirmé que no hay integracion entre el Area asistencial y administrativa, i) Participacién: También acoté que, en su opinién, los gerentes del sector asistencial deberian ser tomados en cuenta en la participacién de los Comités, A partir de estos hallazgos en las entrevistas, se decidié profundizar en el elima organizacional dentro del CMC enfociindose en la percepeién de quienes ocupan los cargos gerenciales, directives y directors. Ademas, dado los resultados sobre Ia carencia de organigrama, el aleance de la Junta Direetiva en mucho de los ambitos del CMC y la figura de los comités se quiso explorar un poco mas sobre la percepcion de estos en cuanto a la dimensién Estructura, 652.3, Resultados del Cuestionario de Litwin y Stringer: medicién de las nueve nal dimensiones del clima organiza Luego de aplicar y sistematizar los datos obtenidos mediante este instrumento para medir el clima organizacional, se procedera a presentar los resultados. En primer lugar, se mostrar una visién general del clima en el CMC para luego pasar al detalle por gerencia; posteriormente, se presentard el panorama del total los puntajes de las, dimensiones y, por iiltimo, el detalle de cada una de las nueve dimensiones del modelo de acuerdo a sus indicadores. Los resultados se presentan a través de dos tablas y un grafico de arafia. La primera tabla muestra: ‘© El puntaje total de la dimension ‘* Los puntos obtenidos en la dimensién por individuo encuestado. * Los puntos obtenidos por cada item de la dimensién, La segunda tabla es la que exhibe los indicadores con sus items y la frecuencia de cada pregunta, El grifico de arafta muestra la huella de la evaluacién resultante del clima. En el mismo se puede apreciar con mayor claridad cules son las areas de fortaleza y las reas susceptibles a ser mejoradas. A continuacién el andlisis. 662.3.1. Analisis general del clima organizacional del CMC ‘+ La tabla presentada arriba muestra los resultados del cuestionario de Litwin y Stringer para el clima organizacional total del CMC. El clima es valorado con una puntuacién de 3,3 lo que lo califica como muy bueno en la escala, Un andlisis horizontal de la tabla anterior nos da una visién en términos subjetivos y mos indica que solo el 27% de los encuestados percibe la organizacién como regular, mientra que el 73% de los eneuestados Ia valora como muy bueno. Esto podria estar indicando que solo agucllos sectores de gerencias identificados como N7, N9, N12 y NIS requieren de algin de tipo de atencién para mejorar su percepcién de la organizaci6n con respecto al clima. * Este andlisis por area del CMC es presentado a continuacién utilizando dos herramientas clisicas como lo son diagramas arafias para visuali r con més detalle las dreas de fortaleza y de debilidad. 67see Direccién General,_5-2-[——_gnfermeria | pena Directiva,: sequidady satus 4 Serv. Asistenciales (fp | Mantenimiento ~/cobranzas raitecura— a Informatica’ ——€ontratoria Grito t: Dissrama de aranasClima por area o gerencia del OMG Se aprecia en el grafico anterior la valoracién dada a la organizacién por cada individuo eneuestado, de acuerdo al area a la cual pertenece. Entre las area que se identifican con una percepcion més débil tenemos en orden ereciente: la Direccién General (2,5 ptos.), RRHH 2,7 ptos.), Informatica (2,9 ptos.) y Servicios Asistenciales (3,0 ptos.). Con estos puntajes el clima organizacional en esta institucion es calificado por estos individuos como regular. El resto de las puntuaciones se ubican en el rango muy bueno de la escala, Destacan las areas que calificaron el clima en la parte alta del rango: Enfermerfa con una puntuacién de 3,9, seguida por Servicios Asistenciales_y Arquitectura con 3,7, Mantenimiento con 3,6 y Seguridad y Tesoreria con 3,5. Estos resultados parecen indicar que, aunque la puntuacién total califica el clima de la organizacién como muy bueno, existen por lo ‘menos cuatro areas susceptibles a acciones que permitan cambiar su 68percepcién sobre el clima organizacional en el CMC; por lo que la organizaciGn deberia prestar su atencién particular en estas Areas. 2.3.2. Andi is general de las dimensiones del cl © En la tabla anterior se observan las puntuaciones del promedio obienido por cada dimensién en cl cuestionario de Litwin y Stringer. Se profundiza a continuacién el anilisis con el grafico Conficto | 50. Responsabilidad, 4,055 Cooperacién | Relaciones (/4 Desafio Estandares de Recompensa’ desempefio Identidad “Estructura —testpcucse po 69‘+ La dimensién que se muestra més débil en el grafico es Responsabilidad con una evaluacién de 3 ptos. Lo que la califica de regular. © Las ocho dimensiones restante fueron calificadas como muy buenas con puntuaciones que van desde 3,1 hasta 3.6. * Con estos resultados hay que destacar dos observaciones sobre el clima en el CMC. Hubo que evaluat en detalle la dimensién Responsabilidad por ser la de menor fortaleza y ¢ tuvo que profundizar en el resto de las dimensiones puesto que ninguna fue calificada como excelente. 2.3.3. Estructura Tabla 3: Método de Litwin y Stringer-Dimensidn Est ‘© La tabla presentada arriba muestra los resultados del cuestionario de Litwin y Stringer para la dimensién Estructura. Esta es valorada con una puntuacién de 3,4, que la califica como muy buena. Un anilisis horizontal de la tabla anterior nos da una visién en términos subjetivos y nos indica que solo el 20% de los encuestados pereibe la organizacién en términos de su estructura como regular, mientras que el 80% de los encuestados la 70valora como muy buena o excelente, Esto podria estar indicando que solo aquellos sectores de gerencias identificados como N7, N9 y N15 requieren de algin de tipo de atencién para mejorar su percepeién de la organizacién con respecto a esta dimensién. ‘* Un anilisis vertical de la misma tabla, nos indica de manera mas objetiva las areas que requieren esa especial atencién, Este andlisis es presentado a continuacién utilizando dos herramientas como lo son el diagrama arafia y una tabla de distribucion de frecuencias. 1) ESTRUCTURA a2 4 | a 23 Coop pga Grifico 3: Diaprama de araha-Preguntas Dimension Estructura Del gritico anterior se puede visualizar, que solo la pregunta N? 1, rel ‘ionada con las reglas y procedimientos, fue valorada como regular con una puntuacién de 2.9; el resto de las preguntas fueron calificadas como muy bueno. Sin embargo, también se puede observar que existen dreas de mejoras adicionales relacionadas con las preguntas N° 7, 23, que describen a la seceién de reglas y procedimientos, 14 de la seccién de tareas, obligaciones y politicas y 24 relacionada con la toma de decisiones. n‘Todas esas preguntas, aunque valoradas como muy buenas, obtuvieron una puntuacién por debajo de 3,5, ‘Las preguntas mejor valoradas y que se presentan como fortalezas 0 que requieren menor atencién fueron la 33 y la 41 relacionada con la definicién de las tareas, obligaciones y politicas, cuyos puntajes arrojaron 4,0 y 3,7 puntos, respectivamente, + Este andlisis nos muestra que la seccién de “definicion de tareas, obligaciones y politicas” se presenta como una fortaleza mientras que la seccién de “reglas y procedimientos” requiere de alguna accién para mejorar. ectons foam cro facia, faesvsynien | lenstsseileene apes ese ow = ara eng alatalalal|« vee (reagan, "bs | ow | ow | ox | mw | ow ake ae eo (Geminis egy cine, Keeuognosinintmarincrannnsitnen, | oe | os | | ox | om | w 1 leecmoprnitalsrnaessnigiamesnrvewdis | ot | ox | an | ox | x | ov Frexeunvoinietenecooaein nena alin a lresems mw [im | om | ov | ow | o Tabla 4: Indicadores, preguntas y distribucion de frecwencia-Estructura * Ahora bien, de la tabla anterior, se puede deducir lo sig “cumplimiento de reglas y procedimientos”: © Solo el 40% est de acuerdo en considerar que las tareas estén claramente definidas, el 53 % esta en desacuerdo o no lo tiene claro y un 7% no contesto, 2© Solo cl 33% estd de acuerdo en que esas tareas estén légicamente estructuradas, 27% est en desacuerdo y 40% no lo tiene claro. © Un 53% esta claro quién manda y toma las decisiones mientras que el resto no lo esta. * Este anilisis indica que el enfoque de la organizacién con respecto a la dimensién “estructura” debe estar dirigido a reforzar Ia definicién de las tareas y a establecer una secuencia légica mejor estructurada de las mismas para lograr los objetivos corporativos. ‘+ Con respecto a los “niveles de toma de decisione: en la pregunta 24, se deduce que solo el 54% percibe que la junta directiva muestra interés porque las normas, métodos y procedimientos estén claros y se cumplan, mientras el 46% restante esta en desacuerdo 0 no lo tiene claro, Esto indica que se deben agotar las medidas necesarias para lograr que la percepcién del trabajo que realiza la directiva en este sector mejore. ‘+ Fnel sector de “definicién de las tareas, obligaciones y politicas”, y mas especificamente con la pregunta 14, se denota que solo el 47% afirma conocer claramente la estructura organizativa del CMC. Esto indica que hay desconocimiento 0 confusién en un sector importante de la poblacién gerencial de cémo funciona o cual es la estructura organizativa de la corporacion. B2.3.4, Responsabilidad © La tabla presentada arriba muestra los resultados del cuestionario de Litwin y Stringer para la dimensién Responsabilidad. Esta dimension es valorada con una puntuacién de 3,38 que la califica como muy buena. En el analisis horizontal se aprecia que solo el 33% de los encuestados percibe la organizacién en términos de su responsabilidad como regular, mientras que el 40% de los encuestados la valora como muy bueno y el 27% como excelente. Esto podria estar indicando que solo los sectores de identificados como N4, N6, N7 y N12 requieren de algiin tipo de atencin para mejorar su percepeién de la organizacién con respecto a esta dimension, * Un anilisis vertical de la misma tabla, nos indica las areas que requieren esa especial atencién. Este andlisis es presentado a continuacién. 14Gritico 4: Diagrama de araaa-Proguntas Dimension Responsabilidad + Del grafico anterior se puede visualizar, que solo la pregunta N° 29, relacionada con las reglas y procedimientos, fue valorada como regular con una puntuacin de 2,8; el resto de las preguntas fueron calificadas como muy buenas o excelente. Sin embargo, se puede observar que las preguntas N° 2, 8 y 15 obtuvicron menos de 3,5 puntos. Estas preguntas se ubican en los tres. indicadores que conforman la dimension. ‘+ Las preguntas mejor valoradas y que se presentan como fortalezas fueron Ja $1 con una puntuacién de 4,7; las N° 16, la 25 y la 34 estan entre 3,5 y 4,0 puntos. ‘* Debido a que tanto Jos items con menor puntuacién se distribuyen en los distintos indicadores, pasaremos a detallar analisis por frecuencia para determinar con mas precisién cual de los aspectos relacionados con esta dimension requieren de alguna accién para mejorar. 1slntedores In pregunta fesupcorer cons iscon maar yn fstenowesytwess |p |i m | se | row | on | ox | ox Io geranca piensa gue voaowobaae Is __fovede mejorar om | om | m | os | on | ow fetrmimmnmommnemanees” |e | sae | am | aw | on | oe abla 6: Indicadores, preguntas y disteibucin de Frecuencia-Responsabitiad * Ahora bien de la tabla anterior, se puede deducir lo siguiente del sector de “Compromiso de los trabajadores con sus obligaciones y tareas”: © Dos de tres items que conforman este indicador estén valorados por debajo de 3,5 puntos, lo que representa el 66,66% de los items. La percepcién de los individuos esté dividida en cuanto a que existe poca confianza en los juicios individuales, 40% esta de acuerdo y 40% en desacuerdo, El 20 % no lo tiene claro. © Solo el 33% esté de acuerdo en que los superiores solo trazan planes generales de lo que deben hacer los miembros de la organizacién y que cada uno es responsable por el trabajo realizado. El 67% no lo esta, no lo tiene claro 0 no contesto. ‘+ En cuanto al sector de “Estindares de excelencia” se observa: © EI 60% de los individuos pereibe que no se valora la iniciativa, contra un 40% que no lo percibe asi o que esta indeciso.. 76‘+ En cuanto al sector de “Grado de flexibilidad” se puede decir que: © Aqui se ubica el item N°29 que fue calificado como regular. Sin embargo, la opinidn esté divida en un 47% de quienes opinan que cuando alguien comete un ertor siempre hay una gran cantidad de excusas y 20% de quienes piensan lo contrario. Un 27% esti indeciso y el 7% restante no opind, ‘* Este analisis indica que el enfoque de la organizacién con respecto a la dimension Responsabilidad debe estar dirigido a mejorar los estindares de excelencia al confiar en la iniciativa de sus miembros, reforzar el compromiso de los trabajadores con sus obligaciones y tareas y el grado de flexibilidad relacionado con la responsabilidad de los individuos. 2.3.8. Recompensa abla 7: Métod Dimension Recompensa Enel caso de la dimensidn recompensa, al hacer el andlisis horizontal, hay que destacar que obtuvo un promedio de 3ptos. en la escala, lo que la califica de regular. El 53% de los sujetos la valora como deficiente 0 7regular y el 47% la percibe como muy buena. Este resultado sugiere que los sectores de gerencias identificados como N1, N3, N7, N8, N9, NI2 y N13 requieren de algiin de tipo de intervencién para mejorar su pereepeién de la organizacién con respecto a esta dimension. En el andlisis vertical de los seis items que hay, 50% fueron velorados regular (N°3, N°35_y N°S3) y 50% como muy buenos (N°17, N°43 y N°48), A continuacién el detalle en el grafico de arafia, 3) Recompensa (ar Gritico $: Diagrama de arafa-Preguntas Dimension Recompensa En el grafico anterior se puede visualizar, como las pregunta N° 3, N° 35 (con 2,7 ptos.) y N° 53(con 2,9 ptos.) se ubican en el rango de regular. Hay que destacar que, aunque las preguntas restantes — N°17, N° 43 y N° 48- califican como muy buenas, estas se aproximan a la banda de regular pues obtuvieron una puntuacién de 3,1, 3,2 y 3,3 respectivamente. Este resultado podria indicar que la organizacién deberia enfocarse en mejorar la percepcidn sobre esta dimensién en su totalidad, B* Observaremos en mayor profundidad este aspecto en el cuadro de frecuencia. erm | te Be] trae) neo (nteatres | we sesnseds | ito | sins | Sano |necmaimiene|_a [eseagez en tt m | sm | rm | om | on om 17 [eaniosn 1 | sm | om | aon | om m6 as [oa m | oe | m | am | on om 2 frat se | soe | om | oom | ow ™ incon cqamnctaty 4s lrucisinn cries, zoe | ame | 2 | arm | oe os wes aque ol meorenpiete 2 frrcens rm | ox | sm | om | om om Tabla 8: Indicadores, preguntas y dstribucibn de frecuencia-Recompensa + Emel andlisis de la frecuencia de los items se aprecia que: © La mayorfa de los encuestados piensan que las personas en la organizacién no son recompensados de acuerdo a su desempefio (60% vs 33%), que hay sanciones para quienes cometen errores (47% vs 40%), que hay mucha critica en la organizacién (47% vs 33%) y que no hay sistema de promocién (53% vs 33%). ‘© Solo un 47% percibe que hay suficiente recompensa por hacer un buen trabajo y las opiniones se dividen en 47% a favor y 47% en contra en cuanto a que las recompensas ¢ incentivos que se reciben son mayores que las amenazas y critica, mientras que el 7% esta indeciso. © Al observar estos resultados, se puede afirmar que la dimensién recompensa deberia ser objeto de profunda revisién en pro de mejoras que redunde en cambiar la percepcién del personal clave para la organizacién 92.3.6. Desafio Fabla 9: Método de Litwin y Stringer-Dimensin Desafio 7AO51NTAS CURSTONANEGINSRION SATIS ; * En la tabla presentada arriba, que muestra los resultados del cuestionario de Litwin y Stringer para la dimensién Desafio, se puede observar como esta dimensién fue valorada como muy buena, pero est ubicada en la parte baja del rango con una puntuacién de 3,1. + Enel anilisis horizontal se aprecia que solo el 40% de los encuestados percibe la organizacién en términos de su desafio como muy buena, mientras que el 60% de los encuestados la valora como regular y deficiente. En este sentido, las gerencias identificadas como N2, N3, N6, N7, N9, N12, N13 y N14 son reas que requieren de algiin de tipo de atencién para mejorar su percepcién sobre la organizacién con respecto a esta dimension. © En cuanto al an: vertical de 1a misma tabla, se aprecia que los aspectos que requieren especial atencién son los que tienen que ver con Jos items 4, 18 y 44 que fueron valorados como regular con una puntuacién de 2,9; 2,8 y 2,4 respectivamente. Este andlisis es presentado a 80continuacién utilizando diagramas araiia y la tabla de distribueion de frecuencias. | aypesario Gritico 6: Diagrama de arata-Preguntas Dimensién Desafio Se puede apreciar en el grafico que la pregunta mas débil es la N°44, que pertenece al “calculo de toma de decisiones”; Ia misma esta en la parte inferior de la banda con 2,4 puntos. A esta pregunta le siguen las N°18 (2,8 ptos.) y N°4 (2,9 ptos,) relacionadas con el “reto que se pone cl trabajador”. Presentan mayor fortaleza las preguntas N°26 (“cileulo de toma de decisiones”) con 3,7 ptos. y las N°36 y N°39 reto que se pone el trabajador”) con 3,1 ptos. y 3,5 pos. Debido a que los items con menor puntuacién se distribuyen en ambos indicadores, pasaremos a detallar andlisis por frecuencia para determinar con més precisién cual de los aspectos relacionados con esta dimension requieren de alguna accién para mejorar. 81(aS ataee wow [| oe | arse | act sleconensertoramanastiayasa” | 2m | ox [om | wm | ov | om | cst _ uafemiemsecetonmevinecon” | x | ax | wx | ae | om | oe fos a [ome ~ frimsae "| « onercsopmamcrnniennnsens | 0% | ox | wx | am | oe | om Tabla 0: Indicadorss. preguntas ydstibwcion de frecuencin-Desatio © De la tabla anterior, se puede deducir lo siguiente del sector de “Caleulo de toma de decisiones”: © Se reafirma la fortaleza en cuanto a la toma de riesgo (item 26) pues no solo obtuvo la mayor puntuacién, sino que lo hizo con el 67% de los individuos. © La toma de decisiones no esta bien percibida pues solo el 13% opiné que se hacia facil y rapidamente. © En relacién a la pregunta mis débil, la N°44, sobre si la filosofia de la directiva es que las cosas se hagan lenta pero eficientemente, los encuestados respondicron estar de acuerdo en un 40%. Sin embargo, un 47% no lo esté y un 13% no lo tiene claro. ‘* Encuanto al sector de “Reto que se pone el trabajador™ se observa: © El item més débil en este indicador, el N°18; obtuvo 2,8 ptos. con el 27% de los ividuos que pereiben que no se tienen que tomar grandes riesgos para estar delante de la competencia contra un 53% que cree que si. 20% no respondié o no Io tiene claro, 82© En cuanto a si los directivos se ari fan por una buena idea, aunque aparece como un item (3,Sptos) fuerte, la frecuencia no parece ser determinante ya que cada grupo estuvo en un 33% de acuerdo, 33% en desacuerdo y 33% indeciso. * Del andlisis anterior se puede decir que el enfoque de la organizacién con respecto a la dimension Desatio podria estar dirigido a reforzar la toma de grandes riesgos y a que las decisiones se tomen mas facil y répidamente 23.7, Relaciones abla 11: Método de Litwin y Stringer-Dimension Relaciones * Esta dimensién es valorada con una puntuacién de 3,2 que la califica como muy buena. En el andlisis por individuo se aprecia que el 60% de los encuestados percibe la organizacién en términos de sus relaciones como ‘muy buena, mientras que el 40% de los encuestados la valora como muy regular. Esto podria estar indicando que solo los sectores de gerencias cados des N6 hasta N10 y N15 requieren de algin de tipo de 83atencién para mejorar su percepcién de la organizacion con respecto a esta dimensién, * En el andlisis por item se observa que el area mas débil es la relacionada con la pregunta 19 que fue valora da como regular. El resto de las preguntas obtuvieron una calificacién de muy bueno. Veamos en mas detalle los resultados por item a través del diagrama de arafia, Gritico 7: Diagrama de arana-Proguntas Dimension Relaciones Se puede observar con claridad en el grifico que la pregunta mas débil es la N°19, que se refiere al clima de trabajo en la organizacién; la misma obtuvo 2,6 puntos. Esto la identifica claramente como un area de mejora Presentan mayor fortaleza el resto de las preguntas; sin embargo, todas estan entre 3 y 3,5 ptos, los que las ubica en la parta baja del rango “muy 84bueno”. De aqui se puede deducir que la dimension relaciones puede ser susceptible de mejoras en todos sus aspectos. + Pasaremos a detallar andlisis por frecuencia para determinar con mas precisién cual de los aspectos relacionados con esta dimensién requieren de alguna accién para mejorar. pacmer [oe eos ae lanee | om [ome | ee er ferenivine| lormeueanticssran, % | 7% | 5% oe la 12: Indicadores, preguntas y distribucién de freeuencia-Relaciones © Enel anal de la frecuencia de los items se aprecia que: La mayoria de los encuestados opinan que en general hay buenas relaciones con los grupos de trabajo, Esto lo muestran los items N° 5, 30 y 37 en los que los porcentajes a favor marcan esta tendencia. El 60% cree que hay una atmosfera amistosa (item 5) y que las personas no tienden a ser frias (item 37), el 67% piensa que las relaciones de la gerencia con los empleados tienden a ser agradables (item 30), © Sin embargo, hay que prestar particular atencién a los items N° 19 y N° 45. En el primero, que fue calificado como regular con 2,6 plos., el 47% de los encuestados opina que clima de trabajo no es desagradable y tenso y 27% esté indeciso, solo 20% cree lo contrario. En el N°45, el 60% de los sujetos piensa que es bastante dificil egar a conocer a las personas, 13% no esti claro y 27% opina lo contrario. 85AL observar estos resultados, se puede atirmar que la dimension Relaciones deberia ser objeto de acciones que puedan mejorar la percepeién del personal sobre el clima organizacional en cuanto al ambiente de trabajo en funcién de hacerlo menos tenso y al conocimiento de los individuos entre 2.3.8. Cooperaciin = a 2 z 2 = = * La tabla presentada arriba muestra los resultados para la dimensién Cooperacién. Esta es valorada con una puntuacién de 3.4 que la califica como muy buena. vision en términos de percepcién y nos indica que solo el 40% de los encuestados percibe la organizacién en téminos de su cooperacién como regular, mientras que el 60% de los encuestados la valora como muy bueno o excelente. Esto podria estar indicando que solo aquellos sectores de gerencias identificados como N6, N7, N8, N12, N13 y N14 requieren de algin de tipo de atencién para mejorar su percepeién de la organizacién ‘con respecto a esta dimensién. 86© Enel anélisis vertical de la misma tabla, se muestran las drcas que requieren esa especial atencién. Este analisis es presentado a continuacién, | 6) COOPERACION Fico 8: Diagrama de arafia-Preguntas Dimensiia Cooperacion * Se puede apreciar en el grafico que la pregunta mas débil es la N°13, con 3 puntos, que mide la tendencia hacia los intereses individuales, Presenta mayor fortaleza la N°11 que se refiere a la cooperacién entre los miembros de la organizacion. © Observemos la tabla de frecuencia a continuacién, faa ee a on [oe fadzenerlx | 30 oem moran taste aor reales lesemoeo a fresoemen = f= f= | o * De la tabla de frecuencia anterior, se puede deducir lo siguiente de la dimensién cooperacién: 87© Se reafirma la fortaleza en cuanto a cooperacién (item 11) pues no solo obiuvo la mayor puntuacién. sino que lo hizo con el 67% de los individuos a favor. co En cuanto a la ter der : intereses individuales, hay un 40% que opiné que en ta organizacién cada cual se preocupa por sus propios intereses; un 47% opina lo contrario, pero hay un 13% que esta indeciso. 47% piensa que se le da mayor peso a las buenas relaciones que al desemperio contra 40% que opina lo contrario y 13% que no esté claro. Se puede decir que hay aspectos de la dimensién cooperacién que presentan algunas debilidades en los que el CMC deberia tomar algun tipo de accién para que se produzca un cambio en la percepcién, Estos acciones deben apuntar a cambiar la preocupacién individual por la colectiva u organizacional, Estandares abla 1S: Método de Litwin y Steinger-Di neosion Estindares os 88‘+ La dimensién estindares es valorada con una puntuacién de 3,2 que la califica como muy buena. En el andlisis por individuo se aprecia que también predomina Ja opinién hacia la valoracién “muy buena” con el 73% de los encuestados, mientras que el 27% de los encuestados la valora como muy regular. Se identifican solo cuatro gerencias con una percepcion regular: N6, N7, N12 y N14: por lo que podrian requerir de algiin de tipo de accion para mejorar su percepeién de Ja organizacién con respecto a esta dimensi6n. * Enel andlisis por vertical se observan que cuatro de siete éreas fueron calificadas como regular, items mimeros: 27, 38, 50 y 52. El resto de las preguntas obtuvieron una calificacién de muy bueno o excelente. Veamos en més detalle los resultados por item a través del diagrama de arafia, T)ESTANDARES En el gnifico anterior se observa que todos los items del indicador “Definicion de los estandares de desempefio y las expectativas de actuacién de los empleados en la organizacién” (néimeros 27, 38, $0 y 52) estan valorados como regular. 89© La pregunta més débil cs la pregunta 38 (2.5 plos.) que establece la importancia que el CMC le da a la relacién entre satisfaccién laboral y productividad. Le siguen la pregunta 27 (2,7 ptos.), 50 y 52 (2,9) que hacen énfasis en la importancia que la organizacién le da a: © lasaspiraciones de los miembros de la organizacion, © el factor humano y a © laexigencia sobre la mejora del rendimiento, * El indicador referido a “Los niveles de desempeiio”, por su parte, obtuvo ‘un mejor resultado en comparacién con el anterior. Las tres preguntas que lo conforman calificaron en el rango “muy bueno” o “excelente” de la escala, Ademds la pregunta con mayor fortaleza (item 20) se avereé a la puntuacién mas alta de la escala con 4,7 ptos. de 5. ‘+ Estos resultados indican claramente que de la dimensién estandares es altamente susceptible a acciones a favor de mejorar la percepeién de sus ejecutivos en cuanto a la definicién de sus estandares, * Bn el anilisis de fiecuencia, se obtuvo el siguiente resultado: 90Fabla 16: Indicadores, proguntas y distribuctin de frecwencia-Estindares * Al enfocarnos en el indicador mas débil (definicién de los estandares) que la distribucién de frecuencia confirma la percepcién sobre el item 27 ya que ¢l 53% de los encuestados piensan que no se le da importancia a las aspiraciones de los miembros de la organizacién. * Sin embargo, en los otros tres items, N° 38, N°S0 y N° 52, aun con una mayoria de sujetos que piensan que se enfatiza en el factor humano y en la mejora del rendimiento estos fueron calificados como regular. ‘© Las areas débiles en la dimension Estindares de Desempefto, a las cuales se deberia enfocar las acciones en pro de mejorar la petcepeién, se centran en el factor humano, a exigir mayor rendimiento laboral, a darle mayor importancia a las aspiraciones de los miembros de la organizacion, y a enfatizar la relacién entre satisfaceién laboral y productividad dentro de la organizacion. 2.3.10. Conflicto for Dinensio i 35 OL© La tabla presentada arriba muestra los resultados del cuestionario de Litwin y Stringer para la dimensién conflicto. Esta dimension es valorada con una puntuacién de 3,5 que la califica como muy buena. En el andlisis horizontal de la tabla se aprecia que solo el 27% de los encuestados percibe la organizacién en términos de su responsabilidad como regular, tras que el 73% restante de los encuestados la valora como muy bueno. En este analisis los sectores de las gerencias identificados como N6, N7, N9 y NIS son las que eventualmente necesitarian de algin de tipo de atencién para mejorar su percepeién de la organizacién con respecto a esta dimension, * Los resultados del anélisis vertical de la misma tabla, nos indica el drea relacionada con cada item. Este analisis es presentado a continuacién. 8)CONFLICTO Grifico 10: Dingrama de arata-Preguntas Dimensiin Conieto En el grifico se aprecia que solo una pregunta, la pregunta 40, fue calificada como regular con una puntacién de 2,9. Este item se refiere al estimulo que se le da a las discusiones abiertas entre individuos en la organizacion, 92* El resto de las preguntas se ubicaron cn el rango muy bueno y destaca la N° 46 como la de mayor fortaleza con 3,9 ptos. (eae tara | Tnvawes] re [rooms rer so | setae [eros frcieurasancsinanie adj ec eem (fcce pace ie ete desc fpeecserwencstma™ | ox | we | am [ae | mm [im “Vecctowaumanmncedan| 1% | ox | zm | am | rm | ow Tabla 18: Indicadares, proguntasy distribuciéa ontlicto © Aunque el item N° 40 fue el mas débil en la puntuacién, en la distribucién de frecuencia solo el 13% de los sujetos estuvo de acuerdo en que no se estimula las discusiones abiertas, por el contrario cl 47% oping que si se estimula, No obstante, hay que prestar atencién a que el 27% estuvo indeciso y un 13% no respondi6; estos dos grupos suman un 40% de los sujetos. * Partiendo de estos resultados, se pude decir que el estimulo a las discusiones abiertas puede ser un drea a intervenir para mejorar la percepcién de los individuos.2.3.11. Identidad Tabla 19: Método de Litwin y Stringer-Dime Se + La dimensién identidad es valorada con una puntuacién de 3,6 que la califiea como muy buena. En el andlisis por individuo se aprecia que predomina la opinién hacia la valoracién “muy buena” con el 53% de los encuestados y el 20% de los encuestados la valora como excelente para un total de 73%. Solo un 27% lo califica entre deficiente y regular. De este anilisis se identifican solo cuatro gerencias con una percepeién débil: NS, N7, N12 y N15; por lo que podrian requerir de algtin de tipo de accién para mejorar su percepcién de la organizacién con respecto a esta dimension, + Elandlisis vertical lo haremos con el siguiente gedfico de arafa o49) IDENTIDAD 6 Grito 11: Diagrams de arata-Preguntas Dimension Mdentidad + Enel grafico se muestran todas las preguntas ubicadas la parte superior del rango “muy bueno” con puntuaciones de 3,5 3.8. Enel andlisis de frecuencia se aprecia lo siguiente: a tre | ttaga|_varoe [sevanan | re [mam © [eee se sents guns [se eaerece- sen oe | oom | x | om | ome | ov Importance ive de [2 Siento que soy miearo de leatadhadialesnarnas | [unequoo que uncon bien, "2 [Siento qe Fay pest erpareceiperconainada | 2% | am | 2m | am | om | om Tabla 20: Indicadores, preguntas y disteibucién de freemencia-tdentidad 95‘* En todas las pregunta la frecuencia favorece la percepcién positiva de la organizacién. La gente se siente orgullosa y perciben que su equipo funciona bien en un 67%, el 53% siente que la gente es leal a la organizacién, © Aunque, a diferencia de las anteriores, la dimensién Identidad se muestra claramente como “muy buena”, no obstante, en el anilisis de frecuencia el grupo de indecisos podrian ser objeto de acciones para reforzar la dimensién. El porcentaje de quienes no estan claros en la pregunta N° 6 es de 33%, en la pregunta N° 22 es de 20% y en la N° 32 de 27%, 2.4, En el cuestionario de preguntas abiertas La aplicacién de este instrumento tuvo como propésito indagar un poco més acerea de los aspectos que, de acuerdo a la percepcion de los individuos, se presentan como mais débiles; sin embargo, los resultados deben ser considerados con cautela por ser un instrumento no validado, 7 | estmsura [evpisen et complimianto ce tor objetivo de Ia) oon | ave 3 | eswcue [Fe obvene 12 informacion porambos canstes.tommal | a, | ane abla 24: Preguntas abiertas-Estructura * Enel cuadro destacan los siguiente aspectos sobre la dimensi6n estructura: 96En cuanto a los lineamientos estratégicos, una conocer la misién (40%), la visién (27%) y los objetivos (33%). lo un 33% piensa que cuentan con las estrategias para lograr los, objetivos. © Enrelacién a los sistemas y procedimientos destaca el cédigo 10 enel que solo el 13% de los encuestados perciben que los sistemas y procedimientos de los que disponen para ejecutar sus funciones son los adecuados para aleanzar los objetivos organizacionales. © FI 60% de los encuestados piensa que existen aspectos de la estructura organizativa que impiden el cumplimiento de los objetivos de la institucién. Ademis, solo un 40% cree que las lineas de reporte establecidas entre los niveles de supervision, gerencial y directivo de la institueién contribuyen con el cumplimiento de los objetivos organizacionales. ‘+ Otros hallazgos que resaltan son las observaciones directas que algunos de Jos sujetos dieron. En relacién a las lineas de mando parece una constante las observaciones con respecto a las funciones de la Junta Diteetiva, la desvia mn de las lineas de mando y los Comités. Se resumen a continuacién: ‘Dar mayor peso ala estructura formal vs la informal. ‘Los Comités deben estar como una segunda linea de reporte luego de los directores. Existen intermediarios que desvian las lineas de mando creando confusién en la toma de decisiones, retrasando y en ocasiones agilizando los objetivos. a Junta Directiva no ha terminado de entender que existe un nivel gerencial preparado y responsable en la ejecucin de los objetivos. 97‘* Estos resultados reafirman los hallazgos del cuestionario de LITWIN Y STRINGER en el que el esfuerzo de la organizacion debe estar dirigido, por una parte, a reforzar la definicién de las tareas y a establecer una secuencia lgica mejor estructurada, y por otra, a tomar acciones para mejorar el conocimiento de lineamientos estratégicos. 22: Presumtas ablertas-Recomnensa Los resultados ylogros obtenidos por cada |departamento ypor'a organizacidn no se dan a conocer 73% publicam ‘+ Se aprecia en el cuadro 11 que el 73% de los encuestados creen que no reciben la informacién sobre resultados y logros. Los resultados mostrados en el cuadro 11 coinciden con los del cuestionario de Litwin y Stringer que sugieren que la dimension recompensa debe ser objeto de acciones para mejorar la percepeién que tienen los miembros de la organizacién sobre ésta. abla 28: Preguntas abiertas-Desafio 1a | pesafe |Deatacién de alguna actividad, come la mis ames importante en su drea 19. | pesatio |Reibe ts nforacion cera de as metasy = Jcrmporamiento del negocio * En la dimensién desafio muestra fortaleza en el cédigo 13 al presentar un 67% de los encuestados declarando alguna actividad destacada en su area. 98* La debilidad pareciera presentarse en el eddigo 19 pues solo el 33% afirma que recibe 1a informacién acerca de las metas y el comportamiento del negocio. + Estos resultados agregan un factor a considerar como un area de mejora en funcién de los desafios, pues las decisiones y los retos se basan en buena medida en la informacién sobre las metas y el comportamiento del negocio, Tabla 24: Preguntas abiertas-Estindares ‘+ Algunos de los items son percibidos de manera positiva por mas del 50% de los encuestados. Estos piensan que la organizacién esta preparada para el futuro descado y que tiene alguna caracteristica distintiva (53%). * Sin embargo, en cuanto a las competencias y habilidades requeridas por el personal y al estimulo que se le da a la formacién, la percepeién de los sujetos es contraria a la anterior. El 60% de los individuos piensa que hay habilidades por desarrollar y que la organizacién no estimula la los empleados para mejorar su capacitacién. ‘+ Entre el tipo de capacitacién que de acuerdo a las opiniones de los sujetos destaca la orientada al desarrollo de la competencia gerencial. A continuacién un resumen:Planificacin estratégica ‘Trabajo en equipo a j Liderazgo y toma de decisiones Planificacién estratégica Coaching gerencial + Bsté andlisis nos permite retomar los resultados del cuestionario de Litwin y Stringer sobre la “Definicién de los esténdares de desempefio y las expectativas de actuacién de los empleados en la organizacién” del CMC. Los sujetos piensan que se requiere desarrollar habilidades competencias, especialmente aquellas para fortalecer las competencias de Jos gerentes, pero que la organizacién no estimula o no da importancia a la formacién, ni a la mejora del rendimiento ni al factor humano. « Partiendo de este resultado podemos atirmar que la organizacién debe dirigir su atencién a esta dimensién en cuanto a definir sus estandares de desempeiio para producir un cambio en la percepeién de sus gerentes y directores. Tabla 28: Preguntas abicrtas-Identdad 12 | dentiéad [Hay valores compartidos me | 2m identideg {USt#¢105 valores que piensan estan establecidos MY Ldet626 ormatmente por esta institucion ae | mee 100© Enel cuadro 14 los resultados indican que un 73% de los individuos piensan que hay valores compartidos entre sus miembros. Los valores mencionados tienen una connotacién positiva. A continuacién la lista: = Compaiierismo, + Trabajo es equipo, + Respeto, = Responsabilidad, = Compromiso, + Lealtad, + Compromiso, = Econémico, = €lyalor humana, + Atencién esmerada hacia los pacientes, ~ Responsabilidad, = Honestidad, = Amistad + Solidaridad, = Etiea, = Cordialidad, ‘© Estos resultados reafirman la percepei6n de la identidad que se muestra claramente como “muy buena” en el cuestionario de Litwin y Stringer. 2.5, En el focus group Durante el focus group sobre el tema de estructura, los participantes prepararon dos modelos del organigrama actual y un modelo de organigrama altemativo (ilustraciones de la 1 a la 3). A partir de estos organigramas se realiz6 una discusién de la cual se tomaron sus opiniones acerca de eémo debia organizarse el instituto desde el punto de vista de las lineas de mando y las funciones, 101SSS) = aa miHustracin S: Orgunigrama actual del CMC rea 1 Existn diversos comités que reporan a la tuna Directiva y no estin en el : En los dos organigramas de la estructura actual percibida por los participantes observamos que: 103Los dos organigramas no son exactamente iguales, sin embargo, coinciden en presentar los siguientes elementos: Junta Directiva, Contraloria, Direccién Me ica y sus unidades adscritas y Direc General y sus unidades adscritas, Arquitectura. Las diferencias radican en que un organigrama realizado por e! grupo 1 aparece la Junta de Accionista ubicado en el primer nivel. Reportan seis unidades adscritas a la Direcciém Médica y ocho a la Direccién General. Arquitectura y Consultoria Juridica, aunque estin ubicadas debajo de la Junta Directiva, no tienen indicado claramente cual es su linea de reporte En el caso del organigrama presentado por el grupo 2, a diferencia del primero, aparece la Asamblea de Accionistas por encima de la Junta. Incluyen la Consultoria Juridica reportando a la Junta Directiva y mencionan los Comités. Estos altimos no estan incluidos dentro del organigrama como una unidad ma ; por el contrario, fueron colocados como una nota aparte al igual que la Arquitecto, Aclaran en esta nota que tanto los Comités como la Arquitecto no estin incluidos en el organigrama; los primeros reportan a la Junta y la Arquitecto al Comité de Infraestructura. En cuanto al numero de unidades adscritas a las Direcciones, este segundo grupo menciona dos gerencias adicionales (Hoteleria y Coordinacién de Convenios) dependientes de la Direccion General. Las unidades pertenecientes a la Direccién Médica que reporta este ‘grupo son cinco, una menos (Dir. Laboral) que el grupo anterior. De este andlisis se desprende la conclusién de que: © Existen algunas discrepancias entre la percepcién que cada grupo tiene sobre el organigrama del CMC en cuanto a cuantas 104y cudles son las unidades que lo conforman y cuales son las lineas de reportes. Hay zonas grises en relacién a la ubieacién de los comités y la Arquitecto. Enel organigrama de la estructura deseada (Imagen 3) observamos lo siguiente: ustracién 6: Organigrama deseado para of CMC realizado por el grupo S-focus group Conti ae atest = Sun ik Chin ‘Obesrvaci + Lamar la iteomiin de Ia organizacion Informal (mtdicos acconstas) sobee 1 Direeciones Generly Medien os Comiés aesors jtervendiin una vex sista su intervene po as Direciones (Medica y General 1051. En el organigrama deseado se representaron en orden jerdrquico: La Asamblea de Accionistas, la Junta Directiva, la Contraloria y Consultoria Juridica estas dos Ultimas dependientes de la Junta. La Direccién Médica y la Direccién General con sus unidades adscritas, Los cambios introducidos son. *Incorporacién de la Consultoria Juridica, ectura se adscribe a la Direecién General © Argui © Los comités actuan solo como érganos asesores, Estos son: Compras, Infraestructura, Seguridad, Calidad, Etica e Infectologia 3. Ineluyen unas observaciones en las que resaltan tres comentarios: © Limitar la intromision de la organizacién informal (médicos accionistas) sobre las Direcciones General y Médica, * Los Comités asesores intervendrin una vez. solicitada su intervencién por las Dirveciones (Médica y General). . M: is autonomia para las Direcciones. De Ia discusién en funcién de obtener una retroalimentacién se obtuvieron los siguientes resultados: 1. El tema recurrente del focus group fue la figura de los comités. Los participantes manifestaron dudas acerca de si efectivamente forman parte del organigrama y, en ese caso, bajo qué linea de reporte ubicarlos. 2. Los participantes comentaron que algunos comités toman decisiones que no son comunicadas a la Direccién General, a pesar de que afectan areas, de su competencia, (prineipatmente los Comités de Compras ¢ 106Infracstructura). Esto impide la planificacion del flujo de caja, de las labores de mantenimiento y de las obras de infraestructura, entre otras. 3. Se identificaron tres posiciones en tomo a los comités: © Desaparicion definitiva de los comités. © Conservarlos pero s6lo como instancias de asesoria a solicitud de las Direcciones General y Médica o de la Junta Directiva, sin atribuciones para tomar decisiones. © Conservar aquellos comités que sean necesarios, dada la naturaleza de la materia que abordan; es el caso de los comités de Fitica, Infectologia y Calidad. El resto debe desaparecer (p.c compras ¢ infraestructura), ya que realizan funciones que corresponden a otras instancias de la organizacién. 4. Cabe sefialar que la investigadora no logré precisar el nimero y nombre de los comités, ya que la informacién institucional suministrada en las entrevistas con personal clave discrepa de la recabada en el focus group. En la entrevista estructurada se reportaron 1co: Calidad, Compras, Infraestructura, Seguridad y Costos, En el focus group se mencionaron dos adicionales: Ftica ¢ Infectologia. Tampoco existe un documento formal que liste los comités, sus denominaciones y atribueiones. 5. De la retroalimentacién grupal surgié una segunda opcién de organigrama deseado, cuya principal diferencia vs, el elaborado por el ‘grupo es que la Direccién General se divide en dos Direcciones, una ocupada de los asuntos financieros y administrativos y otra de las reas operativas, ambas reportando a la Junta Directiva 6. Otros comentarios en torno a la estructura organizativa fueron: 107La adscripcién y linea de reporte del cargo de Arquitectura no esti clara, La unidad de Seguridad y Salud Ocupacional no debe estar adscrita a la Direccién Médica, ya que ejecuta actividades administrativas. Los servicios de informatica deben estar en manos de la organizacién, no de un outsourcing Limitar la intromisién de la organizacién informal (médicos y accionistas). Dar mayor autonomia a las direceiones. 108CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOM: 1. Conclusiones Esta investigacién se propuso evaluar el clima organizacional existente en el Centro Médico de Caracas segin la percepcién de sus directivos, directores y gerentes. Para este propésito se utilizaron los postulados tedricos de Litwin y Stringer (1968) que establecen nueve dimensiones para la medicién del clima organizacional: la estructura, la responsabilidad, Ia recompensa, el desafio, las relaciones, Ia cooperacién, los estindares, el conflicto y la identidad, Partiendo de este objetivo, luego de la revision bibliogrifica y de analizar los resultados obtenidos con la aplicacién de los distintos instrumentos, se lleg6 a las siguientes conclusiones. 1) De acuerdo al puntaje promedio obtenido de la sumatoria de las nueve dimensiones, el clima total del CMC fue calificado como “muy bueno” con una puntuacién de 3,3/5. 2) Las areas que podrian estar incidiendo de forma desfavorable en la calificacién del clima total del CMC sot La Direccion General, la Gerencia de RRHH, la Gerencia de Informatica y Ser’ Asistenciales. Estas areas manifestaron una percepcién débil. 3) Se precisa con mayor debilidad la dimensién Recompensa; el resto las dimensiones lograron ser evaluadas como “muy buenas”; ninguna fue calificada como “excelente”. 4) La dimension con mayor fortaleza fue Identidad, calificada como muy buena con 3,6 puntos. 1095) Los aspectos susceptibles a acciones en funcién de mejorar la percepeién. del clima que fueron identificados por dimensién fueron los siguientes: a. Estructura, Y Con respecto a los niveles de toma de decisiones, se deduce que la Junta Directiva muestra poco interés en que las normas, los métodos y los procedimientos dentro de la organizacién estén claros y se cumplan. No hay documentos en los que estén registrados los lineamientos estratégicos de la organizacién, los procedimientos, las normas, el organigrama, los perfiles de cargos, los sistemas de evaluacién, los sistemas de seleccién de personal, los sistemas de recompensa, las politicas de la organizacién. Y Se precisa que hay desconocimiento o confusién de un sector importante de la poblacién gerencial de cémo funciona 0 cual es la estructura organizativa de la organizacién. Y Parece no haber conformidad, por parte de los evaluados, en relacién a los limites entre las funciones de la Junta Direetiva con respecto a las Direcciones y a las Gerencias. Y Nose tiene claro cules son las funciones propias de los Comités 0 si estos son pertinentes. Y Los encuestados manifiestan el deseo de cambios fundamentales en el organigrama de la institucién: la eliminacién de algunos comités, la permanencia de otros pero adscritos a la Direccién General, la funcion de los comités se limita exclusivamente a la asesoria, limitacién de las acciones de Ja Junta Directiva en pro de ampliar el campo de accién notanto de las Direcciones como de las Gerencias en funciones que son propias de sus respectivas reas de competen b. Responsabilidad La percepcién de los individuos esta dividida en cuanto a que existe poca confianza dentro de la organizacién en los juicios individuales de sus miembros. Un sector importante de la poblacién percibe que se valora poco la iniciativa. ec. Recompensa La dimensién Recompensa fue la que obtuvo el resultado mas débil en la medicién del clima en el CMC al ser calificada como regular. Aspectos como la recompensa para los empleados en funcién del desempefio que estos tengan en cuanto a sus objetivos, el sistema de evaluacién en pro de 1a promocién del personal hacia posiciones més elevadas, el reconocimiento de los miembros de la organizacién por el trabajo realizado, el manejo de las bonificaciones fueron factores altamente susceptibles 2 la evaluacién poco favorable de los individuos. d. Desafio La dimensién Desafio se muestra débil en aspectos como Ia toma de grandes riesgo por parte de la directiva de la organizacién, Esta toma de grandes riesgos esté relacionada con el momento y la prontitud de la toma de decisiones y la ejecucién de acciones necesarias para estar delante de la competencia. ¢. Relaciones MLDentro de la dimensién Relaciones se identificaron dreas con fortalezas para la consecucién de los objetivos organizacionales. La mayoria de los encuestados opina que en general hay buenas relaciones con los grupos de trabajo; piensa que las relaciones de las gerencias con Jos empleados tienden a ser agradables. Sin embargo, destaca la opinién particular de que el clima de trabajo es desagradable y tenso. Este factor obtuvo un puntaje regular y en la frecuencia hubo un alto porcentaje de indecisos y de personas que no respondieron, Cooperacién El total de los indicadores que componen esta dimension fue evaluado como “muy bueno” Hay aspectos que presentan algunas debilidades como el hecho de que haya mayor preocupacién e interés por los asuntos individuales que por los colectivos u organizacionales. g. Estindares En los niveles de desempeito de esta dimension destaca, por haber obtenido la mejor evaluacién, el orgullo que los individues sienten de su propio desempefto Las debilidades a ser consideradas como aspectos susceptibles de mejoras se relacionan con la definicién que el CMC tiene de los estandares de desempefo y de las expectativas sobre la actuacién de los empleados en la organizacién. Para los encuestados, el CMC no le da la suficiente importancia al factor humano, pot lo tanto no se enfoca en aquellos aspectos que podrian conllevar a que sus colaboradores estén satisfechos o motivados 112h. Conflicto ‘A pesar de que temas como el conflicto, como un aspecto influyente en el clima, fueron mencionados en las entrevistas iniciales con miembros del CMC, esta dimensién obtuvo la segunda mejor puntuacién de todas las dimensiones y fue calificada como “muy buena” Se pudo identificar un area de mejora relacionada con grado de tolerancia que se tiene ante la diversidad de opiniones, por lo que se puede decir que el estimulo a las discusiones abiertas y a la aceptacién de las opiniones son reas a intervenir para mejorar la percepcién de los individuos. i, Identidad La dimensién identidad fue la mejor pereibida por parte de la poblacién entrevistada. No solo obtuvo la mayor puntuacién, sino que todos sus componentes evaluados resultaron en el rango “muy bueno”. La gente se siente orgullosa y leal a la organizacién, ademés, perciben que su equipo de trabajo funciona bien. El inico aspecto a considerar en esta dimensién, como ya se dijo, es que no alcan7é el nivel de excelencia de la escala, al igual que todas las demas dimensiones. Esta aproximaci6n a la evaluacién del clima organizacional del CMC permitid, no solo describirlo, sino identificar areas especificas susceptibles a ser mejoradas, desde las gerencias, pasando por las dimensiones, hasta sus indicadores. La ejecucin de acciones por parte de la institucién dirigidas a impactar estas areas e funcién de fortalecerlas pueden repercutir de forma positiva en el logro de los objetivos organizacionales de esta institucién clinica. Por otra parte, se pudo obtener la vision que tienen los gerentes sobre cémo deberia estar conformado el organigrama en sus altos niveles, Esta estructura deseada de la organizacion define cuales unidades deberian componerla, cuales seria sus lineas de reporte y sus funciones. 1132. Recomendaciones Un clima bien estructurado puede incidir en el éxito de una organizacién, por ello es importante, no solo evaluar sistematicamente el clima de una empresa para determinar su estado actual, sino fortalecer aquellos aspectos débiles que le permitan afrontar nuevos desafios. En las organizaciones el principal capital es el humano; un personal que realice sus actividades diarias en un ambiente de poca satisfaccién, presentara poca productividad, deficiencia y escaza calidad en sus tareas (Arancibia, 2006). Partiendo de las afirmaciones anteriores y de acuerdo a las conclusiones de esta investigacién, las recomendaciones apuntan hacia la biisqueda de acciones que incrementen 0 mejoren la precepcién general del CMC en pro de la excelencia. En este sentido, el enfoque de las recomendaciones se hizo en los tres elementos que componen una organizacién, segin el modelo de teérico usado para este estudio: los aspectos formales, los patrones gerenciales y las relaciones personales. a) Los aspectos formales La importancia de los aspectos formales radica en que estos influyen en la motivacién y el comportamiento de los individuos y estos tltimos, a su vez, afectan el desempeiio organizacional, Por esto es oportuno sugerir que las acciones del CMC deben estar ditigidas a: Y La revisién, mejora y formalizacién de sus politicas, normas, procesos, lineamientos y sistemas. ¥ La asignacién formal de competencias, tareas y funciones y el establecimiento de una secuencia légica mejor estructurada de las mismas para lograr los objetivos organizacionales. Y La definicion clara y el respeto de las lineas de mando. 14¥ La revision de su estructura para definir la pertinencia, funciones y lineas de mando de ciertas unidades como lo son los comit ¥ El fortalecimiento del cumplimiento de sus procesos, normas, politicas y lineamientos, b) Los patrones gerenciales Estos patrones determinan los niveles de exigencia y desempeiio que deben tener los empleados, establecen el nivel de responsabilidad que estos aceptan y, ademés, reglamentan el sistema de metas y recompensas. Todos estos patrones influyen en la motivacién de los individuos dentro de las organizaciones. Por esto dentro del CMC. se deberia: Y Crear un sistema en el que se incentive al empleado a haeer bien su trabajo y sino lo hace bien entonces que se le incentive a mejorar en el mediano plazo para generar un clima apropiado en la organizacién ¥ Este sistema deberia apuntar a confiar mas cn la iniciativa de sus miembros, a reforzar cl compromiso de los trabajadores con sus obligaciones y a redefinir el grado de flexibilidad relacionado con la responsabilidad de los individuos, a reglamentar el sistema de metas y recompensas. c) Elconjunto de variables determinantes de las relaciones personales Estas variables, que influyen en la conducta del individuo y producen cambios de la organizacién, que impactan en la productividad grupal y por tanto en la empresarial, son las siguientes: clima de la amistad, identificacién grupal, lealtad lad. Si bien en estas variables El CMC mostraron niveles hacia la empresa y cordial 1sde fortaleza, esta institucién deberia tomar acciones a fin de reforzar algunos aspectos para apuntar hacia los niveles de excelencia; estos aspectos son: ¥ Mejorar el ambiente laboral en funcién de crear un clima de menor tensién en la organizacién. Y Incentivar la cooperacién buscando el interés colectivo en pro de la onganizacién, Y Robustecer el sentimiento de ongullo que tienen los miembros por su onganizacion, 116REFERENCIAS, Arancibia, J. (2006) “Clima Organizacional como Herramienta de Gestién”. Actualizaciones en el Managment y el Desarrollo Organizacional. Universidad de Vitta del Mar. Beltran. J., Bueno, j., (1995) Psicologia de la educacién. Editorial Boixareu Universitaria, Espaita Brunet, Luc. (1987), El elima de trabajo en las organizacional. México: Trilla, Bustos, P., Miranda, M., Peralta, R. 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El instrumento. consta de 2 partes. ‘Agradecemos leer cada pregunta y contestar de acuerdo a su mas honesta opinién, Le garantizamos que a informacién obtenida con este cuestionario recibiré tratamiento confidencial era Parte.- En esta seccién, se le presentan una serie de preguntas, para las cuales debe marcar con una "X" la alternativa de respuesta que describa mejor su situacién, [oan Soom F erro TaABAANDOENLA EMPRESA: ive. o¢esruoios: _[fncete orannocin as torensestonclaramente defines {enesta orrarzaccnenstepocsconfana en es juices nanvauslee year todo vein a a 5 [agus personas son recompensadas segintudecenpenonnelabai0 [toma de decsiones en esta organitacion se hace con demaiads precaucdn ara ew rma efeevidas [5 Jenteta gente de esta organizcionpermarece una sméstera aston Js [lagen se sienteorglona de pertsnacera ert owaizacién [7 [enesta owsnnaconios treasestn logicamenteextrucuradse Ents oxpairacin salgoade'ante cuando tomo a niiativa ytrata e hacer ls cosas por [2 nestaoraniacionse ene un rendimentotastante alta 0 [paul es mas unportanteKevarse ben con os dems cue tener un burn deena, 1 [tein ycompateros me ayuan cuando tengo una rail 22 [siempre puedo decirioque plentoaunquenoestt de acu con nisiee 13 [Enestaorgnisacion code cal se preocupa por sus propos ntreses pnisava de eta organi, IMs supevores solo trazan planes ganerales deo que debo acer, e resto, yosoy responsaue| [pore! abajo reatinds 121Er esta ocranzacion unodelor problemas ez gue ls indivicvoe notomanresponsabildaaes sg [Eves ors ncacion tenemos ave tomar ocaioalmente ander senor sare esta Giants lsc is competence [3s [sta cmanizaionsecoracerz por tener on cma de wabajoagradable yantersione 20 Ie siento orlove gem desempeho a fens aa Bens arson wo 22 wanes Taco pT ra [enerea orpaizaion se ena care quia manda ytoma la decllones [pq [testa diectiva muestra interes porque ae norma, matodor yroceainventar estan Cava secumlan ts tsa ae la organs enfauza gue las pean Geben fair los problemas Bors sea cxganacsnna comacenasgos nies momentos eporures Enestaoxgaizaion a gereneia habla acerca de mis apiraciones Gene dea organ alon [rnesta opanzacgns veces no co ene vlaraa nunroporae be ests organ acon Cuando alguien comets un evar sempre Pay una gran camncea 3 [os rlscones abn gerenia cou lor erpleador onden a reraaracnbie a [ime eauivac tas conas van mal con mis supervises pe a siento sue hay ca tcttod por part dl persenal hacia ia eran, el eacess vale, setales admins Nosy tamites inside que Tas ues 13005 S007 se [amv superiores ies gusta que haya iene wabajasin ener que estar vertcandelacon lls. bs [ae vecomaensar ¢ Teentivor aoe Fe reeben on Geta oupnisiean sos mayores ave li [nui lor erect se arieapan por unabuens ae Las personas en esta orgniacionensena srias yreewadas en¥ sh Ls gerencis piensa que sles persona etn contents a poguctiaged marchard ben Ce mss importante en la oranizacin, es tomar cecsiones ge le manera mas al vapid oosble Ls tevenci siempre bcs extimular lar dacrloney abertae en¥e nivauoe [conoico aramentelas polices oe ert orerniaign len [acta arosuctindadse ve afctada porta lt de orgaviacon ylanincacion xs En esta oeanuacion no enste sufcente recompensa yFecenocimente por Race? un buch is Nios de suerra Sractva ws que 1 hacemos Int conse leas pov ehantemente, 3 att pla prowresareros mis Es bastante sfc iegar a conoceratas penonay ents orgarincon Ls actu oe nuestra gevencia ex que el confi eto entcuridadesydepartamerios Bude bastance saludale Ents exganiaion nay muehisima citi Las personas diva deca organiralon no conn werdaderamente uno en elo Ls texans de nuestra ciretvaentatia ol fatorhomano, como.sesienten las personas te Es eerecia niensa gue tose abajone puece mejorar Evers orgarzacion sempre presionan para mejorar antinuamente mi enainieno Fern spel fen esa oxganzacign custe un bae satema de promadn que ayuda quel hejoremplead| ascends 122Anexo 2: Cuestionario de preguntas abiertas 2da. Parte.- A continuacién, encontraré una lista de preguntas abiertas, para que usted conteste libremente, de acuerdo a la opinidn que tenga en relacién con estos temas, Por favor, argumente sus respuestas cuando sea pertinente. 1. @Conoce usted la misién y visién del Centro Médico de Caracas? 2. {Conoce usted cuales son los objetivos que persigue la institucién? 3. éEn su opinién, el CMC cuenta con estrategias para adaptarse a los cambios del entorno: demanda de los clientes, cambios econémicos, politicos, sociales, juridicos, entre otros? Por favor, argumente su respuesta. 4. éCree usted que el CMC esté preparado para alcanzar a su futuro deseado? Por favor, argumente su respuesta. 5. éConsidera que las funciones asignadas 2 su cargo son adecuadas para el cumplimento de los objetivos del CMC? 6. Piensa que las lineas de reporte establecidas entre los niveles supervisorio, gerencial y directivo de la institucién contribuyen con el cumplimiento de los objetivos organizacionales? {Qué cambiaria? 7. éCree usted que existen aspectos de la estructura organizativa que impiden el ‘cumplimiento de los objetivos de la institucién? éCudles? 8. éEn su opinion, qué posiciones agregaria y/o eliminaria en la organizacién? 9. éConsidera que usted obtiene la informacién necesaria para su trabajo mayormente por canales formales (e-mail, memorandums, carteleras) 0 por canales informales (boca a boca, en los pasillos)? 10. éConsidera que los sistemas y procedimientos de los que dispone para ejecutar sus funciones son los adecuados para alcanzar los objetivos urganizacionales? éQué mejoraria? Por favor, argumente su respuesta. 11. éCudles cree usted son os principales valores compartidos por los miembros del cmc? 12. Por favor, haga una lista de los valores establecidos formalmente por esta institucién. 13. éCual es la actividad, de las que realiza en su area, que usted considera la mas importante? 12314, 45. 16. vv. 18. 19. 2EICMC tiene a su juicio alguna actividad que lo distinga? éCree usted que la educacién, competencias, habilidades y destrezas del personal del Centro Médico de Caracas son las requeridas para que el instituto logre sus objetivos? Por favor, argumente su respuesta. ZEstimula la organizacion a los empleados para que continden el aprendizaje y el desarrollo? ¢Proporcionan incentivos al aprendizaje, cubren costos de capacitacion? Qué habilidades piensa se necesitan desarrollar 0 mejorar en el personal directivo y gerencial del CMC? éLos resultados y logros obtenidos por cada departamento y por la organizacién ‘como un todo se dan a conocer publicamente? EReciben los miembros del personal informacién acerca de las metas y comportamiento del negocio? 124Anexo 3: Respuestas del cuestionario de preguntas abiertas 7 125126Continuacién anexo 3 (2): Respuestas del cuestionario de preguntas abiertas 127128Continuacién anexo 3 (4): Respuestas del cuestionario de preguntas abiertas 129Continuacién anexo 3 (5): Respuestas del cuestionario de preguntas abiertas 130Continuacién anexo 3 (6): Respuestas del cuestionario de preguntas abiertas 131Anexo 4: Datos del cuestionario de Litwin y Stringer 132