EMPRESAS MULTIFAMILIARES

ASPECTOS TRANSGENERACIONALES

Autor: Lic. Alicia Graciela Stivelberg

Resumen: En el presente artículo se comparten reflexiones sobre la transmisión

transgeneracional, surgidas de la práctica en el asesoramiento a Familias Empresarias, algunas de

las cuales han atravesado situaciones traumáticas en el pasado. La repetición de estas situaciones

también se despliega en la consultoría. Por esto resulta fundamental mirar a la familia empresaria

inmersa en el contexto de las generaciones, integrando lo individual y lo grupal, lo familiar y lo

institucional, lo consciente y lo inconsciente, el pasado y el presente, y el tiempo como una red

de significaciones.

Nuestro impulso por transmitir está ligado a la conservación y la continuidad, y constituye

el inconsciente hereditario, la cultura de los sucesores. Tenemos una prehistoria vincular y

emocional constituida por dos linajes: el materno y el paterno. Podemos ser prisioneros de ella o

transmitirla e incrementarla con nuevos aportes.

La transmisión transgeneracional estudia cómo se repiten, de una generación a otra,

patrones relacionales que a veces sólo podrán comprenderse con la reconstrucción de fragmentos

de la historia familiar, que llegan afectar a dos, tres o más generaciones.

1
 Como consultores, necesitamos conocer el ciclo vital de la empresa y del negocio,

relacionarlo con la historia del fundador y su familia, para diagnosticar y acompañar el

crecimiento y la planificación.

Al Círculo de Fuego;

los que ya se han ido,

los que están presentes,

y los que aún tienen que llegar.

Dr. Miguel Ruiz1

1. Introducción

En este trabajo comparto reflexiones sobre la transmisión transgeneracional, surgidas de la

práctica en el asesoramiento a Familias Empresarias, algunas de las cuales han atravesado

situaciones traumáticas en el pasado. La repetición de estas situaciones también se despliega en

la consultoría.

Por esto resulta fundamental mirar a la familia empresaria inmersa en el contexto de las

generaciones, integrando lo individual y lo grupal, lo familiar y lo institucional, lo consciente y

lo inconsciente, el pasado y el presente, y el tiempo como una red de significaciones.

1
Los cuatro acuerdos. 1998, Ediciones Urano S.A., Barcelona, España.

2
 La historia no es el pasado. La historia es el pasado historizado en el presente. Al integrar

y resignificar acontecimientos transgeneracionales es posible lograr un efecto positivo en la

actualidad.

Existimos como individuos y como miembros de una cadena de generaciones que cumple

los objetivos del grupo y la especie sin nuestra voluntad consciente. Nuestro impulso por

transmitir está ligado a la conservación y la continuidad y constituye el inconsciente hereditario,

la cultura de los sucesores. La comunicación es una necesidad humana esencial: transmitir y

compartir ideas, experiencias, vivencias, expresar sentimientos y emociones, preguntar acerca

del mundo y de la necesidad de nombrarlo y dotarlo de significado.

La familia es el grupo primario y el espacio originario de la intersubjetividad, donde se

hereda la formación de ideales, identificaciones, representaciones, creencias que se transmiten

(consciente o inconscientemente) de generación en generación. Esto contribuye al sentido de

pertenencia mediante reglas, prohibiciones, funciones y roles familiares. El nombre nos anticipa

y el apellido no lo elegimos, proviene de nuestros ancestros, nuestros antepasados.

Tenemos una prehistoria vincular y emocional constituida por dos linajes: el materno y el

paterno. Podemos ser prisioneros de ella o transmitirla e incrementarla con nuevos aportes. La

transmisión transgeneracional estudia cómo se repiten de una generación a otra, patrones

relacionales, modelos de vínculos, que a veces sólo podrán comprenderse con la reconstrucción

de fragmentos de la historia familiar. Estas transmisiones pueden afectar a dos, tres o más

generaciones.

Oda transgeneracional

Viajes cruzando mares, nuevas familias, otras dejadas

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 Despedidas desgarradoras, nuevos encuentros

secretos no contados, palabras no dichas, pensamientos no pensados

Innombrables

Brechas, vidas, muertes, enfermedades, estafas, vergüenzas, miedos

Alegrías, triunfos, peleas, discordias, expulsiones, repeticiones

Relatos, relaciones peligrosas, vínculos

Valores, sueños, mandatos, metas y mitos

Pérdidas, fracasos, logros

Uniones, separaciones

Olvidos, recuerdos

2. Empresa multifamiliar-multigeneracional: los multilenguajes

Por primera vez en la historia, cuatro generaciones pueden coincidir en el mismo tiempo y

espacio de trabajo gracias a cambios culturales, productivos, tecnológicos, demográficos y

condiciones de salud de las personas. Esto es la diversidad generacional. Un 85% de los

profesionales se puede relacionar con al menos tres generaciones distintas en su lugar de trabajo.

En nuestra tarea como consultores, ¿podríamos afirmar que la empresa familiar

multigeneracional integra lo económico, lo social, lo ambiental, el legado con el respeto que

merece lo multicultural?

4
 El multilenguaje implica intercambiar conceptos sobre las problemáticas del ser humano,

los grupos, sus situaciones actuales, sus objetivos. Trasciende la profesión, por lo que resulta

necesario integrarlo a nuestros aprendizajes profesionales.

En el equipo asesor también es necesario contemplar la posibilidad de abordar una misma

temática para transmitir y re-transmitir, en distintos lenguajes, vivencias y experiencias a fin de

maximizar la comprensión. El encuentro de personas que utilizan distintas modalidades y

formatos de trabajo genera y recrea aprendizajes desde varias ópticas.

Todo está incluido en la historia familiar, nadie se “salva”. Nuestro pasado es un lugar

seguro, nuestra firmeza, es nuestra base y al mismo tiempo nuestro trampolín. Pero no es solo

nuestro propio pasado inmediato, sino también el de nuestros antepasados.

¿Qué es lo que me viene del otro?, ¿cómo reconocerlo?, ¿qué me es transmitido y que

transmito yo?, ¿qué me beneficia o que me arrasa?, ¿de qué puedo o no llegar a ser heredero? Y

lo que me viene de algunos otros, ¿cómo reconocerlo, en esta realidad psíquica compartida, mi

propia subjetividad? ¿Qué trabajo psíquico impone aquello que es transmitido?

Hay una transferencia que se relaciona con la historia de nuestros padres y otra que se

relaciona con nuestra prehistoria, es decir, con nuestros antepasados. El debate se inscribe entre

la ilusión de lo individual (fantasía de una autoproducción de uno mismo), y la ilusión de lo

grupal en una red de producciones recíprocas.

Lo que se transmite sería preferentemente lo que no se retiene, lo que no se recuerda: la

culpa, la enfermedad, la vergüenza, lo reprimido, los objetos perdidos y aun en duelo. Pero no es

solamente algo de lo negativo, sino también aquello que asegura las continuidades, el

mantenimiento de los vínculos, ideales, mecanismos de defensa, identificaciones, certezas,

5
dudas. Por eso, las situaciones plurisubjetivas, como son los grupos, son sus dispositivos de

transformación.

Es necesario conocer el ciclo vital de la empresa y del negocio, relacionarlo con la historia

del fundador y su familia, para diagnosticar y acompañar el crecimiento y la planificación. Para

ello, las preguntas habituales son:

¿Quiénes somos?

¿Qué queremos ser?

¿Qué podemos ser?

¿Qué debemos ser?

A las que agrego:

¿Quiénes fuimos?

Tiene que haber una energía, una acción para una construcción:

Existo, luego lo pienso, luego lo construyo

¿Por qué lo hago?

¿Como legado a mis hijos?

¿A mis nietos?

¿Y los que están por venir?

¿Porque ya formo y formaré parte de sus propios genogramas?

6
 Las Empresas Familiares se diferencian en un aspecto material de otras empresas: a la

complejidad de dirigirla se suman las tensiones de las relaciones familiares, siendo su punto

crítico la transición generacional.

La transmisión generacional está ligada a un proceso de vida, de continuidad y

trascendencia, de no disrupción. Se trata de un proceso entre dos generaciones y es la

continuidad de una convivencia que no se termina en un hecho puntual sino que se continúa

hacia adelante y en presencia.

Desde arriba hacia abajo se transmiten los modelos a las generaciones venideras y al resto

de la organización.

La empresa familiar suele volverse más compleja con el paso del tiempo y

específicamente con la transición de una generación a otra. Los factores emocionales aumentan

en torno del compromiso familiar con la empresa.

La “carga emocional” de los problemas no resueltos que quedan de la generación

precedente, cobran demasiada importancia y se trasladan a otra generación. Por ejemplo: si un

hermano piensa que ha sido engañado por otro hermano y esta cuenta no ha sido “saldada” en

vida de éstos, cuando la generación siguiente asuma el control, el resentimiento y el encono

persistirán. Los hijos de estos hermanos estarán afectados de alguna manera por esto en sus

conductas, provocando reacciones emocionales conscientes o inconscientes (Figura 1).

Figura 1. Triángulo de las 3 R (parte 1)

7
 A este ejemplo lo podemos llamar “Triángulo de las 3 R”, cuyos vértices son: rivalidad,

resentimiento y revancha. Estas reacciones emocionales pueden afectar la eficiencia de la

compañía. No tratamos a los sentimientos como buenos o malos, observamos el efecto de onda

expansiva de nuestras emociones, aprendemos de su malestar, a sentir las emociones físicamente,

a saber quién y qué nos “saca de las casillas”, mirándonos a nosotros mismos como un halcón.

Estas emociones se pueden modificar (Figura 2). Nosotros tenemos la oportunidad de

transformar estos sentimientos en otras tres erres: respeto por sí mismo, respeto por los otros y

responsabilidad por todas nuestras acciones.

La inteligencia emocional es nuestra habilidad de reconocer y entender emociones en

nosotros y en otros, y usar esa capacidad para gestionar nuestra conducta y nuestras relaciones.

Figura 2. Triángulo de las 3 R (parte 1I)

8
 El modelo CAVA2

Se trata de un modelo conceptual que agrupa cuatro conjuntos de principios, estructuras y

reglas de acción (Figura 3), que tienen en común las familias propietarias de empresas

multigeneracionales exitosas:

Figura 3. Acróstico CAVA

2
El modelo CAVA ha sido desarrollado en los años 2006 y 2007 por los profesores M.A.Gallo, S.Klein, D.
Montemerlo y S. Tomaselli, con la colaboración de K. Cappuyns, y fue presentado en IFERA Conference,
Frankfurt, del 21 al 23 de junio de 2007.

9
 Comprometidos y activos: compromiso con la búsqueda de la unidad y con un

profesionalismo en el desempeño de las actividades que, en la familia propietaria y en la empresa

familiar, a cada uno sucesivamente le van correspondiendo a lo largo del tiempo.

Virtuosos, en el sentido del buen ejercicio de su libertad, por el incremento de

conocimientos y por el fortalecimiento de su fuerza de voluntad. Virtuosos en el sentido del

esfuerzo por alcanzar las virtudes de los buenos gobernantes y de cumplir con las

responsabilidades sociales de los propietarios.

Avanzados, en el sentido de su disposición para buscar las verdades siempre válidas, y

por su disposición personal como grupo para cambiar formas de actuar que puedan resultar

inadecuadas.

El modelo CAVA (Figura 4) se representa gráficamente de la siguiente manera:

Figura 4. Modelo CAVA

10
 Llegar a ser una empresa multigeneracional, propiedad de una familia unida, es un

objetivo a proponer a las Empresas Familiares. Para su consecución es necesario verla como una

comunidad de personas, lograr el compromiso de los miembros de la familia con su desarrollo,

ejercer el poder con moderación y transmitir responsablemente la propiedad.

3. Herramientas

Los siguientes son algunos de los instrumentos que utilizo en la consultoría:

Genograma

¿Cómo conocer mejor la historia familiar y ancestral de un individuo? Utilizo el

genograma o genosociograma como un punto de partida, que ofrece los datos necesarios para

entender y trabajar en el importante legado que dejaron los ancestros (Figura 5).

Figura 5. Genograma de la familia Dublin, propietarios de Arlington Machinery, Inc.

11
 En los relatos transgeneracionales pueden haber situaciones que se idealizan o se

condenan. Los genogramas son una herramienta útil para replantear conductas, relaciones y

conexiones de tiempo en una familia, y para normalizar la percepción que la familia tiene de sí.

El genograma:

 Informa acerca de ciertas normas y valores familiares.

 Informa acerca de la relación entre un problema y su contexto familiar.

 Pone en evidencia cómo un problema puede repetirse y/o evolucionar a través del

tiempo y entre varias generaciones.

 Facilita que una persona se reconozca como integrante de una cadena

transgeneracional que lo ha determinado y que también le ha brindado ciertas

posibilidades.

 Permite rastrear un problema a través del tiempo y señalar nuevas opciones para el

futuro.

 Invita a realizar una lectura horizontal o vertical de una problemática:

12
 o Horizontal: ver qué lugar tiene una dificultad en determinado contexto.

o Vertical: entender cómo fue evolucionando a través de las generaciones.

 Permite visualizar situaciones críticas y momentos de cambio.

A través del genograma van tomando forma reconocible ciertos mitos familiares.

Ayudamos a darles lógica y a encontrar historias que son verdaderas, pero que al haber sido

calladas o ser secretas quedaron inscriptas en un marco de irrealidad que confunde. Además

permite visibilizar lealtades, redes de identificación, creencias y valores.

A partir de esta comprensión, es posible cambiar la manera de pensar y pensar-se.

 Lo estructural representa la arquitectura o la anatomía familiar.

 Lo funcional aporta la visión dinámica, indica las interacciones familiares, laborales

y corporales (por ej., enfermedades recurrentes).

 Lo transgeneracional da cuenta de los sucesos pasados que le llegan a la persona

prácticamente en forma inconsciente.

 Lo intergeneracional tiene que ver con los relatos o decires de familiares

contemporáneos.

Value drivers

Esta herramienta es una tecnología que permite detectar, a partir de la Estructura de

Valores, las Orientaciones Laborales y el Estilo de Pensamiento, el potencial de desarrollo de las

personas y los equipos, que se integran y unifican en el perfil de cada persona.

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 Aparecen desde los valores conductores, el aspecto volitivo del ser humano; desde los

estilos de pensamiento, las funciones cognitivas y desde las anclas de carrera, las orientaciones

laborales de cada persona.

Los valores (Figura 6) son aquellos que dan una profunda significación a los actos que

realizamos. Desde la estructura de los valores se sustentan las acciones y decisiones en cada

momento. Las personas tienen una estructura de valores propia, que se va adaptando levemente

en los distintos ciclos vitales, influenciada por las diversas experiencias a las que están

expuestas.

Figura 6. Valores

Los estilos de pensamiento (Figura 7) se basan en los tipos psicológicos de Carl G. Jung,

quien sostuvo que éstos marcan las actitudes habituales de las personas. La actitud es una

disposición psicológica por la que tendemos a obrar en una cierta dirección. Esta actitud natural

14
hacia una determinada manera de ser o razonar es denominada preferencia. Las competencias, en

cambio, son adquiridas, se pueden desarrollar en todos los estilos, si bien la competencia

preferida es aquella que hemos desarrollado en nuestro Estilo Natural. Por lo tanto, decimos que

logramos la efectividad máxima cuando desarrollamos competencias en nuestras áreas de

preferencia.

Figura 7. Estilos de pensamiento

Las anclas de carrera (Figura 8) permiten identificar y comprender aquellos aspectos de

la personalidad de un individuo que lo orientan hacia una determinada trayectoria acorde a sus

preferencias y valores. Son la fuente de estabilidad que permiten el crecimiento y el cambio en

otras áreas.

15
 Edgard Schein sostiene que: “El ancla está sustentada en la propia experiencia laboral y/o

en la necesidad de la persona de desarrollarse profesionalmente en esa línea de acción”. Poder

integrar su orientación de carrera a sus valores y estilo mental le permitirá alinear estos aspectos

y alcanzar la efectividad personal y profesional.

Figura 8. Anclas de carrera

Figura 9. Mapa de equipo

16
Figura 10. Aplicaciones del Value Driver

17
 Storytelling

El Storytelling o narración de historias a través de palabras y/o imágenes visuales (Figura

11) permite integrar lo racional con lo emocional. Es útil para conocer los orígenes de la cultura

de la empresa, su evolución, sus vicisitudes, para conectar el pasado con el presente y visionar el

futuro.

Las narrativas tienen una clara explicación evolutiva. Los humanos siempre buscamos el

sentido de lo que experimentamos. Aquellos de nuestros antepasados que entendían estas

relaciones tenían más posibilidades de sobrevivir y de pasar a otras generaciones su material

genético y vivencial. El cerebro funciona como una máquina de anticipación. Las narraciones,

storytelling, aunque utilizan con flexibilidad la memoria explicita accesible, también están

influidas por la más reflexiva recuperación de los recuerdos implícitos.

Figura 11. Storytelling

18
 Telescopaje

El término telescopaje, utilizado en cirugía y traumatología, fue empleado en

psicoanálisis. Designa el proceso en virtud del cual se transmiten, de una generación a otra,

contenidos psíquicos vinculados a sucesos muy significativos que ejercerán sus efectos en la

generación siguiente bajo diversas modalidades, sin que estos efectos puedan atribuirse a

experiencias individuales de los sujetos de dicha generación. Como ejemplo, situaciones

traumáticas o duelos no resueltos, ingresan al psiquismo a través de distintas modalidades de la

identificación: sugestión, imitación, “puesta en acto”.

¿Cómo aparece lo transgeneracional?

El telescopaje, neologismo introducido por Haydée Faimberg, aborda la cuestión de la

procedencia del otro y de otros en el destino del sujeto. El desafío de dar cuenta de la vida

19
psíquica se define cada vez más necesariamente en el espacio intersubjetivo, y más precisamente

en el espacio y el tiempo de lo generacional, de lo familiar y de lo grupal.

El telescopaje de las generaciones implica un tiempo circular y repetitivo donde hay un

sentido pero no se sabe cuál es. Es como tener una cerradura pero no la llave, donde cada uno

tiene la posibilidad de buscarla.

En la práctica se ha observado que el poder incluir en la historia personal de un cliente su

historia familiar transgeneracional nos ayuda a comprender mejor determinadas reacciones

desproporcionadas, fracasos repetidos o emociones desbordantes de las que resulta imposible

hallar explicación en su propia historia.

En muchos casos, estas conductas parecen estar determinadas por la historia psicológica

de generaciones anteriores. Acontecimientos del pasado pueden afectar a varias generaciones

posteriores, dependiendo de lo genético en interrelación con lo ambiental, el estrés, la

alimentación, entre otros factores.

Espacio con tutor ®

Desarrollé este modelo de abordaje que consiste en un grupo interdisciplinario de

reflexión para el cuidado del consultor de Empresas Familiares. Lo presenté en el Sexto

Seminario Internacional para Consultores de Empresa Familiar en el IADEF-ILAEF en marzo de

2017 con muy buena repercusión, dada la necesidad de un espacio con esas características.

Se entiende aquí como una herramienta individualizadora y personalizada, que tiende a

reconocer la variedad o diferencia del consultor en una práctica profesional saludable, en un

20
espacio confidencial de intercambio, encuentro, guía, cuidado y apoyo, a transitar en forma

grupal. Los objetivos son:

 Proporcionar un ambiente seguro en el que los consultores puedan hablar con

confianza y administrar los sentimientos que surgen cuando se relacionan con sus clientes

en forma continuada.

 Estimular a percibir a sus clientes de Empresas Familiares como seres humanos con

una vida y unas relaciones fuera del proceso o consulta.

 Compartir un espacio donde cuidar la calidad del vínculo consultor-familia

empresaria.

4. Conclusiones

La vida puede comprenderse mirando hacia atrás,

pero sólo vivirse mirando hacia adelante.

Toda la familia vive en nuestro interior tal como cada miembro en ella lo experimentó e

internalizó. Puede ser útil imaginar a toda la familia que habita en nuestro interior en un mismo

espacio y cómo abrazaríamos a cada miembro, con una comprensión compasiva, entendiendo

que han hecho lo mejor que podían, según sus mundos interiores y la calidad del apoyo recibido.

¿Cómo hacer que nazca un tiempo personal, un tiempo propio?

21
 Perdonar y pedir perdón. Perdonarse.

Liberarnos del peso de los agravios recibidos o que otros nos atribuyen:

¿Cómo perdonar el abandono de mi padre cuando era chico?

¿Cómo perdonar el juicio laboral que me hizo mi hermano?

¿Cómo perdonar la deslealtad de mi mejor amiga?

Si permití que provocaran heridas, profundo dolor, ira, rencor

¿Cómo perdonarme?

Porque siento que esto vuelve a mi mente mil veces en forma destructiva, me digo: el

perdón es sólo sentido común.

El odio corroe el cuerpo.

El poder del perdón disminuye los síntomas físicos del resentimiento prolongado: dolores

de cabeza, artritis, acidez, cálculos biliares, incluso, senilidad.

El perdón es, en última instancia, un misterio:

Puede darse con o sin reconciliación.

Con o sin reanudación del amor o el contacto.

No confundir el perdón con volver a tener la confianza que requiere la reconciliación.

El viaje más largo es el que lleva de la cabeza al corazón. El perdón, un atajo.

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 No creo que se deba olvidar el hecho después de haber perdonado, sí se puede olvidar la

carga emocional del recuerdo. Nos libera de reproducir la escena que hiere. Eso es soltar el

dolor.

Perdonar no es un sentimiento, es un acto de voluntad, ¡una decisión!

¿Cómo perdonar lo imperdonable?

No tiene que ver con quién tiene la razón y quién no.

Si pedimos perdón podríamos ser rechazados. Exponernos es sólo para valientes.

El arrepentimiento verdadero refuerza la autoestima.

Actualmente pueden coincidir hasta cuatro generaciones en la Empresa Multifamiliar.

¿Qué lugar tienen, en ese contexto, lo individual y lo grupal, lo familiar y lo institucional, lo

consciente y lo inconsciente, el tiempo como red de significaciones?

Nuestro impulso por transmitir está ligado a la conservación y a la continuidad, y

constituye el inconsciente hereditario, la cultura de los sucesores.

Los invito a conocer el ciclo vital de la empresa y del negocio, relacionarlo con la historia

del fundador y su familia, para diagnosticar y acompañar el crecimiento y la planificación con

una mirada integradora.

23
 5. Referencias bibliográficas

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